Методы управления персоналом в условиях кризиса (Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисной компании. Управление организационными изменениями)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях кризиса управление предприятием или фирмой является предметом заботы не только его собственников и руководителей, но и многих предприятий и организаций, взаимодействующих с ним.

По своей сути кризисное управление фирмой влечет дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие выжить не может. В период переживания кризиса и несостоятельности фирмы основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, которые используются в рамках антикризисного управления.

Как правило, по отношению к персоналу, проводиться единственное мероприятие – сокращение численности штата, с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, часто во времена, когда организация находиться в тяжелых условиях финансовой нестабильности, практика показывает, что в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов вопросы управления персоналом уходят на последние места. Особенно страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

Важной частью кризисной стратегии предприятия является пересмотр и изменение системы управления персоналом в компании. Под управлением персоналом, достаточно часто, в компании понимают только работу ее HR-подразделения. Однако данное понятие гораздо шире и охватывает собой всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уровнях. Так же стоит учитывать, что в России HR-менеджмент появился сравнительно недавно и, как правило, существующие системы управления персоналом в компаниях создавались в условиях стабильно растущего рынка и потребительского спроса, развития торговли и производства, доступной системы кредитования. В настоящее время внешняя среда кардинально меняется, условия кредитования ужесточаются, потребительский спрос снижается, себестоимость сырья и продукции увеличивается из-за изменений курсов валют и т.д. Это все влечет за собой неминуемое падение оборотов, маржинальной прибыли, рентабельности предприятия.

Как показывает практика, именно в этот момент большинство компаний начинают задумываться об оптимизации издержек. Существенную долю издержек, как правило, составляют затраты на персонал, что допустимо в условиях развития и стабильности. Но становиться понятным, что в условиях кризиса система управления персоналом должна кардинально измениться, стать экономичной, более гибкой, ориентированной на принципиально новые цели и задачи.

Правильное использование человеческих ресурсов, направление творческой энергии сотрудников фирмы в правильное русло - главное условие, обеспечивающее поступательное развитие фирмы.

Антикризисный управляющий должен учитывать, что положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала, ожидать не стоить. Поэтому естественное сопротивление проводимым переменам неизбежно, независимо от возраста, профессиональных качеств, должности и образования работников. В основном это связано с психологическими особенностями людей. С самого начала необходимо определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программ.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Главное не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисной компании. Управление организационными изменениями

В современном менеджменте одной из теоретических проблем является определение принципов антикризисного управления персоналом.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которыми в процессе управления должны руководствоваться руководители и специалисты.

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы:

- системности;

- уважения человека и его достоинства;

- командного единства;

- командного единства;

- горизонтального сотрудничества;

- правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители^[1], работники кадровых служб, специалисты, рассматривают человеческий ресурс^[2] организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, которая охватывает все категории работников и тесно связана с внешней средой организации.

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип является основой завоевания доверия людей, который необходим для достижения организационного успеха. Это образ мышления руководства, при котором на первом месте среди приоритетов организации стоят потребности и интересы сотрудников.

Принцип командного единства. Команда - это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, который в полной мере разделяет основные цели и ценности организации и выступающий как единый организм. Все члены команды имеют одинаковые условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности своей команды, деятельность планируют с учетом плана работы каждого члена команды.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве процветающих компаний наблюдается склонность передачи прав и ответственности на низовой уровень управления.

Принцип правовой и социальной защищенности. Данный принцип подразумевает строгое соблюдение и исполнение положений Конституции РФ^[3], законов и основанных на них других правовых актов.

Различают так же частные принципы, которые применяются преимущественно в условиях конкретных ситуаций.

К данной группе относятся следующие основные принципы:

- интеграция и сплоченность коллектива;

- учет долгосрочной перспективы организации;

- участие сотрудников в принятии решений;

- опора на профессиональное ядро кадрового потенциала;

- соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников;

-сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Выполнение данного принципа возможно при воспитании в коллективе духа корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от работы организации в целом, от правильно выбранной стратегии развития. Очень важно поддерживать уважительное отношение работников друг к другу, а также доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и, гарантировать справедливую оплату труда.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Выполнение требований этого принципа подразумевает существования стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития компании.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. Такое участие предупреждает сопротивление персонала нововведениям как организационным, так и технологическим, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Под ядром кадрового потенциала подразумевается совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и сотрудников.

Когда принципы взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему, они действуют эффективно.

Следовательно, в условиях кризисного состояния организации управление персоналом представляет собой разностороннюю, тщательно продуманную и спланированную деятельность, которая опирается на систему научно обоснованных принципов и здравый смысл предпринимателей и руководителей.

Главные задачи управления персоналом в условиях кризиса:

- формирование команды руководителей, способных разработать и реализовать программу выживания и дальнейшего развития компании;

- сохранение ядра кадрового потенциала компании: руководителей, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для организации;

- реструктуризация кадрового потенциала компании в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации^[4], реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией^[5] производства и реорганизацией предприятия;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение трудоустройства и социальной защиты высвобождаемых работников.

Методы управления персоналом в условиях кризиса в компании нацелены на преодоление сопротивления со стороны персонала изменениям и нововведениям.

При использовании метода адаптивных изменений конфликты решаются с помощью компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Данный метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных изменений подразумевает использование силы. Данный процесс дорогостоящий нежелательный в социальном плане, но имеющий ряд преимуществ в период кризиса стратегического реагирования. Его целесообразно использовать в условиях острого дефицита времени.

При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса сопротивление обычно сменяется поддержкой. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению возникновения паники. Возобновление сопротивления свидетельствует о первых признаках выхода из кризисного состояния.

В случае, когда кризис неизбежен, кризисный метод предполагает, что, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

• не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовиться к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• принять предупредительные меры и постараться убедить работников в неизбежности кризиса;
• до того как наступит реальный кризис создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию компании;
• нужно помнить, что придуманный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
• выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем постепенно применяется мотивация^[6]. Далее в ходе планирования продумывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса внедрения изменений.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод управления сопротивлением, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать следующие параметры:

- временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

- психологическую, профессиональную и техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации.

Очень важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. При реструктуризации бизнеса внимание руководителей, как показывает практика, должно быть сосредоточено на двух основных аспектах освоения нововведения:

- снижение противодействия запланированным изменениям;

- управление изменениями.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу.

Инициирует решение о внедрении новшеств высшее звено управления, которое назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, выбор соответствующей стратегии и разработку возможных мер.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. В связи с бурным развитием окружающей рыночной среды радикальные меры бывают жизненно необходимы после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикальный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами может быть желательным стратегически, но со стороны персонала встретить решительное сопротивление.

Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является больше исключением, чем правилом. Изменения со стороны высшего руководства оцениваются иначе нежели со стороны остальных сотрудников компании.

В условиях изменений каждый сотрудник при выборе модели поведения сталкивается с рядом фактов:

• потребность в гарантиях;
• страх перед неизвестным;
• невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены;
• недостаток времени и ресурсов из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений.

Приведенные факторы, которые воздействуют на каждого работника при определении им формы своего поведения, указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в обязательном порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. К тому же подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, опасны большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса

В условиях кризиса^[7] кадровая политика трансформируется, что связано с неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, ограниченностью финансовых средств, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.

Основой кадровой политики^[8] является работа с персоналом, соответствующая концепции развития компании.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой компании, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика - это понятие более обширное. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды.

В период кризиса кадровая политика компании должна быть направлена на решение следующих задач:

- сохранение ядра кадрового потенциала компании, т.е. руководителей, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

- формирование команды адаптивных руководителей, способных разработать и реализовать программу выживания и развития компании;

- реструктуризация кадрового потенциала компании в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
• с диверсификацией производства;
• с реорганизацией предприятия.

- снижение социально-психологической напряженности среди сотрудников;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды.

Антикризисная команда - группа руководителей и специалистов, объединенных общими интересами и целью, связанными с выходом из кризиса и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. Под условным названием «антикризисная команда» подразумевается определенный состав руководителей и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием компании.

Таким образом, именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в единую команду. Данное условие является первым и необходимым, но для формирования дееспособной команды не достаточно.

Второе необходимое условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач выхода из кризиса компании, люди трех категорий:

- адаптивные менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде, нововведениям в организации; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия, возглавить, если понадобится, отдельные самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате организационных преобразований; призывать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; вести разъяснительную работу, снимать социально-психологическое напряжение среди сотрудников.

- квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, финансовые и экономические задачи инновационного и антикризисного характера.

- маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых возможностей и торговых связей.

Третьим условием является, готовность к командной работе.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что главными задачами руководителя предприятия является:

• выявление руководителей и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по выходу из кризиса компании;
• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей компании;
• организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы выхода из кризиса;
• выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
• сплочение членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия.

Вместе с тем, кадровая политика включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

- постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

- финансовая составляющая - разработка системы распределения денежных средств;

- организационно-штатные мероприятия - планирование потребности в кадровых ресурсах;

- информационная составляющая - создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

- развитие персонала;

- система оценивания и корректировки - анализ соответствия кадровой политики стратегии организации.

На сегодняшний день можно выделить четыре основных типа кадровой политики, которая проводиться в условиях кризиса:

• превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозирования, но не располагает необходимыми средствами, на осуществление тех или иных действий. Если же в компании имеются средства, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период.
• пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, в связи с тем, что управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к своим сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение негативных последствий.
• активная кадровая политика. Руководитель достаточно активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и планами составленными на их основе.
• реактивная кадровая политика. Кадровому вопросу уделяется большое внимание. Руководитель принимает активные действия по определению симптомов кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления необходимых действий.

Возникнувшие проблемы исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. В этой связи, каждая ситуация рассматривается индивидуально, при необходимости, привлекаются специалисты со стороны.

Также, в условиях кризиса кадровая политика должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится принимать довольно жесткие меры для достижения поставленной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

Очень важным аспектом является комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: правовых, экономических, социальных и т.д.

Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем в кризисной ситуации не возникло.

1.3 Методики оценки эффективности управления персоналом

Наиболее распространённой среди российских фирм экспертная оценка эффективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента^[9], аттестации, опросов. Плюсом данной методики является простота и дешевизна оценки, а минусом - определенная субъективность экспертов.

Норма рентабельности рассчитывается обычно в процентах и показывает, сколько рублей компания может получить от расходов в сфере кадров. Методология расчета основана на оценке стоимости инвестиционного проекта в HR. Главная трудность применения методики состоит в предварительных расчетах стоимости конкретного мероприятия и выделения стоимостного вклада (вклада в прибыль) от данной инвестиции. Многие затраты могут быть скрыты, быть в неявном виде. Д. Киркпатрик выделяет четыре уровня оценок:

• связанные с мероприятием результаты в знаниях и опыте;
• реакция сотрудников на мероприятия;
• изменения в поведении на рабочем месте;
• показатели влияния программы на бизнес компании.

Д. Филипс добавил еще один уровень - расчет ROHRI.

Дональд Киркпатрик выделяет также три вида критериев:

• качественные (обычно в терминах «лучше - хуже» или по шкале оценок в баллах с последующим переводом баллов в процентное соотношение);
• экономические (количественные, выражаются в денежных единицах);
• критерии эффективности.

Модель Киркпатрика была модифицирована в 1997 г. Office of Training and Further Education с четырьмя стадиями оценки:

- оценка опыта сотрудников;

- бюджетная стадия с детализацией расходов бюджета проектов;

- проектная стадия с оценкой вклада;

- стратегическая стадия для оптимального распределения кадрового ресурса по всей организации.

К тому же, сходные модели оценки эффективности затрат предложил Касцио, Дуглас и Стро. Некоторые экономисты применяют показатели доходов твердые и мягкие. Кроме того, рекомендуется дифференцировать сотрудников, которые участвуют в программе, на разные группы для большей точности в анализе и расчетах.

Алгоритм расчета использует следующие показатели ROHRI:

- согласование основных критериев изменений;

- расчет инвестиций кадрового проекта;

- расчет ожидаемых денежных потоков с учетом горизонта планирования, а также ставки дисконтирования;

- расчет ROHRI по формуле для каждого сотрудника или группы сотрудников;

- расчет одного или нескольких комбинированных значений ROHRI.

Другая методика оценки, предложенная Д. Филипсом, основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к операционным расходам;

- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к количеству работников;

- показатель отсутствия на рабочем месте - состоит из количества прогулов и числа сотрудников, неожиданно уволившихся;

- показатель удовлетворенности - доля удовлетворенных работой сотрудников (выражается %). Устанавливается в результате опроса;

- критерий единства и согласия в организации. Рассчитывается экспертно по данным производительности и эффективности труда.

Методика оценки Д. Филипса успешно применяется в компаниях с хорошо поставленным кадровым учетом.

Методика оценки Д. Ульриха основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

• сравнение показателя производительности труда в расчете на единицу сырья или единицу зарплаты до и после HR-мероприятия;
• показатели скорости бизнес-процессов, например скорости прохождения бизнес-процедур с другими компаниями;
• параметры способностей, морального климата в коллективе, лояльности - оцениваются в ходе опросов, тестирования;
• организационные изменения, определяемые по скорости бизнес-процессов до и после нововведений.

Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана^[10] включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в четвертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотивированных работников считают в результате участия в e-Learning (электронном обучении) и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегически важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, потребители, финансы) для достижения стратегических целей, например максимизации акционерной стоимости.

Сбалансированная система Маккинси^[11] в части мониторинга лидерства включает выявления таких важных для успеха / кризиса черт лидера компании, как (в порядке убывания значения):

• совместное с руководством компании понимание стратегических направлений будущего развития;
• амбиции, энергия, драйв;
• хорошие рабочие отношения с руководством компании;
• поминание специфики отрасли;
• понимание руководством основных обязанностей лидера;
• понимание культуры компании.

Консультанты Маккинси оценивают эффективность работы членов руководства по таким показателям, как среднее / индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях руководства информации и т.п. Существуют частные методики эффективности управления персоналом, например, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с применением электронных средств (e-Learning), а также в рамках специальных тренингов.

Методы для оценки e-Learning включают методики расчета затрат на основе совокупной стоимости владения (Total cost of Ownership), функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), а также методики расчета затрат и выгод на основе анализа и издержек (Cost BenefitAnalysis) и адаптированной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная стоимость владения, функционально-стоимостной анализ - это модели, которые включают прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборудования для e-Learning проекта.

Анализ выгод и издержек состоит из трех этапов: сбор данных по текущим бизнес-процессам компании; определение будущих требований и длительности жизненного цикла проекта; расчеты нескольких альтернативных вариантов проекта на основе ожидаемых доходов.

2. Антикризисное управление

2.1 Антикризисное управление в зависимости от типа кризиса

Самой распространенная и в тоже время самая простоя классификация кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие.

Внезапный кризис определяется как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности компании. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:

• авария, которая привела к потере, разрушению или порче имущества;
• причиненная деятельностью компании смерть, ранение или заболевание руководителей, сотрудников, поставщиков, потребителей, посетителей и других лиц;
• неожиданная смерть или недееспособность главного руководителя компании;
• серьезное загрязнение окружающей среды вредными или отравляющими веществ;
• прекращение или значительное сокращение коммунальных услуг необходимых для нормальной работы компании;
• нарушение работы компьютерных систем необходимых для работы компании;
• стихийное бедствие, нарушающее работу компании и угрожающее сотрудникам;
• акт насилия в организации, затрагивающий сотрудников, членов их семей или потребителей.

Виды внезапных кризисов:

- кризис непрерывности (бесперебойности) - остановка работы компании в результате воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая).

- кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) - остановка работы компании в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии.

Антикризисное управление в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным.

В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного управления состоит быстром восстановлении нормальной работы компании и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного управления является проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить репутацию компании.

Главной особенностью внезапного кризиса является его быстрое, практически мгновенном наступление: еще час назад его не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить достаточно не просто, поэтому при наступлении данного кризиса надо действовать очень быстро.

Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в компании, но о которой до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни за ее пределами, и которая может привести серьезным последствиям.

Главными причинами тлеющих кризисов являются:

• нарушения обязательных норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);
• неудовлетворенность покупателей/потребителей качеством товаров/обслуживания и ценами;
• «отложенные» неблагоприятные последствия использования продукции фирмы (поломки, заболевания и т.п.);
• расследования со стороны органов власти (надзорных, фискальных, контрольных и др.);
• саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны обиженных/уволенных сотрудников;
• наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тщательно скрывались

Кризис тлеющий развивается постепенно и поэтому задача антикризисного управления состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса можно свести к минимуму.

2.2 Различные понятия «антикризисного управления»

Понятие «антикризисное управление» употребляется в узком и широком смыслах слова.

Под антикризисным управлением в узком смысле понимается вывод организации из неожиданной кризисной ситуации. Успешный выход из критической ситуации зависит от того, насколько устойчив к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации или человек, взявший на себя его обязанности. Главная цель антикризисного управления - это спасение организации от вызванной кризисом катастрофы (банкротства).

Антикризисное управление в узком смысле начинается одновременно с кризисом (иногда, с небольшим запаздыванием) и завершается с выводом компании из кризиса (или со «смертью» компании - банкротством).

Антикризисное управление в широком смысле - это комплекс мероприятий по оценке возможных и последствий потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов на ранних стадиях, выведению компании из кризиса и устранению его последствий.

Целью антикризисного управления в широком смысле является сокращение ущерба от кризисов путем предотвращения большинства кризисов, ограничения тех кризисов, которые не удалось избежать, и выведения организации из тех кризисов, которые не удалось ограничить.

Антикризисное управление в широком смысле не имеет начала и конца и проводится постоянно.

Если говорить о возможности применения антикризисного менеджмента в широком смысле к внезапным кризисам, то необходимо указать, что многие внезапные кризисы можно спрогнозировать, оценить их вероятность и возможные последствия, заблаговременно спланировать антикризисные мероприятия и когда угроза внезапного кризиса становится реальностью ввести этот план в действие.

2.3 Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

Различают несколько классификаций стадий кризиса. В случаи антикризисного управления целесообразно выделить три стадии кризиса:

- начальная стадия кризиса;

- промежуточная стадия кризиса;

- острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. В случаи кризисов тлеющих, задача антикризисного управления состоит в том, чтобы выявить кризис на как можно более ранней стадии и пресечь его дальнейшее развитие.

Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента представлено в таблице 1.1.

Организационные формы антикризисного менеджмента включают:

• антикризисный консалтинг^[12];
• антикризисное управление под контролем кредиторов;
• антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера;
• внутреннее антикризисное управление;
• антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая из данных форм обладает своей особенностью, которая проявляется в содержании антикризисного управления.

Антикризисный консалтинг - разовая сделка по оказанию консалтинговых услуг. Сторонами сделки являются Заказчик (руководитель или собственник организации) и Исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо). Данная услуга ограничена во времени и имеет определенную стоимость. Целью антикризисного консалтинга является оказание содействия Заказчику в выведении компании Заказчика из состояния кризиса.

Содержанием антикризисного консалтинга в общем случае является реализация Исполнителем следующих работ:

1. Экспресс-диагностика состояния организации.

2. Выработка необходимых мер по стабилизации ситуации.

3. Выбор антикризисной стратегии.

4. Определение сроков и стоимости мероприятий по выведению организации из кризисного состояния, а также основных параметров организации к окончанию срока реализации антикризисных мероприятий.

5. Разработка плана антикризисных мероприятий.

6. Презентация отчета о проделанной работе.

Непосредственное выведение организации из состояния кризиса в функции Исполнителя не входит и осуществляется Заказчиком по рекомендациям Исполнителя.

В каждом конкретном случае состав работ по антикризисному консалтингу может не включать в себя все перечисленные выше работы, однако сокращение работ идет от № 5 к началу списка, но не наоборот.

Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется как трехсторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консультант.

Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей:

1. уступка кредитора (комплекс уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращение долга);

2. реализация должником комплекса антикризисных мероприятий.

Функции консультанта также состоят из двух частей:

1. работы, составляющие содержание классического антикризисного консалтинга;

2. мониторинг хода и результатов реализации организацией-должником плана антикризисных мероприятий по заданию и в интересах кредитора.

Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает смену руководства организации и наделение стороннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник организации.

Осуществлять антикризисный менеджмент может весьма ограниченный круг менеджеров экстра-класса, обладающих способностями и опытом выведения организаций из кризиса. Такие менеджеры должны обладать следующими способностями:

· стрессоустойчивость;

· быстро ориентироваться в самых сложных ситуациях;

· принимать единственно верные решения и добиваться их реализации.

К важнейшим умениям антикризисного менеджера относятся:

· быстро наводить порядок в организации;

· реализовывать самые радикальные изменения.

Внутренний антикризисный менеджмент - постоянно действующая система в организации по предупреждению, выявлению и преодолению кризисов и предусматривает создание внутреннего антикризисного подразделения (службы) организации, выполняющего функции внутреннего антикризисного консалтинга руководителя организации.

3. Анализ и оценка кадрового состава ООО «Байкал-Сервис ТК»

3.1 Общая характеристика деятельности компании ООО «Байкал-Сервис ТК»

«Байкал-Сервис» входит в число крупнейших транспортно-экспедиционных компаний в России, которая более 20 лет работает на рынке грузоперевозок. На сегодняшний день сеть «Байкал-Сервис» насчитывает 105 филиалов по всей стране, обеспечивая доставку грузов более чем в 3500 населенных пунктов от Калининграда до Хабаровска.

Полное компании: Общество с ограниченной ответственностью «Байкал-Сервис ТК». Сокращенное: ООО «Байкал-Сервис». Юридический адрес ООО «Байкал-Сервис»: Российская Федерация 143907, Московская область, город Балашиха, шоссе Энтузиастов, д. 30.

Целью компании является извлечение прибыли на основе удовлетворения потребностей организаций и физических лиц в его услугах. Компания имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Компания является юридическим лицом. Компания может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

С 1995 года «Байкал-Сервис» специализируется на доставке сборных грузов по России без ограничений по весу, от 1 кг. Нам доверяют доставку не только стандартных, но и особо сложных негабаритных грузов.

«Байкал-Сервис» - один из немногих перевозчиков, который использует технологию евротары - специальных бортов, обеспечивающих высокую сохранность груза на паллете.

«Байкал-Сервис» обеспечивает высокие стандарты безопасности и гарантирует своим клиентам своевременность доставки и качество сервиса.

Междугородние перевозки грузов производятся в сопровождении охраны, а все перемещения транспорта отслеживаются спутниковыми системами позиционирования. О статусе доставки клиент может узнать в режиме онлайн, через трекинговую систему на сайте. Кроме того клиент может получать электронные оповещения об основных этапах прохождения груза.

Широкая партнерская сеть позволяет компании ««Байкал-Сервис»» помимо России обеспечивать перевозки грузов и в зарубежные пункты доставки, используя не только собственный автомобильный, но и железнодорожный, а также авиационный транспорт.

Компания осуществляет следующие основные виды деятельности:

автоперевозки:

• выезд экспедитора для получения груза по любому адресу; доставка грузов по указанному адресу получателя;
• предоставление грузчика по адресу получателя;
• доставка грузов «от двери к двери»;
• доставка грузов с уведомлением;
• доставка грузов с объявленной стоимостью (0,5%);
• транспортировка грузов в опломбированной упаковке;
• бесплатное хранение в течение 3-х суток с момента оповещения получателя, для иногородних получателей - 5-ти суток;
• профессиональная подготовка груза к перевозке (упаковка в евротару, на время транспортировки груза предоставляется бесплатно);
• предоставление транспорта грузоподъемностью от 0,5 до 20 тонн для получения и доставки груза;
• транспортировка негабаритных грузов (для грузов весом свыше 1500 кг и длиной 6 м стоимость перевозки увеличивается на 30%).;
• авиаперевозки;
• железнодожные перевозки грузов;
• международые перевозки грузов;
• экспедирование отправлений.

3.2 Анализ кадровой политики ООО «Байкал-Сервис»

Формирование персонала предприятия - это фундаментальное стратегическое направление, которое обеспечивает стабильность и эффективность работы компании в целом. Проведение анализа кадровой политики предприятия позволяет добиться следующих преимуществ:

- четкое определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей компании;

- ясность в понимании проблем между руководителями и сотрудниками;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение возможных проблем в будущем.

В нашей стране анализ кадровой политики еще не стал привычным делом и осуществляется в основном только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

• анализ занятости;
• анализ обучения;
• анализ оплаты труда.

Одной из главных причин успешной работы компании является правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями. И, наоборот, одной из возможных причин кризиса компании является незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями.

Как показала практика, предприятие ООО «Байкал-Сервис», находящееся в системном кризисе, столкнулось не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

- чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- не осуществляется ротация сотрудников;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- отсутствие обучения, встроенного в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных работников.

3.3 Рекомендательные мероприятия для выхода из кризисного положения для ООО «Байкал-Сервис»

В результате проведенного анализа в компании ООО «Байкал-Сервис», я определила следующие ключевые задачи и подзадачи HR-подразделения:

• повышение эффективности работы персонала:
• повышение эффективности бизнес-процессов и оргстуктуры;
• развитие инновационного потенциала сотрудников компании;
• разработка новых методов мотивации персонала для достижения целей компании.
• сохранение ключевых сотрудников предприятия.
• обеспечение постоянного информирования персонала и поддержки позитивного настроя в коллективе.

Для любой компании задача повышения эффективности работы персонала и оптимизации затрат на персонал всегда актуальна. Но если в период бурного роста рынка подобная задача может не входить в число первых приоритетов, то в кризисное время на первый план выходит повышение эффективности работы персонала на каждом участке.

Для начала необходимо разграничить такие понятия, как «сокращение затрат на персонал» и «оптимизация затрат на персонал» или «повышение эффективности работы персонала». Не смотря на то, что часто данные понятия воспринимаются как тождественные, важно понимать, что сокращение затрат на персонал может происходить без повышения эффективности его работы и даже сопровождаться снижением производительности. В то же время понятия «повышение эффективности работы» и «оптимизация издержек на персонал» подразумевают, что компания организует бизнес-процессы управления персоналом таким образом, что получает больший итоговый результат работы предприятия либо меньший, либо в рамках имеющихся человеческих ресурсов.

Вместе с тем, возможен и другой вариант, когда меньшими человеческими ресурсами компания добивается сопоставимых результатов работы.

В результате проведенного анализа основных показателей кадрового учета, я столкнулась с необходимостью повышения эффективности персонала и тем самым оптимизации затрат на персонал. Первое, о чем нужно помнить при планировании мероприятий по повышению эффективности работы персонала, это то, что цель оптимизации в конечном итоге - увеличение доходов предприятия, а не уменьшение расходов любой ценой. Второе - подход к оптимизации должен быть тщательно продуманным.

Перед тем как проводить мероприятия по повышению эффективности работы персонала, необходимо взвесить все «за» и «против», выделить все возможные риски проведения мероприятий, направленных на повышение эффективности труда. Любое необдуманное решение изменения в работе устоявшихся организационных процессов может в итоге привести к необратимым последствиям и даже полной остановке работы организации, когда прежние бизнес-процессы уже будут «разрушены», а новые еще не созданы.

Тщательно продуманная стратегия управления изменениями является важной составной частью проведения мероприятий по повышению эффективности работы персонала.

И третий важный момент: основная часть успеха будет зависеть от того, насколько грамотно руководитель сумеет выстроить коммуникации с персоналом и разъяснить идеологию планируемых изменений, так как задача повышения эффективности работы тесно связана с человеческим фактором.

Это самая важная часть работы, так как если не проводить ее последовательно и грамотно, то сопротивление персонала будет неизбежно.

Стремясь сохранить работников, многие российские компании проводят сокращение расходов на персонал за счет:

- сокращение численности штата;

- отказ от набора новых работников;

- сокращение затрат на компенсационные выплаты (сокращение командировочных расходов, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

- сокращение заработной платы сотрудников, за счет сокращение рабочего времени (отпуска без сохранения заработной платы).

В случае если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания вынуждена сократить численность штата. И здесь следует учесть формулу персонала «20: 70: 10». Это означает, что 20% сотрудников - это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - балласт или сотрудники, которые не приносят пользы для компании.

Для компании ООО «Байкал-Сервис» необходимо выделить несколько направлений оптимизации затрат на персонал.

Первое направление связано с повышением эффективности бизнес-процессов компании.

Повысить эффективность процессов можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить схожие функции.

Второе направление работ по оптимизации бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов, которая тесно связана с повышением эффективности бизнес-процесса. Таким образом, автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет значимую роль в повышении эффективности управленческих решений.

Так же очень важной задачей HR в условиях кризиса является стимулирование инноваций, так как искать пути

выхода из кризисной ситуации нужно не только руководству, но и самому персоналу.

Я считаю, очень важно для компании в период кризиса сохранение ключевого персонала, то есть группы сотрудников, которая работает с наибольшей отдачей и к тому же демонстрирует высокий уровень лояльности к компании. Чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия.

Также важным направлением в повышении эффективности работы персонала является работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующим разделением целей с уровня предприятия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника.

Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достижение целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» сотрудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия, и направить ресурсы именно на эту группу.

Также, необходимо провести внеплановую аттестацию среди 70 % линейных сотрудников с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность, уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, в стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, которые позволяют повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Как было замечено, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций.

Вот неполный список наиболее острых проблем современного мира:

- низкая трудовая и исполнительская дисциплина персонала;

- увольнение квалифицированных работников;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в компании, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- наличие проблемы «Мы - Они».

Перечисленные проблемы подталкивают руководителей к совершенствованию системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают множество ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради достижения которых, и была начата работа с персоналом. Поскольку стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников управления.

В результате проведенного мною анализа стало известно, что предприятие ООО «Байкал-Сервис», находящееся в кризисной ситуации, столкнулось не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

- излишняя жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- не осуществляется ротация сотрудников;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- отсутствие обучения, встроенного в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных работников.

Таким образом, в период организационного кризиса могут выиграть те работодатели, которые найдут возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив слабых сотрудников сильными специалистами, уволившимися из других организаций. А то и переманить грамотных профессионалов от конкурентов, организовав им достойные условия работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2008. - 366 с

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2008

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.

4. Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология. // Управление персоналом. - 2009*. - №9. - С. 18 - 20

5. Виханский О.С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2009. - 416 с.

6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2009. С 36-45.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008.

8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2009.

9. Дж.К. Ван Хорн. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2007.

10. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2008.

11. Зайцев О.А., Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2009.

12. Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2008.

13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2008.

14. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2010 г.

15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика. 2009. - 768 с.

1. Линейные руководители - директор, начальник цеха, мастер, бригадир и иное должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями. ↑

2. Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. ↑

3. Конститу́ция (от лат. constitutio «устройство, установление, сложение») — основной закон государства, особый нормативный правовой акт, имеющий высшую юридическую силу. Конституция определяет основы политической, правовой и экономической систем государства. ↑

4. Реструктуриза́ция предприя́тия — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды. ↑

5. Диверсифика́ция  — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.  ↑

6. Мотива́ция — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. ↑

7. Кри́зис  — переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации ↑

8. Ка́дровая поли́тика — совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления человеческими ресурсами, поэтому её считают ядром системы работы с человеческими ресурсами. ↑

9. Ассессмент— один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент является одним из наиболее точных методов оценки компетенции сотрудников ↑

10. Система сбалансированных показателей (ССП) - система управления, позволяющая руководителям компании переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей деятельности. ↑

11. Модель Маккинси (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько ↑

12. Антикризисный консалтинг - комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию положения фирмы, решение комплекса проблем, направленных на значительное повышение эффективности бизнеса. ↑