Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ООО КОЛОР КИТ)

Содержание:

Введение

Менеджмент – это управление, которому стали в последнее время уделять все больше внимания. Именно управление дает возможность контролировать тот или иной процесс, так как это способствует более рациональному управлению.

Чаще всего понятие менеджмента связывают с производственной деятельностью предприятия, а также с координацией действий всех подразделений. Существует еще одна область менеджмента, в котором его действие жизненно необходимо. Это менеджмент человеческих ресурсов.

Люди – это главный ресурс предприятия, поэтому управление ими чрезвычайно важно. Это позволит направить талант и способности каждого сотрудника в нужное русло.

Менеджмент человеческих ресурсов часто отождествляют с понятием управления кадровой работой на предприятии. Это несколько неверно. Кадровая работа на предприятии сводится к приему и перемещению сотрудников в пределах предприятия, к контролю текучести кадров, к укомплектованию должностей и имеющихся вакансий.

Менеджмент человеческих ресурсов призван обеспечить благоприятный социально-психологический климат в коллективе, создать необходимую атмосферу, которая всячески будет способствовать эффективной работе сотрудников данного предприятия.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов».

Объектом курсового исследования являются человеческие ресурсы предприятия.

Предметом курсового исследования это является исследование практических и теоретических сторон менеджмента человеческих ресурсов на предприятии.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны аспектов менеджмента человеческих ресурсов.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие системы человеческих ресурсов;

- рассмотреть концепции управления человеческими ресурсами;

- изучить значение человеческих ресурсов в мировой экономике.

Во второй главе планируется дать анализ проблем управления человеческими ресурсами на предприятии ООО КОЛОР КИТ. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать экономическое состояние предприятия ООО КОЛОР КИТ;

- проанализировать проблему снижения текучести кадров;

- проанализировать проблему неформального лидерства на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме менеджмента человеческих ресурсов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Спатарь, Сергеев, Зайцева.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов», «Анализ проблем в управлении человеческими ресурсами на предприятии ООО КОЛОР КИТ»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие системы человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими^[1].

В человеческих ресурсах, или «кадровом потенциале», выделяют следующие основные аспекты изучения:

- индивидуально-психологический (уровень личности);

- социально-психологический (уровень коллектива);

- социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Персонал как объект развития — личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов^[2].

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления — управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития — совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ^[3].

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами^[4];

2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2. анализ спроса и предложения на рынке труда;

3. привлечение, подбор и отбор кадров;

4. адаптация вновь прибывших работников;

5. подъем эффективности выполняемых работ;

6. повышение качества деятельности работников;

7. повышение качества деятельности организации в целом;

8. рост уровня жизни работников;

9. совершенствование систем мотивации;

10. развитие инициативности и новаторства^[5].

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. четкость и достижимость поставленных целей^[6];

2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов^[7];

4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов^[8];

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- было рассмотрено понятие системы человеческих ресурсов.

- система управления человеческими ресурсами постоянно усложняется. В связи с этим в России возникает острая необходимость развивать и совершенствовать систему подготовки руководителей, создавать благоприятные проявлении профессионализма.

1.2. Концепции управления человеческими ресурсами

Концепция «человеческих ресурсов» явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на «минимизации затрат», оказался несостоятельным^[9]. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции «системного управления человеческим ресурсом»:

1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов^[10].

2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями^[11].

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

«Ценность» работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме^[12]. Этот подход к определению «инвентарной стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией человеческого капитала». Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии^[13].

Таким образом, были рассмотрены концепции управления человеческими ресурсами.

1.3 Значение человеческих ресурсов в мировой экономике

Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления трудовой деятельности. Относят: населения в трудоспособном возрасте, работающих лиц пенсионного возраста, работающих подростков^[14].

Общий рост населения идет нарастающими темпами. За длительный исторический период временные отрезки удвоения численности населения сокращаются. Первое удвоение произошло за 1500 лет (начало нашей эры – 1500 г.), второе – за 300 лет (1500-1800), третье – за 120 лет (1800-1920), четвертое – за 50 лет (1920-1970), пятое – за 48 лет (1970-2018) ^[15].

Численность населения зависит от основных условий длительного существования популяций (биологические, этологические, экологические). Рост населения в мире не был плавным. В отдельных странах и регионах он ускорялся, в других оставался неизменным или сокращался, что определялось целым рядом вышеуказанных причин. Так, чума в 1348-1377 гг. В Европе привела к уменьшению населения по меньшей мере на 40%, а демографическое восстановление заняло свыше сотни лет.

Под демографическим переходом понимается смена типов воспроизводства населения. Он совпадает с трансформацией доиндустриальной системы производительных сил в индустриальную. Термин «демографический взрыв» означает беспрецедентно высокие темпы естественного прироста населения. К ним относится ежегодный прирост в 2% и выше, если удваивается население за 35 лет – высокое; умеренное 50 лет, медленное – 200 лет.

Прирост населения в развивающихся странах в течение века (21) был в 5,8 раз выше, чем в развитых (1,0 0,25).

Хотя темпы роста населения сокращаются, абсолютные приросты числа людей на планете возрастали до начала 1990-х годов (1950-1955 гг. – 47 млн., 1985-1990 гг. – 86 млн., 1995-2000 гг. – 77,7 млн. человек в год). В конце прошлого столетия произошел самый значительный рост численности населения. За 13 лет (1987-2000) оно увеличилось более чем на 1 млрд. и превысило 6 млрд. человек.

Основные приросты населения обеспечиваются развивающимися странами. В первой половине 1950-х годов они обеспечили 79%, а во второй половине 1990-х годов – 97% прироста мировой численности населения. Более половины (60%) прироста населения обеспечивают 10 стран, одна Индия дает 20% мирового прироста населения. Эти процессы привели к перераспределению населения между различными группами стран в мировом хозяйстве. Если в 1950 г. примерно 2/3 населения проживало в развивающихся странах, в 2005 г. более 80%, то в 2025 г. ожидается дальнейшее повышение их доли до 90%^[16].

Увеличение доли периферийных стран произошло главным образом за счет Африки и Индии. Доля промышленно развитых стран сократилась с 32 до 15,3%. Подобные сдвиги усилили дифференциацию между размещением населения и производительных сил^[17].

При оценке демографической ситуации в мире, воздействия роста населения на экономическое положение в той или иной стране часто используются не только показатели общей численности и прироста населения, но и его возрастной структуры: деление на трудоспособные группы, детей и пенсионеров, а точнее, изменения в возрастной структуре населения^[18].

Изменения в возрастной структуре населения находят отражение в коэффициенте зависимости, или коэффициенте демографической нагрузки, представляющем отношение доли младших и пенсионных возрастов к доле трудоспособного населения:

Общей тенденцией 1950-1960-х годов прошлого столетия было повышение, а с 1975 г. – снижение указанного отношения с 75,2% в 1975 г. до 60,7% в 1995-2000 гг., т.е. на каждые 100 человек трудоспособных возрастов приходилось 6 человек нетрудоспособных возрастов.

Развитие экономики любой страны и мировой экономики в целом решающим образом зависит от трудовых ресурсов и их качества. Китайская мудрость гласит: «Если вы хотите процветания на один год – растите зерно; если хотите процветания на десять лет – растите деревья; если хотите процветания на сто лет – растите людей».

Качество трудовых ресурсов (человеческий капитал) имеет исторически конкретный характер и проявляется в виде определенно развитых свойств индивидов, которые отражают способность и готовность населения к конкретной деятельности^[19].

Производительный потенциал рабочей силы помимо психологических, физических качеств и здоровья работников, включает ряд характеристик, определяющих уровень общего и специального образования, накопленный производственный опыт, общий культурный уровень развития, зависящий от всего комплекса жизненных условий. Они во многом определяются социально-экономическим уровнем развития основных подгрупп мирового хозяйства и отдельных стран.

Таким образом, была рассмотрено значение человеческих ресурсов в мировой экономике.

Выводы по главе 1.

В первой главе была рассмотрена теоретическая основа менеджмента человеческих ресурсов.

- было рассмотрено понятие системы человеческих ресурсов.

- были рассмотрены концепции управления человеческими ресурсами.

- было определено значение человеческих ресурсов в мировой экономике.

Глава 2. Анализ проблем в управлении человеческими ресурсами на предприятии ООО КОЛОР КИТ

2.1. Оценка экономического состояния предприятия ООО КОЛОР КИТ

Предприятие ООО КОЛОР КИТ является достаточно успешным производителем и продавцом товаров и наборов для творчества, как детского, так и взрослого.

На сегодняшний день предприятие ООО КОЛОР КИТ является крупным предприятием, который владеет крупнейшим интернет – магазином. Интернет магазин ООО КОЛОР КИТ поддерживается за счет постоянной работы call центра. Именно данный центр регулирует работу отдела маркетинга, приема заказов, обработки заказов, службы доставки требуемых товаров покупателю.

Кадровый состав предприятия ООО КОЛОР КИТ представляет собой штат высококвалифицированных сотрудников, которые делают свою работу с любовью и со знанием дела.

Также для того, чтобы оперативно удовлетворять все возможные потребности клиента в том или ином товаре, в распоряжении предприятия ООО КОЛОР КИТ имеется большой склад, на котором имеется постоянное наличие товаров, которые представлены в виде ознакомительной рекламы на сайте предприятия.

Предприятие ООО КОЛОР КИТ своим клиентам предоставляет:

-реальные и конкурентоспособные цены;

-широчайший ассортимент товаров;

-качественные описания и изображения товаров;

-поиск товаров в магазине;

-система обратной связи;

-продажа только сертифицированных и имеющих легальное происхождение товаров;

-гарантийное обслуживание купленных товаров;

-покупка товара, не выходя из дома или офиса;

-быстрое согласование товара с клиентом для подтверждения заказа;

-обмен товаров ненадлежащего качества и многое другое.

Таким образом, вся политика, которая проводится на предприятии ООО КОЛОР КИТ благоприятствует росту успешности данного предприятия.

Далее оценим экономическое состояние предприятия ООО КОЛОР КИТ.

1) Выручка от продаж представляет собой индикатор общего уровня доходности. Именно доходности, которая означает сумму денежных ресурсов, которые были получены в результате реализации товаров и наборов для творчества.

За 2015 год сумма выручки от продаж предприятия ООО КОЛОР КИТ составила 5500000 рублей.

За 2016 год сумма выручки от продаж предприятия ООО КОЛОР КИТ составила 6300000 рублей.

Таким образом, наблюдается абсолютный прирост данного показателя на сумму в 6300000 рублей – 5500000 рублей =+800000 рублей. Это благоприятная и положительная тенденция, которая свидетельствует о росте доходности предприятия ООО КОЛОР КИТ.

2) Чистая прибыль предприятия ООО КОЛОР КИТ.

Чистая прибыль представляет собой разность между выручкой от продаж и себестоимостью продаж, то есть всеми затратами и расходами, которые были понесены предприятием в ходе создания его основного продукта.

За 2015 год чистая прибыль предприятия ООО КОЛОР КИТ составила 2000000 рублей.

За 2016 год чистая прибыль предприятия ООО КОЛОР КИТ составила уже 2500000 рублей.

Наблюдается по данному показателю абсолютное отклонение положительного характера. Абсолютный прирост по чистой прибыли составил 2500000 рублей – 2000000 рублей = +500000 рублей. Прирост чистой прибыли дает возможность дополнительного роста, расширения производства, а также поиска различных вариантов, которые могут развить бизнес в выбранном направлении.

3) Среднесписочная численность сотрудников предприятия ООО КОЛОР КИТ является важнейшим показателем, который характеризует наличие человеческих ресурсов на предприятии.

За 2015 год среднесписочная численность сотрудников предприятия ООО КОЛОР КИТ составила 256 человек.

За 2016 год среднесписочная численность сотрудников осталась на прежнем уровне и составила также 256 человек.

Динамика отсутствует, что говорит о стабильности предприятия ООО КОЛОР КИТ. Сотрудники ценят работу в компании ООО КОЛОР КИТ, приемлют ее корпоративную культуру, социально – психологический климат в коллективе способствует успешному труду.

4) Рентабельность персонала представляет собой отношение прибыли к среднесписочной численности сотрудников ООО КОЛОР КИТ.

Рентабельность персонала показывает, какую прибыль приносит в среднем 1 сотрудник за соответствующий отчетный период.

За 2015 год рентабельность персонала предприятия ООО КОЛОР КИТ составляет 2000000 рублей / 256 человек = 7812,5 рублей чистой прибыли на 1 сотрудника.

За 2016 год рентабельность персонала предприятия ООО КОЛОР КИТ составляет 2500000 рублей / 256 человек = 9765,5 рублей чистой прибыли на 1 сотрудника.

Таким образом, наблюдается повышение рентабельности персонала предприятия ООО КОЛОР КИТ в 2016 году. Абсолютный прирост рентабельности персонала составляет 9765,5 рублей – 7812,5 рублей = 1953 рублей на 1 сотрудника. Это отличный показатель, который говорит о росте эффективности работы персонала на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- была дана общая характеристика предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- предприятие ООО КОЛОР КИТ является достаточно успешным производителем и продавцом товаров и наборов для творчества, как детского, так и взрослого. На сегодняшний день предприятие ООО КОЛОР КИТ является крупным предприятием, который владеет крупнейшим интернет – магазином.

- также была оценена экономическая составляющая деятельности предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- выручка от продаж предприятия ООО КОЛОР КИТ выросла на 800000 рублей в 2016 году. Чистая прибыль от продаж предприятия ООО КОЛОР КИТ выросла в 2016 году на 500000 рублей. Рентабельность персонала предприятия ООО КОЛОР КИТ также поднялась на 1953 рубля на 1 сотрудника в среднем.

- среднесписочная численность сотрудников осталась на прежнем месте, то есть динамика отсутствует. Следует вывод, что сотрудники ценят работу в компании ООО КОЛОР КИТ, приемлют ее корпоративную культуру, социально – психологический климат в коллективе способствует успешному труду.

- полученные экономические показатели в целом свидетельствуют о том, что предприятие ООО КОЛОР КИТ работает достаточно эффективно и развивается.

2.2. Проблема снижения текучести кадров

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

Конечно, естественная текучесть кадров в пределах 5% от среднесписочной численности сотрудников, не является негативным явлением. Наоборот, естественная текучесть кадров способствует эффективному обновлению коллектива. Кто-то уходит в декретный отпуск, кто-то на пенсию, одни сотрудники занимают места других. Подобная естественная текучесть кадров не требует каких–либо серьезных мероприятий со стороны руководства.

Обратить внимание стоит тогда, когда текучесть кадров составляет более 5% и данный процесс становится постоянным, так называемым «хроническим». В таком случае предприятие терпит убытки, которые складываются из следующих составляющих:

- потери рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

- потери, которые обусловлены процедурами увольнения, — затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

- потери на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

-потери, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

- затраты на адаптацию нового сотрудника;

- снижение отдачи от работников, решивших уволиться;

- затраты на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры^[20].

В такой ситуации логично встает вопрос: почему же сотрудники уходят из работы на предприятии.

В приложении 1 к данной курсовой работе на диаграмме четко видно, какие причины мотивируют сотрудников увольняться. На первом месте стоит низкий уровень оплаты труда. Именно из-за низкой заработной платы увольняются около 43% сотрудников. На втором месте стоит причина увольнения из-за отсутствия карьерного роста и профессионального развитию. По этой причине увольняются около 24% сотрудников в целом. Существуют также и другие причины, которые также заставляют сотрудников искать другую работу.

Следует отметить, что многие данные проблемы и причины можно устранить организационными методами со стороны руководства. Для этого необходимо совершенствовать систему мотивации и улучшать условия труда для своих сотрудников.

Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ - менеджеров таких от 15 до 40 %^[21].

Если обратиться к психологической составляющей, то можно выявить шесть основных причин, по которой у сотрудника существенно снижается мотивация труда.

Стадия 1. Удивление. Это первоначальный этап, когда сотрудник осознает, что он недоволен работой в данной компании. Он задает себе вопрос, кто же виноват в неудовлетворенности работой: он или руководитель или другое лицо из коллектива предприятия. Причина в личности, либо во всей системе управления. На данном этапе внешние признаки мотивации практически отсутствуют и незаметны. Однако руководителю необходимо обратить внимание на следующий момент: если сотрудник задерживается на работе без необходимости, то это может быть сигналом его растерянности.

Стадия 2. Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный менеджер, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к резкому снижению мотивации со стороны данного менеджера. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства, иногда даже демонстрируя агрессивный стиль поведения: может не пропустить шефа в дверях, не прислушивается к его словам. Осознанно или нет, он начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

Высококвалифицированные специалисты и опытные менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3. Неосознанный саботаж. Если работник уже утвердился в мысли о том, что весь корень его неудач лежит в неверном руководстве со стороны начальства, то вскоре он неосознанно будет ждать от руководства новой ошибки. В таком случае, работник надеется, что на его мнение обратят внимание. Внешне данная стадия может проявляться в преднамеренном сокрытии служебной информации, в уклонении встреч с начальником.

Стадия 4. Без надежды^[22]. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает вполне оформленную словесную форму. Бизнесу наносится ощутимый материальный вред — срываются контракты, снижается уровень продаж. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу^[23].

Стадия 5. Забастовка. Эта стадия характеризуется явным отчуждением сотрудника от руководителя предприятия. Наяву конфликт личностей и систем. Работник становится равнодушным, молча исполняет распоряжения, но игнорирует проведение плановых мероприятий. Восстановить доверие сотрудника к руководителю на данной стадии уже невозможно.

Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах^[24].

Таким образом, в завершении раздела можно отметить следующие выводы:

- были рассмотрены основные причины повышения текучести кадров и рассмотрены основные меры по ее снижении.

- проблема текучести кадров на сегодняшний день охватила около 80% российских предприятий.

- наряду с рассмотренными причинами существуют также и другие причины ухода или увольнения сотрудника с данной должности. Это может быть просто несоответствие человека занимаемой должности. Ведь один и тот же человек может работать успешно в другой компании и на другой должности.

- эффективный менеджмент человеческих ресурсов на предприятии должен умело выявлять истинные таланты сотрудников и вовремя переводить их на соответствующие должности. Все это позволяет успешно решать проблему текучести кадров на предприятиях.

2.3 Проблема неформального лидерства на предприятии ООО КОЛОР КИТ

Неформальный лидер – это человек в коллективе, который имеет большое влияние на других вне зависимости от занимаемой им должности. В силу разнообразных причин, которыми может быть возраст, опыт, харизма, он высоко ценится и уважается в коллективе. Неформальный лидер в организации может быть разных видов, и от этого он либо несет пользу, либо, напротив, вред^[25].

Неформальный лидер всегда очень привлекателен для большинства коллектива. Все хотят находиться возле него, его мнение является весомым и определяющим во многих ситуациях. Рассмотрим, по каким признакам неформальный лидер может быть определен со стороны руководства.

-во время совещания после сообщения новости часть коллектива смотрит на него, чтобы увидеть его реакцию;

-к нему часто обращаются за советом и помощью;

-он часто ходит в курилку то с одним, то с другим человеком;

-именно вокруг него зачастую образуется круг, в котором проходит обсуждение чего-либо.

Далее рассмотрим виды неформальных лидеров, которые могут присутствовать в коллективе.

1) Эмоциональный лидер. Это вдохновленный, творческий человек, которого переполняют идеи и мысли. Такой человек обладает даром убеждать людей, умело рассказывая о чем-либо. Его речь сопровождается активной жестикуляцией, это человек настроения. Легко раним, и от любой критики может «опустить крылья». Особенность эмоционального лидера состоит в том, что им движут фантазии и мечты, которые он либо не может воплотить в жизнь, либо просто не знает, каким образом это можно реализовать и сделать.

2) Организатор. Организатор прекрасно умеет составлять планы, знает, кого следует привлечь к работе, кому что поручить, прекрасно рассчитывает время. Однако у такого человека возможны проблемы с харизматичностью, выразительностью. Если человек эмоционально выключен из ситуации, это вызывает отчуждение у людей^[26]. Не смотря на то, что идеи такого человека действительно хороши, он слабо умеет увлекать ими других людей^[27].

3) Антилидер. Это самый опасный и в то же время самый сильный вид неформального лидерства. Такой человек не боится высказывать свое мнение, всегда спорит, так как абсолютно уверен в свое правоте. Исключительно выражает любую требуемую мысль. В случае, если такой сотрудник все таки был уволен с работы, за ним увольняется практически все сотрудники его отдела или те, которые разделяли его взгляды. Революционер – так еще можно назвать такой тип неформального лидера. В данном случае его революционный тип поведения – это способ привлечь всеобщее внимание.

Разумеется, неформальное лидерство человека можно рассматривать с разных сторон: для руководителя это может быть как помощь, так и серьезная проблема, ведь любимец коллектива способен влиять не только на межличностные отношения, но и на весь рабочий процесс^[28]. Именно поэтому опытные руководители стремятся не допустить появления такого человека в коллективе или вовремя его устранить^[29].

Как же все-таки эффективно управлять неформальным лидером и влить его энергию и влияние в нужное русло.

Первое, что должен сделать руководитель – это поставить перед неформальным лидером задачи сложные, которые влияют на ход деятельности всей компании. Ощутив важность задачи и миссии, которая на него была возложена со стороны руководства, неформальный лидер может существенно активизировать рабочий процесс. Доверие со стороны начальства очень льстит неформальному лидеру, в таком случае он может стать отличным посредником между коллективом и руководителем.

Мотивировать необходимо неформального лидера по –разному.. Все зависит от типа неформального лидера.

Эксперты различают два типа неформальных лидеров - конструктивный и деструктивный. Первый заинтересован в самоактуализации и развитии компании. Второй тип опасен для начальника: этот человек стремится к власти, работая на снижение авторитета руководства. Для конструктивных лидеров нет лучшей мотивации, чем признание их собственных заслуг, благодарность начальства или официальное повышение. Обычно такие люди очень падки на публичную похвалу. Им приятно, когда их замечают, а их работу и личные качества оценивают по достоинству. Также сотрудники с задатками лидерских качеств любят ответственность. Доверив ему сложную задачу, можно обеспечить высокую мотивацию такого работника.

Нельзя забывать, что универсальным способом мотивации являются деньги. Мотивировать в таком русле можно также, улучшая условия труда, предоставления хорошего социального пакета, а также прочих офисных благ.

Однако существуют лидеры, которые используют свой авторитет на разрушение компании. Игнорирование деятельности такого деструктивного лидера может привести к полному развалу деятельности предприятия.

Руководить таким типом неформального лидера можно следующими способами:

- загрузить его работой, чтобы у него не было времени вести подрывную деятельность.

- назначить его на должность, приближенной к должности руководителя. В таком случае неформальный лидер может перестать воспринимать руководителя, как врага: он начинает жить целями компании и смотрит на работу начальства другими глазами.

- в любом случае, необходимо избегать копирования поведения неформального лидера и стараться его не увольнять. Это может вызвать взрыв в коллективе, а репутация руководителя только ухудшится.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- была рассмотрена проблема неформального лидерства на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

- неформальный лидер – это существенная сила, которая может нанести вред компании, либо принести значительную пользу. Важно выявить неформального лидера в коллективе и активно управлять им. В зависимости от типа неформального лидера, его можно мотивировать по-разному. Конструктивный тип неформального лидера умело мотивируется похвалой, наградами, денежными вознаграждениями. Деструктивный лидер может мотивироваться деньгами. Однако, если он преследует цель разрушить компанию, то руководить им необходимо, назначив на должность, приближенной к должности руководителя. В таком случае неформальный лидер может перестать воспринимать руководителя, как врага: он начинает жить целями компании и смотрит на работу начальства другими глазами.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был проведен анализ проблем управления человеческими ресурсами на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

- была дана общая характеристика предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- также была оценена экономическая составляющая деятельности предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- были рассмотрены основные причины повышения текучести кадров и рассмотрены основные меры по ее снижении.

- проблема текучести кадров на сегодняшний день охватила около 80% российских предприятий.

- была рассмотрена проблема неформального лидерства на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

Заключение

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

В первой главе была рассмотрена теоретическая основа менеджмента человеческих ресурсов.

- было рассмотрено понятие системы человеческих ресурсов.

- были рассмотрены концепции управления человеческими ресурсами.

- было определено значение человеческих ресурсов в мировой экономике.

- была дана общая характеристика предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- также была оценена экономическая составляющая деятельности предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- были рассмотрены основные причины повышения текучести кадров и рассмотрены основные меры по ее снижении.

- проблема текучести кадров на сегодняшний день охватила около 80% российских предприятий.

- была рассмотрена проблема неформального лидерства на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

4. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.

6 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

7. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

8. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

9. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

10. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

11. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.

12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 с.

13. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – 343 с. – ISBN 5-234-67407-3.

14. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

16. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2013. – 672 с.

17. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25.

18. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517. ↑
Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑