Основные функции организационной культуры (организационно-экономическая характеристика предприятия)

Содержание:

Введение

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. По мнению ряда исследователей, грамотно сформированная организационная культура, способна вдохновить работников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Сам факт привлечения внимания к этой проблеме указывает на возрастание значения человека в организации, его личности.

Культура организации определяет ее своеобразие, уникальность. Следовательно, удачно сформированная организационная культура способствует успешной адаптации человека в этой организации. Это обусловливается не только выполнением должностных обязанностей и распоряжений руководства, но и встраиванием в организационную культуру путем разделения общих ценностей и принятием существующих правил и норм поведения и взаимодействия.

Цель курсовой работы: проанализировать основные функции организационной культуры организационной культуры на предприятии и предложить пути ее изменения.

Объект исследования: ООО «РемЭлектроСервис». Предмет исследования: организационная культура объекта исследования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические аспекты: понятие, содержание организационной культуры, типы организационных культур, методы поддержания и изменения организационной культуры, а так же влияние организационной культуры на эффективность работы предприятия;

- представить организационно – экономическую характеристику предприятия: изучить организационно-правовую характеристику предприятия, проанализировать фактические виды деятельности и структуру товарной продукции, обеспеченность ресурсами и эффективность их использования и финансовые результаты деятельности;

- проанализировать организационную культуру предприятия: определить составляющие и характеристики объективной и субъективной организационной культы, определить тип организационной культуры на предприятии;

- предложить мероприятия по совершенствованию организационной культуры: разработать практические методы совершенствования организационной культуры, определить их экономическую эффективность.

Периодом исследования 2013-2015 гг.

При написании курсовой работы используются следующие методы исследования: изучение публикаций и статей; аналитический метод; метод обобщения; метод классификации; сравнительный метод; метод опроса; метод наблюдения.

Для написания курсовой работы применены печатные и электронные источники. В качестве печатных источников информации, используются книжные и периодические издания. Из книжных изданий были изучены учебники и учебно–методические пособия по организационному поведению, а из периодических изданий журналы по управлению и организационной культуре. В качестве электронных источников информации используется интернет.

1. Теоретические основы основных функций организационной культуры

1.1 Понятие, содержание и структура организационной культуры

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Культура предприятия представляет собой сложную композицию важных предложении, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью предприятия философия и идеология управления, предложение, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположение и нормы, лежащие в основе отношении и взаимодействий как внутри предприятиях, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми на предприятиях [11].

Несмотря на разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предложении, которых придерживаются члены предприятия в своем поведении и действиях. Эти предложения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, предприятия, общества, мира) и регулирующих ее переменных ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которые может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых предприятиях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов предприятия. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третий общий атрибут понятия организационной культуры считается «символика», посредствам которой ценностные ориентации «передаются» членам предприятия. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрывается работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании [12].

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действия. Эти ценностные ориентации передаются индивидами через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы предприятия зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в предприятии. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Три уровня изучения организационной культуры:

• Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационно культуры.
• Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергается ценности и верования, разделяемые членами предприятия, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
• Третий «глубинный» уровень включает базовые предположения, который трудно осознать даже самим членам предприятия без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые принимаемые на веру предположения направляют поведения людей, помогать им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру [13].

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существуют деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предложений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды ритуалы, восприятие языка и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечные результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым на предприятии: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная компания.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между предприятиями СКС [21].

Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее образы предположения, что, указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предложений. Так, две компании в равной мере могут заявлять об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь большее отношение к процессу принятия решений, а в внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух компаний будут достаточно различными по содержанию, несмотря на то, что набор предложений, в сущности, один и тот же [10].

1.2 Проблемы формирования и развития организационной культуры

Формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные шаги:

1) выработка представления о том, какой должна стать организация;

2) в свете этого представления — определение миссии организации;

3) определение основных базовых ценностей;

4) исходя из базовых ценностей формулирование стандартов поведения членов организации;

5) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное;

6) описание всех этих шагов и их результатов в таком документе, как корпоративное руководство [19].

Необходимо отметить, что и кадровая политика, и пример руководителя, и культурные атрибуты могут не только выступать средствами поддержания и укрепления организационной культуры, но и создавать предпосылки и ее изменению, формированию. Все будет зависеть от того, какие цели преследуются, а также от их направленности и содержания.

Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству вообще и к HR- менеджеру в частности. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность персонала нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений. Восстановить доверие практически невозможно.

Формирование устойчивой к кризисным ситуациям организационной культуры может быть одной из задач управления предприятием. Несмотря на то, что организационная культура (в отличие от корпоративной культуры) не поддается прямому воздействию или корректировке, существует возможность реализации мероприятий, способствующих ее укреплению.

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры личности, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, может быть недостаточный уровень культуры людей и т. д.

Организационная культура влияет на эффективность деятельности организации. Таким образом, помимо необходимости укрепления организационной культуры с целью противостояния кризисным ситуациям в конкретный период, кризис сам по себе может приводить к усилению положительных тенденций развития организационной культуры за счет совместного противостояния сотрудниками компании негативным факторам внешней среды [13].

Помимо финансовых показателей к одному из важных моментов в привлечении инвестиций относится сильная организационная культура. Устойчивый внутренний морально-психологический климат со сложившимися взаимоотношениями как между работниками, так и со стороны сотрудников к выполняемым обязанностям является нефинансовым критерием стабильной работы компании.

Увеличение затрат на рекламу в условиях кризисного или депрессивного состояния экономики может негативно сказаться на финансовом состоянии фирмы. В таком случае действие организационной культуры будет осуществляться через ее внешнее проявление — имидж и репутацию компании.

В свою очередь, эффективность организации не возможна без согласования культуры организации, ее стратегии, внутренних и внешних ресурсов. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации. Как показывает практика различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре.

Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. [8] Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается каждая организационная система, является то, что в определенный момент времени система оказывается неспособной справиться с возникшими изменением и соответственно требуются определенные изменения в структуре и как следствие изменение в организационной культуре организации.

В настоящее время структура организации должна быть гибкой, способной к изменениям, реорганизации. Это позволит своевременно перестроить структуру организации, усилить ее и при этом предоставить возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

Для создания новой культуры организации требуется формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Для изменения культуры организации необходимо:

‒ провести анализ культуры, оценку ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

‒ определить желаемый образ организационной культуры, ее параметры, основные установки;

‒ разработать перечень мероприятий по изменению состояния организационной культуры и всех ее составляющих. Процесс изменения культуры в организации требует больших временных, финансовых и материальных затрат [7].

Следует отметить, что одним из важных условий успешного развития организации являются: устойчивое внимание руководителей организации (сотрудников друг к другу) к бытовым, и личным проблемам работников; готовность членов коллектива осуществлять сотрудничество, взаимопомощь и поддержку. Очень важно, чтобы члены коллектива идентифицировали себя со своей организацией, являлись носителями ценностей, целей и проявляли преданность и уважение «своей» организации, ее сотрудникам и руководству.

Важное значение для формирования и развития организационной культуры имеет обмен информацией. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и ее сотрудников, широкое информирование членов организации, потребителей ее услуг и общественности о целях и перспективах развития организации создает основу привлечения клиентов и успешной деятельности любой организации [4].

Таким образом, формирование активной организационной культуры позволяет кардинально изменить внутренний облик и характер поведения организации. Происходит сплочение всех членов коллектива на базе позитивных организационных ценностей. Выстраиваются отношения активизирующего взаимного сотрудничества. На всех уровнях организации утверждается единая целевая ориентация на повышение полезности производимых продуктов, рост эффективности деятельности, увеличение производственного потенциала, достижение лучшей конкурентной позиции. Формирование активной организационной культуры — одна из наиболее актуальных и в то же время наиболее сложных задач, стоящих перед российскими предприятиями.

Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель».

2. Анализ и исследование организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

В настоящее время ООО «РемЭлектроСервис» является одним из ведущих предприятий в области ремонта электродвигателей, перемотке двигателей  и трансформаторов в Москве и Московской области.

Сегодня ООО «РемЭлектроСервис» – это хорошо оснащенное предприятие с гибким и мобильным производством и сильной инженерно-технической службой по ремонту электрооборудования.

Основными видами деятельности Общества являются работы по техническому обслуживанию и текущему ремонту электрических сетей и электросетевого оборудования в соответствии с графиком ППР;

Для экономической характеристики размеров производства ООО «РемЭлектроСервис» используются технико-экономические показатели, за период деятельности, начиная с 2013 по 2015 г. представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Технико-экономические показатели за 2013-2015гг

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, % 2015/ 2013	Темп роста, % 2015 /2014
Объем реализации услуг тыс. руб.	221 784	367 021	258 233	116,43	70,36
Себестоимость услуг (работ), тыс. руб.	200 706	331 935	208 399	103,83	62,78
Прибыль от продаж, тыс. руб.	21 078	35 086	49 834	236,43	142,03
Прочие доходы, тыс. руб.	27 530	8 595	27 255	99,00	317,10
Прочие расходы, тыс. руб.	41 032	36 754	45 785	111,58	124,57
Прибыль до уплаты процентов и налогов	9 964	6 936	29 845	299,53	430,29
Чистая прибыль, тыс. руб.	611	-3 755	20 921	+20 310	+24 676
Среднегодовая численность работников, чел.	179	187	181	101,12	96,79
Количество условных единиц	3 903	4 132	4 868,43	124,74	117,82

По результатам анализа показателей, характеризующих размеры производства, можно сделать вывод об уменьшении хозяйственной деятельности предприятия по отношению к 2014 года на 29 ,64 %, при этом по отношению к 2013 году в 2015 году сохраняется рост объема реализации услуг, который составил 16,43%.

Наиболее важным показателем деятельности предприятия является финансовый результат, который характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Динамика финансовых результатов деятельности ООО «РемЭлектроСервис» представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ рентабельности

Показатели	2013 г	2014г	2015 г	Изменение показателя 2015-2013	Изменение показателя 2015-2014
Рентабельность продаж (нормальное значение для данной отрасли 9%)	9,5	9,6	19,3	+9,8	+9,7
Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручке)	4,5	1,9	12,1	+7,6	+10,2
Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручке)	0,3	-1	8,1	+7,8	+9,1
Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции	10,5	10,6	23,9	+13,4	+13,3
Коэффициент покрытия процентов к уплате. Нормальное значение: не менее 1,5	4,2	1,9	21,1	+16,9	+19,2

За 2015 год организация получила прибыль, как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составила 19,3% от полученной выручки. К тому же имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данными показателями за аналогичный период года, предшествующего отчетному, (+9,7%). Показатель продаж в анализируемом периоде составляет 19,3% от полученной выручки ООО «РемЭлектроСервис» содержалось 12,1 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

В целом на протяжении исследуемого периода предприятие прибыльно и имеет все необходимые ресурсы для нормального функционирования.

2.2 Составляющие и характеристики объективной и субъективной организационной культуры предприятия

Приступая к анализу организационной культуры, необходимо выделить те ее составляющие, которые присутствуют в данной организации.

ООО «РемЭлектроСервис» - предприятие, сочетающее в своей организационной культуре почти все элементы объективной и субъективной организационной культуры. Предприятие располагается в городе Москве, вход на территорию предприятия осуществляется через проходную, где установлена пропускная система. На здании проходной развивается флаг Российской Федерации. Перед входом установлена табличка с названием предприятия, его эмблемой и годом основания. Эмблема, буквы ООО «РемЭлектроСервис» красного цвета, узнаваема, она на протяжении многих лет остается неизменной (рисунок 1).

Рисунок 1 – Логотип ООО «РемЭлектроСервис»

На предприятии существует контрольно-пропускной режим, соответствующий действующему законодательству, Уставу предприятия и прочим нормативно-правовым актам, регулирующим деятельность предприятия. Данный режим представлен комплексом организационно-правовых ограничений и правил, которые устанавливают порядок пропуска сотрудников ООО «РемЭлектроСервис», посетителей транспорта и материальных средств через КПП (контрольно-пропускные пункты) в помещение предприятия.

В здании управления расположены небольшие кабинеты, здесь находятся немногочисленные отделы: отдел кадров, юридический, планово-экономический, бухгалтерия. Все кабинеты не большие и похожи друг на друга, в них сделан косметический ремонт, проводить капитальный ремонт, было признано нецелесообразно, так как в 2015 году был разработан макет нового здания управления, постройка которого планируется в ближайшем будущем.

Для эффективного осуществления деятельности все подразделения ООО «РемЭлектроСервис» обеспечены необходимым оборудованием и мебелью.

Кабинеты специалистов занятых умственным трудом укомплектованы различной офисной мебелью, столами, офисными креслами, различными стеллажами, полками и сейфами для хранения документов. Каждое подразделение в зависимости от численности и специализации обеспечено необходимым количеством компьютерной техники, принтерами, сканерами, системой видеообщения. Кроме того в каждом подразделении висят настенные часы, календари с логотипом предприятия, а так же каждому работнику выдается ежедневник с такой же эмблемой.

По всей территории ООО «РемЭлектроСервис», а так же в каждом подразделении можно встретить информационные стенды (приложение А). Как правило, это памятки о том, как нужно себя вести на территории предприятия, правила передвижения по территории, описание действий при чрезвычайной ситуации и схема расположения зданий. В подразделениях информационные стенды используются для передачи административной и правовой информации для работников, содержат информацию о корпоративных поздравлениях с общегосударственными и личными датами, информацию о достижениях работников отделов, а так же информацию о корпоративных мероприятиях.

Как отмечалось выше, базовыми элементами организационной культуры являются нормы и ценности.

Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка (таблица 3).

Таблица 3 - Правила внутреннего трудового распорядка

№ п/п	Правила внутреннего трудового распорядка
1	основная часть сотрудников работает по графику 5х2, остальные (работники цехов) в соответствии с составленным графиком. Опоздание на работу влечет за собой объяснительную в письменном виде, последующие опоздания - штраф или отработку, или увольнение.
2	невыход на работу в свою смену без уважительной причины ведет к немедленному увольнению;
3	обеденный перерыв для всех работников установлен с 12.30 до 13.30, опоздания или уход на обед ранее недопустим;
4	курить сотрудникам разрешается только в специально отведенных местах;
5	все сотрудники обязаны соблюдать стандарты работы, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции;
6	изменения в настоящие правила могут быть внесены приказом руководства предприятия.

Поведенческие нормы в ООО «РемЭлектроСервис» – это требования к поведению работников, которые воспринимаются работниками предприятия как некий свод правил, определяющих, каким должно быть поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Эти нормы носят как формальный, так и неформальный характер.

ООО «РемЭлектроСервис» занимается реализацией Программы социального развития, которая направлена на создание благоприятных условий труда и жизни работников, привлечение высококвалифицированного персонала. Программа включает в себя социальную работу с молодежью и ветеранами, оказание помощи малообеспеченным работникам предприятия, развитие культуры и спорта, охрану здоровья, профилактику заболеваний и оказания медицинской помощи работникам и членам их семей, оказания материальной поддержки работникам в воспитании детей.

В приложении Б представлены основные элементы объективной организационной культуры предприятия.

Также на ООО «РемЭлектроСервис» реализуются и различные корпоративные программы. В числе которых «Страхование», «Спорт» и «Культурно-массовые мероприятия» (таблица 4).

Таблица 4 – Корпоративные программы реализуемые ООО «РемЭлектроСервис»

Наименование программы	Краткое описание
«Страхование»	Страховая компания «РОСНО-М» занимается программами по добровольным видам страхования и имеет лицензию на право проведения страховой деятельности. Сотрудникам ООО «РемЭлектроСервис» предоставляются услуги по следующим видам страхования: страхование от несчастных случаев; добровольное медицинское страхование; имущественные виды страхования (в том числе страхование транспорта); страхование предпринимательских рисков; страхование гражданской ответственности изготовителей и продавцов товара, исполнителей работ (услуг) и др.
«Спорт»	- спортивные мероприятия на многофункциональной спортплощадке около ФОКа - база отдыха, размещена не далеко от города на расстоянии 30 км на берегу реки в сосновом бору - летний оздоровительный лагерь «Чайка», отдых для детей сотрудников предприятия
«Культурно массовые мероприятия»	В Доме культуры проводятся культурные мероприятия для работников предприятия и их детей, организуются концерты и вечера отдыха к знаменательным датам (День машиностроения – 26 сентября, Новый год, 8 марта и др.). Ежегодные конкурсы профессионального мастерства, встречи с представителями холдинга

За время существования на предприятии сложились свои традиции. Дни рождения ООО «РемЭлектроСервис» традиционные календарные праздники (Новый год, День защитника Отечества, Международный женский день) – это не просто концерты и развлечения, это возможность реализации творческого потенциала и талантов сотрудников предприятия, создание сплоченной команды единомышленников, формирование открытой дружеской обстановки.

Так же сотрудники разных подразделений поздравляют друг друга с календарными праздниками индивидуально. Мужчины на 8 марта дарят женщинам и девушкам цветы и шоколад. Девушки готовят для мужчин своеобразные подарки, стихи и поздравления.

Традиционно ООО «РемЭлектроСервис» в течение ряда лет участвует в международных выставках – ярмарках, продукция предприятия по достоинству оценивается партнерами и потребителями, а само производство ежегодно получает высокие награды и звания.

Таким образом, можно сказать, что организационная культура ООО «РемЭлектроСервис» ярко выражена. Здесь присутствуют явные элементы объективной культуры: начиная от уже сложившихся особенностей символики, интерьера предприятия и дресс-кода работников и заканчивая кадровыми программами предприятия и мероприятиями социальной сферы (приложение В). Также вводятся новые традиции молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся в данном предприятии.

В ООО «РемЭлектроСервис» психологический климат в трудовом коллективе, во многом благодаря ценностям, которые разделяет весь персонал (приложение Г).

Ценным для персонала предприятия является качество, в 2010 году внедрена система менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2008 за 9,5 месяцев – рекордные сроки. ФБУ ЦСМ был выдан сертификат соответствия СМК № РОСС RU.ИC55.K00010 ООО «РемЭлектроСервис» сроком действия до 28 октября 2017 года. Ежегодно на предприятии проводится внутренний аудит СМК. Благодаря этому обеспечивается соответствие продукции предприятия требованиям потребителя и установленным стандартам.

Благодаря разделению ценностей и традиций взаимоотношения между людьми в коллективе складываются достаточно дружелюбные. Наблюдая различные ситуации, можно с уверенностью сказать, что коллеги готовы прийти на помощь друг другу, выручить в неприятной ситуации, даже если это не касается работы, а личных отношений.

В основе языка общения между работниками предприятия лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, предупредительность. В основном общение заключается в обмене информации касающейся сферы деятельности работника, поэтому применяются различные термины, знания, касающиеся специфики выполняемых функций.

2.3 Определение типа организационной культуры предприятия

Организационной культура несмотря на ее развитие, требует постоянного измерения и корректировки. Для того чтобы определить тип организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис», был применен метод ОCAI Камерона и Куинна, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В исследовании приняли участие работники различных подразделений: сотрудники торгового отдела, группы логистики, складского хозяйства, работники производства. Всего заняты трудовой деятельностью в ООО «РемЭлектроСервис» 180 работников. В исследовании приняли участие 67 человек, из них 3 человека из группы логистики, 5 человек из аппарата управления, 15 человек из складского хозяйства, 11 человек из торгового отдела, 33 работника производства.

Участникам исследования было предложено ответить на два блока вопросов, первый о том, какой они видят свою организацию сейчас, а второй какой бы предпочли увидеть (приложение Д). Каждый блок имеет 6 профилей или вопросов, на которые были предложены опрашиваемым варианты ответа. Результаты по каждому профилю показаны на графиках.

Данное исследование помогло определить тип организационной культуры, выявить слабые стороны и сферы, требующие совершенствования.

Профиль №1

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Клан (ООК)

Адхократия

(ПартОК)

(БОК) Иерархия

(ПОК) Рынок

0

Стабильность и контроль

Гибкость

Сегодняшняя культура
Предпочитаемая культура

Рисунок 2 - Характеристики организации

На основании данного графика можно сделать вывод, что на сегодняшний день организация, по мнению опрошенных, структурирована, контролируется, а действия людей определяются формальными процедурами. Однако, коллектив предпочитает, чтобы организация была больше ориентирована на результат, а люди общались более близко между собой.

Профиль №2

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Клан (ООК)

Адхократия

(ПартОК)

(БОК) Иерархия

(ПОК) Рынок

0

Стабильность и контроль

Гибкость

Сегодняшняя культура
Предпочитаемая культура

Рисунок 3 - Стиль лидерства в организации

Стиль руководства в настоящее время, как можно заметить, характеризуется демократичными методами управления, руководитель заботиться о подчиненных и они знают, что могут обратиться к нему за помощью. Судя по графику, сотрудники нашей организации предпочитают, чтобы такой стиль руководства оставался в их компании, как можно дольше.

Некоторые отмечают, что часто коммуникации с руководством нарушаются, поэтому было бы целесообразно установить регулярные встречи руководителя с подчиненным.

Профиль №3

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Клан (ООК)

Адхократия

(ПартОК)

(БОК) Иерархия

(ПОК) Рынок

0

Стабильность и контроль

Гибкость

Сегодняшняя культура
Предпочитаемая культура

Рисунок 4 - Управление наемными работниками

На данном графике, видно, что в настоящее время в организации управление наемными работниками характеризуется поощрением работы, участия в принятии решений, но в то же время предъявляются высокие требования подчинения.

Работники же предпочитают, что бы в организации преобладали в большей степени методы поощрения, за участие в принятии решений и различных мероприятиях. Было выявлено, что материальная мотивация достаточно высока, но сотрудники стремятся проявить себя в корпоративной жизни предприятия, что необходимо поддержать.

Профиль №4

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Клан (ООК)

Адхократия

(ПартОК)

(БОК) Иерархия

(ПОК) Рынок

0

Стабильность и контроль

Гибкость

Сегодняшняя культура
Предпочитаемая культура

Рисунок 5 - Связующая сущность организации

Исходя из графика, можно сделать вывод, что организацию связывает сегодня в единое целое формальные правила, официальная политика и стремление поддержать ход деятельности организации. Сотрудники же, хотели бы, чтобы связующими в единое их организацию выступили такие показатели, как преданность делу, взаимное доверие, приверженность к новаторству и стремление быть первыми.

Профиль №5

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Клан (ООК)

Адхократия

(ПартОК)

(БОК) Иерархия

(ПОК) Рынок

0

Стабильность и контроль

Гибкость

Сегодняшняя культура

Предпочитаемая культура

Рисунок 6 - Стратегические цели

Анализируя данный график, можно сделать вывод о том, что стратегические цели сегодня – это в изготовлении качественного конкурентоспособного продукта, совершенствование инфраструктуры и стремление к росту благосостояния сотрудников.

Сами опрашиваемые акцентировали внимание так же на поддержание доверия между сотрудниками и стабильности в развитии.

Профиль №6

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Клан (ООК)

Адхократия

(ПартОК)

(БОК) Иерархия

(ПОК) Рынок

0

Стабильность и контроль

Гибкость

Сегодняшняя культура
Предпочитаемая культура

Рисунок 7 - Критерии успеха

На данном графике мы видим, что критериями успеха работники ООО «РемЭлектроСервис» считают развитие базы человеческих ресурсов, достижение поставленных целей, перед организацией, стабильность развития и контроль их деятельности. Однако, некоторые опрошенные считают, что необходимы и такие критерии успеха, как увлеченность работников своим делом, сплоченность коллектива и взаимовыручка.

Общие данные сведены в таблицу 5 и вычислено среднее по результатам, эта информация поможет нам наглядно увидеть обобщенный результат исследования, к какой организационной культуре относят свое предприятие опрашиваемые, и к какой они хотели бы относиться.

Таблица 5 – Результаты опроса 67 человек ООО «РемЭлектроСервис»

Ответ	Существующая ОК		Предпочтительная ОК
	Сумма по 6 измерениям	Средний балл	Сумма по 6 измерениям	Средний балл
А	8040	120	14405	215
Б	8375	125	8375	125
В	12060	180	7370	110
Г	11725	175	10050	150

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Клан (ООК)

Адхократия

(ПартОК)

(БОК) Иерархия

(ПОК) Рынок

0

Стабильность и контроль

Гибкость

Сегодняшняя культура
Предпочитаемая культура

Рисунок 8 – График обобщенных результатов исследования

На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что организационная культура ООО «РемЭлектроСервис»в настоящее время относиться к рыночной культуре. То есть организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Деятельностью людей, управляют процедуры. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В некоторой степени присутствуют характеристики и иерархической культуры.

Исходя из результатов исследования, сами работники хотят и стремятся достичь клановой культуры, это отчетливо отражает опрос и график, изображенный на рисунке. Опрошенные хотели бы стремиться к тому, чтобы коллектив был более сплоченным, благодаря преданности делу и поддержанию традиций. Как оказалось, такой элемент организационной культуры, как миссия отсутствует на данном предприятии. Так же коллектив был бы не против, если бы руководство чаще взаимодействовало с ними, в рамках процесса управления и развивало с ними коммуникации.

Таким образом, метод ОCAI Камерона и Куинна, с помощью разработанной ими анкеты, позволил нам провести анализ организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис»определить тип существующей организационной культуры данного предприятия, тип организационной культуры к которой стремятся сотрудники.

3. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО «РемЭлектроСервис»

3.1 Мероприятия по изменению организационной культуры предприятия

Организационная культура – явление не постоянное. Ей свойственны различные изменения, которые могут быть вызваны многими факторами. Совершенствование организационной культуры это трудоёмкий процесс, который связан со значительными затратами моральными и материальными. Однако, совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений может дать возможность для реального творчества и роста производительности труда.

Как правило, большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако, руководители ООО «РемЭлектроСервис» готовы предпринять попытку совершенствовать организационную культуру, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам деятельности. В этом случае, им следует учесть, что любые изменения в организации могут быть приняты в «штыки» ее персоналом и тогда может возникнуть ряд проблем: сопротивление изменениям; потеря мотивации и стимулирования; возникновение конфликтов; снижение работоспособности; возникновение стрессов.

Для того чтобы избежать перечисленных проблем следует разработать ряд мероприятий по изменению организационной культуры, которые соответствуют стратегии ООО «РемЭлектроСервис». Для этого планируется внедрить программу «Эффективное совершенствование организационной культуры». Она является одним из инструментов стратегического управления изменениями в организационной культуре. Алгоритм разработки и реализации данной программы представлен графически в приложении Е.

Данная программа может быть эффективна, при условии, что ее мероприятия примут систематический характер и будут разделяться всеми работниками предприятия.

Для изменения организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис» в рамках программы «Эффективное совершенствование организационной культуры» на практике предлагается использовать следующие методы (рисунок 9).

Организовывать регулярные встречи с руководителями ООО «РемЭлектроСервис»

Сформировать миссию

ООО «РемЭлектроСервис»

Учредить звание «Лучший работник года»

Рисунок 9 – Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис»

Формулировка миссии. ООО «РемЭлектроСервис» имеет четко сформулированную стратегию, которой придерживаются все подразделения. Поэтому большим открытием в процессе исследования стало то, что такое крупное предприятие не имеет четко сформулированной миссии. Важным и необходимым мероприятием должно стать формулировка миссии предприятия.

Организация регулярных встреч руководителей и подчиненных. Руководитель способен решать стоящие перед предприятием задачи только благодаря людям, работающим в организации. Когда он эмоционально грамотно реагирует на результаты решения задач и на сотрудников, которые участвуют в этом; компетентно разбирается в рабочих ситуациях; грамотно оценивает деловые и личные качества сотрудников, он обеспечивает успех себе, сотрудникам и общему делу. Такие встречи могут проводиться раз в квартал, чтобы проанализировать результаты работы, познакомить с планами на следующий период, а так же вовлечь в производственный процесс и познакомить с предприятием новых работников.

Звание «Лучший работник года». В ООО «РемЭлектроСервис» достаточно молодой коллектив, в который почти каждый месяц приходят новые кадры, в основном это выпускники ВУЗов и средне – специальных учреждений, которым нужна дополнительная мотивация для выполнения своей деятельности. Предлагается установить звание «Лучший работник года». В конкурсе могут принять участие работники, осуществляющие свою деятельность на предприятии не менее чем 1 год.

Экспертам были предложены шесть наиболее важных критериев, их задача состояла в том, чтобы определить, какой из критериев наиболее важен и за какой из них сумма баллов должна быть самой высокой. Всего за все шесть критериев максимум можно набрать 85 баллов (таблица 6).

Таблица 6 – Определение наиболее важных критериев для оценки кандидатов в конкурсе «Лучший работник года»

Эксперты	Выполнение плановых заданий в натуральном и денежном выражении	Выполнение производственных показателей	Качество работы структур-ного подраз-деления	Экономия всех видов ресурсов	Состояние трудовой и организационно-управ-ленческой дисциплины	Состояние рабочего места, охраны и условий труда
Генеральный директор	25	23	11	4	21	12
Коммерчес кий директор	20	16	12	8	22	14
Технический директор	20	20	9	5	20	7
Начальник отдела кадров	15	21	8	3	17	5
Средний балл	20	20	10	5	20	10
Степень важности критерия	1	2	4	6	3	5

Эксперты проранжировали критерии по степени важности и на основе их оценок был определен средний балл, который является максимальным к получению за достижение определенного критерия.

Таким образом, мероприятия, предлагаемые в программе, поспособствуют совершенствованию сложившейся организационной культуре. Чтобы добиться успеха деятельность ООО «РемЭлектроСервис»и усилия ее сотрудников во главе с руководителями должна быть так же направлена в эту область.

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Любые мероприятия проводимые предприятием требуют денежных и временных затрат. Важно, чтобы затраты были сделаны не впустую и принесли желаемый результат.

Таким образом, всего на мероприятия по совершенствованию организационной культуры понадобиться 93730 руб. Смета затрат представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Затраты на совершенствование организационной культуры в ООО «РемЭлектроСервис»

Мероприятия	Сумма, руб.
Формулирование миссии ООО «РемЭлектроСервис»	34050
Проведение конкурса «Лучший работник года»	59680
Итого	93730

Для того, чтобы определить какой эффект будет получен от реализации мероприятий, было проведено интервью с экспертами, в роли которых выступили: Генеральный директор, Коммерческий директор, Технический директор и начальник отдела кадров.

Таблица 8 – Экспертная оценка эффекта от реализации предложенных мероприятий

Мероприятие	Генеральный директор	Коммерческий директор	Технический директор	Начальник отдела кадров	Среднее значение, %
	эффект в %
Сформулировать миссию ООО «РемЭлектроСервис»	1	1,5	0,5	1	1
Организовать регулярные встречи руководителя с сотрудниками предприятия	2	1	3	3	2
Учредить звание «Лучший работник года»	3	4	5	4	4
Итого:	х	х	х	х	7

Реализация мероприятий в ООО «РемЭлектроСервис» по мнению экспертов, приведет к росту производительности не менее, чем на 7%.

При расчете общего экономического эффекта считается, что рост производительности труда приведет к пропорциональному росту выручки в целом по предприятию. Рассчитаем прогнозное значение показателя выручки в 2017 году, методом экстраполяции по среднему темпу роста.

В₂₀₁₇ = 258233× =

=258233 × 1,079 = 278633 тыс. руб.

Рассчитаем выручку с учетом предложенных мероприятий:

В_{2017 (прогноз)}= 278633 × 1,07 = 298137 тыс. руб.

Далее рассчитывается планируемый показатель полной себестоимости продаж в 2017 году.

С = 208399 × =208399 × 1,019 = 212359 тыс. руб.

Рассчитаем себестоимость с учетом предложенных мероприятий:

Себестоимость включает в себя переменные и постоянные затраты, так с учетом реализации предложенных мероприятий постоянные затраты увеличатся на сумму затрат необходимых для реализации этих мероприятий, а постоянные затраты увеличатся на 7%, то есть пропорционально росту выручки. Таким образом, себестоимость с учетом предложенных мероприятий на 2017 год составит:

С_{2017(проект)} = (44595 + 93,8) + (167764 × 1,07) = 224196 тыс. руб.

В результате расчетов необходимо сопоставить проектные показатели на 2017 год, полученные за счет реализации предложенных мероприятий по изменению организационной культуры, с прогнозными показателями на 2017 год (таблица 9).

Таблица 9 - Экономическая эффективность предложенных мероприятий в ООО «РемЭлектроСервис»

Показатель	До внедрения мероприятий (прогноз)	После внедрения мероприятий (проект)	2017 г. проект в % к 2017 г. прогноз
	2017 г.	2017 г.
Выручка, тыс.руб.	278633	298137	107,0
Себестоимость продаж, тыс. руб.	212359	224196	105,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	66274	73941	111,6
Рентабельность продаж, %	23,8	24,8	1,0
Рентабельность затрат, %	31,2	33,0	1,8

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение мероприятий по совершенствованию организационной культуры может поспособствовать увеличению прибыли на 11,6%. Рентабельность продаж увеличится на 1 п.п. Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий. Разработанные предложения по изменению организационной культуры в ООО «РемЭлектроСервис» могут быть адаптированы под социально-экономические условия исследуемого объекта, и частично использованы в практической деятельности по управлению персоналом предприятия и повышения эффективности работы кадров.

Заключение

В последнее время интерес к такому явлению, как организационная культура возрос, она рассматривается сегодня, как социальный ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения общего успеха, определяет перспективы развития организации, особенности поведения ее работников, формы взаимодействия с внешним окружением.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «РемЭлектроСервис». На протяжении трех лет наблюдается рост всех показателей размера предприятия.

Для достижения целей в области качества и создания условий для содействия инновациям действует система мотивации персонала.

Также на ООО «РемЭлектроСервис» реализуются и различные корпоративные программы. В числе которых «Страхование», «Спорт» и «Культурно-массовые мероприятия».

В ООО «РемЭлектроСервис» психологический климат в трудовом коллективе, во многом благодаря ценностям, которые разделяет весь персонал. Благодаря разделению ценностей и традиций взаимоотношения между людьми в коллективе складываются достаточно дружелюбные.

Оганизационная культура ООО «РемЭлектроСервис» ярко выражена. Здесь присутствуют явные элементы объективной культуры: начиная от уже сложившихся особенностей символики, интерьера предприятия и дресс-кода работников и заканчивая кадровыми программами предприятия и мероприятиями социальной сферы.

Для определения типа организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис», был применен метод Камерона и Куинна, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Данное исследование позволило определить, что организационная культура ООО «РемЭлектроСервис»в настоящее время относится к рыночной культуре. То есть организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Деятельностью людей, управляют процедуры. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

Исходя из результатов исследования, сами работники хотят и стремятся достичь клановой культуры. Явным препятствием к этому является, по мнению опрошенных, слабые коммуникации с руководителем предприятия, недостаток мероприятий в коллективе имеющих соревновательный характер. Так же было выявлено, что такой элемент организационной культуры, как миссия отсутствует на данном предприятии.

Для совершенствования организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис» предлагается на практике провести следующие мероприятия: сформулировать миссию предприятия, организовать регулярные встречи руководителя с сотрудниками предприятия, а так же учредить звание «Лучший работник года».

Любые мероприятия проводимые предприятием требуют денежных и временных затрат. Важно, чтобы затраты были сделаны не впустую и принесли желаемый результат.

По итогам расчетов экономической эффективности от проведенных мероприятий, было выявлено, что такие изменения могут способствовать увеличению прибыли от продаж на 11,6% и увеличению рентабельности продаж на 1 п.п. Таким образом, можно сделать вывод, что проведение мероприятий в ООО «РемЭлектроСервис» будет эффективно.

В целом же, организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент на предприятии должен оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, так как он соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) [Электронный ресурс]: [Федеральный закон РФ от 26.01.1996 № 14-ФЗ: ред. от 07.02.2011] // Российская газета. – 1996. – 6 февраля. – Режим доступа [Консультант Плюс]. – Загл. c экрана.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
4. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
5. Григорьева Т.И.: Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. - М: Юрайт, 2012 - 384 с.
6. Гуськова Н.Д., Малясова М.М. Формирование системы этики управления, направленной на развитие организационной культуры промышленного предприятия // Креативная экономика. - 2013. - № 11 (83). - c. 75-82.
7. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.:  Питер, 2012. – 863 с.
8. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.
9. Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М. - 2012. – 280 с.
10. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c
12. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012. – 640 с.
13. Куликов, Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - №3. – с.5-11.
14. Моргунов, Е. Организационная культура: единство или множественность / Е. Моргунов //Управление персоналом. – 2012. - №6. – С.26-30.
15. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
16. Мясоедова, Т.Г. Организационная культура  российских корпораций/ Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 3. – С. 139 - 144
17. Немцов, Э.Ф. Организационная культура и электронная почта / Э.Ф. Немцов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №2. – С.118-126.
18. Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
19. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.
20. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2012. - №16. – с.42-43.
21. Юхнева Е.А. Оценка организационной культуры и моделей коллективного поведения в системе стратегического планирования // Российское предпринимательство. — 2014. — № 19 (265). — c. 62-73.

Приложение А

Примеры информационных стендов представленных в помещениях

ООО «РемЭлектроСервис»

ООО «РемЭлектроСервис»

Приложение Б

Таблица Б.1 – Основные элементы объективной организационной культуры ООО «РемЭлектроСервис»

Элементы объективной культуры	Краткая характеристика
1 Внешний вид здания	- эмблема, вывеска
2 Контрольно-пропускной режим	- наличие контрольно-пропускных пункта, специально-оборудованого, обеспечивающего нужную пропускную способность с учётом необходимости внимательной проверки пропусков и прочих документов входящих, тщательного досмотра транспорта и грузов.
3 Интерьер офисных помещений,	- просторные помещения в светлых тонах, офисная мебель в демократическом стиле, достаточный уровень технической оснащенности
4 Интерьер цехов	- выполнен с учетом особенностей технологического процесса, характера и режи­ма труда, правил техники безопасности, санитарно-гигиеническим норм и правил
5 Внешний вид служащих и рабочих	- на предприятии присутствует дресс-код. Для управленческого персонала характерен деловой стиль одежды, ценится умение выглядеть опрятно. Рабочие на производстве носят униформу.
5 Зарплатный проект по пластиковым картам Visa Electron	- на территории предприятия установлен банкомат ОАО «Cбербанк России»
6 Электронный документооборот	- четыре тома регистрации распорядительных документов преобразованы в один справочник «Директум»
8 Эффективная кадровая политика	- применение современных методов управления персоналом
9 Развитая система мотивации персонала	- материальное и нематериальное стимулирование персонала, посредствам различных ресурсов

Приложение В

Элементы организационной культуры в ООО «РемЭлектроСервис»

Турбаза предприятия

Приложение Г

Таблица Г.1– Ценности ООО «РемЭлектроСервис»

Ценности	Краткая характеристика
Корпоративный дух	Для развития и роста предприятия применяется опыт и знания слаженной единой команды, в которой каждый качественно выполняет свою работу и влияет на достижение предприятием своей цели
Профессионализм	На предприятии работают специалисты высокого уровня, которые ответственно и добросовестно относятся к своим обязанностям, качественно и своевременно выполняют поставленные задачи.
Стремление к самосовершенствованию	На предприятии предоставляются широкие возможности для самораскрытия и профессионального совершенствования сотрудников, приветствуется и ценится инициативность, т.е. активный поиск работниками новых путей для достижения целей предприятия, а так же внедрение инноваций в технологию и методы работы
Результативность. Достижение целей.	Перед работниками ООО «РемЭлектроСервис» руководство ставит агрессивные цели и заставляет добиваться их осуществления. Усилия всех сотрудников направлены на достижение результатов. Нет не важных должностей, все работают ради достижения своих специфических и частных целей, но от этой работы зависит успех всех остальных. Вся деятельность персонала предприятия ориентирована на результат и достижение поставленных целей с минимальными затратами и в установленные сроки, для чего находятся новые пути решения поставленных задач, оптимально распределяются имеющиеся ресурсы, совершенствуется система взаимодействия.
Самосовершенствование и непрерывное обучение	На предприятии ценят профессионалов, которые хотят и растут вместе с организацией, подхватывают и помогают реализовывать все новые идеи. Руководство ценит инициативность, статус сотрудника, авторитет и уважение, которые определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Так же наблюдается постоянное стремление к позитивным преобразованиям во всех сферах на работе и в жизни, опираясь на стремление к самосовершенствованию. Руководители всерьез стремятся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному, учатся, закреплять знания. На предприятии сотрудники проходят постоянные курсы совершенствования квалификации, обучение в различных компьютерных программах и прочее. Культура непрерывного обучения это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивид. прогресса.

Приложение Д

ВОПРОСНИК ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Этот опросник предназначен для диагностики организационной культуры организации. Опрос проводится анонимно. ВАШИ ОТВЕТЫ ПОЛНОСТЬЮ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫ И НЕ БУДУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ ЛИЧНОСТИ РЕСПОНДЕНТОВ.

I. Нынешняя организационная культура (какой Вы ее видите сегодня).

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100- балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Например: А – 55, Б – 20, В – 20, Г – 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

1 . Важнейшие характеристики нынешней Компании:
А	Организация подобна большой семье и уникальна по своим особенностям.
Б	Организация очень динамична и проникнута новаторством, люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
В	Организация ориентирована на результат, люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Г	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
2. Стиль руководства, принятый в настоящее время в организации, характеризуется
А	Заботой руководителя о подчиненных, которые знают, что к нему можно обратиться за помощью в трудную минуту
Б	Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы
В	Высокой требовательностью, твердым стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости
3. Управление наемными работниками в настоящее время
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
Б	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самостоятельности
В	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Организацию связывает сегодня в единое целое
А	Преданность делу и взаимное доверие
Б	Приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах.
В	Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи, агрессивность и стремление к победе
Г	Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации
5. Стратегические цели сегодня
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
Б	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
В	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
Г	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
6. Критерии успеха сегодня
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
Б	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
В	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха- конкурентное лидерство на рынке.
Г	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

II. Предпочтительная организационная культура (какой ее Вы хотели бы видеть). Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашим предпочтениям. Например: А – 55, Б – 20, В – 20, Г – 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

1 . Хотелось бы, чтобы организация характеризовалась такими чертами:
А	Была подобна большой семье и уникальна по своим особенностям.
Б	Была очень динамична и проникнута новаторством, а люди готовы жертвовать собой и идти на риск
В	Была ориентирована на результат, а люди - ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Г	Была жестко структурирована и строго контролировалась. Действия людей, в основном, должны определяться формальными процедурами.
2. Хотелось бы, чтобы стиль руководства в организации, характеризовался:
А	Заботой руководителя о подчиненных, которые знают, что к нему можно обратиться за помощью в трудную минуту
Б	Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы
В	Высокой требовательностью, твердым стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости
3. Хотелось бы, чтобы в области управления наемными работниками:
А	Стиль менеджмента в организации характеризовался поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
Б	Стиль менеджмента в организации характеризовался поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самостоятельности
В	Стиль менеджмента организации характеризовался высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Стиль менеджмента в организации характеризовался гарантией занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Хотелось бы, чтобы организацию связывало в единое целое
А	Преданность делу и взаимное доверие
Б	Приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах.
В	Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи, агрессивность и стремление к победе.
Г	Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации.
5. Хотелось бы, чтобы стратегические цели организации отвечали следующим критериям:
А	Организация заостряла бы внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживались высокое доверие, открытость и соучастие
Б	Организация акцентировала бы внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценились бы апробация нового и изыскание возможностей.
В	Организация акцентировала бы внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминировало бы стремление к победе на рынке
Г	Организация акцентировала бы внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
6. Хотелось бы, чтобы в организации были следующие критерии успеха
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
Б	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
В	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха- конкурентное лидерство на рынке.
Г	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

III. В нашей организации… (выберите один из трех вариантов):

1 – больше динамики, меньше контроля

2 – баланс динамики и контроля

3 – больше контроля, меньше динамики

IV. Сотрудники в компании рассматриваются как…

(отметьте один вариант)

o взаимозаменяемые части организационной машины

o наименее ценный элемент производства

o уникальные и автономные личности

o активные партнеры в сотрудничестве

o люди, объединенные принадлежностью к общему делу

o не знаю / затрудняюсь ответить

		Нет	Скорее нет	Все равно	Скорее да	Да
V.	Ощущаете ли Вы потребность в информации о стратегических решениях компании?	1	2	3	4	5

VI. Важная информация, как правило (отметьте один вариант)

o контролируется и доступ к ней ограничен

o используются для индивидуальных достижений или распределяются по желанию обладателей

o распространяется открыто

o расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить за пределы узкого круга

o затрудняюсь определить

	Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично	Не знаю
Рост продаж / доходов	1	2	3	20
Доля рынка	1	2	3	20
Прибыльность / рентабельность основных средств	1	2	3	20
Качество продукции или услуг	1	2	3	20
Разработка новой продукции или услуг	1	2	3	20
Удовлетворенность работников	1	2	3	20
Общие результаты деятельности организации	1	2	3	20

VII. Как бы Вы оценили результаты работы своей организации в сравнении с аналогичными организациями по следующим параметрам?

VIII. По моему мнению, среди 3 самых острых проблем СЕГОДНЯ для нашей организации можно назвать (впишите в пустое поле ниже):

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

IX.По моему мнению, среди 3 самых острых проблем, ожидающих нашу организацию

В СЛЕДУЮ ЩИЕ 3 ГОДА можно назвать (впишите в пустое поле ниже):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Пожалуйста, напишите ниже любые замечания относительно этого опроса

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

БЛАГОДАРИМ ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!

Приложение Е

Формулировка цели и основной идеи

Анализ ресурсов

Оценка эффективности и корректировка методов

Проведение мероприятий

Определение средств и методов воздействия

Составление плана необходимых изменений

Рисунок Е.1 – Алгоритм реализации программы «Эффективное совершенствование организационной культуры»