Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организации (на примере ООО МОРОЗКО)

Содержание:

Введение

Каждая организация в своем развитии проходит ряд циклов, которые представляют собой стадии развития, в ходе которых предприятия расцветают, затем процветают, после чего активность их несколько снижается и, в конечном итоге, они приходят в упадок.

Жизненный цикл организации определяет общий ход развития деятельности любой организации, особенности данной деятельности, а также особенности успеха. Знания этапов жизненного цикла, а также именно того, на какой из стадий в данный момент находится организация, очень полезны для руководителей. Они необходимы для того, чтобы руководитель организации смог ориентироваться в отношении предпринимаемых мероприятий по развитию предприятия на том или ином этапе жизненного цикла. Также знания о жизненном цикле организации позволит руководителю применять правильный стиль руководства, который позволит решить поставленные задачи именно на данной стадии жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации и его анализ должен использоваться для того, чтобы иметь возможность объяснить, каким образом данная организация проходит по всем стадиям жизненного цикла.

Поэтому изучение стадий и особенностей жизненного цикла организации чрезвычайно важны для принятия управленческих решений.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Жизненный цикл организации и управление организацией».

Объектом курсового исследования является организация ООО МОРОЗКО и особенности жизненного цикла данной организации.

Предметом курсового исследования является непосредственная характеристика жизненного цикла организации.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны особенностей жизненного цикла организации.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретические аспекты жизненного цикла организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие и этапы жизненного цикла организации;

- рассмотреть характеристику стадий жизненного цикла организации;

- рассмотреть модели жизненного цикла организации.

Во второй главе планируется исследовать жизненный цикл конкретной организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать общую экономическую характеристику предприятия ООО МОРОЗКО;

- жать анализ жизненному циклу организации ООО МОРОЗКО по модели Грейнера;

- проанализировать развитие организации ООО МОРОЗКО в пределах жизненного цикла.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме конфликтов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Синяевой, Андреева, Красовского, Блэйк.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретические аспекты жизненного цикла организации», «Анализ жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации

1.1. Понятие и этапы жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – это процесс становления, развития и угасания предприятия. Ничто не вечно. Это утверждение касается и организаций в том числе.

Мировая историческая практика показывает, что организации и предприятия сначала зарождаются, затем расцветают или развиваются. После того они добиваются различных успехов. В определенный момент времени каждая организация умирает, то есть прекращает свое существование. Ежедневно зарождаются и формируются новые организации, но также ежедневно прекращают свое существование также сотни организаций. Причина кроется в том, что лишь сильнейший, умеющий адаптироваться к новым условиям предприниматель сможет выжить в жестких условиях рынка. Те, кто не сумел адаптироваться умирают навсегда. Кто-то из организаций быстрее и лучше добиваются успехов, некоторые организации не могут работать так эффективно^[1].

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными^[2].

Жизненный цикл организации тесно взаимосвязан с жизненным циклом продукции. Данная взаимосвязь определяется некоторым периодом времени, который по своей структуре включает в себя несколько стадий. Каждая стадия данной взаимосвязи имеет свои отличительные особенности в части изменения различного производственного процесса^[3].

Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и обеспечения снабжения и сбыта, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Тема жизненного цикла организации достаточно подробно рассматривается в литературе. Через понятие жизненного цикла происходит анализ стадий развития, зрелости и упадка организации. Анализ жизненного цикла в организации с разбивкой на стадии необходим для принятия управленческих решений^[4].

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами^[5].

2. Этап коллективности. Развиваются процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации, которые реализовываются в конкретной организации остаются по своей сущности неформальными. Сотрудниками организации затрачиваются значительные ресурсы для того, чтобы обеспечить реализацию механических контактов. Также сотрудники организации демонстрируют высокий уровень обязательств^[6].

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован^[7].

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги^[8]. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Механизм выработки и принятия решений централизован^[9].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующему выводу.

- было рассмотрено понятие жизненного цикла организации.

- жизненный цикл организации представляет собой процесс формирования, развития, становления, зрелости и упадка организации.

- руководителю необходимо в совершенстве владеть информацией об особенностях каждой стадии жизненного цикла организации. Это поможет принимать правильные решения, чтобы быть успешным долгое время и передать организацию из поколения в поколение.

- жизненный цикл организации тесно взаимосвязан с жизненным циклом продукции. Данная взаимосвязь определяется некоторым периодом времени, который по своей структуре включает в себя несколько стадий.

- жизненный цикл организации делится на несколько видов. Это полный жизненный цикл организации, жизненный цикл в сфере потребления и жизненный цикл в сфере производства.

- помимо стадий жизненный цикл организации включает в себя несколько этапов.

1.2. Характеристика стадий жизненного цикла организации

В данном разделе более подробно остановимся на стадиях жизненного цикла организации.

1) Детство.

Данная стадия определяется достаточно опасным временным периодом. Все дело в том, что в процессе формирования организации существует множество опасностей, которые таятся в конкурентной борьбе. Мировая практика показывает, что большинство предприятий, которые только начали свое существование, в первые же годы терпят сокрушительные неудачи по причине безграмотного руководства.

Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой^[10].

2) Отрочество.

Это переходный период в развитии предприятия. Предприятие, конечно, развивается, но данный рост производится рывками. Предприятие развивается и все больше набирает силу, становится крепким. Однако оптимальный уровень координации действий не сохраняется. Стабильность выходит на первый план и предприятие уже не стремится к необоснованному риску, как это было в период детства^[11].

Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль^[12].

3) Ранняя зрелость.

Отличительным признаком данного периода в жизненном цикле организации является дифференциация деятельности. Это признак того, что предприятие нарастило мощности и может задуматься о расширении производства или деятельности в целом. В данный период могут формироваться такие структурные подразделения, результат деятельности которых измеряется прибылью, которая была получена.

Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой^[13].

4) Расцвет сил.

На данной стадии основной целью организации выступает цель сбалансированного роста. Наряду с этим принципиальное значение для выживания фирмы имеет внедрение различного рода инноваций и нововведений, которые помогут совершенствовать не только структурные подразделения предприятия, но и производственные процессы и технологии.

Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

5) Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

6) Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления^[14]. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание^[15].

7) Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития^[16].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены стадии жизненного цикла организации. Всего существует семь стадий жизненного цикла организации. Это детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение и обновление. Каждая из стадий имеет особенности своего развития и требует от руководителей комплексного уместного управленческого решения.

- организации могут существовать десятками лет. Необходимо лишь правильно управлять ими, а также находиться в постоянном поиске инновационных решений. То есть обновление – это залог развития. Речь идет не только о техническом и материальном обновлении. Речь также идет об обновлении организационного характера.

1.3 Модели жизненного цикла организации

Рассмотрим модели жизненного цикла организации.

Модель Грейнера в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов:

-возраст предприятия;

-размер организации;

-этапы эволюции;

-стадии революции;

-темпы роста сферы действия^[17].

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства^[18].

Стадия 2. Развитие основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий^[19].

Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации^[20].

Стадия 4. Развитие через координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ^[21].

Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.

Модель Адизеса

В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации.

1) Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.

2) Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей^[22].

3) Детство. Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании^[23].

4) Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов^[24].

5) Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.

6) Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

7) Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.

8) Ранняя бюрократия. В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя^[25].

9) Поздняя бюрократия. Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.

10) Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций^[26].

В заключении раздела можно сделать следующие выводы:

- были рассмотрены различные модели жизненного цикла организации. Это модель Грейнера и модель Адисеса. Каждая модель по-своему трактует значение стадий развития предприятия и определяет особенности каждой стадии развития данного предприятия^[27].

Выводы по главе 1.

Первая глава представляет собой теоретическое исследование по вопросам жизненного цикла организации. В первой главе были рассмотрены следующие теоретические аспекты, которые связаны с жизненным циклом организации.

- было рассмотрено понятие жизненного цикла организации.

- помимо стадий жизненный цикл организации включает в себя несколько этапов.

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО

2.1. Общая экономическая характеристика ООО МОРОЗКО

В основе деятельности ООО МОРОЗКО лежит гибкий подход к работе с каждым клиентом и индивидуальное решение задач. ООО МОРОЗКО профессионально и быстро помогут в решении любой задачи по ремонту техники. В любой ситуации ООО МОРОЗКО идет на встречу и поможем с решением любой проблемы связанной с техникой.

Ноутбук является очень высокотехнологичным и сложным устройством. Для ремонта ноутбуков необходимо профессиональное и очень дорогостоящее оборудование, поэтому настоятельно рекомендует ООО МОРОЗКО доверять починку своего ноутбука только специалистам в этой области.

В мастерской ООО МОРОЗКО есть всё необходимое для проведения ремонта любой сложности.

ООО МОРОЗКО производит ремонт материнских плат ноутбуков, ремонт видеокарт, замену BGA элементов, прошивку биоса, замену и ремонт матриц, ремонт инверторов, ремонт клавиатуры ноутбука, снятие пароля биос и пароля жёсткого диска ноутбука, восстановление данных и многое другое.

Вежливые специалисты ООО МОРОЗКО по ремонту холодильников, работающие в компании оценят ситуацию, произведут диагностику и заменят комплектующие на качественные и проверенные детали от компаний-производителей бытовой техники. Преимущество работы заключается в том, что ООО МОРОЗКО старается произвести ремонт холодильников непосредственно на дому клиента или в офисе. Это избавляет от изнурительной доставки крупной бытовой техники в сервисные центры.

После ремонта холодильника мастер службы предоставит гарантию на проделанную работу, и техника будет продолжать радовать клиента отменной работой ещё долгое время.

Далее оценим общие экономические показатели, которые характеризуют предприятие ООО МОРОЗКО. Одним из главных экономических показателей, которые помогут в оценке экономического положения предприятия ООО МОРОЗКО, является выручка от продаж.

За 2014 год выручка от продаж предприятия ООО МОРОЗКО составляет 5600000 рублей.

За 2015 год выручка от продаж предприятия ООО МОРОЗКО составляет 5700000 рублей.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 5700000 рублей – 5600000 рублей = +100000 рублей. Это положительный момент, так как означает рост доходности предприятия ООО МОРОЗКО. Представим полученную тенденцию в виде графика.

Рисунок 1 – Выручка от продаж предприятия ООО МОРОЗКО в 2014-2015 годах

Далее рассмотрим валовую прибыль предприятия ООО МОРОЗКО за аналогичный отчетный период. Валовая прибыль представляет собой разницу между выручкой от продаж и себестоимостью продаж. Валовая прибыль представляет собой первичный результат деятельности предприятия.

За 2014 год валовая прибыль предприятия ООО МОРОЗКО составляет 3500000 рублей.

За 2015 год валовая прибыль предприятия ООО МОРОЗКО составляет 3700000 рублей.

Абсолютное отклонение по показателю валовой прибыли предприятия ООО МОРОЗКО составляет 3700000 рублей – 3500000 рублей = +200000 рублей.

Это положительный момент, так как означает рост прибыльности предприятия ООО МОРОЗКО. Представим полученную тенденцию в виде графика.

Рисунок 2 – Валовая прибыль предприятия ООО МОРОЗКО в 2014-2015 годах

Зная вышеперечисленные показатели, можно рассчитать рентабельность продаж, которая представляет собой отношение валовой прибыли к выручке от продаж.

За 2014 год показатель рентабельности продаж предприятия ООО МОРОЗКО составляет 3500000 рублей / 5600000 рублей * 100% = 62%.

За 2015 год показатель рентабельности продаж предприятия ООО МОРОЗКО составляет 3700000 рублей / 5700000 рублей * 100% = 64%.

Норматив рентабельности продаж составляет 20%. На основании этого можно сказать, что рентабельность коммерческой деятельности предприятия ООО МОРОЗКО достаточно высока. Это положительная тенденция, которая говорит о высокой эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО МОРОЗКО.

Таким образом, в заключении раздела можно сделать следующие выводы:

- была дана общая характеристика предприятия ООО МОРОЗКО.

- была рассмотрена динамика важных экономических показателей анализируемого предприятия ООО МОРОЗКО. Это выручка от продаж и валовая прибыль. Выручка от продаж растет на 100000 рублей. Валовая прибыль от продаж растет на 2000000 рублей в 2015 году соответственно.

- рентабельность продаж предприятия ООО МОРОЗКО растет в 2015 году на 2% и составляет 64%. При нормативе рентабельности продаж в 20% это достаточно эффективный показатель.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО МОРОЗКО.

2.2. Жизненный цикл организации ООО МОРОЗКО по модели Грейнера

Рассмотрим модель жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО по модели Грейнера.

1) Первая стадия жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО – это стадия роста через творчество. Когда анализируемое предприятие только формировалось, то ее основатель обеспечивал достаточно мощный уровень творческого подъема. Он пытался свою идею воплотить в жизнь, а также поверить всех своих сотрудников, что данная идея заслуживает особого внимания. Однако время шло, и основатель ООО МОРОЗКО постепенно стал терять контроль на управлением своей фирмы. Одной идеи оказалось недостаточно. Необходимо было еще воплотить также и грамотное руководство.

2) Вторая стадия жизненного цикла предприятия ООО МОРОЗКО – это рост через директивное управление и руководство.

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

3) Третья стадия жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО – это рост данной организации через делегирование. Для того, чтобы обойти конкурентов, в различных подразделениях предприятия ООО МОРОЗКО власть делегируют руководителям. Это делается для того, чтобы выйти на новые рынки сбыта, освоить выпуск новой продукции.

Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

4) Четвертая стадия жизненного цикла организации представляет собой обеспечение роста через координацию. Деятельность по координации состоит в том, чтобы объединяться в группы для достижения наилучшего результата. Также на это стадии вводится строгая и жесткая система распределения инвестиционных ресурсов.

Все это приводит к тому, что организация ООО МОРОЗКО сталкивается с проблемой нехватки денежных ресурсов, а также излишне запутанной и сложной системой планирования. Ситуацию усугубляет также и жесткая, а также слишком напряженная система контроля.

5) Пятая стадия жизненный цикл организации ООО МОРОЗКО состоит в том, что обеспечивается рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующему выводу:

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО Грейнера.

- данная модель утверждает, что организационный кризис, который наступил на предприятии ООО МОРОЗКО, отличается снижением эффективности работы данного предприятия. Все это приводит к тому, что эффективность падает ниже пределов рентабельности. Если не предпринять соответствующие меры, то в будущем все может закончиться упадком и гибелью.

2.3 Развитие организации ООО МОРОЗКО в пределах жизненного цикла

Совершенствование и развитие свободных, рыночных отношений постоянно меняет не только внешние, инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия формирования и функционирования жизненного цикла организации. Под воздействием окружающего они воспринимают все больше степеней свободы, все чаще основываются на проявлении и закреплении тех или иных форм востребования разнообразных реакций организации. В этом наиболее полно и всесторонне проявляется устойчивая тенденция накопления конструктивного потенциала разнообразия элементов, процедур и структур, их взаимодействия в динамично развивающейся организации .

Обеспечение повышения эффективности функционирования организации в рамках жизненного цикла последовательно разрабатывается и реализуется в ходе постановки и решения таких традиционных задач, как разработка стратегии, выбор и адаптация тактики, формирование структуры, дифференцирование требований, определение персонального состава, позиционирование сотрудников, распределение штатных функций, построение базовых процедур, осуществление деятельности, анализ и оценка результатов. Причем последовательное применение принципа разнообразия обеспечивает повышение потенциала эффективности организации на каждом этапе постановки и решения каждой из этих задач.

В свою очередь, состав и содержание приведенных задач опять же основываются на выделении, позиционировании и использовании широкого комплекса составляющих потенциала необходимого разнообразия рыночной организации. Все они так или иначе предполагают и обеспечивают разработку и осуществление программ дифференцирования, освоения и интегрирования корпоративных ресурсов в ходе процессов разделения, специализации, распределения, кооперации. На этом основывается, реализуется и совершенствуется функциональный подход к формированию и развитию разнообразия организации.

Собственно, разработка состава, содержания и построения любых процедур и структур имеет смысл постольку, поскольку обеспечивается необходимым разнообразием составляющих. В противном случае их однообразие, одинаковость, единство изначально исключили бы саму такую возможность, сведя задачу к самоорганизации единства. Ее решение в конечном счете сводится к поручению каждому задания выполнять все, что фактически соответствует дезорганизации. Этот вывод убедительно свидетельствует о том, что корпоративность является не только признаком какой-то специализированной организации, но и обязательным свойством, проявляющимся в той или иной мере в любой из них .

Единство традиционно рассматривается отечественными исследователями и практиками не только как мощнейший, но порой единственный способ достижения совместных целей. Между тем результативность, а главное, эффективность единства как формы организации действий далеко не всегда безоговорочны. Более того, современные исследования зарубежных и ряда отечественных ученых показывают неожиданный феномен бифуркации (перемены, излома) тенденции повышения эффективности функционирования и совершенствования достаточно развитой корпоративной организации с продолжением курса на абсолютное единение участников.

Учеными выделяются три основных этапа эффективности единства организации, проецирующихся на ее жизненный цикл. Совершенно необходимые на начальном этапе объединение, сплочение, общность всех участников организации с развитием ее корпоративного потенциала начинают «сдерживать», а затем и откровенно «снижать» эффективность по мере качественного усложнения решаемых задач.

Третий этап зависимости соответствует обусловливаемому базовой конфигурацией жизненного цикла системному кризису развития организации, преодоление которого также обеспечивается, в числе других факторов, разнообразием составляющих. Чаще всего это проявляется в разделении, санации, реструктуризации организации, создании, становлении и развитии из ее составляющих новых, перспективных образований, что опять же самым непосредственным образом опирается на необходимое разнообразие участников, и прежде всего новых лидеров.

Целенаправленное и эффективное применение принципов корпоративной организации формируется и реализуется именно на инициативной, добровольной основе. Только она способна создать условия для действительно результативного сохранения, развития и использования потенциала разнообразия составляющих. В этом смысле разнообразие обеспечивает определенную свободу развития составляющих, обусловливающую эффективность корпоративной организации, ее состоятельность, самодостаточность, перспективы совершенствования.

В данном разделе было проанализировано развитие организации ООО МОРОЗКО в пределах жизненного цикла.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был дан анализ жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО.

- была дана общая характеристика предприятия ООО МОРОЗКО.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО МОРОЗКО.

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО Грейнера.

Заключение

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

- было рассмотрено понятие жизненного цикла организации.

- помимо стадий жизненный цикл организации включает в себя несколько этапов.

Во второй главе был дан анализ жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО.

- была дана общая характеристика предприятия ООО МОРОЗКО.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО МОРОЗКО.

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО МОРОЗКО Грейнера.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера:– М.: Дело, 2014. – 275 с.

4. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 274 с.

7 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

9. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

10. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

11. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

12. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 397 с.

14. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – 310 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

16. Синяева, И.М. Маркетинг: Учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 383 с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Рисунок – Валовая прибыль предприятия ООО МОРОЗКО в 2014-2015 годах

Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑