Повышение производительности труда в компании: совершенствование и мотивации сотрудников

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Труд — целесообразная, сознательная деятельность человека, направленная на удовлетворение потребностей индивида и общества.

Тяжело недооценить роль труда, совершенствование орудий труда и производственных отношений в антропогенезе. Без труда невозможно представить становление человека разумного (Homo sapiens), не говоря про весь остальной прогресс, начиная с изобретения колеса и заканчивая полетами в космос, изобретением интернета и прочими благами цивилизации. Мы единственный вид на Земле, который может изготавливать орудия труда с помощью орудий труда.

Для того, чтобы человеческая цивилизация продолжала свое существование и развитие, необходим прогресс в основополагающей области деятельности людей, то есть в труде. Без прогресса нет будущего.

Развитие человечества привело к тому, что больше не нужно охотиться, чтобы выжить и не стать добычей самому; к счастью, мы ушли от рабства; не нужно выполнять физически очень тяжелую работу, так как есть специальная техника. Тут следует оговориться, что рабство и тяжелый физический труд существуют и сегодня по большей части в странах третьего мира, но это удел криминала и деятельность эта является незаконной и уголовно наказуема, что уже является победой для всего человечества.

Уйдя от проблем прошлых эпох, перед нами стали проблемы современные. Подход к труду стал гораздо более систематизирован, появился конвейер и программируемое автоматическое оборудование, а развитие общественных и гуманитарных, естественных и технических наук помогают решать эти проблемы.

В настоящее время среди современных проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования системы управления персоналом организации, а также совершенствование и мотивация сотрудников с целью повышения производительности труда в организации. Задачей этой области является повышение эффективности производительности труда, всестороннего и разумного применения творческих сил развития сотрудника. Работодатель пытается получить максимальную выгоду при минимальных издержках, что невозможно сделать без профессионального совершенствования и мотивации сотрудников. В свою очередь, персонал старается получить наибольшее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.
Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности организации, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность стимулировать персонал на выполнение поставленных перед ними задач с помощью различных мотиваций.

Проблемы мотивации труда освещаются в большом количестве работ как российских, так и зарубежных авторов. Необходимость поиска новых научных подходов и разработка методов стимулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает сомнения.

На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения, нужно на практике не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Цель данной работы – провести анализ эффективности методов повышения производительности труда, системы совершенствования и мотивации работников современных организаций.

Для достижения цели необходимо осуществление следующих задач:

• рассмотрение методов повышение производительности труда
• ознакомление с теоретической основой формирования системы совершенствования сотрудников в организации
• ознакомление с теоретической основой формирования системы мотивации сотрудников в организации
• предложить пути улучшения системы совершенствования, стимулирования и мотивации персонала

2 МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Принимая во Внимание производственное и общественно-политическое значение производительности труда, повышению ее уровня всегда уделялось большое внимание. Поэтому, начиная с конкретного предприятия и заканчивая внутренней государственной экономической политикой, постоянно производился поиск путей увеличения уровня производиельности труда и вскрытие резервов его повышения.

2.1 Резерв повышения производительности труда

Резерв повышения производительности труда – это комплекс обстоятельств и условий, которые могут влиять наповышение уровня производительности, но которые не были использованы по каким-либо причинам.

Все резервы можно подразделить на две большие группы.

Первая – резервы улучшения использования рабочей силы, связанные с совершенствованием организации, условий труда, повышением работоспособности, квалификации, мотивированности работников, совершенствованием структуры и расстановки сотрудников и проч.

Вторая – резервы более результативного применения расстановки кадров материально-вещественных составляющих процесса производства – предполагает возможности наилучшего использования оборудования по мощности и по времени, наиболее бережливого и полного расходования сырья, материалов, топлива, энергии.

По уровню управления, в коем допустимо их выявление и использование, резервы можно подразделить на резервы макроуровня (общегосударственные, региональные), мезоуровня (межотраслевые, отраслевые), микроуровня (внутриорганизационные).

Общегосударственные и региональные резервы проявляют воздействие на рост производительности во всей национальной экономике и в экономике отдельных регионов. Это – резервы, сопряженные с размещением предприятий, рациональным использованием занятого населения, развитием инфраструктуры, в том числе транспортной и информационной, и др.

Межотраслевые резервы связаны с перспективой улучшения связей и взаимодействия между предприятиями и организациями разных отраслей и сфер деятельности, укрепления договорной дисциплины.

К отраслевым можно отнести резервы, связанные с оптимизацией специализации предприятий, концентрацией и комбинированием производства, совершенствованием своеобразных для отрасли технологий и проч.

Внутри организационные резервы роста производительности

обнаруживаются и реализуются непосредственно на предприятиях, в том числе на уровне рабочего места, подразделения, фирмы в целом. Они, в свою очередь, делятся на три группы: резервы снижения трудоемкости продукции, резервы лучшего использования совокупного фонда рабочего времени, резервы совершенствования структуры и расстановки кадров.

По времени использования выделяют текущие и перспективные резервы. Мероприятия по реализации текущих резервов требуют, как правило, лишь увеличения текущих расходов за счет оборотных средств и связаны с организационными и социально-экономическими факторами роста производительности. Так, совершенствование системы обслуживания рабочих мест (например, централизация наладки оборудования) может потребовать введения дополнительных обслуживающих рабочих, что увеличит затраты на заработную плату и связанные с ней начисления. Использование перспективных резервов предполагает введение в эксплуатацию более совершенного оборудования, перепланировки цехов и участков, порой – перестройки производства и соответственно требует дополнительных капитальных затрат. Капиталовложения, источниками которых могут быть амортизационные отчисления, прибыль, заемные, привлеченные средства, окупаются, как правило, в течение ряда лет. Перспективные резервы связаны по преимуществу с материально- техническими факторами роста производительности труда.

Соотнося ту или иную группу внутриорганизационных резервов роста производительности труда с факторами ее изменения, можно выделить:

• резервы, образующиеся в результате недостаточно эффективного использования материально-технической базы производства (материально-технических факторов);
• резервы, возникающие в результате нерационального соединения материально-технических и личностных факторов производства (организационных факторов);
• резервы, связанные с недоиспользованием возможностей личностных факторов (социально-экономических факторов).

Резервы снижения трудоемкости связаны, прежде всего, с материально-техническими факторами производительности труда. Однако существуют и резервы, обусловленные организационными факторами. Так, например, переход от индивидуальной к бригадной форме работы может сократить трудовые затраты за счет параллельного выполнения тех или иных элементов подготовительно-заключительных работ или функций обслуживания рабочего места, взаимных подмен во время перерывов на отдых, а совершенствование документооборота, использование накопительных, многофункциональных документов может снизить трудоемкость управления и тому подобное.

Кроме того к группе резервов совершенствования структуры кадров можно отнести использование работников в соответствии с квалификацией. В случае, если работники заняты на работах большей сложности, чем их квалификация, может иметь место повышение доли брака, снижение производительности из-за более медленного выполнения работ. Пониженный уровень выработки и качества работы, приводя вследствие этого к более низкому уровню оплаты труда, влечет за собой неудовлетворенность трудом и, как следствие, повышенный уровень текучести кадров. В работники заняты на работах низшей сложности, чем предполагает их квалификация, также возможен рост избыточного оборота кадров из-за неудовлетворенности трудом, невозможности реализовать свой трудовой потенциал. Кроме того, фирма несет потери из-за выплаты "межразрядной разницы" – доплат, компенсирующих различия в оплате труда большей и меньшей сложности.

2.2 Пути повышения производительности труда

Акцентируют соответствующее пути повышения производительности труда, взаимосвязанные между собой:

• материально-технические;
• социально-экономические;
• организационные;
• структурные;
• отраслевые.

К материально-техническим путям повышения производительности труда относят вопросы внедрения современных технологий и оборудования, использования новых видов сырья и энергии. Эта категория является результатом внедрения в производство передовых достижений научно-технического прогресса. Процессы, сопровождающие техническое обновление производства носят разные названия: механизация, автоматизация, электрификация, роботизация и тому подобное.

Внедрение достижений научно-технического прогресса может носить как эволюционный характер, так и революционный. Эволюционный процесс

совершается линией совершенствования и постепенного улучшения оборудования и технологии на всех стадиях традиционного производства. Суть революционного процесса состоит в главнейшей (коренной) замене средств труда, внедрение принципиально новой технологии. использование нетрадиционных видов сырья и энергии. Революционные изменения приводят к структурным изменениям в производстве. Суть социально-экономических путей повышения производительности труда заключается в усилении влияния на человека, как фактора производства. Для этого используют воздействие путем повышения квалификации работников, изменения мотивации трудовой деятельности,

увеличение интереса в проявлении творческого подхода к труду. Важное место занимает и политика предоставления работнику пакета социальных гарантий (как ему лично, так и членам его семьи).

В обществе социально-экономические пути проявляются в форме создания системы морально-этических принципов и ценностей. Важное место занимает и система и стиль руководства экономикой вообще и предприятием в частности. Существенную роль играет и внимание, оказываемое работнику как личности.

В совокупности организационных путей повышения производительности труда можно выделить следующие:

• совершенствование управленческой деятельности на производстве и аппарата управления;
• поиск путей улучшения системы управления производством;
• поиск путей совершенствования организации самого производственного процесса и форм организации труда;
• совершенствование системы подготовки рабочих кадров для предприятий и отраслей;
• поиск новых путей стимулирования трудовой деятельности работников.

Структурные факторы важны в условиях рыночной экономики, так как связаны с изменениями в производственном процессе с учетом конъюнктуры рынка, ростом или спадом роста на выпускаемую продукцию.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективная осуществление целей в компании зависима от способностей работников принимать верные решения и реализовывать поставленные задачи.

Развитие сотрудников очень важно в наше время, прогресс высоких технологий содействует стремительному устареванию профессиональных навыков. В этом вопросе поможет совершенствование персонала. Если квалификация сотрудников компании не соответствует времени и современным потребностям – это скажется положительно на развитии организации.

3.1 Зачем необходимо совершенствование персонала

Одним из аргументов в пользу системы совершенствования персонала являются – работники, владеющие полезными знаниями и умениями, качественно выполняют требуемые функции, уровень обслуживания клиентов повышается, что способствует укреплению доверия со стороны клиентов. Также важно то, что сотрудники, получившие новые навыки, непременно распространят их в среде служащих организации.

Такой подход в разы увеличивает эффективность работы сотрудников предприятия. Кроме этого, проявляя заботу о повышении квалификации сотрудников, вы показываете людям их важность для вас, повышаете их самооценку, уделяя им личное время и внимание. Работники фирмы, получившие дополнительное образование благодаря предприятию, всегда более преданно относятся к нему и к выполняемой работе, также испытывают к компании больше доверия.

Подготовка – это получение сотрудником знаний и умений, необходимых для выполнения основных рабочих функций здесь и сейчас. Развитие – это метод совершенствования персонала, который включает в себя получение более обширных знаний, которые помогут сотруднику в его деятельности сейчас и в будущем, во возможности карьерного роста. Развитие сотрудников также можно назвать профессиональным.

И все же – зачем развивать персонал? Доказано, что в пользу развития персонала играют следующие факторы:

• Руководство относится к знаниям и умениям сотрудников, как к норме. Когда сотрудники компании высококачественно выполняют свои функции, это далеко не означает то, что сотрудники работают с использованием всех своих возможностей. Возможно, поиск лучшего сотрудника на должность был тщательным и потребовал немало усилий. Конечно, вы уверены, что не зря старались, и выбранный сотрудник, владеющий спрашиваемыми знаниями, должен качественно выполнять предполагаемые обязанности. Несмотря на это, вероятна возможность ошибки. Каждая организация имеет свои особенности в ведении дел. И какими бы навыками не обладал новый сотрудник, ему придется узнать много нового в компании. Правильная программа развития персонала и мероприятия по совершенствованию управления персоналом в таком случае будут кстати.
• Работники, которые не просто выполняют свои функции, а еще и прекрасно понимающие в своем деле, безусловно дают более высокий результат. Сотрудник, реализующийся на работе на 100 % . Конечно, стопроцентная результативность
• все время нереальна, так как время от времени человеку требуется отдых. Но однозначно, эффективность сотрудника, хорошо разбирающегося в своей специализации, понимающего свое дело, очень высока. Безусловно, это важный аргумент в пользу совершенствования работы персонала.
• Если у вас есть сотрудник, которому вы можете доверить свои рабочие функции, тогда вы можете уехать в отпуск, либо на запланированные бизнес поездки, мероприятия и не контролировать офис звонками ежечасно и ежеминутно, переживая как идет работ. Можно заняться собственным повышением квалификации. Подготовить замену можно благодаря развитию персонала.
• Повышая уровень квалификации сотрудников, выигрывают, как служащие, так и компания. Выигрыш сотрудника в том, что благодаря вам он обретает новые знания, которые он может употребить как во благо компании, так и для себя. Компания в выигрыше потому, что сотрудники становятся более мотивированными, благодаря новым знаниям повышается эффективность работы организации. Каждый рубль, вложенный в повышение уровня знаний сотрудников, возвращается с ощутимой прибылью, в то время как сотрудники заранее подготовятся к требованиям времени и карьерному росту.
• Вкладывать в персонал время и деньги нужно. Текучесть кадров, привлечение, подготовка новых специалистов – это большие ненужные расходы. Фактически, сотрудники – это основная большая инвестиция организации, и в интересах управленцев защищать свои вложения. Если сможете словами и делами вызвать доверие своего персонала, доказать свою заинтересованность в них как в сотрудниках и личностях, выполнение работы будет качественным и продуктивным.

Кроме очевидного воздействия на финансовое положение организации, вложения в совершенствование развития персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, мотивируют персонал и увеличиваю их доверие компании, уменьшают кадровую текучку и гарантируют возможность временной передачи управления. Сотрудники, имеющие профессиональные знания и навыки, являются более конкурентными, что позволяет им развиваться как в компании, так и вне ее. В условиях высокой конкуренции, прогресса технологий и быстрого устаревания знаний это безусловно важно.

3.2 В чем заключается процесс совершенствования персонала

Процесс совершенствования персонала – это один из главных приоритетов в управлении сотрудниками, а также важное направление для эффективной работы компании. Вложения в развитие персонала являются даже более важными, чем вложения в усовершенствование оборудования для производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Профессиональное развитие сотрудников – это совокупность мероприятий по совершенствованию персонала, развивающих как профессиональные, так и личные качества персонала.

Так как совершенствование персонала – процесс систематический, действовать процесс должен постоянно и ориентировано на приобретение персоналом навыков и знаний, требуемых непосредственно в конкретной компании, посредством изучения как образовательных, так и производственных кадров. Обычно он состоит из следующего:

• Управление персоналом – это учет кадров, разработка специальных документов, обучение и адаптация новых специалистов, мотивация труда работников, обучение и прочее.
• Кадровый учет. Учет кадров должен вестись в соответствии с законом, а также согласно внутренней документации организации. Отдел кадров занимается кадровым документооборотом компании. Привести работу отдела кадров в правильную форму следует посредством документа «Положение о кадровом учете компании».
• Организационно-функциональное структурирование (разработка документации). В организации обязательно должны быть разработаны и утверждены следующие документы: схема структуры организации, схема управления, положения о подразделениях компании, кадровые должностные инструкции. Стандартный вид и форма документов устанавливаются самостоятельно в организации. Все документы должны быть оформлены по одному стандарту.
• Система найма и адаптации. В систему совершенствования подбора персонала и его адаптации на новом месте входят несколько мероприятий, благодаря которым Вы отбираете новых служащих и помогаете им адаптироваться в организации. Для облегчения и эффективности данного процесса требуется создание четкого регламента. Вам помогут такие направляющие документы, как «Регламент найма и адаптации», «Информация о должности», «Требования к кандидату», «Собеседование по сценарию», «План обучения вновь принятого персонала» и так далее. Система оценки и аттестации. Системы развития, обучения, мотивации должны быть непосредственно связаны с системой аттестации и оценки. Если данные системы не связаны, оценка работы теряет свою значительность, а аттестация кажется обычной формальностью.
• Система обучения персонала. Система должна выявлять требуемые направления в обучении, конкретные цели обучения, подбор и проведение учебных тренингов, программ, а также оценивать результаты проведенного обучения.
• Система мотивации персонала. Кнут и пряник – излюбленное издревле средство для мотивации работников. Интерес к делу – также важное средство, которое подстегивает сотрудника к эффективному выполнению работы. Соблюдение баланса при выборе средств мотивации – важный фактор, на который следует обращать внимание, занимаясь совершенствованием системы мотивации персонала.
• Корпоративная культура. Формальные и неформальные правила взаимоотношений внутри компании, отношения между сотрудниками, к руководителям организации, личное и общественное отношение к компании, а также к внешнему миру – это и есть корпоративная культура. Руководство обязано заботиться о корпоративной культуре в соответствии с собственным видением компании, в противном любом случае корпоративная культура сформируется сама под влиянием различных групп сотрудников. И не факт, что сформированное удовлетворит руководство и будет отвечать истинному духу компании. Данный момент очень важно учитывать при совершенствовании организации работы персонала.
• Мониторинг. Это сбор и аналитика данных о внутренней и внешней деятельности организации и сотрудников, конкурентов, в соответствии с которой управление принимает решения.

3.3 Основные этапы и стадии внедрения системы управления персоналом

Поэтапное эффективное управление сотрудником выглядит следующим образом:

1. Планирование, то есть формирование данных и четкого плана, отображающего требования организации по персоналу в данный момент и на перспективу.

2. Набор, создание базы потенциальных кандидатов на все позиции на будущее, что обезопасит вас на случай непредвиденных обстоятельств.

3. Отбор, посредством которого вы изучаете и оцениваете личность и профессиональные навыки потенциальных кандидатов, а также отбираете наиболее перспективных кадров из резерва, созданного при наборе.

4. Установление заработной платы, бонусов, льготных выплат, что создается посредством разработки структуры оплат, благодаря которым вы привлекаете и удерживаете персонал.

5. Профориентация и адаптация, что является также введением нового персонала в работу на новом месте, а также подробное разъяснение возможностей и перспектив качественно выполненного труда.

6. Обучение и повышение квалификации – это работа над требуемыми обучающими программами, методичками, как по базовыми знаниям, так и по специальным навыкам, повышающим уровень качества и эффективность выполняемой работы.

7. Оценка трудовой деятельности должна быть регламентирована четкими требованиями к оценке работы по определенной специализации каждого должностного лица. Оценка эффективности персонала – важный инструмент для предприятия, мотивирующий сотрудников на новые достижения, а также позволяющий контролировать и регулировать рабочие процессы организации.

8. Движение работников внутри организации, регламентированная методика движения персонала внутри компании, движение с должности на должность, соответствующую уровню специалиста, а также процессы увольнения несоответствующих требованиям сотрудников. Четкий алгоритм действий безусловно упростит процесс управления персоналом.

Понимание «этапа» и«стадии» в управлении сотрудниками имеют различия. К стадиям мы можем отнести такие процессы, как:

1. Формирование персонала, в которое включаются данные о требуемых сотрудниках, четкий план, набор, отбор и распределение сотрудников на определенные должности, а также оформление трудовых договоров.

2. Использование персонала – использование нанятых кадров по назначению, способствование карьерному развитию сотрудников, а также создание постоянного рабочего коллектива.

3. Стабилизация персонала, сформированная база данных, учитывающая квалификационные данные, персональные умения, личностные и деловые качества, оценка деятельности всех сотрудников предприятия, что позволит выявить личный потенциал каждого служащего и определить требуемый уровень обучения.

Все вышеописанные стадии развития и есть продуктивная кадровая система управления. Изучив всю собранную информацию, вы будете четко контролировать процессы совершенствования управления персоналом в компании.

3.4 Методы совершенствования персонала: современные тенденции и особенности применения

Система развития совершенствования персонала должна разрабатываться в соответствии с действительными требованиями и возможностями предприятия, ибо это определяет формат и методику повышения квалификации персонала. В наше время самыми действенными методами являются:

• Получение знаний и навыков непосредственно в процессе работы от опытных сотрудников;
• Тренинги, курсы повышения квалификации, мастер-классы, семинары от опытных специалистов индустрии;
• Аудио и видео обучение;
• Перемещение сотрудников в должностной иерархии;
• Обучение в формате мастер-классов и собраний на предприятиях по обмену опытом между сотрудниками.

Самый правильный подход – комбинирование различных методов совершенствования с учетом потребностей вашего персонала. Допустим, если вы планируете заниматься развитием навыков сотрудников в прикладной сфере, то стоит совместить мастер-классы профессионалов с дополнительными видеокурсами для закрепления усвоенной информации и более широкого применения полученных знаний на практике.

Благодаря участию в профессиональных конкурсах и конференциях по профилю отлично повышается уровень квалификации работников из сектора продаж, рекламщиков. Нестандартные методики обучения, отлично подходят организациям, сконцентрировавшим свое внимание на повышении уровня знаний и умений управленцев компании. Деловое обучение в формате игры, творческие вечера и прочие необычные методы обучения прекрасно стимулируют как личностные, так и профессиональные качества опытных управленцев. Идеальная структура развития сотрудников должна делиться на сектора: обучение имеет различные подразделения, благодаря которым персоналу легко разбираться с поставленными поэтапно задачами, получая знания постепенно, а также применяя их в процессе развития.

3.5 Как внедрять новые методы развития персонала организации

Если ваши сотрудники не желают обучаться, расти в своей профессии, это признак того, что атмосфера для развития в организации неблагоприятная. Заниматься внедрением методик развития сотрудников необходимо, предварительно проанализировав обстановку в компании: первым делом требуется выявление и устранение причин, неблагоприятно действующих на общий дух персонала, и только потом начинать внедрять систему совершенствования развития персонала.

Правильный системный подход к развитию сотрудников является наиболее важным в управлении персоналом организации и несомненно даст нужный результат: доверие и преданность персонала компании, профессиональный рост, повышение эффективности работы, рост финансовых результатов, достижение бизнес целей.

1.Теоретические основы формирования системы мотивации на предприятии

Мотивация (от лат. Movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий человеком, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О.С. - внутри человека. То есть мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, значимого предмета. Одной из важнейших частей в управление персоналом является мотивация сотрудников на предприятии, поскольку их поведение целиком и полностью зависит от стимула.

Результатом такого всестороннего интереса к мотивации является множество различных определений термина и некоторая путаница. Например, менеджеры-практики часто путают понятия «мотив», «мотивация», «мотивирование» и «стимулирование», что с научной точки зрения некорректно.

Для достижения цели данной работы необходим взгляд на мотивацию именно с экономических позиций, и с учетом всех особенностей данного явления. Для того чтобы выявить содержание понятий «мотивация» и «управление мотивацией», нужно рассмотреть наиболее общепризнанные определения этих терминов.

Можно согласиться с мнением Уткина Э. А., который считает, что мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в данной ситуации.

4 МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Имеющиеся в настоящее время модели мотивации поведения и деятельности индивида, можно свести к двум актуальным направлениям:

- содержательные

- процессуальные

Содержательные теории мотивации - основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.

4.1 Основные содержательные методы мотивации

Содержательные теории мотивации указывают на внимание человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности.

Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение. Теории изучают цели, к которым стремится человек, в отличие от процессуальных теорий мотивации, больше внимания уделяется на сам процесс достижения цели и удовлетворения соответствующей нужды.

Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. Конечно в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархии и зависит от многих факторов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории часто не учитывают и в этом их недостаток.

- теория иерархии потребностей Маслоу;

Американский психолог Абрахам Маслоу (AbrahamHarold Maslow,1908–1970) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным так же сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Таблица 1

Пирамида Маслоу

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность». Наглядной моделью иерархии потребностей в теории А. Маслоу является широко известная пирамида потребностей (пирамида Маслоу). Хотя, что примечательно, в работах самого психолога не встретишь изображение пирамиды! Тем не менее, сегодня общепринято изображать «лестницу» человеческих потребностей именно в виде пирамиды. Тема теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет испытывать потребности более высоких уровней.

То есть в первую очередь человека заботят проблемы отдыха, утоления голода, жажды, сексуальных потребностей. Затем человек задумается о его безопасности. И только будучи сытым, отдохнувшим и имеющим крышу над головой, человек почувствует потребность в дружбе и любви. После потребность в одобрении, уважении и признании его заслуг. И только в самую последнюю очередь человека будут занимать духовные потребности: стремление к знаниям, искусство, самореализация. Таким образом, в пирамиде Маслоу семь уровней. Но часто ее упрощают до пятиуровневой модели:

- Физиологические потребности (первичные);

- Потребности в безопасности (первичные);

- Социальные потребности (вторичные);

- Престижные потребности (вторичные);

- Духовные потребности (вторичные).

Основа основ, по А. Маслоу - удовлетворение физиологических потребностей. Он считал, что идеальное общество это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей. Справедливости ради надо отметить, что теория и пирамида Маслоу неоднократно критиковалась. Она не учитывает индивидуальные особенности человека, не всегда потребности удовлетворяются именно в таком порядке, да и сам Абрахам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории.

- теория приобретенных потребностей Маклеланда

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland, 1917–1998) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга

Теория делает упор на три потребности высших уровней:

1. Потребность в причастности;

2. Потребность во власти;

3. Потребность в успехе.

Аналоги этих потребностей также можно обнаружить в пирамиде А. Маслоу.

Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе и стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении тяжелых задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации.

Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

- теория двух факторов Герцберга

Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg, 1923–2000) в конце 1950-х гг. изобрел теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы.

А так же рассмотрим содержательную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга, созданную им еще в 1950-х годах.

Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством;

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – достижения сотрудника, их признание, возможности карьерного роста, возможность самореализации, успехи.

В соответсвии с теорией Ф. Герцберг факторы гигиены важны, так как плохие условия труда и низкая зарплата приведут к неудовлетворенности человека своей работой. Но при этом они не могут мотивировать работника.

С другой факторы-мотиваторы могут мотивировать работников, но их отсутствие не вызывает у людей неудовлетворенности своей работой! Парадоксально, что заработная плата по Герцбергу не является мотивирующим фактором!

В теории Герцберга еще прослеживаются взаимосвязи с теорией Маслоу (например, к гигиеническим факторам можно отнести физиологические потребности, потребности в безопасности и социальные потребности; оставшиеся ступени пирамиды А. Маслоу относятся к факторам-мотиваторам).

В ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутренние вознаграждения дает сама работа. Например, это чувство 6 достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — заработная плата, рост по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), уважение и признание, а еще дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория Маслоу	Теория Маккеланда	Теория Герцберга
Потребности делятся на первичные и вторичные. Представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой располагаются в соответствии с приоритетом	Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)	Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается	Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены	Наличие всего лишь гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой
		Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
		Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Таблица 2

«Сопостовления теорий Маслоу, Маклеланда и Герцберга»

4.2 Основные процессуальные методы мотивации

Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает.

Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации).

Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто в соответствии им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

- теория ожиданий В. Врума

Виктор Врум (род. 1932) - американский психолог, специалист по проблемам промышленной и организационной психологии. Разработал теорию валентности-инструментальности-ожиданий работая на факультете психологии Пенсильванского университета. В соответствии с этой теорией люди ведут себя особым образом, когда повышается вероятность, что прилагаемые усилия приведут к желаемому результату.

Теория ожиданий (Expectancy Theory) - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Главным условием оказывается ожидание человеком того, выбранный тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого.

Выходит мало наличие у человека потребности, необходимо чтобы он ожидал, затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему их насытить. Если, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум. Впервые представил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Врум, в своей теории ожиданий выделяет три главных фактора, влияющих на мотивацию:

- Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);

- Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);

- Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Чем мощнее каждый из трех факторов, тем больше мотивации у сотрудника. Если один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой.

Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т. д.

- теория справеделивости Адамса

Еще одна очень распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс.

Теория справедливости Адамса (Equity Theory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость.

Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

- теория мотивации Портера-Лоулера

Комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Будет определяться уровень приложенных усилий ценностью вознаграждения и степенью которых уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Рассмотрим факторы модели Портера-Лоулера поподробнее:

1. Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.

2. Полученный результат – эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т. д.

3. Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот.

4. Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности. Важный вывод из теории Портера-Лоулера – именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

Главный вывод из теории Портера-Лоулера – именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль мотивационных факторов чрезвычайно велика. Правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.

В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.

Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает наше представление о мотивации, дополняя друг друга.

С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Список литературы

Описание учебников и учебных пособий

1. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб., 2009

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 2005.

3. Колот А.М. Мотивация, стимулирование и оценка персонала: Учеб.пособие. – М., 2008.

Описание статьи из периодического издания

1. Подставнюк В.П. Стратегии: за и против//Антимонопольный сборник. - 1996. - № 8. - С. 4-6.

2. http://galyautdinov.ru/page/menedzhment