Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт присутствует во всех сферах человеческой жизни и является частью процессов взаимоотношения между людьми.

Конфликтные ситуации терзают человечество с древних времен, но более активно они проявляются в трудовых отношений, поскольку именно на работе люди выражают свои потребности наиболее открыто.

Конфликт в организации может принимать самые различные формы. Главной причиной такой ситуации являются противоречия между гранями личности работников организации. Сотрудники любой организации различны между собой, имеют разные характеры и темпераменты. Соответственно, ситуация в которой они оказываются, воспринимается по-разному. Разное восприятие часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом, в результате чего возникает конфликт.

Конфликт характеризуется тем, что интересы одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступают в противоречие с интересами другой стороны.

Руководитель в соответствии со своим статусом находится обычно в центре любого конфликта в организации и должен разрешать его всеми доступными ему способами.

Одной из важнейших функций руководителя является управление конфликтом. В зависимости от вида конфликта руководитель организации выбирает способ управления конфликтами. В ситуациях когда конфликт приводит к открытой войне противодействующих сторон, престиж, а также сама жизнедеятельность организации могут серьезно пострадать.

Организаций в которых конфликты отсутствуют не существует. Причем гораздо больше причин для конфликтов возникает в наиболее развитых и активных организациях. Руководители тратят примерно 25 % своего рабочего времени урегулирование различных конфликтов. Поэтому знать корни конфликта, какими они бывают, почему они появляются и как проходят, а также грамотно управлять ими и разрешать – очень важная способность высококвалифицированного руководителя.

Основной целью написания данной курсовой работы является изучение причин и функций конфликтов в деятельности организации и поиск рекомендации по их преодолению, на примере «Хабаровского пассажирского автотранспортного предприятия».

Согласно поставленной цели в процессе написания курсовой работы решаются несколько основных задач:

- рассмотреть теоретические основы вопроса;

- провести анализ причин появления конфликтных ситуаций в коллективе организации;

- выявить проблемы в появлении конфликтов и определить пути их решения.

1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Конфликты в организации: определение, сущность и виды конфликтов

Организация - это сложно устроенная система, состоящая из различных элементов и процессов, с многообразием связей и отношений. Поэтому в ней часто появляются недопонимания и разногласия, которые приводят к различным конфликтам и каждое такое столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам появления, формам взаимодействия двух или более сторон, итогу и последствиям.

Слово «конфликт» происходит от латинского «conflictus», переводится, как «столкновение».

Конфликт это одна из форм взаимодействия людей, в основании которой лежат реальные или придуманные противоречия между людьми с попытками их решения, которые сопровождается различными эмоциями.

В психологии, конфликт определяется, как отсутствие согласия между двумя и более сторонами. В случаи межличностного конфликта под сторонами понимаются лица и группы, в случаи внутриличностного ценности и идеи одного индивида

Общее определение конфликта - ситуация, в которой каждая из сторон конфликта стремится занять позицию противоположную интересам другой стороны.

Более полное определение - противоречие, возникающее в следствии непонимания, противоположности интересов или отсутствия согласия между двумя и более сторонами в процессе совместной трудовой деятельности между людьми или группами.

В книге «Конфликтология» профессора Э.А. Уткина^[1] дается интересное определение конфликтной ситуации: «Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия».

К.К. Платонов и В.Г. Казаков^[2] считают, что конфликт – это осознанное противоречие между общающимися личностями, которое сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношений.

А.А. Ершов ^[3]рассматривает конфликт как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения.

Н.В. Гришина^[4] определяет конфликт как осознанное препятствие в достижении целей совместной деятельности, как реакцию на почве несовместимости характеров, несходства культурных основ и потребностей.

А.Г. Ковалев описывает конфликт, как явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения.

Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях.

Если рассматривать конфликт с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Стало быть, конфликт - это столкновение несовместимых и противоречивых сил, противоречие, которое возникает между людьми, коллективами из-за непонимания или противоположности интересов в процессе их совместной трудовой деятельности.

Конфликт, который возникает в организации, называют организационным. Организационный конфликт может принимать множество форм, но какой бы ни была природа организационного конфликта, руководители должны уметь управлять им, анализировать его и понимать.

Есть мнение, что конфликт - это всегда нежелательное явление, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Однако это не так. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Позитивные стороны конфликтов:

между сторонами конфликта происходит разрядка напряженности в процессе противостояний;

ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, становится известной, что повышает управляемость конфликта;

при противоборстве с общим врагом происходит сплочение коллектива организации;

разрешение конфликта невозможно без соответствующих прогрессивных перемен, конфликт подталкивает организацию к изменению и развитию;

развивается производственная демократия^[5] снимается синдром покорности у подчиненных;

для предупреждения конфликтов проводится диагностика возможных оппонентов.

Негативные стороны конфликтов:

конфликт несет за собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта;

снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе часто приводит к увольнение сотрудников;

о побежденных группах или личностях формируется представление как о врагах;

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия приводит к снижению производительности труда;

между сторонами конфликта происходит уменьшение степени сотрудничества после завершения конфликта, вплоть до свертывания деловых контактов;

появляется, так называемый «шлейф конфликта», сложное восстановление деловых контактов.

В целом конфликт может быть функциональным, значит, полезным для членов трудового коллектива и организации, и дисфункциональным (деструктивным), значит, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Существование большого количества общих и частных разновидностей конфликта, данных психологами, говорит о том, что их возможно столько, сколько психология выявляет в нем различных сторон.

Различают признаки, на основе которых возникают различные виды конфликтов:

- объект конфликта;

- длительность;

- формы проявления;

- функции;

- особенности сторон;

- тип структуры отношений;

- последствия и т.п.

Существует четыре основных вида конфликта по направленности воздействия.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. В основном это столкновение личностей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Причиной межличностного конфликта, чаще всего является сам человек, формы его поведения и особенности личности, т.е. ситуационные предпосылки развития конфликта, таких, как плохое настроение, физическое утомление, и характерологические предпосылки, такие, как устойчивые качества личности, ее характера^[6], располагающие к столкновению с окружающими, вызывающие чувство антипатии, противодействия.

Такого типа конфликты проявляется по-разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения. Каждый руководитель считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой.

Межличностный конфликт также может проявляться в столкновении различных типов характера. Например, будут часто конфликтовать друг с другом, два начальника, имеющих холерический темперамент.

Можно разделить типы межличностных конфликтов по субъективному признаку:

• между рядовыми сотрудниками, т.е. конфликты между специалистами одного ранга.
• в рамках одной организации, конфликт между управляющими и управляемыми;

Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт возникает вследствие того, что личностные потребности и ценности не согласуются производственные требования. Сторонами такого конфликта выступают не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности: чувства, потребности, мотивы^[7]. Например, положение руководителя может обязывать часто задерживаться на работе, а будучи хорошим семьянином, человек должен вечера проводить дома с семьей. Причиной такого конфликта является не согласование требований производства и личных потребностей.

В результате перегруженности работников или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте могут возникать внутренние конфликты.

Конфликт между личностью и группой. Это противоборство между частями или всеми членами группы, которое влияет на результаты работы группы в целом. Отдельные группы людей определяют нормы поведения присущие только им. Все члены группы должны их соблюдать и подчиняться, чтобы группа их приняла. Когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также, позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы, возникает конфликт. Конфликт такого типа может возникать на основе должностных обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации. В то же время подчиненные, дестабилизируя обстановку, могут изменить отношение к руководителю, что может привести в снижении производительности.

Можно выделить конфликты между личностью - не членом группы и группой, а также внутригрупповые конфликты - между одним из ее членов группой. Другой распространенный конфликт этого типа - конфликт между руководителем и группой.

Здесь следует различать конфликт: между руководителем и подчиненным ему подразделением; подразделением и руководителем другой группы; между руководителями различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены разных групп.

Межгрупповой конфликт. Представляет собой столкновение или противоборство двух или более групп. Он появляются в организациях, которые состоят из множества формальных и неформальных групп^[8]. Так как у различных групп существуют свои, отличные от других цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу. Например, конфликт между разными цехами предприятия (профессионально - производственный), руководством и рабочими.

Межгрупповой конфликт носит интенсивный характер и при неверном управлении ими ни одной стороне не дают выигрыша. Когда межгрупповой конфликт переходит в стадию чувств и эмоций, он начинает разрушающе действовать не только на вовлеченные в него группы, но и на каждого участника и на организацию в целом.

Различают три вида такого конфликта: конфликт между уровнями управления, низким и более высшим; между штабным и линейным персоналом; внутри подразделений между неформальными группами;

Выявление и осознание конфликтных тенденций, которые складываются в организации, требует от руководителя понимания основных причин их возникновения.

1.2. Причины конфликтов в организации

Конфликтные ситуации на предприятии возникают в основном из-за столкновения интересов, целей, мнений, различных представлений о способе их достижения.

Все конфликты, которые возникают в организации, обычно вызваны тремя группами причин, обусловленных: психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т.е. симпатиями и антипатиями; трудовым процессом; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т.д.; личностными особенностями членов группы, например, неумением контролировать свои эмоции, некоммуникабельностью, бестактностью агрессивностью.

Конфликты, связанные с трудовым процессом, возникают в ходе: распределения и выполнения должностных обязанностей и задач; установления и достижения целей; распределения ресурсов; реализация коммуникаций. Каждый работник или группа работников в организации имеют свои цели. От стремления к определенной цели зависит представление о ситуации. Люди чаще всего рассматривают только те стороны ситуации, которые выгодны для личных потребностей их группы. В организациях и предприятиях эти цели определены и оформлены документально, в уставе или положении о подразделении предприятия. В некоторых случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться.

Например, рабочий, всегда действуя в соответствии со своими личными целями, может не задумываться ними. Причина для конфликта создается, если по какой-либо причине достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.) препятствует организация трудового процесса. Конфликт может порождаться также из-за различия в целях. Так, специалисты одного подразделения часто уделяют больше времени своим целям, которые обычно не совпадать с целями специалистов других подразделений и организации в целом. Преследуя собственные цели, отдельные работники, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, поступки работника не соответствовать принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, чтобы заработать больше один сотрудник трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате чего между установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива) и желанием (целью) работника возникает противоречие.

Также могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты различия в способах достижения целей, потому что работники часто имеют разные мнения на пути и способы достижения поставленных целей. Например, может иметь несколько вариантов решения задача закрепления в организации квалифицированных кадров.

К столкновениям мнений иногда приводят разные представления о том, какое решение самое лучшее. В процессе распределения и выполнения должностных обязанностей и поставленных задач могут возникать конфликты, обусловленные: взаимозависимостью задач. В этом случае от выполнения задач одного работника или группы работников зависит целая группа. Так, при работе на любом производственном процессе, который требует последовательных действий множества работников, проблемы, решение которых должно было бы идти по вертикали, переносятся на горизонтальный уровень отношений.

Например, неполадки в работе оборудования, несвоевременное обеспечение работников необходимыми инструментами и материалами часто приводит к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем, в первую очередь задача руководителей подразделения, выполняющих свои должностные обязанности не надлежащим образом. Например, руководитель не обеспечивает динамичность работы участка, вследствие чего заработная плата рабочих снижается; в то же время как престиж руководителя и производственные показатели напрямую зависит от выполненной работы подчиненных.

Необходимость деления ресурсов, которые практически всегда ограничены, является одной из самых распространенных причин конфликтов. Конфликтная ситуация неизбежно создается в процессе распределения ресурсов. В процессе работы формируется атмосфера в коллективе, которая во многом зависит от качества коммуникаций между его членами.

Не правильное коммуникационное поведение - еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неточная и неполная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других. Таким образом, в процессе трудовой деятельности порождается множество возможностей и причин для развития конфликта.

Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе является причиной конфликтов, вызванная психологическими особенностями человеческих отношений. Она характеризуется образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей; плохой психологической коммуникации, т.е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег; симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

Причины конфликтов, которые коренятся в личном своеобразии членов коллектива заключаться в различиях:

• чувствах и эмоциональности;
• восприятии жизненных ценностей.
• в стиле и манере поведения;

Грамотному руководителю необходимо обратить внимание на разнообразие причин, поскольку часто считается, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

Различия в ценностях – очень распространенная причина конфликта. Например, руководитель считает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение, только когда его об этом просят, и беспрекословно выполнять поручения, подчиненный же может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения. По мере того как организации разбиваются на подразделения, вероятность конфликта только увеличивается. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Исследования показали, что степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений уменьшается вследствие различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках. Демографические характеристики^[9] работников (пол и возраст) оказывают влияние на вероятность возникновения той или иной причины конфликта. Например, установлено, что для женщин более характерны конфликты, связанных с их личными потребностями - заработной платой, премиями распределением отпусков.

Мужчины же более предрасположены к конфликтам, которые связанны непосредственно с самой трудовой деятельностью - организацией труда, определенностью полномочий, функций и др.

С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе - нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем. Или плохая коммуникация.

Так если руководство не может довести до понимания подчиненных, что новая система оплаты труда, которая зависит от производительности, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации – не сформулированные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации, является управление конфликтами. Это одно из условий антикризисного управления.

Необходимые условия для того чтобы применить его на практике, необходимо:

- анализирование руководителями возможных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

- понимание механизма развития конфликта как процесса;

- учение применять методы разрешения конфликтов в практике управления.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных особенностей поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

1.3. Функции конфликта

Функции конфликта имеют двойственный характер. В жизни конфликтующих противоположных сторон один и тот же конфликт может играть положительную и отрицательную роль, он может быть конструктивен и деструктивен в разные стадии своего развития. Необходимо учитывать, для какой из сторон конфликт конструктивен, а для какой деструктивен. Если целью одной из сторон может быть устранение противоречия, то целью другой стороны может быть сохранение исходного состояния, уклонение от конфликта или разрешение противоречия без противоборства.

В конфликтах могут быть заинтересованы не сами оппоненты, а иные силы, провоцирующие конфликт. Это необходимо учитывать, давая собственную оценку ситуации.

Итак, по отношению к участникам конфликта, он может выполнять конструктивные и деструктивные функции.

Конструктивные функции:

• Конфликт полностью или частично устраняет противоречия, которые возникают в силу несовершенства организации деятельности, ошибок управления, выполнения обязанностей и т. п. при разрешении конфликтов в более чем 60 % случаев удается полностью или частично разрешить противоречия, лежащие в их основе.
• Конфликт более полно позволяет оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в нем. Конфликт высвечивает ценностные ориентации человека, относительную силу его мотивов, выявляет психологическую устойчивость к стрессовым факторам трудной ситуации. Он помогает раскрыть не только отрицательные, но и положительные стороны человека. Приблизительно в 15-20 % конфликтных ситуаций взаимоотношения между сторонами конфликта после завершения становятся лучше, чем были до него.
• Конфликт дает возможность ослабить психологическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию. Конфликтное противостояние, сопровождаемое бурными эмоциями, снимает у человека эмоциональную напряженность, приводит к последующему снижению интенсивности негативных эмоций. Итоговым ощущением конфликта может быть катарсис^[10].
• Конфликт служит источником развития межличностных отношений, личности. При условии конструктивного разрешения конфликт позволяет человеку подняться на новую высоту, расширить сферу и способы взаимодействия с окружающими. Личность приобретает социальный опыт решения трудных ситуаций.
• Конфликт может улучшить качество индивидуальной деятельности. После завершения конфликта по вертикали у руководителя качество деятельности повышается в 29 % случаев, понижается в 18 % случаев, качество деятельности подчиненного, напротив, чаще ухудшается. Видимо, это связано с тем, что в силу своего статуса руководитель чаще добивается своего. При отстаивании справедливых целей повышается авторитет одного из участников, заметно улучшается к нему отношение окружающих.

Независимо от результата конфликта это происходит в четыре раза чаще, чем по отношению к оппоненту, отстаивающему сомнительные цели. Межличностные конфликты способствуют самоутверждению личности, служат средством социализации человека.

• Конфликт высвечивает нерешенные проблемы. Межличностные конфликты в организациях почти в три раза чаще положительно влияют на эффективность совместной деятельности, чем отрицательно.
• Конфликт способствует активизации социальной жизни группы или общества (например, инновационный конфликт).
• Конфликт выражает общественное мнение.
• Иногда конфликт активизирует создание новых, более благоприятных условий деятельности человека.
• Конфликт может выполнять функцию сплочения группы (и даже целого народа).
• В научной сфере деятельности конфликт создают интеллектуально-эмоциональную напряженность, которая приводит к столкновению различных стратегий исследования, что способствует продуктивному поиску верного решения.
• Завершение конфликта часто сопровождается повышением дисциплины работников, ускорением реагирования сотрудников на замечания и пожелания друг друга, установлением более доброжелательной обстановки.

Деструктивные функции:

• Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников. Как правило, после завершения конфликта настроение в целом ухудшается в 32 случае из 100 и практически никогда не улучшается сразу после завершения конфликта.
• Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием, и даже травмированием оппонентов. По статистике на этапе эскалации конфликта^[11] совершается большинство умышленных убийств.
• Конфликт сопровождается стрессом. Резко возрастает вероятность сердечно-сосудистых заболеваний, а также хронических нарушений функционирования желудочно-кишечного тракта, при частых эмоционально напряженных конфликтах.
• Конфликт формирует «образ врага» - негативный образ другого, который легко восстанавливается в случае возникновения даже незначительных осложнений отношений и нередко приводит к возникновению нового конфликта.
• Если в конфликте победа одержана с помощью насилия, велика вероятность того, что в будущем человек в подобной ситуации прибегнет к такому же способу решения проблемы без достаточных оснований.
• Поражение в конфликте отрицательно влияет на представление индивида о себе, осознаваемую рефлексивную часть личности.
• Конфликт всегда сопровождается временным нарушением системы коммуникаций, взаимосвязей в коллективе
• Взаимоотношения в коллективе ухудшаются в 20–30 % случаев, если конфликт завершился принятием деструктивного решения,.
• Частые конфликты приводят к снижению групповой сплоченности.
• Может ухудшиться качество совместной деятельности во время конфликта. Если конфликт не разрешился, а медленно затухает или с точки зрения группы, перевес на стороне того, кто неправ, после завершения конфликта качество совместной деятельности снижается.

Иногда конфликт оказывает воздействие не только на участвующие в нем стороны, но и на макро– и микросреду. Степень влияния конфликта на группу прямо пропорциональна степени связи сторон с окружением, в котором этот конфликт происходит, прямо пропорциональна рангу участников и интенсивности противоборства.

Можно сделать вывод: хорошего понемножку. Конфликт должен быть умело управляемым и не слишком частым. Только в этом случае он принесет максимальную пользу.

2. Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами – это процесс воздействия на конфликт с целью изменить его. Воздействие оказывается на все структурные элементы конфликта: динамику, причину, завершение и восстановление. Так же нужно учитывать, что управленческое воздействие оказывается на все типы конфликтов, как функциональные, так и на дисфункциональные. Таким образом, управление конфликтом тесно связано с управлением организацией в целом, преодолением различных нестыковок в процессе реализации организационных задач.

2.1. Структура конфликта

Конфликты, несмотря на разнообразие и специфику, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития:

- потенциального формирования противоположных интересов, ценностей и норм;

- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

- конфликтных действий;

- снятия или разрешения конфликта.

Помимо этого, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, который связан либо с организационными и технологическими трудностями, своеобразием оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта являются цели, субъективные мотивы его участников, которые обусловлены их взглядами и убеждениями, духовными и материальными интересами.

Далее, конфликт предусматривает наличие оппонентов, конкретных лиц, которые являются его участниками.

И конечно, в любом конфликте важно суметь отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю организации нужно помнить, что пока присутствуют все выше перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то устранить его не удастся. Попытка прекратить конфликтную ситуацию уговорами или силовым давлением приводит к большему развитию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Следовательно, нужно устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

2.2. Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами напрямую связанна с общей стратегией, которой он придерживается. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

• Морально-правовая или нормативная стратегия.

Цель этой стратегии разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны полагаются на законы и принятые в данной организации правила поведения. Возможность разрешения конфликта связана с принятием и соблюдением всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил поведения.

Если же правила не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил с помощью угрозы и применения санкций, которые считаются в обществе законными. В общих чертах данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем соблюдение правил и поддерживание тем самым атмосферы консенсуса считается в конечном итоге важнее, чем победа в конфликте.

• Реалистическая стратегия.

Данная стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу врожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями, которая ориентируется в основном на временное урегулирование конфликта, подходящих в данной ситуации с помощью любых средств.

Поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления), конфликтные ситуации неизбежны, всеобщее равенство в принципе недостижимо. Наличие в любой организации почвы для конфликтов не позволяет достичь «всеобщего мира» и стабильного доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее рациональна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов.

С точки зрения реалистической стратегии конфликт понимается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равен проигрышу другой. Данную стратегию часто используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство при минимальной оплате труда стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания сил», не задумываясь над этической и правовой сторонами применяемой политики.

• Идеалистическая стратегия.

Данная стратегия основывается на поиске новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие основанием для конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей.

В результате разрешения конфликта, эта стратегия предполагает выигрыш всех сторон. При этом конфликт интерпретируется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Якобы, в момент противоборства все участники конфликта проигрывают. При решении проблемы, лежащей в его основе, все стороны окажутся в выигрыше.

Осуществление данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в бесконфликтную, новую плоскость. Она либо обесценивает его значимость, либо устраняет источник конфликта, создавая новую шкалу ценностей и целей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает для его участников свое прежнее значение.

Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить положительный результат. Однако все зависит в первую очередь от индивидуальной значимости потребностей для участников конфликта.

Успех данной стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, бескорыстных ценностей. Любую почву для конфликтов можно было бы устранить, если все люди исходили бы из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя».

К сожалению, реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда идеалистическая стратегия решения конфликтов считается наиболее верной. В целом же идеалистическая стратегия является предпочтительной. Все стороны конфликта в процессе такого разрешения оказываются в выигрыше, к тому же, у участников вырабатывается устойчивый образец поведения, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, совершаемая руководителем в кризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, которые возникают в коллективе.

Так же в конфликтных ситуациях ошибочными действиями являются: чрезмерная критика при оценке событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление большого количества претензий.

Есть и такое мнение, что проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры заблуждаются по поводу мотивации других и не способны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками.

Конфликты, как правило, возникают по разным причинам и также по-разному влияют на положение дел в фирме. Руководителям организаций не следует игнорировать проблемы, которые появляются на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут привести к разрушительным последствиям.

В процессе конфликта очень важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия, не стоит откладывать решение разногласий на потом. Вместе с тем нужно учитывать, что простые схемы разрешения конфликта не всегда являются эффективными, и часто усугубляют его, переводя из категории краткосрочных и бурноразвивающихся в категорию вялотекущих, периодически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

Конфликты в организациях в наше время не только возможны, но и желательны, главное грамотно управлять ими. Проблема управления конфликтом заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах работников, так как в них — решение проблемы.

Универсальных способов преодоления конфликта нет. Единственно правильным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в ситуацию в организации, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

2.3. Методы управления конфликтами

На сегодняшний день выделяют три метода управления конфликтами: административные, организационно-структурные и межличностные методы.

Административные методы управления конфликтом подразумевают директивное вмешательство в его процесс. К примеру, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К таким методам относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Организационно-структурные методы управления связаны с проведением изменений в структуре организации. К таким методам относятся:

- четкое формулирование и разъяснение работникам их прав и задач, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, который предотвращает возможные столкновения и помогают «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;

- использование координирующих действий. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).

- установление общих для организации целей, формирование общих ценностей. Это способствует объединению работников организации, создает сплоченный коллектив и значительно уменьшает возможность развития конфликтов. Повышение сплоченности коллектива и его «сработанность» повышает информирование всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.

- разработка эффективной структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

К межличностным методам управления конфликтами относятся методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения с учетом своих интересов дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томас и Р.Х. Килмен разработали основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации, которые указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: уклонение, соперничество или конкуренция, приспособление, компромисс и сотрудничество.

Уклонение или так называемый «уход от конфликта», который подразумевает, что человек старается быть нейтральным, чтобы не подвергаться стрессу находится в стороне от конфликта. В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у конфликтующих сторон усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей.

При таком подходе проигрывают обе стороны конфликта. Тем не менее, уклонение или «уход» от конфликта, может быть вполне разумным действием, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения.

На практике уход от конфликта может проявляться в следующих формах: демонстративное удаление, молчание, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с противоположной стороной;

Конкуренция противоборство, - это попытка, не учитывая мнение других участников конфликта заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Для примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование бесспорного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих противников, перекричать их, во имя сохранения хороших отношений требовать согласия другой стороны и т.д. Лицо, которое использует такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В конечном итоге одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает.

Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе.

В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, ради всеобщего благополучия должно навести порядок в организации. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не согласиться с решением, принятым не по ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.

Приспособление, по своей сути, подразумевает подавление или сглаживание конфликта. При наступлении подобной ситуации руководитель старается избежать конфликта либо искоренить его при начальном проявлении и пытается сохранить и поддержать хорошие, дружеские отношения в коллективе. В данном случае, исполняющий обязанности руководителя путем призывов и уговоров, таких как: «не стоит сердиться, это не имеет большого значения, необходимо работать как одна сплоченная сильная команда» пытается не выпустить наружу признаки напряженности.

На протяжении всей конфликтной ситуации, руководитель делает вид, что все под контролем и в полном порядке и продолжает себя вести так, как будто ничего не происходит.

В конечном итоге есть вероятность, что конфликт разрешится, но при этом проблема, ставшая причиной конфликта, может остаться нерешенной.

Поскольку эмоции остались внутри, они растут и накапливаются, а следовательно это может привести к взрыву, за которым будут более страшные последствия.

Подавление конфликта, таким образом, может иметь смысл, если разногласия незначительны и не могут привести к плачевным последствиям. В данном случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы избавиться от напряженности, которая может рано или поздно возникнуть во взаимоотношениях коллектива. Эта тактика пригодна в тех случаях, в которых конфликтующие стороны не стремятся к спокойному и конструктивному диалогу, или тогда, когда необходимо сохранить добрые отношения. В пользу подобного решения конфликтных ситуаций говорит тот факт, что противоречия и споры не редко разрешаются сами за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения и стремятся к взаимопониманию.

Принятие компромисса при решении конфликтных ситуаций означает такое поведение, при котором учитываются мнения и интересы оппонентов. Это означает, что для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего, проблема детально не прорабатывается. Поскольку решение принимается подобно арифметической задаче: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом тщательный анализ других возможных вариантов решения конфликта проводится крайне редко. И хотя справедливость при делении «поровну» присутствует, этого может быть недостаточно для разрешения конфликтной ситуации, ибо для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом.

Разрешение конфликта через сотрудничество означает, что конфликтующие стороны готовы принять различие во мнениях и ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Во многих случаях каждый участник остается в выигрыше. В этом случае вместо позиции: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» - действует другая позиция: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл».

Положительные стороны такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддерживать и реализовывать принятое решение.

Процесс разрешения любого конфликта состоит из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии для его разрешения; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта - реализация комплекса методов и средств.

Организационный конфликт может принимать множество форм, но какой бы ни была природа организационного конфликта, руководители должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

При разрешении конфликтов на практике можно использовать любой из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным.

3. Конфликт в организации на примере Хабаровского пассажирского автотранспортного предприятия

3.1 Общая характеристика предприятия

Хабаровское пассажирское автотранспортное предприятие Муниципальное унитарное предприятие города Хабаровска «Хабаровское пассажирское автотранспортное предприятие № 1»  расположено по адресу г. Хабаровск, ул. Промышленная, 19.

Руководителем предприятия является Игнатов Владимир Анатольевич. Профиль работы: транспортное обслуживание юридических и физических лиц, а именно: аренда легковых автомобилей, аренда оборудования и автотранспорта, внутригородские пассажирские автобусные перевозки, подчиняющиеся расписанию, скорая медицинская помощь, перевозка грузов, техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей, разработка песчаных и гравийных карьеров.

Общая среднесписочная численность персонала: 260 человек. В «ХПАТП № 1» считают, что самая большая ценность любого предприятия - это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главным критерием отбора кандидатов является готовность соискателя развиваться вместе с компанией.

Для того чтобы избежать влияния отрицательных качеств сотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов помимо общей предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы), отдел кадров проводить дополнительную проверку претендента: присутствие кадрового работника при собеседовании; информация полученная с прежних мест работы, информация полученная от службы безопасности.

3.2. Исследование причин возникновения организационных конфликтов на «ХПАТП № 1»

Деятельность любой организации немыслима без конфликтов. Типология конфликтов в «ХПАТП № 1» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.

Все виды конфликтов, которые возникают в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, поскольку носителями всех видов отношений являются одни и те же люди.

Для выявления причин организационных конфликтов было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняло участие 90 человек.

Согласно проведенному анкетированию, стало ясно, что 17 человек (18% работников) считают, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 42 человек (48%) - часто, 23 человека (26%) указали, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 8 человек (8%) отметили, что столкновения очень редко возникаю в процессе трудовой деятельности. Таким образом, можно сделать вывод что, конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

Большинство сотрудников (78%) считают основной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности; (69%) отметили неэффективную организацию трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из-за недостатка времени у начальников на выполнение работы возложенной на них. Этот конфликт разрешается распределением работы между начальниками всех отделов. Чаще всего на предприятии возникают конфликты между техническим отделом и отделом эксплуатации. Это связано с тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Владивосток, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт.

Так как внутри коллектива обычно царит полное взаимопонимание, конфликты между группами или личностью и группой возникают, как правило, редко. На основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, создается совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности. 65 % опрошенных недовольны условиями труда: неудовлетворительное состояние рабочих мест, устаревшее оборудование; вероятность травматизма в процессе работы. 49 % опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть: недовольство заработной платой, личные амбиции работника; недовольство стилем руководства.

Неудовлетворенность заработной платой необоснованно порождает недовольство руководителем. Потому как, он имеет лишь косвенное влияние на ее выплату и может только лишь начислять премии работникам особо отличившимся, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

По результатам анкетирования стиль руководителя «ХПАТП № 1» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это наиболее эффективный метод руководства. 68% опрошенных считают, что директор «ХПАТП № 1» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 25% опрошенных думают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 56% опрошенных считают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует стимулирование материальное; 53% опрошенных отметили, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников указали доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 76% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения на рабочем месте строгой дисциплины.

Таким образом, делаем вывод, что 9% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на личных амбициях. Таким образом, причинами организационных конфликтов в «ХПАТП № 1» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные амбиции и претензии и работников.

3.3. Управление конфликтами в «ХПАТП № 1»

Первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе «ХПАТП № 1» является анализ работы по управлению конфликтами. В первую очередь было установлено, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как выяснилось, что как таковой фиксация в документах не ведется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности «ХПАТП № 1» ежедневно возникает множество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, которые связанны с высокими нравственно-психологическими травмами.

Директор «ХПАТП № 1» и его сотрудники стараются следовать некоторым правилам по предотвращению конфликтных ситуаций.

Прежде всего - это создание условий, которые препятствуют появлению и развитию конфликтных ситуаций. Директор ведет наблюдение за деятельностью каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим правилом предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Не виновных директор не наказывает, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия последуют за его решений. Но это не всегда получается, иногда незаслуженно страдают сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи взаимных уступок, происходит учет не только собственных интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Работники готовы уступить другому, чтобы смягчить напряженную обстановку. Но если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает протест с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Персонал «ХПАТП № 1» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Работники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: готовностью идти на сближение позиций; положительная оценка некоторых действий другой стороны; критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

Далее выбирается наиболее оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в «ХПАТП № 1», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но в ходе наблюдений выяснилось, что в коллективе существуют некоторые разногласия. Директор, чувствуя возникшую напряженность, старается быть более лояльным по отношению к трудовому коллективу, тем самым, вызывая еще большее недоверие по отношению к себе.

Таким образом, анализ показал, что в целом директор предприятия справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но также в коллективе существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

В целях выяснения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, нами проведено исследование социально-психологического климата в коллективе, в ходе которого применялись две методики: диагностика предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности.

Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного трудового коллектива, был применен тест К. Томаса. Методика позволяет определить, как будет вести себя человек в конфликтной ситуации, какие он выберет стили поведения в конфликте. Это имеет важное значение, так как для каждого стиля поведения существуют определенные методы коррекции конфликта с целью его разрешения. В результате было установлено, что сотрудники используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

В связи с этим респондентам предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Тест «Самооценка конфликтности» показывает умение общаться и находить общий язык с людьми, что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса. Результаты этого теста свидетельствуют о склонности сотрудников избегать конфликтных ситуаций.

Исходя из этого очевидно, что существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте; сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания.

Причиной конфликтности сотрудников в «ХПАТП № 1» на психологическом уровне может являться неосознанная потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам коллег на уровне скрытых мотивов.

В результате проведенного исследования сделаны выводы о причинах, возникающих конфликтах в организации и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами для руководителя.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

• социально-психологическая напряженность;
• личные претензии и амбиции работников;
• недовольство организацией трудовой деятельности;
• противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
• неудовлетворительные условия труда;
• различия в представлениях и ценностях.

В связи с этим для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий предложены следующие рекомендации.

Поскольку, социально-психологическая напряженность в организации является главной проблемой в «ХПАТП № 1, это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, круг клиентов предприятия может сузиться, вследствие чего рентабельность предприятия упадет. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников, чтобы таких проблем не возникало.

Особенную опасность для предприятия представляют скрытые конфликты. Они могут развиться в сложные и затяжные конфликты, которые в дальнейшем будет очень сложно урегулировать. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим можно предложить ввести должность штатного психолога, который бы способствовал снижению конфликтов в коллективе.

Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

• только психолог может оказать квалифицированную помощь;
• на психолога будет возложены функции по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;
• штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях; вести статистику конфликтных ситуаций в коллективе; участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).
• разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Основными задачами штатного психолога в «ХПАТП № 1» будут являться:

- устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников;

- снижение конфликтов в организации;

- уменьшение текучести кадров.

Психолог, работающий в компании на постоянной основе, при приеме на работу может участвовать в проведении собеседований, давая оценку личных качеств кандидата; проводить с персоналом тренинговые занятия, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и в личных проблемах.

Также психолог привлекается к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям). Эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки руководителей среднего звена. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на предотвращение или эффективное разрешение возникшего конфликта.

Таким образом, бесконфликтных организаций не бывает: важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Основными причинами организационных конфликтов в «ХПАТП № 1» являются:

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников.

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

Задача руководителя предприятия - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. В основном последствия конфликта зависят в от того, насколько эффективно управляет им руководитель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, каждая из сторон делает все возможное, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Основными причинами конфликтов в организации являются: распределение ограниченных ресурсов, расхождения в целях, различия в ценностях, взаимозависимость обязанностей, различия в жизненном опыте и манерах поведения, плохие коммуникации.

В общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов: социальные; социально-психологические; социально-демографические.

Так же разделяют четыре основные вида конфликтов в организации: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между человеком и группой, межгрупповой конфликт.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта - реализация комплекса методов и средств.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия взаимного доверия и сотрудничества.

Выделяют 5 основных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Исследование проведено на «ХПАТП № 1», которое осуществляет перевозку пассажиров на транспорте общего пользования по государственному или областному заказу.

Основной миссией предприятия является, максимальное удовлетворение клиентов в транспортных услугах с высокой степенью и комфорта и надежности, обеспечение безопасности и своевременности перевозки пассажиров.

Большая часть работников «ХПАТП № 1» - люди в возрасте 35-50 лет. Различия в возрасте, жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Основными причинами организационных конфликтов в «ХПАТП № 1» являются: неудовлетворительные условия труда, личные претензии и амбиции работников, недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности.

Кроме того было выяснено, что главной причиной возникновения конфликтов в является слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Для определения, как будет действовать сотрудник в конфликтной ситуации, проведено исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностика предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности.

В результате установлено, что сотрудники используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта. Полученные данные позволили предположить, что использование такой тактики может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

В связи с этим работникам «ХПАТП № 1» был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Также выявили, что директор предприятия стремится решать возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. Но с помощью наблюдений было выяснено, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Также, анализ показал, что директор хорошо справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который создает напряженный социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

По итогам исследования для руководства предприятия были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий в работе «ХПАТП № 1». Следует помнить, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии.

Грамотный и успешный руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать различные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя - в его гибкости и умении наладить взаимоотношения как с партнерами, так и с подчинёнными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 552 с.

2.Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие Е.М. Бабосов. - Минск: Тетраси-стемс, 2006. - 464 с.

4.Богданов Е.Н. Психология личности в конфликте. Учебное пособие / Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин. - СПб.: Питер, 2004. - 224 с. С. 216.

5.Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации / Э.В. Вергилес. - М.: МИЭИФиП, 2003. - 26 с.

6.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М., 2007. - 532 с.

7.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

8.Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций / О.Н. Громова. - М.: ЭКМОС, 2006. - 319 с.

9.Дмитриев, А.В. Конфликтология / А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2005. - 318 с.

10.Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. - М.: Авалонъ, 2006. - 256 с.

11.Зельдович Б.З. Практический менеджмент: Учебное пособие / Б.З. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И. Фаенсон. - М.: Изд-во МГУП, 2001. - 196 с.

12.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций / Д.П. Зеркин. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 480 с.

13.Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 302 с.

14.Леонов Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. - Ижевск, 2006. - 240 с.

15 .Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. / У. Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с.

16.Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 43 с.

17 .Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. - М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2005. - 272 с.

18.Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. Учебное пособие / Б.И. Хасан. - СПб.: Питер, 2006. - 250 с.

19.Чумак В.Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие / В.Г. Чумак. - Ростов: Феникс, 2005. - С. 448.

20.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2004. - 368 с.

21.Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие / П.Э. Шлендер и др. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 - 320 с.
 

1. Уткин, Эдуард Андреевич.

   Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин; Ассоц. авт. и изд. "Тандем". - М. : ЭКМОС, 2000. - 271 с. : табл.; 21 см.; ISBN 5-88124-029-4 ↑

2. Платонов К.К., Казаков В.Г., Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии / Социально-психологический климат коллектива / Под ред. Е.В. Шороховой и О.И. Зотовой, - М., 1979, с. 184. ↑

3. Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. Л.,1976, с. 9. ↑

4. Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.,Политиздат, 1975, с. 154. ↑

5. Производственная демократия — управленческая политика, основанная на участии рядовых сотрудников в принятии важных управленческих решений в организации. ↑

6. Характер – это стержневое психическое свойство человека, накладывающее отпечаток на все его действия и поступки, свойство, от которого, прежде всего, зависит деятельность человека в различных жизненных ситуациях. ↑

7. Мотив — динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость ↑

8. Формальные группы - это группы, возникающие по инициативе администрации и входят определенным подразделением в организационные структуры и штатное расписание предприятия.

   Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения личных целей. ↑

9. В группу демографических характеристик входят:

   возраст;

   пол;

   местожительство;

   национальность;

   конфессиональная принадлежность;

   состав и жизненный цикл семьи. ↑

10. Катарсис – это групповой или индивидуальный процесс, в котором совершается высвобождение психической энергии и импульсов, что способствует уменьшению внутренних конфликтов личности, с помощью их вербализации и телесной экспрессии. ↑

11. Под эскалацией конфликта понимается развитие конфликта, который прогрессирует во времени; обострение противоборства, при котором последующие разрушительные воздействия оппонентов друг на друга интенсивнее, чем предыдущие. Эскалация конфликта представляет ту его часть, которая начинается с инцидента и заканчивается ослаблением борьбы, переходом к завершению конфликта. ↑