Маркетинговые структуры предприятий (теоретические аспекты)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимым элементом системы управления компанией является маркетинговая деятельность. Это дает компании необходимые продажи продукции, залог ее успешной работы. Эффективность маркетинговой деятельности напрямую зависит от эффективности всей компании.

Задачами управления маркетингом являются: выбор товаров, производимых для рынка, определение потребительских характеристик; определение качественных параметров продукции; контроль за соблюдением существующих экологических и медицинских требований; обоснование объема и сроков производства продукции; расчет необходимости привлечения дополнительных средств с указанием источников их получения (регулирование времени перевозки, расчет процента естественного убытка); требования к упаковке товара; разработка бизнес-плана, условий для урегулирования коммерческих сделок и многое другое. Эффективное управление производством в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры требует организации специализированной маркетинговой службы в компаниях. Все это подтверждает актуальность темы исследования.

Объектом исследования является ООО Кондитерская фабрика «Карон».

Предмет исследования – организационная структура управления маркетингом на предприятии.

Целью курсовой работы является совершенствование организационной структуры управления маркетингом на предприятии ООО Кондитерская фабрика «Карон».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить теоретические аспекты организацонной структуры управления маркетингом на предприятии;

– провести анализ организационной структуры управления маркетингом в ООО Кондитерская фабрика «Карон»;

– предложить пути совершенствования организационной структуры управления маркетингом на предприятии ООО Кондитерская фабрика «Карон».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Маркетинг позволяет объединить стратегическое корпоративное планирование и маркетинговое планирование в «технологический процесс» и подчинить организационные формы управления, его функции и контроль стратегическим целям и задачам. В результате у предприятий появляется возможность вести себя как хорошо организованный оркестр под руководством опытного дирижера [3, с. 29].

Управление организацией, основанное на принципах и методах маркетинга, состоит из двух частей: первая - это система управления предприятием, которая основана на принципах маркетинга как концепции управления рынком. Вторая часть - это управление собственной маркетинговой деятельностью организации через соответствующие организационные структуры (служба, отдел).

Возрастающая роль маркетинга в деятельности бизнес-единиц постепенно отражается на развитии организационных и управленческих структур и их функций. Как экономическая функция, маркетинг прошел четыре стадии: реализация функции продаж, организационная концентрация (как функция продаж), разделение на независимую службу (которая выполняет одну из основных функций организации) и превращение маркетинга в общую функцию организации. Развитие организационных и лидерских форм маркетинга показано на рисунке 1.1.

Принципиальное значение и результат развития форм организации и функций маркетинга в организации проявляются в том, что накопление количественных элементов маркетинга привело к качественным организационным и управленческим изменениям, которые, в свою очередь, привели к количественному росту маркетинга персонала или различным ведомствам. В результате маркетинг превратился из скромной и незаметной «ячейки» в отделе продаж в комплексную службу или отдел, который влияет на все аспекты экономической жизни организации. Более того, в организациях, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинг (если не в форме, то, по сути, в своей деятельности) - это практически все основные услуги, а не только маркетинг.

Постепенное накопление отечественного опыта показывает, что перестройка организационных и организационных структур руководства с точки зрения их ориентации на маркетинг является сложным процессом, который требует тщательной подготовки и участия не только управленческой команды, но и всей рабочей силы. В прошлом обычной практикой было переименование отделов и служб распределения многих компаний в отделы маркетинга и службы без существенного изменения их ролей. Это была необходимая трансформация, которая привела к дискредитации маркетинга и его возможностей в ряде компаний [3, с. 20].

Рисунок 1.1 - Изменение роли маркетинга в деятельности организации

Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства организации настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).

Один из возможных путей активной адаптации отечественных промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой организации, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая организацийа, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с организацийой-производителем. Поэтапный переход к такой неординарной организационной форме продемонстрирован на рисунках 1.2 - 1.4.

Рисунок 1.2 - этап I. Прямые продажи по заказам, через систему госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)

Рисунок 1.3 - этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой организации

Рисунок 1.4 - этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую организацию

Другие - это возможности маркетинга в начинающих компаниях. В таких случаях, с самого начала, установленной организационных и управленческих структур, в которых маркетинг будет занять его место, принимая во внимание профиль компании, созданной, в масштабах производства, ассортимента продукции, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важной темой является статус отдела управления маркетингом. При низком статусе он может стать беспомощным регистратором возникающих явлений - в этом случае это ненужная структура, которая увеличивает затраты и усложняет вопросы управления [4, с. 194].

Чтобы обеспечить высокий статус отдела маркетинга, например, предоставляя отдел или маркетинговую службу непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не дает желаемые результаты, если права и функции разделения не распространяются, и функции будут обеспечены для фактического воздействия с точки зрения маркетинга решение о создании и производстве товаров, принимая во внимание потребности рынка. Маркетинг, таким образом, представляется в качестве эквивалентной основной функции экономической деятельности организации. Однако во многих промышленных компаниях с маркетинговой структурой функциональная значимость службы маркетинга не отражает важность других базовых услуг. Более того, он не считается общим интегратором всех структурных подразделений организации для достижения стабильного успеха на рынке.

Маркетинг внедряется в организационные структуры промышленных организаций двумя основными способами: путем создания специализированного отдела обслуживания или отдела маркетинга и модернизации других базовых услуг, чтобы адаптировать их к требованиям рынка и более гибко реагировать на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру организации не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в организацийе структуры управления и формы их реализации.

Типы общеорганизационных организационных структур:

• функциональный;
• продуктовый/товарный:
• географический;
• рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (таблица 1.1)

Таблица 1.1

Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Достоинства	Недостатки
I. Функциональная организация
простота управления; однозначное описание обязанностей каждого сотрудника; возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности; конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы.	cнижение качества работы при расширении номенклатуры товаров; отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности организации; конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общеорганизацийенный интерес.
II. Товарная организация
полный маркетинг каждого товара; возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.	широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации; наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.
III. Рыночная организация
лучшая координация служб при выходе на рынок; возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.	сложная структура; низкая степень специализации работы отделов; дублирование функций; плохое знание товарной номенклатуры отсутствие гибкости.
IV. Товарно-рыночная организация
лучшая организация работы при выходе на рынок; возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики; достаточно полное знание товара.	наиболее высокая себестоимость содержания службы; возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга).

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой организацийе все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2–3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе организации совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую организацию, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов (рисунок 1.5 – 1.6).

Рисунок 1.5 - Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия

Типовая организационная структура службы маркетинга на предприятиях, которая в современных условиях закоремендовала себя с наилучшей стороны.

Рисунок 1.6 - Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Заместителю отдела маркетинга подчиняются ряд подотделов, которые обеспечивают исследование рынка, сбыт, юридическое сопровождение сделок, контроль, экспорт и подчиняются непосредственно генеральному директору предприятия.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга они должны следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре организации, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей организацийе, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры организации, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете, обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность организации с целью достижения рыночных целей.

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

ООО Кондитерская фабрика «Карон» обладает лицензионным правом на следующие виды деятельности:

- осуществление оптовой торговли;

- занятие розничной торговлей и торгово-производственной деятельностью;

- размещение и хранение под таможенным контролем товаров;

- международную перевозку пассажиров автотранспортом;

- международную перевозку грузов, в том числе транспортировка опасных грузов (кислород в баллонах, спирт);

- выполнение хозяйственным способом строительно-монтажных и специальных работ;

- осуществление функции надзора в строительстве на объектах собственного строительства;

- эксплуатацию производств и объектов, на которых возможно образование взрывоопасных сред.

Ключевой целью деятельности ООО Кондитерская фабрика «Карон» на данный момент является завоевание достаточной доли отечественного и зарубежного рынков и реализации такого количества продукции, которое достаточно для выполнения прогнозных финансовых показателей.

Основные виды сырья, используемого в организации: какао-продукты (бобы, масло, порошок), сахар, патока, мука, орехи, фруктово-ягодные пюре, жиры, молочные продукты, крахмал. Ассортимент выпускаемой продукции составляет свыше 340 наименований, объединенных в следующие группы: карамель, печенье, вафли, конфеты, шоколад, торты. В организации действует 4 основных цеха: бисквитный, карамельный, вафельный, конфетно-шоколадный.

В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Организационная структура управления ООО Кондитерская фабрика «Карон» относится к линейно-функциональному типу, так как функциональный аппарат управления состоит из отделов и служб, работой, которых руководит дирекция во главе с директором, его заместителями и главными специалистами. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллективом. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Генеральный директор осуществляет текущее руководство деятельности Общества, обеспечивает выполнение решений Собраний акционеров и Наблюдательного совета, несет ответственность за деятельность Общества.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный инженер (ответственный за СУОС), директор (по продажам и маркетингу); коммерческий директор; главный экономист; заместитель генерального директора (по производству и технологии) (ответственный за СМК); главный бухгалтер.

Главный инженер: определяет техническую политику и направления технического развития организации в условиях рыночной экономики; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации организации; осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины и др. В его подчинении находятся главный энергетик, заместитель главного бухгалтера (по техническому развитию производства) и главный механик, а также служба КИП, отдел ОТ и ПБ, отдел капитального строительства, ремонтный строительный цех и конструкторский отдел.

Заместитель главного бухгалтера: организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии; обеспечивает эффективность проектных решений. В его подчинении находится инженер по патентной и изобретательной работе первой категории.

Главный энергетик организует эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, контролирует рациональное расходование энергетических ресурсов на организации, разрабатывает график ремонта энергетического оборудования и энергосетей. В его подчинении находятся инженер-энергетик второй категории, инженер по ООС второй категории, цех электроработ, теплосиловой цех, аммиачно-компрессорный цех, сантехнический участок, участок по ремонту и систем вентиляции. Главный механик ведет учет выполнения планов и графиков ремонта, контролирует качество ремонта оборудования, разрабатывает и внедряет мероприятия по предупреждению аварий, поломок и повышенного износа оборудования и т.д. В его подчинении находятся ведущий инженер по ремонту, ремонтник механического цеха, склад оборудования и ремонтного фонда. Директор по продажам и маркетингу: определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач; определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения; ведет кадровые вопросы отдела, обладает правом нанимать и увольнять сотрудников отдела; руководит процессом изучения рынка; определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует тестирование новых товаров и др. Под его руководством находятся: заместитель директора (по продажам и маркетингу) (по связям с общественностью, который организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений, а также осуществляет связи с общественностью; переводчик; отдел продаж; отдел рекламы и маркетинга; цех предварительного формирования и отгрузки готовой продукции, а также организацийенные магазины. Коммерческий директор – первый заместитель генерального директора: осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью организации в области планирования и управления его производственно-экономической политикой; принимает участие в разработке планов и программ НИОКР и производства; разрабатывает рекомендации по выбору целевого рынка; принимает меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями. Под его руководством находятся отдел внешнеэкономических связей; отдел материально-технического снабжения, который имеет склады сырья, технический и АЗС, сахара, муки, спиртов и жиров, тестов и патоки, мешкотары, бумаги и этикеток; хозяйственная служба и транспортный цех. Также генеральному директору подчиняется главный экономист: выполняет работу по осуществлению экономической деятельности организации, направляет на повышение эффективности и рентабельности производства; подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности; выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам; осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации и его подразделений; оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств. Под его руководством находится: планово-экономический отдел, который планирует хозяйственно-финансовую деятельность организации; отдел труда и заработной платы, осуществляющий организацию заработной платы работников организации; финансовый отдел, контролирующий финансовое положение; отдел АСУП.

Заместитель генерального директора (по производству и технологии) (ответственный за СМК) занимается частично работой генерального директора, в подчинении у которого находятся карамельный цех, бисквитный цех, вафельный цех, конфетно-шоколадный цех, цех шоколадных полуфабрикатов, участок новогодней расфасовки, центральная производственная лаборатория, отдел управления качества, участок механической стирки, тарно-литографский цех, производственно-диспетчерский цех, отдел упаковки.

Главный бухгалтер: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную бухгалтерского учета и отчетности на организации и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий. Руководит работниками бухгалтерии, а именно заместителем главного бухгалтера и бухгалтером.

В таблице 2.1 представим основные технико-экономические показатели ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2016-2018 гг.

Наименование показателей	Годы			Темп роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2018 г. к 2016 г.
	2016	2017	2018
1. Объем произведенной продукции в действующих ценах, млн. руб.	131581	137461	189696	104,46	137,99	144,16
2. Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	131581	139790	191537	106,23	137,01	145,56
3. Объем произведенной продукции в натуральном выражении, тонн	28879	27622	23911	95,64	86,56	82,79
4. Объем реализованнной продукции в натуральном выражении, тонн	28877,0	27213,0	25324,0	94,23	93,058	87,69
5. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	142599	142691	192739	100,06	135,07	135,16
6. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	105156	108787	137134	103,45	126,05	130,41
7. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	12504	7752	22300	61,99	287,66	178,34
8. Прибыль отчетного периода, млн. руб.	10524	6351	18496	60,34	291,22	175,75
9. Прибыль (убыток) операционных доходов и расходов, млн.руб.	31	591	-1645	1906,45	-278,342	-5306,45
10. Прибыль (убыток) внереализационных доходов и расходов, млн.руб.	-2011	-1992	-2159	99,05	108,38	107,35
11. Среднесписочная численность персонала, чел.	2045	2066	1957	101,02	94,72	95,696
12. Производительность труда в действующих ценах, млн. руб.	64,3	66,5	96,9	103,42	145,71	150,69
13. Производительность труда в сопоставимых ценах, млн. руб.	64,3	67,6	97,8	105,13	144,67	152,09
14. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	22935,0	28480,7	34696,0	124,18	121,82	151,27
15.Амортизация, млн. руб.	2624	3050	2203	116,23	72,22	83,95
16.Материальные затраты, млн. руб.	75060	80043	102212	106,63	127,69	136,17
17. Фондоотдача, руб.	5,4	4,62	3,96	85,55	85,71	73,33
18. Рентабельность реализованной продукции, %	4,5	11,4	7,30	-	-	-
19. Рентабельность основных средств, %	15,52	10,91	10,2	-	-	-

Анализируя данные таблицы 2.1, наблюдаем увеличение объема произведенной продукции как в действующих ценах, так и в сопоставимых ценах, так в 2018 г. по отношению к 2017 г. рост объема произведенной продукции в действующих ценах составил 137,99%, в 2018 г. по отношению к 2016 г. – 144,16%, в сопоставимых ценах увеличение за 2016-2018 г. составило 45,56%, при этом наблюдается уменьшение объема произведенной продукции в натуральном выражении, сокращение за 2016-2018 гг. составило 17,21%, реализованной продукции в натуральном выражении 12,31%, что связано с недостаточно развитой сбытовой деятельностью предприятия.

Выручка от реализации продукции увеличилась на 35,16%, себестоимость на 30,41%, что связано с удорожанием цен на энергоресурсы и сырье, при этом прибыль от реализации продукции в 2017 г. по отношению к 2016 г. сократилась на 38,01%, а в 2018 г. по отношению 2017 г. сократилась на 187,66%, общее увеличение за весь исследуемый период составило 78,34%, прибыль отчетного периода увеличилась в 2018 г. по отношению к 2016 г. на 75,75%, наблюдается убыток от операционной деятельности, в 2018 г. он составил - -1645 млн. руб., увеличение на 1676 млн. руб., убыток от внереализационной деятельности увеличился и составил в 2018 г. - -2159 млн. руб., что касается среднесписочной численности персонала, то в 2018 г. персонал сократился на 88 чел. по отношению к 2016 г., при этом увеличилась производительность труда на 50,69%, что положительно сказалось на деятельности предприятия.

Рост среднегодовой стоимости основных средств составил за 2016-2018 гг. – 151,27%, при этом рентабельность основных средств снизилась на 5,32%, рентабельность реализованной продукции увеличилась на 2,8% и составила в 2018 г. - 7,3%.

В таблице 2.2 представлены показатели финансового состояния ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.2

Показатели финансового состояния ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2016-2018 гг.

Показатели	На 1.01.2017	На 1.01.2018	На 1.01.2019	Норматив-ное значение	Отклоне-ние, (+,-)
1. Текущие активы, млн р.	87032,5	99996,5	119768	-	32735,5
2. Текущие обязательства, млн р.	39913	44455	57588	-	17675
3. Капитал и резервы, млн р.	47976,5	56041,5	62180	-	14203,5
4. Доходы будущих периодов, млн р.	17	11	17	-	-
5. Резервы предстоящих расходов, млн р.	-1183	-	-	-	-
6. Внеоборотные активы, млн р.	34032,5	45845	60456	-	26423,5
7. Оборотные активы, млн р.	53000	54651,5	59312	-	6312
Коэффициент текущей ликвидности (стр.1/стр.2)	2,18	2,24	2,07	1,7	-0,11
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,24	0,18	0,02	0,3	-0,22
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств (стр.2/стр.1)	0,45	0,44	0,48	0,85	0,03
Коэффициент финансовой устойчивости	1,96	1,7	1,87	0,5	0,17

Как видно из таблицы 2.2, все рассчитанные показатели финансового состояния ООО Кондитерская фабрика «Карон» ниже нормативного значения. Исключение составляет коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2017 и 2018 году. Можно сделать вывод о необходимости совершенствования финансовой деятельности организации.

2.2 Анализ эффективности организационной структуры управления маркетингом на ООО Кондитерская фабрика «Карон»

Маркетинговая деятельность в ООО Кондитерская фабрика «Карон» формировались на основе опыта маркетинговой деятельности отдела предприятия. Целью является выявление всех требований потребителей и определение возможностей и путей удовлетворения их проблем. Основными функциями отдела маркетинга являются изучения рынков и обобщение результатов исследования, координация проектирования и производства товаров, оптимизация номенклатурного, ассортиментного плана производства и распределения товаров, выработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта и т.д.

Отдел маркетинга ООО Кондитерская фабрика «Карон» является структурным подразделением предприятия.

Отдел при выполнении возложенных на него задач руководствуется действующим законодательством РФ, постановлениями, приказами, инструкциями и другими нормативными документами РФ и ООО Кондитерская фабрика «Карон», Уставом предприятия.

Отдел принимает участие совместно с другими подразделениями в разработке и решении актуальных вопросов деятельности Предприятия, поддерживает деловые контакты со структурными подразделениями.

Структура службы маркетинга на ООО Кондитерская фабрика «Карон» относится к функциональному виду организации службы маркетинга (рисунок 2.1).

Отдел возглавляет начальник отдела, назначаемый директором предприятия. Права, обязанности и ответственность начальника отдела определяются настоящим Положением и трудовым договором.

Структура и штат отдела определяются в порядке, установленном на предприятии.

Штат сотрудников отдела маркетинга в ООО Кондитерская фабрика «Карон» составляет 10 человек. При этом в отделе не скоординирована работа по конкретным направлениям деятельности отдела. Все сотрудники выполняют работу по всем направлениям маркетинговых исследований и рекламы.

Начальник отдела и маркетинга

Генеральный директор

Маркетолог 2 кат.(1чел.)

Маркетолог

(2 чел.)

Специалист по рекламе

(1 чел.)

Агент

торговый

(1 чел.)

Специалист (по охране труда и управлению интеллектуаль-ной собственностью)

(2 чел.)

Специалист (по Интернет-маркетингу)

Рисунок 2.1 - Структура отдела маркетинга ООО Кондитерская фабрика «Карон»

Задачами отдела маркетинга являются:

– сбор и анализ маркетинговой информации о деятельности предприятий республики на рынке, оценка их стратегии и тактики в привлечении клиентуры и клиентской политике. На этой основе подготовка соответствующих предложений руководству предприятия;

– координация работы по подготовке внутренних нормативных документов;

– осуществление контроля за своевременным исполнением соответствующими подразделениями и отдельными специалистами предприятия решений директора, указаний и распоряжений руководства предприятия относительно совершенствования работы с клиентурой;

– анализ динамики объемов, доходности и окупаемости заключенных договоров, подготовка в установленном порядке предложений по наращиванию объемов указанных операций и услуг и ускорению окупаемости затрат;

– в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений и филиалов проведение маркетинговых исследований по изучению потенциального клиентурного рынка, определению его запросов и потребностей;

– проведение работы с соответствующими подразделениями предприятия по организации рекламных акций и установлению сезонных скидок;

– проведение телефонных опросов и анкетирования клиентов предприятия с целью изучения спроса на новые и уже предоставляемые товары;

– проведение мероприятий по взаимодействию предприятия с существующими и потенциальными покупателями и поставщиками, направленных на увеличение объема продаж продукции;

– рассмотрение жалоб и обращений клиентов в порядке, установленном внутренними нормативными документами предприятия. Подготовка и внесение на рассмотрение директора предложений, предусматривающих соответствующие меры по устранению недостатков, по которым поступили жалобы клиентов. Подготовка ответов заявителям.

В области рекламы и информации входит:

– осуществление систематической работы, направленной на создание и поддержание благоприятного имиджа Предприятия у его клиентов, партнеров, органов государственного управления, широкой общественности как внутри страны, так и за её пределами;

– своевременное, объективное и полное информирование руководства Предприятия об отношении общественности в деятельности Предприятия, его клиентов и партнеров, кредитно–финансовой системы в целом, реагирование по согласованию с руководством на критические замечания и опровержение ложной информации;

– планирование и проведение рекламно–информационных мероприятий; в т. ч. с использованием на конкурсной основе возможностей рекламных компаний;

– осуществление мониторинга и анализа, относящихся к деятельности предприятия материалов в средствах массовой информации;

– по согласованию с руководством предприятия осуществление оперативного информирования средств массовой информации о деятельности предприятия;

– организация подготовки и издания рекламно–информационной продукции, размещения рекламных материалов в электронных и печатных средствах массовой информации при проведении различного рода мероприятий;

– разработка и контроль соблюдения всеми подразделениями предприятия организацийенного стиля;

– организация изготовления и размещения рекламно–информационных конструкций внутри помещения предприятия и снаружи;

– планирование маркетинговых и рекламных годовых бюджетов;

– информационное наполнение и поддержание в актуальном режиме официального сайта предприятия.

В процессе осуществления хозяйственной деятельности отдел маркетинга взаимодействует с различными подразделениями предприятия. Он изучает, систематизирует и доводит до соответствующих подразделений законодательные акты, справочно–информационные, рекомендательные и другие материалы по маркетингу. Более наглядно порядок взаимодействия службы маркетинга с другими структурными подразделениями представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Документооборот отдела маркетинга

Наименование подразделения	Получаемая информация		Предоставляемая информация
Директор	Приказы и распоряжения		Отчет о выполнении
Первый заместитель директора	Распоряжения и руководящие указания		Отчет о выполнении
Замдиректора по идеологической работе, кадрам	Сведения об имеющихся вакансиях; сведения о порядке и результатах проведения аттестации, решения аттестационных комиссий; должностные инструкции руководителей		Заявки на прием специалистов; графики отпусков, характеристики, объяснительные записки; планы подготовки и повышения квалификации работников
Главный экономист	Планы производства продукции в ассортименте и объеме; прейскуранты утвержденных цен		Информация о конъюнктуре и емкости рынка производимой продукции; анализ цен на производимую продукцию в РБ
Отдел маркетинга	Сведения о количестве поставляемой продукции по номенклатуре; данные о продукции с недостаточным объемом реализации		Состояние и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем рынке; рекламные материалы по продукции
Отдел качества и технического контроля	Планы и графики, отчеты о проведении внутренних проверок; планы корректирующих мероприятий	Планы маркетинговой деятельности, маркетинговые исследования, сравнительный анализ цен;
Главный технолог	Комплекты технолог. документации о составе, выпускаемой продукции; информация о внедрении новых видов	Сведения об отзывах потребителей на продукцию, маркетинговые исследования

С целью оценки деятельности маркетинговой службы, произведем анализ выполнения плана реализации произведенной продукции ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2018 г.

Таблица 2.4

Выполнение плана реализации произведенной продукции в ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2018 г.

Показатели	План	Факт	Отклонение, (+/–)
Объем реализации, млн. руб.	30000	25324,0	4647
Дебиторская задолженность, млн р.	1000	3212	-2212
Прибыль от реализации, млн. руб.	7752	22300	14548
Запасы, млн. руб.	1955	3035	1080

Таким образом, за 2018 г. наблюдается рост запасов на складах на 1080 млн. руб. по отношению к плану 2018 г., следовательно, 4,8 % продукции не сбывается, причем количество выросло относительно плановой величины на треть или на 1080 млн. руб. Рост запасов готовой продукции является свидетельством отсутствия эффективного управления сбытом выпускаемой продукции, в исследуемом периоде, то есть организация не смогла реализовать более 3,7%, произведённой продукции в отчётном году, так как эта продукция неадаптирована к условиям рынка сбыта. Объём дебиторской задолженности, которая к тому же является просроченной составляет 3212 млн р., что составляет 12,6 % от объёма реализации, то есть организация недополучила значительные средства, это характеризует работу отдела маркетинга как неэффективную, то есть в результате неэффективной маркетинговой политики организация потеряла часть прибыли, произошло снижение показателей рентабельности, соответственно существующий отдел маркетинга не в состоянии выполнять функции по правильному управлению продажей товаров.

Слабыми сторонами являются:

• отсутствие информационной автоматизированной системы по контролю отгрузки и приема товара;
• простои в области функциональной работы работников;
• низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия;
• отсутствие четко спланированного медиа–плана по развитию рекламной деятельности на предприятии;
• себестоимость продукции выше, чем у основных конкурентов (в основном из–за дальности поставок продукции);
• высокий уровень цен;
• присутствуют недостатки в рекламной политике;
• недостаточная известность ООО Кондитерская фабрика «Карон».

Сильными сторонами предприятия являются:

• не наблюдается нарушений информационных потоков, имеется четкость взаимодействия между сотрудниками предприятия;
• высокий уровень образования, квалификации и опыта персонала предприятия;
• коллектив сплоченный, конфликты возникают редко. Разница в возрасте и в образовании не мешает совместной работе;
• внедрение новых технологий;
• высокое качество реализуемой продукции (вся продукция сертифицирована и ее качество отмечено положительными отзывами у потребителей);
• проверенные и надежные поставщики продукции;
• достаточно неплохой уровень рентабельности;
• благополучное финансовое состояние предприятия;
• широкий ассортимент реализуемой продукции;
• достоверный мониторинг рынка;
• отлаженная сбытовая сеть;
• для дальнейшего развития своей деятельности предприятие проводит маркетинговые исследования и разрабатывает стратегии достижения поставленных целей. Этими вопросами на ООО Кондитерская фабрика «Карон» занимается маркетолог.

Далее проведем анализ эффективности структуры управления службой маркетинга с помощью методики расчета коэффициентов эффективности связей в аппарате управления ООО Кондитерская фабрика «Карон», используя организационную структуру предприятия.

1. Расчет прямой связи:

а1 = 8, а2 = 14

Х1 = 8 + 2*14 = 36, (Х1 = а1 + 2а2 + 3а3 + …..)

Х2 = 8 + 3*14 = 50, (Х2 = а1 + 3а2 + 6а3 + …..), (2.1)

где Х1 – непосредственная прямая связь

Х2 – прямая связь с учетом ступенчатости.

1. Расчет функциональной связи (таблица 2.4) на основе отчетности предприятия.

Таблица 2.4

Расчет функциональной связи

Функциональный руководитель	Функциональное подчинение		Функциональная связь
	должность	количество подчиненных	номер ступени	количество связей
Начальник отдела маркетинга	Начальник Маркетолог Маркетолог Специалист Специалист Торговый Агент	9 1 1 1 1 1	1 2 2 2	9 2 2 2
Итого	-	Х3 =10	7	Х4 = 15

где Х3 – непосредственная функциональная связь

Х4 – функциональная связь с учетом ступенчатости.

1. Расчет согласовательной связи (таблица 2.5) на основе отчетности предприятия.

Таблица 2.5

Расчет согласовательной связи

Руководитель	Количество подчиненных	Количество согласовательных связей
Начальник Маркетолог Маркетолог Специалист Специалист Торговый Агент	9 1 1 1 1 1	9 2 2 1 1 2
Итого	-	Х5 = 18

Х6 = ∑Х5/2 = 17/2 = 9

где Х5 – согласовательная связь с учетом ступенчатости;

Х6 – непосредственная согласовательная связь.

1. Расчет фактического числа связей:

Х7 = Х1 + Х3 + Х6 = 36 + 10+ 9 = 55

Х8 = Х2 + Х4 + Х5 = 50 + 15 + 18 = 83,

где Х7 – фактическое число непосредственных связей;

Х8 – фактическое число связей с учетом ступенчатости.

1. Расчет оптимального числа связей:

А = а1 + а2 + а3 + ….. = 8 + 14 + 1 = 23 (2.2)

Х9 = 3А – 11 = 3*23 – 11 = 58

Х10 = 6А – 21 = 6*23 – 21 = 117,

где Х9 – оптимальное число непосредственных связей;

Х10 – оптимальное число связей с учетом ступенчатости.

1. Расчет коэффициента:

Кн.с. = Х9 / Х7 * 100% = 58/55*100% = 105%

Кс уч.ст. = Х10 / Х8 * 100% = 117/83*100% =140%

Так как коэффициент Кн.с. принимает значение 105 % (то есть 10 человек используются полностью на 100% , хотя при эффективной организационной структуре их общая эффективность за счет взаимодействия может превышать эту величину в 2 и боле раз), что не соответствует одновременному эффекту в управлении организацией по взаимодействию на уровне эффективного одновременного эффективного задействования персонала без учета ступенчатости, а с учетом ступенчатости 140 % персонала может быть эффективно вовлечен в решение текущих задач и целей, соответсвенно можно сделать вывод, что имеющиеся структура управления в отделе маркетинга достаточно эффективна, так как нормативное значение данных коэффициентов 105 и 140 % соответственно.

Основными направлениями совершенствования управления маркетингом в ООО Кондитерская фабрика «Карон» являются:

- повышение образовательного уровеня персонала отдела маркетинга;

- внедрение в отделе маркетинга службы мониторинга спроса населения на кондитерскую продукцию с целью адаптации ассортиментной стратегии ООО Кондитерская фабрика «Карон» к коньюктуре рынка.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ООО КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «КАРОН»

Основной целью внедрения службы контроля мониторинга спроса населения, является мониторинг спроса на кондитерскую продукцию на розничном и оптовом рынках, благодаря чему ООО Кондитерская фабрика «Карон» сможет формировать ассортимент производимой продукции в соответствии с коньюктурой на рынке сбыта.

Организационная система представляет собой службу, которая посредством методик анализа рынка будет прогнозировать уровень спроса на рынке, востребованность конкретных изделий, анализировать полученные результаты, и на их основе формировать ассортиментную стратегию организации. Кроме того будет информировать руководство ООО Кондитерская фабрика «Карон» о проводящихся тендерах на закупку сырья, поставки своей продукции, оказывать непосредственное влияние на предложение организации на тендерах.

Основными методами работы службы мониторинга ООО Кондитерская фабрика «Карон» являются:

– анкетирование;

– наблюдение;

– анализ;

– прогнозирование.

Статистически на основе анализе зарубежного опыта в организациях стран СНГ и Ближнего зарубежья внедрение аналогичных служб на аналогичных предприятиях, позволило увеличить объём продаж на величину порядка 10 – 30%, а соответственно прибыль на величину от 15 до 40% за счёт адаптации ассортиментной политики этих организаций к потребностям рынка.

Следует отметить, что в этих странах, существуют независимые предприятия осуществляющие мониторинг рынка. И многие организации предпочитают пользоваться их услугами, в РФ такие организации отсутствуют, их функции по мере способности выполняют отделы маркетинга самих организаций, зачастую без соответствующей точности в результате отсутствия специальных методик, воли руководства организаций, серьёзных финансовых вложений в эту сферу.

Таким образом, внедрение службы мониторинга коньюктуры рынка на предприятии ООО Кондитерская фабрика «Карон», приведёт к увеличению объёма реализации, повышению уровня конкурентоспособности, к реализации основного принципа эффективного маркетинга – «найти потребность – и удовлетворить её». Произведём расчёт экономического эффекта от внедрения данного мероприятия. Расчёт будем производить, если бы мероприятие было внедрено в отчётном году и осуществлялось в течение всего года.

Расходы на внедрение мероприятия:

– персонал – потребуется 5 человек для осуществления текущего мониторинга, в том числе 1 руководитель службы и 4 маркетолога;

– транспорт – автомобиль для осуществления выездного мониторинга марки;

– технические средства осуществления мониторинга 1 компьютер ноутбук, 5 сотовых телефонов, 1 сотовый телефон для мобильного интернета, портативный принтер, цифровой фотоаппарат.

Таблица 3.1

Затраты на внедрение системы контроля мониторинга спроса населения, тыс. руб.

№	Статья расходов	Сумма за 1 месяц, руб.	Сумма за год, руб.
1	Заработная плата
	Руководитель отдела	3000	36000
	Маркетологи	2500*4	120000
2	Транспорт
	Микроавтобус Ford transit 2000 г.в.	90000	90000
3	Технические средства осуществления мониторинга
	Компьютер ноутбук Samsung F 45	2000	2000
	Сотовые телефоны Samsung u 600	3030	3030
	Портативный принтер canon BJC 15	440	440
	Цифровой фотоаппарат canon j 540	430	430
Итого			251900

Таким образом, расходы на реализацию мероприятия составляют 251900 руб. Наибольшие затраты связаны с наймом персонала.

Произведём расчёт доходов от внедрения данного мероприятия, основываясь на статистическом опыте внедрения аналогичных отделов на других предприятиях, если бы мероприятие было внедрено в отчётном году.

По статистике, внедрение данного мероприятия привело к увеличению прибыли от реализации на величину от 5% до 40%, за счёт адаптации ассортиментной стратегии предприятий к требованиям рынка, а также за счёт повышения конкурентоспособности, успешном участии в тендерах.

Допустим, что в худшем случае прибыль от реализации увеличилась бы на 20 % по итогам года, что составляет 22300/100*20 = 446 млн. руб.

Произведём расчёт экономической эффективности = доходы – затраты а реализацию мероприятия = 446 млн. руб. – 251,9 млн. руб. = 194,1 млн. руб. Таким образом, если бы мероприятие было внедрено в отчётном году экономический эффект составил бы 194,1 млн. руб. следовательно оно является экономически целесообразным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из анализа перворй главы видно, что маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общеорганизацийенное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слаженному оркестру под руководством опытного дирижера.

По результатам второй главы видно, что в 2018 г. по отношению к 2017 г. рост объема произведенной продукции в действующих ценах составил 137,99%, в 2018 г. по отношению к 2016 г. – 144,16%, в сопоставимых ценах увеличение за 2016-2018 г. составило 45,56%, при этом наблюдается уменьшение объема произведенной продукции в натуральном выражении, сокращение за 2016-2018 гг. составило 17,21%, реализованной продукции в натуральном выражении 12,31%, что связано с недостаточно развитой сбытовой деятельностью предприятия.

Маркетинговая деятельность в ООО Кондитерская фабрика «Карон» формировались на основе опыта маркетинговой деятельности отдела предприятия. Целью является выявление всех требований потребителей и определение возможностей и путей удовлетворения их проблем. Основными функциями отдела маркетинга являются изучения рынков и обобщение результатов исследования, координация проектирования и производства товаров, оптимизация номенклатурного, ассортиментного плана производства и распределения товаров, выработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта и т.д.

Отдел маркетинга ООО Кондитерская фабрика «Карон» является структурным подразделением предприятия.

Структура и штат отдела определяются в порядке, установленном на предприятии.

Штат сотрудников отдела маркетинга в ООО Кондитерская фабрика «Карон» составляет 10 человек. При этом в отделе не скоординирована работа по конкретным направлением деятельности отдела. Все сотрудники выполняют работу по всем направлениям маркетинговых исследований и рекламы.

Основными путями совершенствования эффективности управления маркетингом в ООО Кондитерская фабрика «Карон» являются:

- повышение квалификации персонала отдела маркетинга;

- внедрения системы мониторинга спроса населения на кондитерскую продукцию с целью адаптации ассортиментной стратегии к коньюктуре рынка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев - М .: ЦЭИМ, 2014. - 207 с.

2. Романов А.Н. Исследование рынка за рубежом / А.Н. Романов. - М .: ЦЭИМ, 2015. - 127 с.

3. Кутлалиев, А. Рекламная эффективность / Кутлалиев, А - М .: Эксмо, 2015. - 324 с.

4. Бабичев А.А. Маркетинг // Маркетинг. - 2015. - № 3 - стр. 12.

5. Гарфилд, Б. Маркетинг / Б. Гарфилд. - СПб .: Питер, 2016. - 277 с.

6. Виконтьев, И.Л. Рекламные технологии и связи с общественностью / И.Л. Виконтьев - М .: 2015. - 266 с.

7. Виноградов, С.Н. Деловая активность / С.Н. Виноградов. - Минск: Высшая школа, 2016. - 277 с.

8. Виканский, В.Н. Управление / В.Н. Виканский - М .: Гардарика, 2014. - 131 с.

9. Глазунов В.В. Маркетинг / В.В. Глазунов - М .: Экономика, 2016. - 85 с.

10. Джоэл, Р. Маркетинг / Р. Джоэл. - М .: Экономика, 2015. - 285 с.

11. Завьялов, П. Формула успеха: Маркетинг / П. Завьялов. - М .: Международные отношения, 2014. - 216 с.

12. Евстафьев, В.А. Что, где и когда для рекламы. Практические советы // Реклама. - 2015. - № 17. - С. 27.

13. Крылов, И.В. Теория и практика рекламы / И.В. Крылов. - М .: Центр, 2014. - 462 с.

14. Крылов, И. В. Реклама / И. В. Крылов. - М .: Центр, 2014. - 184 с.

15. Клюкач В.А. Рекомендации по использованию маркетинга и агробизнеса // Маркетинг. - 2015. - № 19 - стр. 57.

16. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / Маркетинг. - 2017. - № 18. -167 с.

17. Кретов В.И. Маркетинг в компании / В.И. Кретов - М .: Наука, 2016. - 324 с.

18. Ламбин, Дж. Стратегический маркетинг / Дж. Ламбин. - СПб .: Наука, 2016. - 589 с.

19. Маниловский Р.Г. Бизнес план / Р.Г. Маниловский - М .: Эргос, 2014. - 169 с.

20. Миртов Ю.Н. Руководство по маркетингу для начинающих и практикующих рекламных агентств / Ю.Н. Миртов. - М .: Тривола, 2016. - 564 с.

21. Ноздрева, Р. Б. Маркетинг: как победить на рынке / Р. Б. Ноздрев. - М .: Финансы и статистика, 2016. - 215 с.

22. Панкратов Ф.Г. Основы маркетинга / Ф.Г. Панкратов - М .: Международные отношения, 2014. - 372 с.

23. Понкратов, Ф.Г. Бизнес / Ф.Г. Понкратов - М .: ЭКСМО, 2014. - 326 с.

24. Романов А.Н. Маркетинг / А.Н. Романов. - М .: Наука, 2015. - 413 с.

25. Ромат, Е.В. 2-е издание рекламы. Рекламный менеджмент. Маркетинговые коммуникации. Концепция брендинга / Е.В. Ромат - СПб.: Питер, 2016. - 551 с.