Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Организационная психология)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. С тех пор, как Россия встала на путь демократических преобразований, в большинстве областей человеческой профессиональной деятельности первое место занимает сочетание интересов личности и организации, не исключением стала и сфера государственного управления. Во времена Советского Союза система управления человеческими ресурсами носила организационно-распорядительную (административную) форму и действия сотрудников были строго регламентированы, шаги его карьерного продвижения определялись вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие профессиональной карьеры лежит на нем самом.

В связи с чем, термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Следствием этого стало повышение интереса к теме управления карьерой.

Изучение проблем связанных с управлением деловой карьерой технических специалистов обусловлено объективными качественными изменениями, которые, в свою очередь, характеризуют современную российскую реальность, которая во многом определяет роль государственного управления в осуществлении рыночно-демократических преобразований. В то же время ситуация в государственных органах остается сложной и противоречивой. Проблемная ситуация заключается в следующем: несмотря на то, что в стратегическом плане интересы государства, общества и индивида заключаются в создании благоприятных условий для карьерного роста, однако, в реальной жизни на пути оказания содействия техническим специалистам много препятствий, которые значительно затрудняют профессиональную квалификацию и профессионально-официальное развитие персонала.

В этой связи создание системы управления карьерой, формирование механизма профессионального и официального продвижения и практическое овладение процессом управления карьерой карьеры имеют далеко идущие последствия, как для личности, так и для общества как целое. Если организация имеет эффективную систему управления карьерой, она не только обеспечивает достижение внутренних организационных целей, но и поддерживает профессиональную стабильность сотрудников, способствует формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

Теоретической и методологической основой для исследования послужили положения кадрового менеджмента, управления персоналом, законодательные и нормативные акты, имеющие федеральное и региональное значение, локальные документы, регулирующие социально­трудовые отношения, а также научные труды зарубежных и отечественных специалистов.

В изучении общих принципов организации деловой карьеры, поставленная проблема рассматривалась в классических трудах представителей основных научных школ экономической мысли: Г.Б. Казначенская, В.И. Кушлин, Л.Н. Мамаева, А.Ю. Николаев, Е.С. Пономарева и другие.

Основные вопросы управления деловой карьеры в органах государственной власти отражены в работах: В.В. Бахарев, И.П. Бушуева, Н.Н. Богдан, Е.П. Володарская, Е. Добролюбова, В.Е. Зубов, М.Ф. Королев, Е.А. Лазукова, А.В. Новокрещёнов, И. Омельченко, Е.В. Полянская, К.В. Решетникова, И.Е. Романько, Д.А. Савчук и многих других авторов.

Истоки исследования проблем при управлении деловой карьерой были раскрыты в трудах Н.П. Беляцкий, В.Ю. Иванов, Е.В. Каштанова, Е.А. Науменко, А.Ю. Николаев, С.И. Сотникова, В.А. Толочек, Г. Н. Тутаева, С.А. Шапиро, Ю. Ершова и другие.

В изучении сущности и общих процессов управления деловой карьерой, поставленная проблема раскрывается в обобщении отечественного и зарубежного опыта формирования процесса управления деловой карьерой. В исследовании рассмотрены подходы к формированию процессов управления деловой карьерой технических специалистов органов государственной власти, как средства эффективного управления персоналом, а также рассмотрены возможные проблемы, возникающие при внедрении. Сформулированные выводы помогут поспособствовать углублению научных разработок в области развития и построения деловой карьеры в органах государственной власти.

Несмотря на широкую изученность вопросов, проблема управления деловой карьерой технических специалистов органов государственной власти в современных рыночных условиях в полной мере не решена, а также полноценно не изучена.

Объект исследования: процесс управления деловой карьерой.

Предмет исследования: управление деловой карьерой на примере ООО «Азиза».

Тема исследования «Управление деловой карьерой на примере ООО «Азиза»».

Цель исследования заключается в выявлении теоретических и эмпирических аспектов изучения процессов управления деловой карьерой на примере ООО «Азиза».

Задачи исследования:

• дать общее представление о процессе «Управления деловой карьерой»;
• представить краткую характеристику на примере ООО «Азиза»;
• выявить проблемное поле в развитии деловой карьеры на примере ООО «Азиза»;
• раскрыть преимущества и недостатки практических рекомендаций по управлению деловой карьерой на примере ООО «Азиза».

Глава 1. Теоретические аспекты управления деловой карьерой в организации

1.1. Понятие, виды и этапы деловой карьеры

На сегодняшний день в России меняются традиционные подходы к пониманию места и роли человека в трудовом процессе, вместо «винтика» в большой организационной системе предприятия, выполняющего стандартизированные действия для обеспечения производственной деятельности, сотрудник становится ведущим ресурсом организации. Соответственно, возрастает роль личности работника, приходит осознание того, что именно от степени развития его профессиональных и деловых качеств зависит эффективность и конкурентоспособность всей организации; в данной связи все большее значение как в управлении персоналом, так и в целом в управлении организацией, приобретает развитие персонала.

Деловая карьера является ведущим звеном системы развития персонала, а целенаправленное продвижение сотрудников по карьерной лестнице – главный результат того, что в организации грамотно выстроена данная система.

Каждый человек в той или иной степени участвует в планировании своей карьеры, ведь карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом.

Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческими ресурсами в организации. Профессиональное развитие кадров представляет собой способ накопления  и процесс  инвестирования в человеческий капитал^[1].

Несмотря на видимые преимущества, в современных организациях мероприятия по развитию карьеры персонала зачастую включают в себя только обучение, вопреки тому, что грамотная система построения деловой карьеры персонала объединяет в себе, помимо обучения, такие элементы, как планирование карьеры и выдвижение сотрудника в кадровый резерв, в соответствии с его возможностями и потребностями организации.

Одной из наиболее значимых проблем в системе развития персонала современных российских организаций является отсутствие эффективной модели построения деловой карьеры, отвечающей современным требованиям управления человеческими ресурсами.

Вопросам организации деловой карьеры посвящены научные исследования по теории управления и управлению персоналом таких российских  авторов, как Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня, М.И. Магура и др. Проблемы повышения эффективности профессионального развития работников изучались такими зарубежными учеными, как М. Армстронг, О. Бессейр, П. Лоуренс и др.

Изучаются такие аспекты, как факторы выбора карьеры, основные принципы управления карьерой (Г. Десслер), типовые модели карьеры, планирование и социально-экономические условия карьеры (А.П. Егоршин), управление деловой карьерой персонала, управление кадровым резервом (А.Я. Кибанов), планирование и развитие карьеры (Ю.Г. Одегов), внедолжностная карьера (А.И. Пригожин), планирование деловой карьеры и работа с кадровым резервом (А.В. Тебекин) и др^[2].

В современной литературе по теории и практике управления персоналом существует довольно много определений понятия «деловая карьера».

С точки зрения А.Я. Кибанова, А.В. Тебекина, «деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [3, с. 281; 5, с. 289].

Н.П. Беляцкий полагает, что «карьера – это не всегда власть, не всегда продвижение по службе, не всегда богатство, но всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы»^[3].

Карьерное развитие персонала требует определенных мотивов, как со стороны работника, так и организации. При этом мотивы развития отдельного сотрудника должны совпадать  с целями организации.

Мотивами для работника могут быть: желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность; обеспечить рост доходов; приобрести новые знания; расширить личные контакты;  улучшить собственный имидж; стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда; преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов в рамках собственной должности; выполнять наилучшим образом предъявленные к нему требования и поставленные задачи. Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными^[4].

Однако, несмотря на обширную теоретическую базу, посвященную проблеме развития персонала и видимые преимущества его внедрения в организации, на практике карьерному развитию персонала, к сожалению, уделяется недостаточно внимания.

В качестве практической базы для анализа процессов управления деловой карьерой персонала был выбран  региональный филиал одного из Банков          г. Смоленска (название Банка не указано в силу конфиденциальности информации). С целью  анализа  состояния  системы  развития деловой карьеры персонала Банка, было проведено анкетирование по авторской методике. Выборка сплошная. Структура персонала представлена следующим образом: в офисе работает 30 человек в возрасте от 20 до 34 лет; 90% – женщины, 10% – мужчины; образование у 100%– высшее; средняя продолжительность работы в организации – 2 года 1 месяц.

По результатам проведенного анкетирования были получены следующее результаты.

• Большинство сотрудников не всегда верно понимают значение понятия «развитие персонала», включая в это понятие преимущественно «профессиональное обучение» (66%), «переподготовку и повышение квалификации» (50%).
• Средний балл степени удовлетворенности сотрудников возможностями карьерного роста по 5-ти балльной шкале составляет 3 балла.
• Большая часть опрошенных считает, что негативное влияние на карьерное и профессиональное развитие оказывают: неэффективная работа по формированию кадрового резерва (25%), а также формализм и безразличие работников кадровых служб (17%). В свою очередь, положительно влияют на карьерное и профессиональное развитие атмосфера саморазвития и поддержки перспективных сотрудников в коллективе (40%); формирование кадрового резерва (20%); зависимость между профессиональным развитием и карьерным продвижением (15%).
• К наиболее эффективным методам обучения (открытый вопрос), большинство опрошенных отнесли: стажировки (100%), наставничество (90%), тренинги (50%), разбор практических ситуаций (case-study) (70%). Результаты ответа на данный вопрос показывают, что в организации используется большой диапазон различных методов обучения персонала, что, в свою очередь, говорит о заинтересованности со стороны руководства организации в обучении своих сотрудников.
• Подавляющее число опрошенных считают, что  периодичность обучения должна быть не реже 1 раза в год (40%). Это хороший показатель, демонстрирующий, что сотрудники  понимают важность обучения персонала и готовы участвовать в обучающих мероприятиях.
• Большинство респондентов указали, что они не состоят в кадровом резерве организации, хотя более 40% заинтересованы в этом. Результаты ответа показывают наличие проблем в части информированности сотрудников о политике организации в сфере работы с кадровым резервом.

В целом можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой персонала не имеет целенаправленного, комплексного и системного характера, отсутствует четкая взаимосвязь между проводимыми в Банке мероприятиями в области обучения, карьерного продвижения, работы с кадровым резервом, позволяющим выстраивать эффективную систему развития персонала.

В данной связи, руководствуясь опытом ведущих мировых организаций, которые стараются включать сотрудников в процесс своего развития и построения деловой карьеры, используют прогрессивные инструменты развития деловой карьеры персонала (карьерограмма, индивидуальный план развития, построение карьерной траектории), нами был внесен ряд предложений в области совершенствования системы деловой карьеры персонала.

Разработано  «Положение о развитии персонала», которое позволит увязать обучение персонала с его дальнейшим продвижением по карьерной лестнице. Данное Положение определяет цель, задачи и принципы развития сотрудников, порядок составления и критерии эффективности индивидуального плана развития сотрудника (ИПР), а также взаимосвязь развития персонала и формирования кадрового резерва.

Индивидуальный план развития – документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы развития персонала организации в целом. Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании^[5].

Индивидуальный план развития заполняется  самим сотрудником, при участии его непосредственного линейного руководителя и менеджера по персоналу, с целью анализа текущего состояния компетенций сотрудника по результатам регулярно проводимой оценки, приоритетных направлений его развития, мнения непосредственного руководителя о достижениях и возможностях работника, а также указания   необходимых действий для успешного развития  сотрудника с целью включения его в кадровый резерв и последующего назначения на желаемую должность. ИПР составляется для увязки процесса обучения сотрудника с его дальнейшим карьерным продвижением.

Кроме того, в качестве рекомендации был составлен общий примерный карьерный план организации, наглядно демонстрирующий этапы карьерного роста сотрудника, возможные при достижении им определенных показателей в работе. В данном плане отражены все возможные карьерные перемещения сотрудников в рамках регионального офиса Банка.  На основании данного карьерного плана сотрудник сможет  разработать собственную карьерную траекторию.

Таким образом, внедрение в деятельность Банка предложенных рекомендаций будет способствовать решению выявленных проблем в управлении карьерой персонала, продемонстрирует заинтересованность со стороны руководства Банка в его развитии, позволит повысить мотивацию персонала на обучение с перспективой дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, сделает сотрудника главным субъектом управления собственной карьерой.

1.2. Методы управления деловой карьерой в организации

За последнее время большое количество исследователей различных областей обращались к изучению проблематики карьеры, что повлекло за собой множество определений понятия «карьера»^[6].

Безусловно, на деле существует парадоксальная ситуация, с одной стороны, государственные организации заинтересованы в том, чтобы строили карьеру только лучшие и мотивированные сотрудники, а с другой стороны, они не могут предоставить им ясные перспективы развития будущей карьеры. Поэтому изучение факторов и проблем, связанных с возможностями карьерного роста в государственных органах, является неотъемлемым элементом, который позволит разработать определенные рекомендации, улучшить работу специалистов и способствуют повышению эффективности государственного управления в Российской Федерации.

В общем понимании карьеры это продвижение одного человека по ступеням социальной, промышленной, административной, имущественной или иной структуры иерархии.

На сегодняшний день выделяют много подходов к пониманию карьеры, разделение ее на типы, основанные на определенных характеристиках. В различных отечественных и зарубежных словарях и справочниках можно найти различные определения концепции карьеры:

Карьера (фр. Carriere):

1. Успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и пр. деятельности.
2. Род занятий, профессия (например, артистическая карьера).

Карьера (от итал. Carriera - бег, жизненный путь, поприще):

• продвижение в какой-либо сфере деятельности;
• достижение известности, славы, выгоды;
• обозначение рода занятий, профессии (карьера учителя).

В толковом словаре СИ. Ожегова данное понятие трактуется следующим образом: карьера - это род занятий, деятельности, путь к успехам, вид-ному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения. Такой же точки зрения придерживаются Л.Н. Горчакова, и Е.А. Науменко, трактуя карьеру, как вид занятий, деятельности, а также путь к успехам в служебной деятельности.

Что касается научной литературы, то следует признать, что все еще нет единого подхода к определению понятия «карьера».

Так, из вышеизложенных определений можно выявить, что под карьерой можно понимать как сложное многогранное явление, которое представляет собой процесс профессионального, официального и социально­экономического индивидуального развития, выражающийся в развитии карьерного пространства или развитии в конкретной профессиональной среде и основанный на потенциальных возможностях, непрерывном обучении и мотивационные процессы.

Планирование карьеры представляет собой направление деятельности по управлению персоналом организации, включая разработку стратегии и программы по продвижению работников. Это процесс сопоставления характеристик работника с требованиями компании, стратегии и целей ее развития, реализованных через систему деятельности профессионального и профессионального роста.

Список рабочих мест и должностей в компании (и за ее пределами) для фиксирующий оптимальное развитие профессионала занять лидирующие позиции в компании - это карьерограмма. Карьерограмма представляет собой формализованный план сотрудника с приобретением необходимых знаний и навыков для успешной работы на более высоком ранге.

Во-первых, карьера направлена не только на продвижение сотрудников по ступеням карьерной лестницы (должностной рост), но и с профессиональным развитием, выражающимся в обучении и самообучении индивида, стремлении повышать уровень своих знаний, умений и навыков для поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

Во-вторых, авторами в определении акцентируется внимание на том, что карьера связана с социально-экономическим развитием индивида, то есть с повышением уровня его материального и нематериального благосостояния и статуса, а также с удовлетворением потребности в достижении успеха и творческой самореализации.

В третьих, карьерное развитие может осуществляться как в отдельной организации (продвижение в конкретной карьерной среде), так и в разных организациях (освоение карьерного пространства).

Тип, характер, и темп карьеры определяются современными социальными отношениями, конкретными обстоятельствами жизни человека, объективными возможностями, предоставляемыми обществом для его реализации, а также его личными способностями, целеустремленностью, самочувствием, семейным положением. Карьера требует наличия передового обучения и профессиональная подготовка в трудовых механизмах социального отбора наиболее способных людей в сферах общественно­политической, образовательной и научной деятельности.

Необходимо отметить, что по результатам многочисленных исследований, возможность построения карьеры - является неотъемлемым мотивирующим фактором для молодых специалистов государственного сектора, кроме того, карьера - своеобразный показатель успешности человека на современном этапе развития.

Теория развития карьеры за последние 68 лет прошла долгий путь развития от понимания карьеры как чисто организационного феномена (линейной, растущей карьеры) к индивидуальной, транс и экстра организационной карьере, которую может управлять индивид.

В 50-е годы прошлого века Д. Миллер представил теорию этапов карьерного развития, в которой описывалось, что это явление как чередование во времени различных этапов, связанных с возрастом сотрудника, таких как чередование, устройство, стабилизация и уход. Согласно этой теории, успех в карьере характеризовался размером заработной платы или повышением иерархии организации. Это «классический» взгляд на вертикальное внутриорганизационное развитие карьеры.

Американский психолог Э. Шейн предложил рассмотреть карьеру как результат взаимодействия организации и личности, где определение в развитии карьеры - это так называемые «карьерные якоря». «Карьерные якоря» Э. Шейн определил восприятие человеком самого себя и основных жизненных ценностей, которые исходят из предыдущего опыта и становятся относительно стабильными в последующей жизни индивида. К ним относятся стремление к стабильности, независимости, якорь «управления» и др.

В 1996 году Э. Шейн добавил к этому списку новый якорь - «образ жизни», который связан с стремлением индивида к равновесию между семьей и работой, как еще одно из возможных проявлений построения карьеры. Благодаря карьерным якорям для каждого индивида, по мнению

Э. Шейна, можно определить критерии успеха в карьере: благодаря сочетанию карьеры и развития карьеры человек может достичь личного успеха.

На следующем этапе в развитии теоретического аспекта карьеры, стали взгляды Д. Холла, который рассматривал карьеру с точки зрения ее восприятия индивидом во время его профессионального развития в организации. Д. Холл определил 4 критерия для построения успешности деловой карьеры (career effectiveness). Наиболее распространенным является иерархическая или финансовая успешность. Следующим критерием определяется личное восприятие и оценка карьеры самим сотрудником (career attitudes). К оставшимся двум другим относятся карьерная адаптивность и карьерная идентичность.

Следовательно, появление этой теории изменило восприятие карьеры, как только вертикальное движение по карьерной лестнице, добавив к этому количество личных взглядов и индивидуальных отношений для развития карьеры. Фундаментальным является не только продвижение по службе, но и оценка карьеры. Д. Холл делает акцента на том факте, что при оценке успеха карьеры для отдельного человека важны как его личное мнение, так и восприятие его карьеры другими^[7].

Специалисты компании Decision Dynamics (Саузенд Оукс, Калифорния), которая специализируется на развитии и применении технологии оценки поведения - К. Бруссо, М. Драйвер и К. Энерот предложили свою типологию карьеры. Они выделили карьеру:

• линейную (внутриорганизационная карьера, вертикальная, отличается потребностью во власти и имеющая целью иерархичное продвижение);
• экспертную (представляет собой построение карьеры в одной профессиональной отрасли деятельности с целью расширения компетенций и достижения стабильного статуса в организации);
• спиральную (смена карьерных циклов, длящихся примерно 7 лет, с целью личного творческого развития);
• переходную (смена различных видов деятельности, не обязательно связанных друг с другом, что характеризуется стремлением к разнообразию и независимости).

Следовательно, указанные и другие теории карьерного развития, существовавшие до конца 20 века, пытались разрешить проблему движения человека по карьерной лестнице внутри организации, образовав таким образом «модель развития призвания».

Однако, совершенствование мировой экономики в 21 веке, увеличение изменчивости и турбулентности внешней рабочей среды, в которой функционирует современный сотрудник, ставит новые вопросы. Фундаментальные изменения на рынке труда не могут быть объяснены с помощью моделей взаимодействия «человек-организация» и «человеко­внешняя среда», где стабильность и постоянство были основными.

На современном этапе рыночных отношений речь идет о том, как рабочие, в том числе работники государственного сектора, могут лучше «продавать» свои компетенции и услуги различным работодателям, которые нуждаются в них для реализации своих проектов, как управлять развитием своей карьеры, что для современного человека необходимый атрибут для успешного развития карьеры.

Фундаментальные изменения на рынке труда не могут быть объяснены с помощью моделей взаимодействия «человек-организация» и «человеко­внешняя среда», где стабильность и постоянство были основными. Речь идет о том, как сотрудники, в том числе государственного сектора, могут лучше «продавать» свои профессиональные компетенции и услуги различным работодателям, которые нуждаются в их функционировании для реализации своих проектов, для управления развитием своей карьеры, что для современного человека является необходимым атрибутом для успешного карьерного развития.

Консультанты, исследователи, практики находятся в поиске путей использования различных моделей карьеры 20 века, в новых условиях 21 века. Теория карьерного развития должна найти ответ на вопрос о том, как индивиды могут наилучшим образом использовать свои профессиональные компетенции, оставаясь верными своим взглядам и убеждениям и добиваясь успеха, признанного самим собой и окружающей средой. Именно поэтому карьера современного человека становится важной составляющей жизненного цикла. Все это в равной степени относится к менеджеру по работе с карьерой в деловой среде и в государственном секторе.

Управление деловой карьерой представляет собой набор мероприятий, выполняемых отделом по управлению человеческими ресурсами организации, планированию, организации, мотивации, мониторинга роста сотрудников на основе их личных целей, навыков, способностей, потребностей и наклонностей, а также целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Для того что бы эффективно управлять своей деловой карьерой, каждый сотрудник самостоятельно разрабатывает план действий^[8].

На современном этапе развития, многочисленные исследователи различают два общих типа карьеры: карьеру внутриорганизационную (должностную) и профессиональную.

Внутриорганизационная (должностная) карьера представляет собой изменение профессионального статуса работы в организации, и его роль. Внутриорганизационную карьеру можно разделить на: горизонтальную, вертикальную, центростремительную. Это разделение предполагает направление движения работников в структуре организации. Следует отметить, что большинство людей, рассматривая карьеру, предполагают продвижение по карьерной лестнице, постепенное перемещение сотрудника на более высокие уровни структурной иерархии - что собственно и есть вертикальное внутриорганизационное карьерное развитие.

Управленческая карьера может развиваться как служебная (должностная), так и карьера профессиональная. Ситуация в органах государственной власти на современном этапе предполагает, что профессиональна карьера и служебная карьера не всегда могут совпадать, и это может привести к негативным последствиям (уход талантливых специалистов из государственных организаций в бизнес-структуры, снижение желания сотрудников строить карьеру в государственных организациях, усугубление конфликтов и другое).

Построение карьеры в государственных организациях зависит от различных факторов, среди универсальных факторов, которые обеспечивают карьерную успешность. Так, например, Е.Г. Молл выделяет: «выход за рамки должностных обязанностей, стремление к совмещению обязанностей, концентрации власти, постоянное проявление своих возможностей во всех ситуациях, адаптивность к изменяющимся условиям, изменение организационной среды в соответствии с ценностными ориентациями управленца».

Перечисленные факторы можно отнести только условно к факторам, определяющим профессиональный успех в государственных органах, с учетом особенностей официальной деятельности сотрудников государственных органов (работа в государственных структурах более регламентирована, чем в бизнес-структурах).

Можно выделить некоторые проблемы, которые препятствуют будущему специалисту государственного сектора строить карьеру, реализовывать свой потенциал в российских государственных организациях:

1. Огромная, но несовершенная правовая база, касающаяся вопросов подготовки и развития сотрудников.

Своеобразной чертой, присущей современной ситуации, является направленность на прогрессирование существующего законодательства, а не на четкое исполнение обязательных предписаний, требований, основных принципов, зафиксированных в законах^[9].

1. Отсутствие единой, структурированной модели кадровой политики в государственных организациях.

Совершенствование эффективно работающего механизма реализации кадровой политики в органах государственной власти и, тем самым, повышение шансов профессиональных сотрудников на объективное продвижение по карьерной лестнице и обеспечения реально действующих карьерных процессов - сложнейшие проблемы, которые до сих пор недостаточно изучены.

1. «Административный ресурс».

Под «административным ресурсом» можно понимать использование должностными лицами или государственными органами исполнительной ветви власти легальных властных полномочий с целью получения дополнительных возможностей и гарантий в процессе реализации своих политических интересов.

1. Возможности «бокового входа».

Вхождение в организацию аутсайдеров также препятствует реализации карьерного потенциала сотрудников внутри организации. Часто, приобретая ценный опыт, государственные служащие могут перейти на более высокооплачиваемые рабочие места в корпоративных структурах, где известны четкие, сформулированные критерии развития карьеры и где они могут планировать свою карьеру. Эта ситуация освещается А.Ю. Николаев в работе «Планирование деловой карьеры: требования времени», напоминая, что обеспечение целенаправленной непрерывности и постепенного роста карьеры сегодня проблематично.

1. Слабо развитая система наставничества и карьерного консультирования в органах государственной власти.

Данные методики активно используются в бизнес среде и отражают много положительных результатов. Подобные институты не только помогли бы определить направление деятельности начинающего служащего, но и создать условия для дальнейшего карьерного роста.

Внедрение эффективных методов, средств, направленных на повышение качества работы в государственном секторе, не является системным.

Действие в соответствии с разработанными административными регламентами повышает качество работы специалистов государственных организаций, улучшает ситуацию с карьерными процессами.

Таким образом, хотелось бы отметить, что развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает непосредственно сам сотрудник для реализации своего карьерного плана. Совершенствование карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации. Построение же успешной карьеры в государственном секторе - длительный и сложный процесс, требующий времени и усилий.

Глава 2. Анализ управления деловой карьерой в ООО «Азиза»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

Компания «АЗИЗА» предлагает продукцию нескольких собственных брендов:

ламинат, паркет и декинг под маркой «ТАУПОЛ» светодиодная продукция (светодиодные лампы, прожекторы, лента) под маркой «ТАУРЭЙ» полипропиленовые трубы и фитинги под маркой «ТАУПЛАСТ».

Организационная структура имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Директор

Бухгалтерия: Гл. бухгалтер 2 ведущих специалиста

Заместитель директора

Руководитель отдела сервиса

Руководитель отдела продаж

Отдел сервиса

Отдел продаж 6 менеджеров

Отдел кредитования и строхования 2 специалиста

Отдел маркетинга: Маркетолог 2 системных администратора

Администратор салона 2 специалиста

Охрана и обслуживающий персонал

Касса 2 кассира

Рисунок 1. Организационная структура

Из рисунка видно четкая подчинённость между отделами. Рассмотрим более подробно отдел маркетинга. В этот отдел входят 3 специалиста:

• маркетолог;
• два системных администратора.

Обязанности маркетолога дилера:

• 1. Генерирование трафика клиентов: звонки и визиты;
  2. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов;
  3. Стимулирование к покупке;
  4. Связи с общественностью;
  5. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом;
  6. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие услуг.

1. Генерирование трафика клиентов заключается в следующем:

• проведение promo-акций и стимулирующих мероприятий;
• размещение рекламы в региональных медиа;
• Direct mail: специальные предложения.

Все эти механизмы оцениваются путем регулярной оценки эффективности через анализ клиентского трафика.

1. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов подразумевает направление постоянных коммуникаций с клиентами: поздравление с Днем рождения клиента, праздниками, звонки/етай/смс-рассылки, информирование о жизни ДЦ, о текущих акциях и событиях.
2. Стимулирование к покупке включает такие аспекты, как

• оформление шоурума и фасада ДЦ согласно стандартам CI и SI^[10];
• оформление текущих промо в шоуруме согласно инструкциям HMCIS;
• обеспечение актуальнымиPOS-материалами (буклеты, листовки). Все это обеспечивает создание и поддержание атмосферы

эксклюзивности бренда.

1. Связи с общественностью содержат в себе такие направления как:

• налаживание связей с журналистами;
• формирование положительного восприятия дилера;
• написание и размещение экспертных статей;
• рассылка новостей и пресс-релизов;
• проведение пресс-конференций и презентаций новых моделей;
• создание, поддержка и наполнение контента сайта.

Этот раздел очень важен для развития бренда во внешней среде потребителей рынка.

1. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом включает:

• брендинг;
• создание корпоративного сайта по международным стандартам Датсун, управление актуальностью контента;
• спонсирование значимых событий региона;
• акции на муниципальном уровне;
• участие в профильных выставках, конференциях.

1. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие

услуг:

• определение маркетинговой стратегии;
• анализ деятельности дилеров-конкурентов;
• заимствование «лучшего опыта», (benchmarketing);
• развитие услуг, разработка востребованных предложений для рынка;
• оценка эффективности коммуникаций и деятельности в целом. Таким образом, все выше перечисленные обязанности маркетологаспособствуют существованию и развитию качественного бренда компании.

Структура и штатная численность отдела утверждается директором предприятия.

В целом, управление предприятия целиком производится в соответствии с высшим законодательством и решением генерального директора.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ООО «АЗИЗА».

Основные виды деятельностиООО «АЗИЗА» и объем выручки представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные виды деятельности ООО «АЗИЗА» и объем выручки

Финансовый показатель	2016	2017	2018
Выручка от продаж, тыс. руб.	12 663 422	23 569 084	34 305 160
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	9 414 473	15 918 677	26 613 461
Общие затраты [18], руб.	2 341 942	3 790 347	6 101 880
Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб.	0,18	0,16	0,18
Чистая прибыль, тыс. руб.	768 448	3 430 440	1 711 510
Рентабельность продаж, %	6,07%	14,55%	4,99%
Прирост выручки, %	-	86,12%	45,55%
Прирост себестоимости, %	-	69,09%	67,18%
Коэффициент текущей ликвидности	4,3	2,6	2,6
Коэффициент быстрой ликвидности	2,5	1,7	1,9
Коэффициент оборота запасов	4,7	10,2	13,7

Коэффициенты ликвидности достаточно высоки, чтобы сказать, что компания в состоянии погасить все свои долги в течение года, как с учетом, так и без учета своих запасов. Коэффициент оборота запасов ежегодно растет и он достаточно большой – запасы обновлялись почти 14 раз в год в 2018 году, то есть средства в запасах не замораживаются. Это также связано и с тем, что большой объем поставляется под заказ, и храниться на складских площадках просто не успевает. Таким образом, можно сказать, что к 2018 году компания возвращается к таким финансовым показателям, которые могут свидетельствовать о ее устойчивом положении на рынке.

Невыполнение плановых показателей вызвано следующими причинами:

1. Решением ООО «АЗИЗА» прекращена с 01.07.2018г. реализации товаров для работников ООО «АЗИЗА».
2. Значительное снижение объема продаж.

С целью выхода из создавшегося положения на предприятии проводилась работа по снижению затрат. В ходе проведенных мероприятий удалось снизить расходы по отношению к плановым по следующим статьям затрат:

• • расходы на аудиторские услуги снизились на 40% путем заключения договора на оказание услуг с новой аудиторской фирмой;
  • расходы на вспомогательные материалы снижены на 13 % путем введения режима экономии и пересмотра норм расхода вспомогательных материалов;
  • снижение фонда заработной платы на 13,6% и отчислений на социальное страхование на 24,8%. Снижение ФЗП произошло за счет уменьшения объемов реализации т.к. заработная плата части работников привязана к финансовому результату деятельности предприятия, а так же за счет сокращения персонала предприятия, корректировки должностных окладов, положений по оплате труда в сторону уменьшения;
  • затраты на инкассацию денежных средств, канцелярские товары, командировочные расходы снижены на 61,8 %;
  • расходы на услуги связи и интернет на 17,1%;
  • почтово-телеграфные расходы, ГСМ, расходы на обучение кадров снижены на 49,8 %;

- затраты на ремонт зданий сооружений, автомобилей, оргтехники, оборудования снижены на 47,9 %.

Убыток по результатам работы за 2018 г. – 62 632 тыс.руб.

Таким образом, существенным риском для ООО «АЗИЗА», является риск изменение цен электроэнергию, другие энергоносители, так как они составляют основную часть издержек и себестоимости услуг, реализуемых Обществом. Их рост соответственно снижает рентабельность Общества.

2.2. Анализ кадрового потенциала организации

Кадровый состав зависит от объема и вида деятельности, режима работы, размеров предприятия и еще целого ряда других аспектов, обусловленных форматом предприятия (товарная специализация, число ассортиментных позиций, торговая площадь, метод обслуживания и т.п.). Все это оказывает определяющее влияние на численный состав и структуру персонала. Вместе с тем персонал магазина, как и персонал всех торговых предприятий, может быть четко классифицирован в соответствии с функциональным разделением труда по категориям, по образовательному составу, по стажу.

В таблице 2 приведены качественная и количественная характеристика персонала ООО «АЗИЗА».

Таблица 2

Качественная и количественная характеристика персонала ООО «АЗИЗА» за 2016-2018годы

Показатели	Среднесписочная численность												Отклонение
	2016 год				2017 год				2018год				2017 к 2016				2018к 2017
	чел.		в % к итогу		чел.		в % к итогу		чел.		в % к итогу		по чис-леннос-ти, чел.		в %		по чис-леннос-ти, чел.		в %
По категориям
Управленческий персонал	8		16 ,33		8		15,38		8		14,55		-		100,0		-		100,0
Торгово-оперативный	34		69,39		35		67,31		36		65,45		+ 1		102,9		+ 1		102,9
Вспомогательный персонал		7		14,28		9		17,31		11		20,0		+2		128,6		+ 2		122,2
По образовательному составу
Высшее профессиональное		10		20,41		12		23,07		14		25,45		+ 2		120,0		+ 2		116,6
Среднее профессиональное		34		69,39		36		69,23		36		65,45		+ 2		105,9		-		100,0
Общее среднее		5		10,20		4		7,69		5		9,09		- 1		80,0		+ 1		125,0
По стажу
до 1 года		18		36,73		20		38,46		22		40,00		+ 2		111,1		+ 2		110,0
от 1 года до 3 лет		16		32,65		17		32,69		16		29,09		+ 1		106,3		- 1		94,1
от 3 лет до 10 лет		9		18,37		9		17,31		10		18,18		-		100,0		+ 1		111,1
свыше 10 лет		6		12,24		6		11,54		7		12,73		-		100,0		+ 1		116,7
Всего		49		-		52		-		55		-		-		-		-		105,8

Исследования компании изнутри показали, что персонал организации состоит как из мужчин, так из женщин с преобладанием женщин в 20%. Средний возраст сотрудников компании равен 25-30 лет, т.к. в компании приветствуются молодые сотрудники. Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2017 г с помощью рисунка.

Рисунок 2. Возраст сотрудников ООО «АЗИЗА»

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. Мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

Анализ движения персонала производится на основе расчета и оценки показателей (таблица 3), отражающих интенсивность количественного изменения кадрового потенциала и динамику качественных параметров кадрового состава.

Таблица 3

Показатели движения персонала в ООО «АЗИЗА» за 2016-2018годы

Наименование показателей и условные обозначения	2016 год	2017 год	2018год	Отклонение
				2017 к 2016	2018к 2017
Показатели движения кадров
Списочная численность работников на начало года	49	50	53	+ 3	+ 3
Принято работников за год, чел. (Чп)	9	13	16	+ 4	+ 3
Уволено работников – всего, чел. (Чв) В том числе по причинам:	6	10	12	+ 4	+ 2
- ухода на пенсию (Чоб)	1	2	1	+ 1	- 1
- призыва на военную службу (Чоб)	-	1	-	+ 1	- 1
- перехода на учебу (Чоб)	-	-	-	-	-
- увольнения по собственному желанию (Чсу)	4	5	9	1	+ 4
- увольнения по инициативе администрации (Чсу)	1	2	2	+ 1	0
Списочная численность работников на конец года	51	53	57	+ 2	+ 4
Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)	49	52	55	+ 3	+ 3
- из них работников со стажем более 5 лет	5	7	9	+ 2	+ 2
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, % Чп\Чсс х 100%	18,0	25,0	20,09	7	- 4,91
Коэффициент оборота кадров по выбытию, % Чв\Чсс х 100%	12,24	19,23	21,82	6,99	2,59
Коэффициент общего оборота кадров, % ((Чп+Чв)\Чсс) х 100%	30,61	44,23	50,91	13,62	6,68
Коэффициент объективного оборота кадров, % (Чоб\Чсс) х 100%	2,04	5,77	1,82	3,73	- 3,95
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, % (Чсу\Чсс)х100%	10,20	13,46	20,0	3,26	6,54
Коэффициент восполнения кадров, % Чп\Чв	1,5	1,3	1,33	-	-
Коэффициент стабильности кадров, % 1-(Чсу\ (Чсс+Чп))	0,91	0,89	0,85	- 0,02	- 0,04
Коэффициент постоянства кадров, % (стаж более 5 лет)	10,20	14,23	16,43	4,03	2,2

Важнейшим условием рациональности использования кадров выступает подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, можно рассмотреть коэффициент стабильности кадров. Этот показатель отображает динамику персонала, и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Как видно из таблицы, коэффициент стабильности хоть и снизился, но очень незначительно. Невысокий уровень стабильности кадров (0,89 и 0,85) обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц (7 и 11 человек), уволенных по субъективным причинам.

2.3. Анализ развития карьеры персонала ООО «Азиза»

Для выявления проблемного поля, в данном исследовании проведено определение удовлетворенности трудом персонала по методике Т.Л. Бадоева. Методика направлена на изучение удовлетворенности трудом, позволяет охватить основные параметры напрямую связанные с эффективным управлением персонала, в том числе и на удовлетворенность карьерного развития. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале. Оцениваемых факторов в данном опросе всего 13, среди них:

• значимость профессии;
• престижность профессии;
• организация труда;
• санитарно-гигиенические условия;
• размер заработной платы;
• возможность повышения квалификации;
• потребность в реализации индивидуальных особенностей, удовлетворенность работой в целом.

Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (­1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

В опросе анонимно участвовало 13 сотрудников занимающие должность «Старший оператор». В таблице 1 представлены результаты исследования.

Исходя из вышеприведенного исследования по методике Бадоева выявлено, что самый «отстающий» параметр, это и есть неудовлетворенность карьерными перспективами, который находится в среднем значении. Показатель удовлетворенности трудом говорит о повышенной оценке, но не о высокой.

Таблица 4

Удовлетворенность трудом персонала

№ п/п	Параметр	Удовлетворенность, по параметрам, %
1.	Значимость профессии	85
2.	Престижность профессии	75
3.	Вид трудовой деятельности	72
4.	Организация труда	76
5.	Санитарно-гигиенические условия	90
6.	Размер заработной платы	65
7.	Возможность повышения квалификации	12
8.	Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников	76
9.	Взаимоотношения с коллегами	70
10.	Потребность в общении и коллективной деятельности	81
11.	Потребность в реализации индивидуальных особенностей	45
12.	Возможность творчества в процессе работы	21
13.	Удовлетворенность работы в целом	77

Как видно из полученных данных, взаимоотношения с коллегами вполне удовлетворены, а через них удовлетворяется и потребность в общении и коллективной деятельности. Прослеживается удовлетворённость в трудовой деятельности и таких факторов как: санитарно-гигиенических условий, взаимоотношения с коллегами, через которые удовлетворяется потребность в общении и коллективной деятельности, значимость профессии и организация труда, что приводит к удовлетворённости работой в целом.

В равной степени удовлетворяются в трудовой деятельности такие факторы, как значимость профессии и организация труда.

При анализе результатов, была замечена актуальная потребность в самоактуализации (самореализации), которая даёт работникам стремление к творчеству в процессе работы.

Менее всего удовлетворены такие факторы как размер заработной платы и возможность повышения квалификации. На рисунке 3 представлены результаты в графическом виде, которые отражают в полной мере удовлетворённость технических специалистов.

Рисунок 3. Структура ответов технических специалистов ООО «Азиза»

Данная методика позволила выявить, что самый «отстающий» параметр, это и есть возможность повышения квалификации. Показатель удовлетворенности трудом говорит о повышенной оценке, но не о высокой.

Для того чтобы оценить возможности управления деловой карьерой в ООО «Азиза», было проведено анонимное тестирование сотрудников занимающие должность «Старший оператор». В тестировании на добровольной основе приняли участие 13 сотрудников Управления занимающие должность «Старший оператор».

По результатам тестирования было выявлено следующее:

На вопрос: «На протяжении какого времени Вы занимаете должность «Старший оператор», были получены следующие результаты:

Рисунок 4. Структура ответов опрошенных сотрудников

Как мы видим на рисунки 1, что большинство сотрудников, работает в Управлении больше одного года, что позволяет выявить интересующие нас проблемы достаточно объективно.

На следующий вопрос: «Является ли для вас построение деловой карьеры, приоритетом в профессиональной сфере?» были получены следующие результаты:

Рисунок 5. Структура ответов опрошенных сотрудников

На рисунке 6, отражено значение, насколько важен карьерный рост для сотрудников. Определенно можно отметить, что для сотрудников управление деловой карьерой является немаловажным фактором в осуществления своей дальнейшей деятельности.

Следующим вопросом тестирования, мы хотели выявить имеют ли старшие операторы возможности для своего карьерного развития. Результаты были следующие:

Рисунок 6. Структура ответов опрошенных сотрудников

Из полученных ответов, можно сделать вывод, что большинство сотрудников не уверенны в возможности своего карьерного развития внутри Управления.

Проанализировав ответы на вопрос «Связываете ли Вы свои карьерные стремления с работой в ООО «Азиза»», результаты были следующими:

Рисунок 7. Структура ответов опрошенных сотрудников

На рисунке 7 мы видим, каково стремление сотрудников развиваться внутри ООО «Азиза». Из этого следует, что большинство сотрудников хотели бы себя реализовать и построить свою карьеру.

Для дополнительного изучения проблемного поля, мы проанализировали и обобщили результаты, полученные при тестировании уволенных сотрудников, на предмет причины их ухода.

Результаты были следующие.

Рисунок 8. Структурный анализ ответов опрошенных сотрудников

По данным, которые приведены в структурном анализе, можно выявить, что большая часть сотрудников уволились в связи с отсутствием видения перспектив своего карьерного развития в ООО «Азиза».

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала напрашивается вывод, что из-за отсутствия перспектив развития сотрудника, Управление теряет технических специалистов.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем, а именно разработка и внедрение плана управления деловой карьерой сотрудников занимающих должность «Старший оператор».

Заключение

Управление деловой карьерой технических специалистов органов государственной власти, подтвердится, если осуществить ряд таких мероприятий:

• разработать комплекс мероприятий управлению деловой карьерой технических специалистов органов государственной власти;
• разработать практические рекомендации по управлению деловой карьерой технических специалистов сотрудников.

На сегодняшний день мнение о том, что карьера - это стремление к прибыли, известности, славе, пренебрежению ценностями и идеалами общества, уже не актуально. На основе анализа существующих определений для понимания карьеры мы предлагаем нашу собственную интерпретацию концепции: карьера представляет собой сложное многогранное явление, которое определяет процесс профессионального, должностного и социально­экономического индивидуального развития, выраженный в развитие карьерного пространства или развитие в конкретной профессиональной среде и на основе потенциальных возможностей, непрерывного обучения и мотивационных процессов.

За последнее время, исследователи разных направлений и учеными предпринимают попытки разработать научную концепцию управления карьерой. В свою очередь, разработка концепции деловой карьеры включает в себя разъяснение содержания основных категорий карьеры: карьерный процесс, карьерное пространство, карьерная стратегия, карьерная среда, субъекты карьерного процесса, принципы карьеры, управление карьерой, планирование карьеры, механизмы управления карьерой, этапы карьеры, карьерные стадии. Представленный категориальный аппарат может быть расширен, поскольку проблема карьеры и управления карьерой в настоящее время недостаточно изучена и является широким пространством для дальнейших научных исследований.

В исследовании уточнена система базовых принципов построения деловой карьеры, которые представляют собой набор базовых установок и требований, которые в свою очередь определяют развитие карьеры в конкретной среде. Различаются следующие принципы: принцип осознания, принцип лояльности, принцип самоконтроля. Выделенные принципы показывают, что индивидуальное стремление к успехам всегда должно быть информировано о происходящих изменениях, а также проявлять гибкость в общении, способность сдерживать и контролировать свое эмоциональное состояние.

Особый интерес в изучении проблемы управления деловой карьерой представляют работники органов государственного управления. Интерес обусловлен:

Во-первых, текущие изменения в системе государственного управления: новые времена требуют профессионального обновления аппарата, изменений в принципах формирования людских ресурсов, омоложения государственной службы;

Во-вторых, недостаточная изученность характеристик профессиональной деятельности работников, занимающих технические должности, поскольку трудности в проведении эмпирических исследований сотрудников государственного управления всегда были связаны с фактическим закрытием информации об этих структурах

Необходимость анализа отечественного и зарубежного опыта в формировании деловой карьеры обусловлена выявлением приоритетных областей, заслуживающих особого внимания при управлении карьерой российских организаций. Приоритетными направлениями являются: планирование профессиональной карьеры технических специалистов с момента принятия на должность до момента поступления на государственную службу.

На основе проведенного анкетирования и тестирования выявлены тенденции профессионально-должностного развития персонала занимающие техническую должность, заключающиеся в отсутствии планирования карьеры, пренебрежении меритократическими процедурами оценки, а также в ограниченных перспективах карьерного роста. Указанные тенденции определяют проблемы в формировании профессиональной карьеры старших операторов, требующие научного осмысления и разработки приоритетных направлений их разрешения.

Исходя из этого, были выявлены проблемы, влияющие на эффективность системы управления кадровым резервом в ООО «Азиза»:

1. В системе управления кадровым резервом руководителей и специалистов ООО «Азиза» является отсутствие молодежного резерва

2. Неэффективная структура кадрового резерва за счет отсутствия стратегического резерва

3. Снижение показателей эффективности управления кадровым резервом ООО «Азиза». Удельный вес кандидатов зачисленных в резерв (12,6%), не достигает нормативного

С целью совершенствования системы управления кадровым резервом в ООО «Азиза» были предложены мероприятия.

1. Создание молодежного резерва и организация конкурса «Молодой лидер»

2. Создание стратегического резерва и внесение изменений в структуру резерва руководителей ООО «Азиза» (согласно п. 6.1.1 ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности")

3. Внедрение процедуры «Анализ рабочего места/должности».

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления кадровым резервом ООО «Азиза» эффективны с экономической и социальной точки зрения.

Список использованной литературы

1. Антропов В.А., Дмитриенко Н.В. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов // Уральский государственный университет путей сообщения. Серия История. Политология. Экономика. Информатика. 2017. № 1 (72). Выпуск 13/1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-vnutrikorporativnoy-karieroy-molodyh-spetsialistov
2. Антропов В.А., Дмитриенко Н.В. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов // Уральский государственный университет путей сообщения. Серия История. Политология. Экономика. Информатика. 2010. № 1 (72). Выпуск 13/1
3. Ахмедов А.Э., Ахмедова О.И. Сравнительный анализ организации оплаты труда работников в зарубежной и отечественной практике // Территория науки. 2014. Т 5. № 5. С. 88-91.
4. Богатырева М.Р. Планирование карьеры посредством развития трудового потенциала работника / М.Р. Богатырева, А.Л. Шкильдина // Гуманитарные научные исследования. - 2014. №3. С.27.
5. Гущина И. Работа кадровой службы при реорганизации предприятия // Кадровик. 2014. № 1. С. 32 - 40.
6. Ершова Ю. Управление деловой карьерой [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.best-training.ru/biblio.htm
7. Зайцев, Г.Г. Управление деловой карьерой: Учеб. пособие / Г.Г.Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 256 с.
8. Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала: учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Проспект, 2017. 402 с.
9. Каштанова Е.В., Кибанов А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. - М.: Проспект, 2014.-412 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. 80 с.
11. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. 72 с.
12. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров/ М.И. Магура. - М.: Интел-Синтез, 2013. 160 с.
13. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. 492 с.
14. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. 424 с.
15. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. 424 с.
16. Николаев А.Ю. Планирование деловой карьеры: требования времени // А. Ю. Николаев. - Политика, экономика и инновации. 2015. № 1. С. 65-69.
17. Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 2 (14). URL: http://uecs.mcnip.ru.
18. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
19. Солтанова Ф.М. Портрет современного топ-менеджера: факторы, влияющие на успешность руководителя // Бюллетень Владикавказского института управления. 2014. № 31.
20. Сухарев С.А., Журавлев П.В., Кулапов М.Н. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Из-во рос. экон. акад. - Екатеринбург: Деловая книга, 2013. - 232 с.
21. Турчинова А.И. Управление персоналом: учебник. М: Изд-во РАГС, 2018. 608 с
22. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова // - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 384 с.

1. Турчинова А.И. Управление персоналом: учебник. М: Изд-во РАГС, 2018. 608 с ↑

2. Антропов В.А., Дмитриенко Н.В. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов // Уральский государственный университет путей сообщения. Серия История. Политология. Экономика. Информатика. 2017. № 1 (72). Выпуск 13/1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-vnutrikorporativnoy-karieroy-molodyh-spetsialistov ↑

3. Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 2 (14). URL: http://uecs.mcnip.ru. ↑

4. Антропов В.А., Дмитриенко Н.В. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов // Уральский государственный университет путей сообщения. Серия История. Политология. Экономика. Информатика. 2010. № 1 (72). Выпуск 13/1 ↑

5. Солтанова Ф.М. Портрет современного топ-менеджера: факторы, влияющие на успешность руководителя // Бюллетень Владикавказского института управления. 2014. № 31. ↑

6. Гущина И. Работа кадровой службы при реорганизации предприятия // Кадровик. 2014. № 1. С. 32 - 40. ↑

7. Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала: учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Проспект, 2017. 402 с. ↑

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. 80 с. ↑

9. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. 72 с. ↑

10. CI-внешняя корпоративная индификация; SI- индификацияшоурума; ↑