Корпоративная культура в организации (Факторы негативного воздействия на корпоративную культуру)

Содержание:

Введение

Современный мир характеризуется скоростной динамикой и быстрым темпом, за которым, порой, не всегда можно успеть. Для того, чтобы оставаться всегда в данном темпе и ритме современной жизни необходимо постоянно меняться, приобретать новые знания и умения. Важно не только их приобрести, важно правильно и эффективно их применять на практике. Только в таком случае они смогут принести значительную пользу владельцу данных знаний и умений.

Требования современного мира являются обязательными не только для отдельной личности. Развиваться, эволюционировать также должны и предприятия. Только на условиях постоянного совершенствования и развития возможно быть всегда в строю, а не остаться за бортом динамического течения современной жизни.

Реалии таковы, что сейчас каждому предпринимателю приходится в буквальном смысле сражаться за каждого покупателя. Поэтому необходимо переосмысливать принципы ведения бизнеса. Большое значение в этом отношении имеет корпоративная культура организации, которая представляет собой совокупность ценностей и норма поведения, принятых в данной организации.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Корпоративная культура в организации».

Объектом курсового исследования является корпоративная культура.

Предметом курсового исследования это сущность и значение корпоративной культуры, а также мероприятия по диагностике и управлению данной корпоративной культуры.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны аспектов корпоративной культуры.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретическую сущность и значение корпоративной культуры. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие и типы корпоративной культуры;

- рассмотреть факторы негативного воздействия на корпоративную культуру;

- изучить программу формирования корпоративной культуры.

Во второй главе планируется провести диагностику корпоративной культуры организации ООО Надежда и управление ею. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать методы диагностики корпоративной культуры в организации ООО Надежда;

- дать оценку конфликтности в организации ООО Надежда;

- предложить совершенствование корпоративной культуры организации ООО Надежда.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме корпоративной культуры на предприятии посвящено множество работ. Это работы Спатарь, Сергеев, Зайцева.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретическая сущность и значение корпоративной культуры», «Диагностика корпоративной культуры организации ООО Надежда и управление ею»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретическая сущность и значение корпоративной культуры

1.1. Понятие и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации^[1].

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации^[2].

Простейшим примером корпоративной культуры является, к примеру, поведение сотрудников в одной организации по оказанию услуг. В рамках корпоративной культуры действует правило «клиент всегда прав». Это правило незыблемо при любых обстоятельствах. В случае, если сотрудник резко отвечает на выходки клиента, даже если последний действительно неправ и ведет себя грубо, то это будет считаться нарушением корпоративной культуры.

Наличие корпоративной культуры позволяет сотрудникам верно и адекватно реагировать на выходки клиентов, на вызовы любой ситуации.

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся: 

• Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования^[3].

• Организационная структура и система субординации. 

• Система управления организацией. 

• Механизмы контроля. 

• Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

• Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п. 

• Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников^[4]. 

Существуют различные типы корпоративной культуры. Согласно классификации ирландских исследователей, корпоративную культуру можно разделить на несколько видов и типов^[5]:

1) Культура власти. Данный тип корпоративной культуры предполагает концентрирование властных функций в руках одного человека или некоторой группы людей. Данный тип корпоративной культуры характерен для авторитарных предприятиях, где существует жесткий контроль исполнения всех функций и принятых решений.

2) Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. 

3) Культура задач. Данный тип корпоративной культуры характеризуется тем, что в организации существуют небольшие группы сотрудников, которые отвечают за ту или иную задачу. В данной организации у сотрудников имеются отличные профессиональные качества, сотрудники всегда готовы работать с ориентиром на результативность. Права и обязанности сотрудников устанавливаются в зависимости от их способностей.

4) Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга. 

Американские исследователи предлагают несколько иную

1. Конструктивные культуры. Конструктивная корпоративная культура отличается тем, что благодаря ей сотрудники стремятся сотрудничать друг с другом, вместе решают организационные и производственные задачи и проблемы^[6].

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы^[7].

3. Агрессивно-защитные культуры. В таких организациях корпоративная культура предполагает взаимодействие между сотрудниками только для того, чтобы любой ценой удержать собственную должность. Большинство современных предприятий именно так и поступают^[8].

Таким образом, в заключении раздела можно отметить следующее:

- корпоративная культура – это совокупность ценностей и норма поведения в компании, которые приняты в данной компании и которые необходимо негласно соблюдать.

- корпоративная культура имеет различные типы. Типология и классификация согласно различным исследованиям, может быть различной, однако сохраняет свои общие черты и принципы деления.

- корпоративная культура формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. К внешней среде относят рыночную обстановку, общую экономическую ситуацию на рынке, а также место организации в обществе, то есть ее общественное положение. К внутренней среде относят такие факторы, как руководство организации и действия других сотрудников.

- корпоративная культура может формироваться с нуля, либо уже в процессе жизнедеятельности предприятия.

- для того, чтобы корпоративная культура нормально функционировала и действовала, необходимо правильно ее сформировать. Новых сотрудников необходимо адаптировать под данную корпоративную культуру.

- сотрудники организации должны четко понимать, для чего работает предприятие, каков их вклад в деятельность организации.

1.2. Факторы негативного воздействия на корпоративную культуру

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию^[9].

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:  утвержденной системы лидерства; системы коммуникаций; стилей решения конфликтных ситуаций; действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы; положения каждого человека в компании^[10]. 

В том случае, если изначально формирование корпоративной культуры строилось на основании авторитарного примера руководителя, то со временем данный принцип формирования будет размываться. Дело в том, что сотрудники предприятия уходят и приходят. На новых сотрудников руководитель уже не всегда может оказывать влияние своим личным примером. Начинают появляться различные негласные правила, корпоративные традиции и прочее. Именно в данный период и необходимо формализовать корпоративную культуру, определить границы дозволенного.

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. В таком случае возникают некие группировки, которые начинают борьбу между собой. Задача руководителя в данном случае – это сплотить коллектив. А осуществить это возможно лишь в случае, если сотрудники объединены одной общей целью^[11].

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль^[12].

Однако данная корпоративная культура, на первый взгляд, является эффективной. Но при быстрых меняющихся условиях роста данная корпоративная культура оказывает негативный эффект. Можно привести пример из практики, когда при отличной корпоративной культуре сотрудники покидают предприятие. Это происходит по причине того, что сотрудники не выдерживают частую смену иностранных партнеров, которые разрушать старое умеют быстро, а создавать новое не получается^[13].

Некоторые предприниматели формируют корпоративную культуру с элементами административных рычагов воздействия. Эти меры предполагают введение системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса^[14].

Некоторые предприятия находят выход из ситуации, организовывая целые отделы, которые отвечают за формирование и интеграцию корпоративной культуры. Данные разработанные принципы зафиксированы в специальных документах официального характера. Однако внедрение таких кардинальных мер в области реализации корпоративной культуры могут иметь и некоторые негативные факторы воздействия. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдонимной культуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот отдел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются^[15].

Также возможно привлечь дополнительных специалистов и сотрудников, которые смогут сформировать корпоративную культуру на предприятии.

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующим выводам:

- формирование корпоративной культуры является достаточно тонкой задачей специалиста по человеческим ресурсам компании.

- главное при формировании корпоративной культуры – это сохранить в коллективе дух предпринимательства. Идейный лидер и начальник – это не одно и то же. Поэтому роль внедрения корпоративной культуры должна быть возложена именно на идейного лидера. Он должен заряжать своих сотрудников энергией и желанием меняться для того, чтобы соблюдать корпоративную культуру.

- при формировании корпоративной культуры необходимо всегда оставаться справедливым руководителем. Действия сотрудников и санкции, применяемые к ним должны быть объективны и справедливы. Корпоративное обучение должно быть использовано, как донесение ценностей и целей организации своим работникам.

1.3 Программа формирования корпоративной культуры

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры^[16].

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения^[17].

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов) ^[18]. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место^[19]. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться требуемой квалификацией и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для интериоризации требований организации, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации – с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет^[20].

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

-       формирование традиций организации;

-    разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации^[21].

Таким образом, в заключении раздела можно сделать следующие выводы:

- формирование корпоративной культуры – это процесс достаточно сложный и в некоторой степени болезненный.

- формирование корпоративной культуры проходит в несколько этапов. В первую очередь определяется миссия компании, затем разрабатываются стандарты поведения сотрудников данного предприятия. Далее формируются традиции и символика предприятия.

Выводы по главе 1.

В первой главе была дана оценка теоретической сущности и значению корпоративной культуры предприятия.

- корпоративная культура – это совокупность ценностей и норма поведения в компании, которые приняты в данной компании и которые необходимо негласно соблюдать.

- корпоративная культура имеет различные типы. Типология и классификация согласно различным исследованиям, может быть различной, однако сохраняет свои общие черты и принципы деления.

- корпоративная культура формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. К внешней среде относят рыночную обстановку, общую экономическую ситуацию на рынке, а также место организации в обществе, то есть ее общественное положение. К внутренней среде относят такие факторы, как руководство организации и действия других сотрудников.

- корпоративная культура может формироваться с нуля, либо уже в процессе жизнедеятельности предприятия.

- для того, чтобы корпоративная культура нормально функционировала и действовала, необходимо правильно ее сформировать. Новых сотрудников необходимо адаптировать под данную корпоративную культуру.

- сотрудники организации должны четко понимать, для чего работает предприятие, каков их вклад в деятельность организации.

- формирование корпоративной культуры является достаточно тонкой задачей специалиста по человеческим ресурсам компании.

- главное при формировании корпоративной культуры – это сохранить в коллективе дух предпринимательства. Идейный лидер и начальник – это не одно и то же. Поэтому роль внедрения корпоративной культуры должна быть возложена именно на идейного лидера. Он должен заряжать своих сотрудников энергией и желанием меняться для того, чтобы соблюдать корпоративную культуру.

- при формировании корпоративной культуры необходимо всегда оставаться справедливым руководителем. Действия сотрудников и санкции, применяемые к ним должны быть объективны и справедливы. Корпоративное обучение должно быть использовано, как донесение ценностей и целей организации своим работникам.

- формирование корпоративной культуры – это процесс достаточно сложный и в некоторой степени болезненный.

- формирование корпоративной культуры проходит в несколько этапов. В первую очередь определяется миссия компании, затем разрабатываются стандарты поведения сотрудников данного предприятия. Далее формируются традиции и символика предприятия.

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры организации ООО Надежда и управление ею

2.1. Методы диагностики корпоративной культуры в организации ООО Надежда

Общество с ограниченной ответственностью «Надежда» основано в 1989 году.

Основное направление деятельности — производство изделий медицинского назначения на основе постоянных магнитов. Многолетняя плодотворная работа с ведущими медицинскими центрами страны позволила разработать и выпустить большую группу изделий магнитотерапии оказывающих интенсивную медицинскую помощь. Высокое стабильное качество продукции и высококвалифицированный персонал обеспечивают компании ведущее место в стране в области магнитотерапии.

Предприятие располагает швейным и закройным цехами, цехом литья пластмасс под давлением, участком металлообработки. Имеющийся технический парк позволяет не только полностью обеспечить производственные потребности предприятия, но и принимать заказы сторонних организаций^[22].

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов» ^[23]. 

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции. 

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д. 

Для определения стиля работы компании используется метод Targeted Culture Modeling — C-Sortтм («Моделирование целевой культуры») ^[24]. 

Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например: 

- поощрение командой работы; 

- безусловное исполнение решений своего руководителя; 

- прогнозирование изменений в бизнес-среде; 

- поддержка альтернативных точек зрения; 

- завоевание доверия клиентов и т. п. 

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort) ^[25]. Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем — для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант — онлайновое исследование. 

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. 

Результаты анкетирования позволяют:

- наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

- сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании; 

- сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры; 

- выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик; 

- определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии; 

- выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения; 

- сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях. 

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующему выводу о том, что существуют различные методы диагностики корпоративной культуры организации, которые отличаются друг от друга своей спецификой и особенностями.

2.2. Оценка конфликтности в организации ООО Надежда

Анализ и диагностика корпоративной культуры в организации предполагает также и оценку уровня конфликтности в организации ООО Надежда.

Уровень конфликтности и его оценка состоит в том, что необходимо провести социологический опрос сотрудников данной организации^[26]. Социологический опрос представим в виде анкетирования в вариантами ответов.

В данном опросе принимало участие 20 сотрудников данной организации. Рассмотрим, как разделились их мнения относительно уровня конфликтности в ООО Надежда.

1)     Укажите ваш пол:

1.            Мужской пол - ответили 10 человек.

2.            Женский пол - ответили 10 человек.

Из полученных ответов можно сделать вывод, что пол не имеет никакого влияния на результат исследования, так как в опросе принимают участие одинаковое количество женщин и мужчин.

2)     Укажите  Ваше образование: ­­­­­

Высшее образование - ответили 15 человек.

Среднее специальное - ответили 5 человек.

Высшее образование имеют 75% сотрудников, а 15% сотрудников имеют среднее специальное образование. Необходимо отметить, что люди с высшим образованием имеют более высокий уровень воспитанности и грамотности, что в значительной степени может сдерживать конфликт. Хотя это не правило и всегда могут быть исключения. Ведь огромную роль в развитии конфликта имеет и врожденный темперамент^[27].

3)  Каков Ваш стаж работы в данной организации?

1.  До 6 месяцев - ответили 1 человек;

2.   Менее 1 года - ответили 0 человек;

3.  Более 1 года - ответили 19 человек.

95% сотрудников работают в организации ООО Надежда более 1 года. Это говорит в пользу корпоративной культуры, так как полученные цифры свидетельствуют о низкой текучести кадров. 5% сотрудников, которые работают менее 6 месяцев, еще могли не полностью ознакомиться с корпоративной культурой на данном предприятии^[28].

Представим данный вопрос и результаты ответов по нему в виде рисунка диаграммы.

Рисунок 1 – Текучесть кадров на предприятии ООО Надежда

4)     Устраивают ли Вас взаимоотношения с руководством организации и коллегами?

1.     Да - ответили 10 человек;

2.     Скорее да, чем нет - ответили 5 человек;

3.     Скорее нет, чем да - ответили 3 человек;

4.     Нет - ответили 2 человек.

Представим данный вопрос и результаты ответов по нему в виде рисунка диаграммы.

Рисунок 2 – Степень удовлетворенности сотрудников руководителями на предприятии ООО Надежда

5)     Возникало ли у Вас желание найти другую работу за последние 6 месяцев?

1.     Да - ответили 15 человек;

2.     Нет - ответили 5 человек.

Интересен тот факт, что 75% сотрудников желали бы сменить место своей работы. Это говорит о том, что корпоративная культура в организации ООО Надежда является достаточно нестабильной.

7)     Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

1.     Да - ответили 10 человек;

2.     Возможно - ответили 5 человек;

3.     Нет - ответили 5 человек;

4.     Затрудняюсь ответить - ответили 0 человек.

50% сотрудников организации считают себя конфликтной личностью. Это достаточно опасный момент, который свидетельствует о том, что данные сотрудники заранее предполагают возможность создания и развития конфликтной ситуации.

Рисунок 3 – Оценка конфликтных личностей на предприятии ООО Надежда

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- в организации ООО Надежда была проведена оценка конфликтности при помощи социологического исследования на основе анкетирования.

- в опросе участвовало 20 человек, которым были заданы соответствующие вопросы. Полученные варианты ответов были обработаны и выявлены результаты исследования.

- организация ООО Надежда и ее коллектив признаны достаточно конфликтной организацией, которая требует определенных мер управления и воздействия.

2.3 Совершенствование корпоративной культуры организации ООО Надежда

Корпоративная культура должна всегда находиться в состоянии развития. В состоянии постоянной динамики представляется возможным ее постоянное совершенствование.

В данном разделе организации ООО Надежда предложим мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, которое состоит в том, чтобы на работу в организацию ООО Надежда принять психолога, который будет осуществлять соответствующую работу с сотрудниками.

Наличие в штате анализируемой организации психолога поможет не только повысить уровень корпоративной культуры, но и снизить уровень конфликтности в данной организации. Это положительно повлияет на уровень управления в данной организации^[29].

Затраты на работу психолога невысокие – уровень 1 оклада для данной должности. Однако эффект будет колоссальный^[30].

В программу деятельности психолога входят следующие мероприятия.

Важным моментом в работе психолога на данном предприятии является проведение тренинга между сотрудниками организации. Тренинг всегда положительно воспринимается сотрудниками организации. В основные вопросы тренинга входят следующие положения.

1.     Анализ основных понятий конфликта, его видов.

2.    Анализ различных стилей управления конфликтов.

3.    Анализ зависимости эмоций и конфликтности личности.

4. Анализ сохранения контроля над собой в конфликтной ситуации.

Если сотрудники внимательно и с интересом отнесутся к тренингу, то в результате получат и приобретут следующие знания и навыки^[31].

1) смогут более эффективно предупреждать конфликтные ситуации.

2) поддерживать контроль и управлять конфликтными ситуациями.

3) использовать все возможности, которые возникают в конфликтной ситуации для того, чтобы повысить результативность своей работы и работы организации.

4) умение сохранить отстраненность от конфликта и возможность поддержки себя в рабочем состоянии.

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующему выводу:

- организации ООО Надежда было предложено введение в штат организации должности психолога, деятельность которого призвана обеспечить более высокий уровень корпоративной культуры.

Выводы по главе 2.

Во второй главе была проведена диагностика корпоративной культуры организации ООО Надежда и управление ею.

- в организации ООО Надежда была проведена оценка конфликтности при помощи социологического исследования на основе анкетирования.

- в опросе участвовало 20 человек, которым были заданы соответствующие вопросы. Полученные варианты ответов были обработаны и выявлены результаты исследования.

- организация ООО Надежда и ее коллектив признаны достаточно конфликтной организацией, которая требует определенных мер управления и воздействия.

- организации ООО Надежда было предложено введение в штат организации должности психолога, деятельность которого призвана обеспечить более высокий уровень корпоративной культуры.

Заключение

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

В первой главе была дана оценка теоретической сущности и значению корпоративной культуры предприятия.

- корпоративная культура – это совокупность ценностей и норма поведения в компании, которые приняты в данной компании и которые необходимо негласно соблюдать.

- корпоративная культура имеет различные типы. Типология и классификация согласно различным исследованиям, может быть различной, однако сохраняет свои общие черты и принципы деления.

- корпоративная культура формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. К внешней среде относят рыночную обстановку, общую экономическую ситуацию на рынке, а также место организации в обществе, то есть ее общественное положение. К внутренней среде относят такие факторы, как руководство организации и действия других сотрудников.

- корпоративная культура может формироваться с нуля, либо уже в процессе жизнедеятельности предприятия.

- для того, чтобы корпоративная культура нормально функционировала и действовала, необходимо правильно ее сформировать. Новых сотрудников необходимо адаптировать под данную корпоративную культуру.

- сотрудники организации должны четко понимать, для чего работает предприятие, каков их вклад в деятельность организации.

- формирование корпоративной культуры является достаточно тонкой задачей специалиста по человеческим ресурсам компании.

- главное при формировании корпоративной культуры – это сохранить в коллективе дух предпринимательства. Идейный лидер и начальник – это не одно и то же. Поэтому роль внедрения корпоративной культуры должна быть возложена именно на идейного лидера. Он должен заряжать своих сотрудников энергией и желанием меняться для того, чтобы соблюдать корпоративную культуру.

- при формировании корпоративной культуры необходимо всегда оставаться справедливым руководителем. Действия сотрудников и санкции, применяемые к ним должны быть объективны и справедливы. Корпоративное обучение должно быть использовано, как донесение ценностей и целей организации своим работникам.

- формирование корпоративной культуры – это процесс достаточно сложный и в некоторой степени болезненный.

- формирование корпоративной культуры проходит в несколько этапов. В первую очередь определяется миссия компании, затем разрабатываются стандарты поведения сотрудников данного предприятия. Далее формируются традиции и символика предприятия.

Во второй главе была проведена диагностика корпоративной культуры организации ООО Надежда и управление ею.

- в организации ООО Надежда была проведена оценка конфликтности при помощи социологического исследования на основе анкетирования.

- в опросе участвовало 20 человек, которым были заданы соответствующие вопросы. Полученные варианты ответов были обработаны и выявлены результаты исследования.

- организация ООО Надежда и ее коллектив признаны достаточно конфликтной организацией, которая требует определенных мер управления и воздействия.

- организации ООО Надежда было предложено введение в штат организации должности психолога, деятельность которого призвана обеспечить более высокий уровень корпоративной культуры.

Библиография

1. Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

4. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.

6 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

7. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

8. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

9. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

10. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

11. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.

12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 с.

13. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – 343 с.

14. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

16. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2013. – 672 с.

17. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25.

18. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517.

Приложение 1

Рисунок – Текучесть кадров на предприятии ООО Надежда

Приложение 2

Рисунок – Степень удовлетворенности сотрудников руководителями на предприятии ООО Надежда

Приложение 3

Рисунок – Оценка конфликтных личностей на предприятии ООО Надежда

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

3. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑

4. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑

5. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

6. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑

7. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑

8. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

9. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑

10. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑

11. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 250. ↑

12. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

13. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑

14. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑

15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑

16. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

17. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑

18. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑

19. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

20. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑

21. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑

22. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑

23. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑

24. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑

25. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑

26. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑

27. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑

28. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑

29. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑

30. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑

31. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑