Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное экономическое пространство настолько стремительно меняется, что многие компании просто не поспевают за этими изменениями. Это приводит к тому, что перед компанией встает необходимость поиска таких стратегий управления, которые помогли бы ей максимально быстро и с наименьшими «жертвами» реагировать на изменения внешней среды. Это важно, поскольку такая способность организации быстро адаптироваться к изменяющимся условиям на сегодняшний день является ключевой не только для успешности её деятельности, но и для выживания в целом.

Актуальность и практическая значимость темы курсовой работы «Корпоративная культура организации» состоит в том, что именно корпоративная культура как часть практики управления персоналом компании оказывает непосредственное влияние на вышеописанную способность. Ведь любая компания, в первую очередь, это люди, которые в ней работают и выполняют функции на всех уровнях: от самых низших до управленческих. Поэтому привычные практики управления персоналом, особенно те, которые касаются мотивации и контроля сотрудников, зачастую показывают свою неэффективность в изменяющихся условиях.

Формирование и развитие корпоративной культуры – актуальнейшая задача любого социального управления. Но чтобы реализовать эту задачу на практике, необходимо разбираться в теоретических аспектах данного вопроса. Поэтому в последние годы можно наблюдать резкое возрастание числа научных исследований, связанных с вопросами корпоративной культуры организации, как в отечественной литературе, так и в зарубежной.

Цель курсовой работы – исследовать основы корпоративной культуры организации.

В соответствии с данной целью необходимо решить следующие задачи:

дать понятие корпоративной культуры организации;
рассмотреть составляющие корпоративной культуры;
описать факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;
исследовать методы формирования корпоративной культуры на примере конкретного предприятия;
дать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования – корпоративная культура предприятия.

Предмет исследования – процесс формирования корпоративной культуры на примере предприятия «Норманн».

Методология исследования: при написании работы использовались такие методы, как анализ, синтез, обобщение, дедукция и индукция, сравнение.

В качестве теоретической базы исследования выступают труды ученых-социологов и психологов, научная и периодическая литература, монографии и учебная литература. В работе использовались труды таких видных зарубежных ученых, как Бодди Д., Пайтон Р. Ансофф И. Камерон К. Рюттингер, Р. Также были использованы учебники и учебные пособия: Арутюнова Л. М. «Теория организации», Беляцкий Н. П. «Менеджмент. Основы лидерства», Карташова Л.В. «Организационное поведение», Мильнер Б.З. «Теория организации», Соломанидина Т.О. «Организационная культура компании», Стеклова О. Е. «Организационная культура», Спивак, В.А. «Корпоративная культура» и другие. Все указанные учебники и пособия одобрены Министерством науки РФ и используются для обучения по специальностям «Менеджмент» и «Экономика», что говорит о высоком уровне достоверности данных, приведенных в них.

Среди научных статей, использованных при написании курсовой работы, можно выделить следующие. Зверева Т.В. «Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры», Зверева Т.В. «Функции корпоративной культуры», Мешков А.Ю. «Структура корпоративной культуры», Морозова Е.А., Сухачева А.В. «Пути совершенствования корпоративной культуры организации», Хасянова М.Г. «Значение ценностей в корпоративной культуре». Все указанные статьи размещены на сайте Кибеленинка (сайт, публикующий в открытом доступе статьи из различных научных журналов) и опубликованы в рецензируемых авторитетных изданиях.

Структура работы включает введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение и список использованной литературы, а также приложение.

1 Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры предприятия

1.1 Понятие корпоративной культуры

В современных условиях стены компании, в которой они работают, для многих являются вторым домом, и на работе человек проводит третью часть своей жизни. Поэтому в стенах организации складывается свой, особый уклад взаимоотношений, который именуется «корпоративная культура».

Термин «корпоративная культура» в прошлом веке впервые применил немецкий военный теоретик Мольтке [5, c. 54]. Этим термином он характеризовал взаимоотношения в офицерской среде, которые регулировались не только уставом, но и дуэлями. Шрамы являлись обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Кроме военной среды, писаные и неписаные правила поведения складывались внутри профессиональных сообществ и гильдий, причем нарушения этих правил карались исключением из сообществ. Профессиональные сообщества и гильдии уже тогда часто имели внешние атрибуты. Часто они были связаны с аксессуарами, цветом и покроем одежды, тайными символами, особыми поведенческими знаками, по которым члены сообществ отличали «своих» от «чужих» [14, c. 192].

В современном бизнесе корпоративная культура многих предприятий начинается с формирования собственного уникального стиля. Атрибуты корпоративной культуры действуют на персонал предприятия «объединяющее» и служат важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности [15, c. 87]:

 первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;

 в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;

 третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные

В частности, MacKinsey and Company, американская консалтинговая компания, основываясь данных маркетингового исследования, считает, что корпоративная культура в успешных организациях, и практически не имеет схожих количественных сравнений [8, c. 112].

По определению Эдгара Шейна, корпоративная культура является «…паттерном базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам общества групп в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем…». Формирование культуры всегда связано со стремлением к структурированности и интеграции, хотя реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы [2, c. 58].

Учеными Д.Боллинже и Г.Хофштеде был применен интегральный подход к исследованию организаций. В результате – они выделили четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм [4, c. 27] .

Авторы Р. Уотерман и Т. Питерс обнаружили в своих исследованиях прямую связь между корпоративной культурой и успехом в работе организации, изучив и проанализировав управленческую практику успешных предприятий и выявив ряд ценностей культуры и верований сотрудников, которые привели предприятие к успеху. В общем виде связь между корпоративной культурой и финансовыми результатами организации была представлена в модели Т. Парсонса, американского социолога. Парсоном были разработаны и выделены определенные функции, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха [4, c. 38] .

Модель Т. Парсонса была развита и конкретизирована Дж. Рорбахом и Р. Куинном, в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняла влияние корпоративных ценностей на организационную эффективность[12, c. 136].

По мнению Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова, российских практиков и теоретиков менеджмента, управление персоналом в ХХI веке заключается в управлении человеческими ресурсами в условиях высокоэффективной корпоративной культуры [10, c. 76].

В настоящее время для описания культуры организации используются близкие в смысловом отношении термины «организационная культура» и «корпоративная культура». Анализ отечественной и зарубежной литературы показывает, что единые устоявшиеся определения организационной и корпоративной культуры отсутствуют [8, с. 52]. Английский термин «corporate culture» в зависимости от источника может переводиться как «корпоративная», а иногда – как «организационная» культура что, при отсутствии четких определений, усложняет ситуацию.

Существует точка зрения, что терминологическая подмена понятий произошла примерно в середине XX века, когда корпоративной культурой стала называться организационная культура корпораций (как формы осуществления предпринимательской деятельности) и с ней стали ассоциировать систему норм и принципов внешних и внутренних взаимоотношений, соблюдение которых позволяло крупным американским и японским корпорациям достигать успехов в бизнесе. При решении задачи повышения эффективности деятельности организации за счет адаптации к условиям внешней среды и успешной внутренней интеграции авторы рекомендуют придерживаться понятия «организационная культура».

Т. А. Соломандина, цитирует Р. Уотерса, директора отдела по работе с персоналом компании Andersen. По его убеждению, определение «корпоративная культура», возникшее в тот момент, когда эксперты начали изучать, что делает успешными американские корпорации, не самое удачное; в то время как определение «организационная культура» применимо к в многонациональной корпорации, и к фирме, где работают 5–10 человек [4, с. 155]. Иными словами, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Однако если понятие «корпоративная» рассматривать как «общепрофессиональная», на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура включает более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы. В этом случае понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом [5, с. 34].

В.И. Маслов выстроил единую триаду понятий «стратегическое управление организацией – эффективная корпоративная культура – стратегия управления персоналом». Все три элемента взаимно влияют друг на друга, эффективная работа предприятия невозможна без этого взаимодействия [6, с. 54].

По нашему мнению, корпоративная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Основу культуры корпорации составляют лишь те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Разнообразие корпоративных ценностей и способы их применения зависят оттого, что лежит в основе ситуации: интересы ее отдельных членов или интересы организации в целом [12, c. 210].

Корпоративная культура, пожалуй, самое эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные потребности (потребности первого уровня), у него возникает потребность в нематериальной мотивации, положении в коллективе, более высокие потребности в собственном имидже, которые часто решаются через принадлежность к определенному сообществу. И здесь на первый план выходит корпоративная культура [5, с. 34].

В состав корпоративной культуры входят такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим понимается и психологический климат в коллективе [2, с. 68].

Корпоративная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу корпоративной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

1.2 Составляющие и виды корпоративной культуры

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала [5, с. 34]. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия [6, с. 12].

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее [13, c. 141]:

 слаженность, взаимодействие (командный дух);

 удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

 преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

 высокая требовательность к качеству своего труда;

 готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает [8, c. 126].

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации

Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [1, с. 115].

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [8, c. 117]:

– Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

– Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

– Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

– Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

– Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров корпоративной деятельности;

– Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

– Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

– Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

– Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

– Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации [22, с. 115].

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы [8, c. 195].

В научной литературе существует огромное множество типологий по корпоративной культуре. Наиболее известную типологию создал К. Ханди, в его работе выделяются четыре типа[6, c. 214]:

– ролевая культура;

– культура, ориентированная на власть и силу;

– культура, ориентированная на деятельность;

– культура индивидуальности.

Ролевая культура является наиболее известной и традиционна в России. Ее ключевое отличие состоит в том, что у всех сотрудников организации имеются ясные роли, составляющие которых могут входить в должностные инструкции. Ролевая культура является наиболее эффективной в условиях определенности. Роль определяет уровень полномочий, место в корпоративной лестнице и так же предполагает соответствующее поведение данной роли, оценка при ее выполнении и социальные последствия [6, c. 216].

При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением должностных инструкций. Организации, в которых присутствует ролевая культура, положительно относятся к инновациям, принесенных из внешней среды. При замене ролей, введении новых правил, усовершенствовании способов, мотивирующих персонал на выполнении новых задач, таким образом, измеряется время реагирования [6, c. 216].

Главным достоинством ролевой культуры можно назвать то, что организация имеет крепкую, направленную на традиции стабильную компанию с большой степенью управляемости. К недостаткам же ролевой культуры можно отнести, медленную скорость реакции при изменениях, а так же компания несет некоторые трудности при разработке и внедрении собственных инноваций [6, c. 217].

Культура «ордена» – так называют культуру, которая ориентирована на власть. Организация при такой культуре описывается как команда заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в компании. Руководитель является неформальным авторитетом, а так же обладает формальной властью, которую реализует в полной мере. Компания нацелена на ценности руководителя, на представления и ожидания. В компаниях с таким видом культуры при планировании не учитываются другие альтернативы для разрешения проблем; таким образом, становится выше риск для ошибки. Движение по карьерной лестнице сотрудника определяется способностью идти по главной линии руководителя [9, c. 138].

Компании с таким типом культуры ставят основной целью рост и развитие, в них искусственно создаётся ощущение присутствия власти, различных уровней иерархии и управляемость. В отличии от компании с ролевой культурой, должностные инструкции есть, но они не приводятся в исполнение. Идеи и намерения руководителя составляют ежедневную деятельность, он может также перераспределять обязанности и задачи, но это не вызывает конфликтов, потому что авторитет руководителя очень высок [25, с. 23].

В компаниях, которые ориентированы на власть и силу, на руководителя накладывается большая ответственность, большое количество решений принимается им, но его возможности ограничены. Главной особенностью культуры «ордена» является доверие, именно его нужно ценить и удерживать. Отличительной особенностью данного типа компаний является также неустойчивость при замене первого руководителя. Можно сделать вывод, что компания с подобной культурой ориентирована на успех, который можно достичь стремительно, достаточно управляема и реактивна. За счет того, что власть очень концентрирована, принятие решений происходит очень просто и реализуется без проблем. К недостаткам этой культуры можно отнести [1, c. 42]:

– высокий уровень загрузки руководителя, потому что компания опирается на его личный ресурс;

– из-за большого количества единомышленников, велик шанс совершения серьезных ошибок;

– из-за частых и быстрых перемен в компании, достаточно велика усталость сотрудников;

– при замене руководителя наблюдается неустойчивость [10, с.240].

Командная культура или культура, ориентированная на деятельность, не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем [10, с. 237].

Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со «стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за частой смены решаемых задач [10, с.240].

К недостаткам данной культуры можно отнести [9, c. 119]:

– управляемость в организации имеет очень низкий уровень;

– очень высокие квалификационные требования к руководителю по руководству и мотивации команд;

– возникновение трудностей связанных с обменом информации между группами;

– действия нужно производить быстро, так как много времени уходит на обслуживание;

– коммуникативные требования имеют высокий уровень для компетентности сотрудников

Ресурсы небольших групп, являются ресурсами, на которых основывается культура [5, с. 65].

«Звездная» культура или культура индивидуальности базируется на личных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме. Такому типу культуры характерны большое разделение в уровнях личных профессиональных достижений, а также отсутствует стабильность формальных и неформальных коммуникаций. В приоритете осознанное и неосознанное, разделяется то, что профессионал имеет право действовать один, независимо.

Профессионалу разрешено решение задач независимо от руководства, но в критических ситуациях оно может вмешаться, при возникновении негативных сигналов. Как угроза независимости сотрудника, может считаться появление на рабочем месте коллеги, либо постороннего лица. Повышение профессиональных компетенций – главная задача руководителя при главенствовании данной культуры. К недостаткам данной культуры можно отнести, слабую реакцию на изменения внешних обстоятельств [5, с. 80].

Чарльз Хенди выделяет всего четыре вида культуры, определенные Роджером Харрисоном: задачи, роль, власть, личность отдельного человека (Таблица 1) [12, с.218].

Таблица 1

Виды корпоративной культуры по Р. Харрисону

Параметры, определяющие тип культуры	Культура задачи «Сеть»	Культура личности «Пчелиный рой»	Культура власти «Паутина»	Культура роли «Храм»
Тип организации, размер	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели	Небольшая, бюрократическая организация, зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой, функциональный участки координируются звеном управления сверху
Способ осуществления контроля и принятия решения	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов, решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам, формализованные решения принимаются наверху
Источник силы	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости – сила специалиста	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения, к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте
Степень адаптивности к изменениям	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач,	Достаточно хорошо адаптируется к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении
Отношение к людям	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп – обоюдное уважение	Поощряется исполнительность	Привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность
Тип менеджера	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам, чувствует себя на высоте, координируя работу	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, чтобы выдержать конкуренцию	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады

Окончание таблицы 1

Источник: Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2017. – с. 218.

Минусом прошлых теорий менеджмента, с учетом данного подхода можно считать, что в поисках универсальных средств, они хотели определить общую организационную культуру, найти один способ для наилучшего руководства, или набор универсальных принципов, которые можно было бы применить ко всем компаниям и при любых обстоятельствах, чтобы сделать универсальный подход [5, c. 221].

Также представляется, что особое внимание можно уделить типологии разновидностей корпоративной культуры по Бэку [7, c. 92]:

– культура принадлежности – начинает свое формирование с началом развития фирмы когда в ней работает небольшое количество персонала, и они чувствуют , что должны помогать друг другу;

– культура силы – начинает свое формирование, когда начинает возникать конкуренция среди сотрудников, когда каждый стремится к цели быть успешным и богатым;

– культура правил;

– формируется при потребности в накоплении знаний, формализации процедур и бизнес-процессов;

– культура успеха – начало формирования при активном развитии компании, когда большое внимание уделяется не коллективу, а индивидуальному таланту, и начинают оцениваться личные результаты сотрудников;

– культура согласия – умение достигать компромиссов;

– культура синтеза – ценность зависит от командного духа, авторства и таланта.

Рассмотрим классификацию корпоративной культуры, предложенной Муттоном-Блейком [5, c. 58].

1) Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится» [27, с. 127]. Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

2) Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового [19, с. 162]. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

3) Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой» [18, с. 134].

4) Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям» [15, с. 45].

Кроме четырех базовых типологий корпоративной культуры встречается негативная корпоративная культура «обедненное управление», которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В современных условиях такой корпоративной культурой грешат некоторые бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, со слабым руководством. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» [7, c. 119].

Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию [5, с. 48].

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [5, c. 194].

Терран Дил и Алан Кеннеди в книге «Корпоративные культуры: Обряды и Ритуалы корпоративной жизни» [4, с. 82] приводят свою классификацию, согласно которой типы корпоративной культуры выделяются в зависимости от комбинации следующих факторов: степенью риска менеджера и обратной связи, которую они получают в результате своих решений.

Резюмируя, можно сказать о наличии множества различных подходов к классификации типов и видов корпоративной культуры, где каждый автор для группирования выдвигает свои критерии анализа культуры.

1.3 Факторы, воздействующие на формирование корпоративной культуры

Определив сущность и функции корпоративной культуры, необходимо в целях ее совершенствования выделить факторы, оказывающие влияние на формирование организационной культуры.

Анализ факторов – это один из первых шагов процесса формирования организационной культуры, как считает О.Г. Тихомирова [8, с. 139]. Анализ факторов по методике О.Г. Тихомировой происходит в следующей последовательности:

1. Выделение факторов, которые наиболее существенно влияют на организационную культуру. Они определяются сферой деятельности фирмы, ее конкурентным положением, размером, ситуацией на рынке и др.

2. Ранжирование каждого фактора, или определение его веса. Этот параметр можно определить экспертным путем, например, через опрос руководителей или работников организации.

3. Анализ зависимости орг. культуры от каждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его изменения или устранения, степень зависимости и т.п.).

По результатам анализа строится многофакторная модель, пример такой модели приведен в таблице 2 [8, с. 154].

Таблица 2

Пример многофакторной модели зависимости организационной культуры от факторов внешней и внутренней среды

Фактор	Ранг (вес) фактора	Параметры	Значение параметра
A	1	Характер влияния	…
		Направление воздействия	…
		Возможность изменения или устранения	…
		Специфические особенности	…
		Степень зависимости	…

Источник: Зверева Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2019. №4. С. 154.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы [8, с. 158]. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации [5, c. 121].

Факторы, влияющие на корпоративную культуру [5, c. 178]:

– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

– структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

– направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

– интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

– управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

– поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

– управление конфликтами – степень разрушаемости конфликтов;

– управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств [28, с. 134].

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [8, c. 59]:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация корпоративной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии [17, с. 47].

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое [18, с. 99].

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах [4, c. 87]:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

О.Г. Тихомирова в книге «Организационная культура: формирование, развитие и оценка» приводит следующие факторы внешней среды, оказывающие влияние на корпоративную культуру [18, с. 40]:

1) Национальная культура и менталитет. Можно наблюдать влияние данного фактора в интернациональных компаниях, работающих в разных странах. В каждой стране и с присущей ей национальной культурой складываются определенные, свои собственные модели и стили управления организациями. Обычно выделяют американскую и японскую модель управления. Особое влияние в конкретном регионе оказывает религия и отношение к ней индивида. Так, наибольше влияние наблюдается в восточных культурах.

2) Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и др.). В нынешних условиях специфика ведения бизнеса основана на положительной репутации, доверии к партнерам. Например, для получения кредита или страхования сделки, для расчета с поставщиками и потребителями, для предоставления соц. гарантий персоналу, требуется создание новой культуры отношений с банками и другими финансовыми институтами [23, с. 111].

3) Конкуренты. Если поставлена цель достижения определенных конкурентных преимуществ, то для её достижения раньше было достаточно повысить качество продукции, усовершенствовать процесс производства. Теперь это уже не гарантирует успех, в то время как, например, узнаваемый бренд, фирменный стиль, налаженная эффективная связь с общественностью выходят на первый план в вопросе конкурентоспособности организации. Также, в условиях быстрого изменения внешней среды необходимо настроить производство таким образом, чтобы можно было в кратчайшие сроки перестроить производство на новые условия

4) Акционеры и собственники. Корпоративная культура должна быть ориентирована на внимание к акционерам, особенно миноритарным. Собственники могут оказывать влияние на организационную культуру, что проявляется в их точках зрения по отношению к организации [14, с. 62].

5) Инвесторы, в свою очередь, будут вкладывать денежные средства только в те фирмы, которые имеют хорошую репутацию, не были замешаны в каких-либо скандалах и пользуется доверием общественности. Это следует учитывать при формировании орг. культуры.

6) Законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные) оказывают влияние на такие положения организационной культуры, как, например, требование к обеспечению на рабочем месте питания, наличию мест отдыха, требования к внешнему виду, организации труда и прочее.

7) Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная). Сюда относится следование общим тенденциям при формировании орг. культуры (информационная экономика, глобализация), установление общечеловеческих ценностей.

8) Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации. Это особенности условий функционирования организации в конкретной стране, уровень жизни, идеологические установки. Всё это оказывает влияние на орг. культуру, формируя ценностные ориентации, определяя степень защищенности работников, уровень ответственности перед обществом конкретной организации.

9) Научно-технический прогресс влияет на смещение акцента в производственно-хозяйственной деятельности. Показателем слабой орг. культуры может служить использование в производстве устаревшего физически и морально оборудования, потерявших актуальность методов управления персоналом, организацией производства, предприятием (ограничение обязанностей отдела кадров, жесткие линейно-функциональные структуры управления).

Таким образом, корпоративная культура является своеобразным ориентиром для персонала предприятия в достижении личных и корпоративных целей. Преданность и патриотизм сотрудников часто является главным условием победы предприятия в конкурентной борьбе. Именно поэтому современный менеджмент уделяет особое внимание формированию и поддержанию корпоративной культуры

2 Основные направления совершенствования корпоративной культуры на примере торгового предприятия

2.1 Общая характеристика торгового предприятия «Норманн»

Предприятие ИП Романов А.А. учреждено в январе 2011 г. в городе Саратове, на данный момент предприятие успешно развивается по направлению реализации верхней одежды.

Адрес: г. Саратов, проспект 50 Лет Октября, д.173, магазин «НОРМАНН».

ИП Романов А.А. осуществляет следующие виды деятельности:

 осуществление торговли товарами народного потребления;

 организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок в Саратовской области и Российской Федерации;

 организация рекламы в устной форме, периодических и специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.

Основной задачей ИП Романов А.А. как предприятия розничной торговли является закупка и продажа товаров народного потребления. В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел. Для регулирования функциональных обязанностей персонала сформулированы и разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на каждом рабочем месте [22].

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, посредством осуществления розничной торговли одеждой. В магазине представлен широкий выбор одежды и аксессуаров для женщин, мужчин и детей. Предприятие сотрудничает с такими российскими производителями одежды как Xaska, Lanika, Normann и др.

Так же предприятие является франчайзером крупного производителя финской одежды «Luhta Fashion Group» (созданной в 1907 году). «Luhta Sportswear Company» осуществляет экспорт одежды более чем в 50 стран мира и является одним из крупнейших производителей одежды в Европе, товарооборот которого составляет примерно 241 миллионов евро. Группа компаний «Luhta Sportswear Company» выпускает одежду под несколькими торговыми марками, самые известные из которых: «Luhta», «Rukka», «Icepeak», «Torstai», «Sinisalo», «Your FACE», и «Story». Кроме того, компания занимается сбытом продукции под маркой «Li-Ning» в Европе.

Наличие собственных розничных магазинов позволяет более чутко реагировать на запросы покупателей, максимально сократить срок поступления продукции от фабрики к розничному покупателю.

В магазине «НОРМАНН» покупателям постоянно предлагаются все новинки сезонов, созданные дизайнерами представленных торговых марок. Фирма постоянно находится в поиске и развивается. Поставки продукции осуществляются еженедельно. ИП Романов А.А. гарантирует наивысшее качество предлагаемой одежды, ни одна претензия покупателя не остается без внимания.

Также устраиваются сезонные акции распродажи совместно с фирмами поставщиками. Для особых случаев, в фирме введена услуга подарочные сертификаты: номиналом 500, 1000 и 1500 рублей

Практически ежегодно представители фирм поставщиков приезжают со своими презентациями новых коллекций, с обучениями персонала, чтобы магазины всегда были на высоком уровне в продвижении бизнеса и в обслуживании своих клиентов.

Менеджеры фирмы выезжают на презентации новинок к поставщикам, чтобы грамотно сделать предварительные заказы на коллекции новых сезонов и новых направлений моды.

Фирма не стоит на месте она развивается, укрепляет свои позиции, растет клиентская база постоянных покупателей, проводится обучение и аттестация персонала, проводятся корпоративные мероприятия по созданию единого духа команды.

Управление ИП Романов А.А. руководитель осуществляет на базе определенной корпоративной структуры. Структура ИП Романов А.А. представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура ИП Романов А.А.

ИП Романов А.А. возглавляет директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за ее состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета.

Финансово-экономический отдел занимается изучением финансовых результатов ИП Романов А.А. и раскрывает содержание их показателей (анализ прибыли и рентабельности, оценка имущественного положения предприятия, эффективность использования собственного и заемного капитала, анализ выполнения финансового плана и т.д.).

Бухгалтерия проводит анализ финансового состояния предприятия.

Отдел маркетинга оценивает эффективность применяемых на предприятии тактики и стратегии всех аспектов маркетинговой деятельности (анализ факторов внешней среды, конъюнктуры спроса, ценовой и ассортиментной политики, рекламы, конкурентоспособность товаров и т.д.).

Современный уровень конкуренции, насыщения рынка импортными товарами и высокие темпы развития промышленности обеспечивают постоянное увеличение объема выпуска товаров народного потребления и расширение их ассортимента. Именно поэтому, изучение рынка и прогнозирование спроса для дальнейшего определения потребностей населения в товарах является одним из приоритетных направлений специальных подразделений ИП Романов А.А.

При этом особое внимание в структуре розничной торговли обращается на ассортиментный признак, т.к. важным условием улучшения деятельности торговых предприятий является обеспечение в них широкого и постоянного ассортимента товаров. Основной целью формирования ассортимента является максимальное удовлетворение спроса покупателей при наименьших затратах времени на совершение покупки и обеспечение эффективной работы торгового предприятия.

Товары обычно объединяются в соответствующие группы (подгруппы) по признаку производственного происхождения или потребительского назначения.

Формирование ассортимента в ИП Романов А.А. осуществляется по следующим этапам:

 Определение перечня основных групп товаров, продаваемых в магазине;

 Определение количества видов и разновидностей товаров по их отличительным признакам;

 Разработка конкретного ассортиментного перечня для данного магазина.

Руководством ИП Романов А.А. применяется принцип тождественности компетенции и ответственности. Каждый сотрудник предприятия несет ответственность за свои действия и деятельность, которую он осуществляет в соответствии с занимаемым рабочим местом. На предприятии компетенция и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя ответственность в целом несет руководитель предприятия. Подобная практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия и структуре организации.

2.2 Анализ корпоративной культуры предприятия «Норманн»

Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с использованием методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна [24, с. 82].

Эта методика основывается на классификации корпоративной культуры по значениям шкал:

1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»,

2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую [25, с. 90].

Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая при этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком и контролем, от индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий. Другое измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с внутренней ориентацией, интеграцией и единством. Полярными состояниями на этом измерении можно назвать организационную сплоченность и независимость частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости четыре квадранта, каждый из которых соответствует четырем наборам индикаторов, последовательность этих квадрантов строго определена. Каждый из этих квадрантов соотносится с базовым типом корпоративной культуры:

- Квадрант А – клановая культура;

- Квадрант В – адхократическая культура;

- Квадрант С – рыночная культура;

- Квадрант D – иерархическая культура.

Рисунок 2 – Базовые типы корпоративной культуры [5, с. 34]

Клановая культура. Дружественное место работы для людей, у которых масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер организации воспринимаются как родитель. Организация характеризуется высокой преданностью персонала и традициями. Высокий уровень обязательности и ответственности сотрудников. Организация делает акцент на высокой степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие [25, с. 118].

Иерархическая культура. Формализованная и структурированная организация. Управление строиться на управлении бизнес-процессами, а не людьми. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности [14, с. 65].

Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское сообщество. Сотрудники готовы идти на риск. Лидеры – новаторы, готовые реализовывать рискованные проекты. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результат. Главная цель - выполнение поставленной задачи. В корпоративной культуре присутствует дух соперничества и целеустремленности. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяют сотрудников. Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли

Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом [27, с. 193].

Проведем диагностику корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн». Основным инструментом методики OCAI является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям [27, с. 195]:

1. Основные характеристики организации, т.е. определение на что похожа организация в целом;

2. Стиль лидерства в организации;

3.Стиль управления наемными работниками, или стиль отношения к наемным работникам и созданные условия труда;

4. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, связывающие отдельных людей в коллектив;

5. Стратегические цели, или базовые основы, которые приводят в движение стратегию организации.

6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победы и достижения.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций [27, с. 197].

Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации. В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации. При обработке результатов анкетирования корпоративной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам. Результаты исследования корпоративной культуры представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений корпоративной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения корпоративной культуры [27, с. 199].

Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов (Приложение А).

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Исходя из данных, полученных при анкетировании пятнадцати сотрудников можно сделать вывод об корпоративной культуре предприятия, которая уже сложилась. Таким образом, по результатам анкетирования по методу Камерона и Куинна были получены результаты, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анкетирования сотрудников по методике К. Камерона и Р. Куинна на определение типа существующей корпоративной культуры

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее кол-во баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Окончание таблицы 3

Источник: составлено автором самостоятельно.

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в торговой организации «Норманн» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры — иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%). Полученные результаты согласуются с данными о фирме, приведенными в разделе 2.1.

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, предприятие существует с 2011 года, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления – бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (Рисунок 3)

Рисунок 3 – Интерпретация существующего профиля корпоративной культуры

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные анкетирования о желаемом профиле предприятия

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол-во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Окончание таблицы 4

Источник: составлено автором самостоятельно.

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2 % до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Желаемый профиль корпоративной культуры

Для наглядности, профили существующей и желаемой корпоративной культуры совмещены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Отклонение существующего профиля корпоративной культуры от желаемого

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

1) Торговое предприятие «Норманн» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

2) На предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

3) Несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

4) На предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн»

Как показало исследование корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» существуют «проблемные зоны», которые снижают общие показатели эффективности деятельности предприятия и субъективные оценки удовлетворенностью трудовой деятельностью сотрудников предприятия. К ним относятся: излишняя бюрократизация процесса управления на предприятии, недостатки в персональной оценке результатов труда сотрудников, низкие показатели межличностных отношений и сплоченности в коллективе. Это выражается в повышенной текучести кадров, трудности принятия профессиональных обязанностей, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей корпоративной культуры в компании.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры в торговой компании «Норманн».

Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры компании предполагает решение следующих задач:

Во-первых, необходимо принять меры по изменению типа корпоративной культуры с доминирующего бюрократического на рыночный (в большей мере) и клановый (внедрение отдельных элементов кланового типа корпоративной культуры);

Во-вторых, необходимо проводить мероприятия по повышению сплоченности коллектива, путем организации мероприятий по совместному обучению сотрудников, участию в семинарах и тренингах, проведения совместных корпоративных мероприятий, праздников;

В-третьих, внести коррективы в систему обучения сотрудников, путем увеличения времени стажировки и закрепления за ним ответственного лица;

В-четвертых, необходимо увеличить интерес к продвижению по службе и повышению общей морали, путем организации нематериальной мотивации;

В-пятых, следует повысить субъективное восприятие и оценку корпоративной культуры компании её сотрудниками, путем введения и развития элементов корпоративной культуры других, успешных компаний

С целью совершенствования корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» рекомендуется разработать мероприятия, направленные на снижение факторов внутренней напряженности в коллективе, а также воспитать персонал в духе определенных традиций компании и активного отношения к её развитию

Последняя задача имеет особую важность. Именно постоянный и целенаправленный процесс работы с персоналом компании предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Любые регламенты, правила и прописанные на бумаге процедуры так и останутся формальностью, если они не станут частью мышления и основой для профессиональной корпоративной деятельности сотрудников компании. Идеология принятого организационного поведения в компании должна учитываться и при приёме на работу новых сотрудников, что в будущем позволит им быстрее «войти» в коллектив и добиться максимального результата.

Изменение корпоративной культуры мы рекомендуем провести проектным методом, т.е. разработать проект совершенствования существующей корпоративной культуры.

Основная цель проекта совершенствования корпоративной культуры компании «Норманн» - реинжениринг текущего состояния корпоративной культуры компании.

Проект предполагает выполнение следующих этапов:

‒ Анализ качества и уровня развитости текущего состояния корпоративной культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,

‒ Анализ вектора развития корпоративной культуры с учетом требований внутрикорпоративной и внешней среды;

‒ Выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры Компании;

‒ Выявление возможных направлений совершенствования корпоративной культуры компании;

‒ Разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной культуры

‒ Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики;

‒ Создание документа «Корпоративное руководство»;

‒ Стратегия внедрения усовершенствованной корпоративной культуры.

Этапы проекта:

1) Оценка качества корпоративной культуры компании

2) Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры компании:

‒ Разработка концепции развития корпоративной культуры

‒ Апробация основных положений концепции развития корпоративной культуры

3) Разработка программы развития корпоративной культуры;

4) Внедрение усовершенствованной корпоративной культуры.

Состав работ в рамках проекта:

Этап 1. Разработка инструментария проекта

1.1 Инвентаризация опыта (методы анкетирования, тестирования);

1.2. Концептуальная проработка и согласование значений критериев оценки качества корпоративной культуры;

1.3 Разработка анкет, тестов исследования и форматор интервью.

1.4 Формирование в компании оргструктуры поддержки и внутреннего продвижения проекта.

2. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании

2.1. Проведение внутрикорпоративных интервью, обработка и анализ полученных данных, подготовка отчетов.

2.2.1.Согласование структуры выборки, времени и формата интервью.

2.2.2. Формирование и инструктаж рабочей группы, совещания и тренинги

2.2.3. Проведение анкетирования.

2.2.4. Обработка, анализ данных анкетирования.

2.4. Проведение обсуждения и интерпретирования полученных данных о состоянии корпоративной культуры.

3. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней бизнес-средой

3.1. Формирование экспертной группы ( представители организаций-клиентов, партнеров, конкурентов).

3.2. Проведение внешних экспертных интервью

3.3. Обработка и анализ полученных данных.

4. Формирование системы показателей оценки качества корпоративной культуры Компании.

4.1. Проведение формализованного экспертного опроса руководителей и персонала Компании.

4.2. Обработка полученных опросов принятыми в социологии методами.

5. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Результаты по данному этапу:

Описание текущего состояния корпоративной культуры Компании;
Оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;
Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры;
Выявление и оценка того, что нужно сохранить и устранить в корпоративной культуре;
Выявление целесообразных направлений усовершенствования корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка проекта совершенствования корпоративной культуры. Этот этап необходимо разбить на четыре самостоятельных раздела:

2.1 Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2 Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

2.3 Разработка программы совершенствования корпоративной культуры

Для реализации и успешного внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры необходимо составить документ «Корпоративное руководство».

Рисунок 6 - Состав работ в рамках разработки концепции корпоративной культуры

Рисунок 7 – Апробация основных положений концепции корпоративной культуры

Рисунок 8 – Разработка программы развития корпоративной культуры

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки.

Проведение обсуждения содержательной части концепции предполагается осуществить в рамках хорошо зарекомендовавших себя инструментов, а именно:

a. Холл-тест – качественно-количественный метод исследования. Позволяет эффективно тестировать на небольшой выборке интеллектуальные продукты (в том числе), опыт знакомства или использования которых у аудитории отсутствует.

b. Семинар по разработке позволит без разворачивания полномасштабного консалтингового проекта за счет внутренней самоорганизации

c. Обсуждение бренд-гайда корпоративной культуры. Позволит вовлечь в разработку визуализаций креативный потенциал заинтересованной части коллектива Компании.

В процессе разработки и внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры необходимо сформировать систему двухсторонней связи внутри предприятия. Сотрудникам следует предоставить осознание, что компания прислушивается к их идеям и мнениям. Например, такую форму обратной связи можно организовать во время ежемесячных собраний.

Такая форма, где руководитель слушает своих подчиненных, позволит работникам чувствовать себя более раскрепощенно. Помимо такой обратной связи, необходимо уделить также внимание заслугам работников, ведь чаще всего работники узнают только о недостатках своей работы. Чередование положительной и отрицательной обратной связи позволит работникам воспринимать информацию объективно и адекватно.

В заключение выполненной работы следует отметить, что предложенный проектный метод разработки и внедрения корпоративной культуры позволит вовлечь в процесс сотрудников предприятия и внедрение будет происходить с меньшим сопротивлением со стороны коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках курсовой работы исследование позволило выявить несколько десятков определений корпоративной культуры, приведенных в зарубежной и российской литературе.

Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Целью курсовой работы было исследование корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн», в частности - выявление доминирующего типа корпоративной культуры, ее сильных и слабых сторон, и, что является достаточно актуальным вопросом, на выявление желаемой модели корпоративной культуры.

Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с использованием методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

Обобщив изученную информацию, можно сказать о том, что только внимательное отношение руководства к сотрудникам приведет к грамотному, осознанному формированию культуры. Стихийное развитие корпоративной культуры лишь в некоторых случаях может пойти на пользу климату в компании. В основной массе стихийное формирование корпоративной культуры не приносит положительных плодов, так как лидером может стать субкультура, нацеленная на достижение результатов, не соотносимых с теми принципами, которые руководство компании хотело бы видеть во главе деятельности. В такой ситуации могут возникнуть противоречия по итогам несоответствия индивидуальных целей представителей субкультуры и общеорганизационных целей. Руководство должно понимать и принимать тот факт, что социально-культурные факторы обладают системообразующей ролью в жизнедеятельности компании. В этом случае можно говорить о структурном и системном формировании и развитии корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2017. – 519 с.
Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 110 с.
Багиев Г. Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. — СПб.: СПбУЭФ, 2015. – 172 с.
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства / Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2017. – 250 с.
Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2016. – 816 с.
Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.
Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / А. Н. Занковский. – Москва : Флинта, МПСИ, 2018. – 648 с.
Зверева Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2019. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovaniya-printsipy-priznaki-i-elementy-korporativnoy-kultury (дата обращения: 07.05.2019).
Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры // ИВД. 2019. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-korporativnoy-kultury (дата обращения: 07.05.2019).
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры: / Н. А. Казакова ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : Юрайт, 2016. - 500 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2015. – 320 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2017. – 584 с.
Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 220 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2017. – 574 с.
Макеева В. Г. Культура предпринимательства //: учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 218 с.
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2017. №10 (269). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/struktura-korporativnoy-kultury (дата обращения: 07.05.2019).
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – М.:ИНФРА-М, 2015. – 480 с.
Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути совершенствования корпоративной культуры организации // Теория и практика общественного развития. 2018. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-sovershenstvovaniya-korporativnoy-kultury-organizatsii (дата обращения: 07.05.2019).
Пригожин А.И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. –М.: МЦФЭР, 2013. – 863 с.
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О. Родин. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2017. – 190 с.
Рюттингер, Р. Культура предпринимательства // Пер. с нем. - М.:ЭКОНОМ, 2018. – 240 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 624 с.
Спивак, В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2018 – 546 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127 с.
Теория и практика корпоративной социальной ответственности / [Е. В. Нехода, К. В. Гришина, Е. Р. Зиганьшина и др.] ; науч. Ред. Е. В. Нехода ; Науч. Исслед. Том.гос. ун-т. – Томск : Издательский Дом Томского государственного университета, 2015. – 339 с.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2018. – 154 с.
Хасянова М.Г. Значение ценностей в корпоративной культуре // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2016. №22-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-tsennostey-v-korporativnoy-kulture (дата обращения: 07.05.2019).
Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2012. №70. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 07.05.2019).

Приложение А

Тест Квина и Камерона для оценки корпоративной культуры

Вам предложено десять вопросов касающиеся разных сторон деятельности организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего характеризует Вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

№	Показатели	Сейчас, %	Через год, %
1	Ключевые характеристики организации
	a) Наша организация уникальна, подобна семье. Развита взаимопомощь и сопереживание.
	b) Организация динамична, развит дух предпринимательства. Люди готовы идти на риск
	c) Организация ориентирована на результат. Организация имеет цели, задачи. Эффективность сотрудников оценивается по персональным достижениям
	d) Организация авторитарна. Действия сотрудников жестко контролируются. Действия сотрудников жестко контролируются и регламентированы
	Всего	100%	100%

2	Стиль лидерства в организации
	a) Стиль руководства – обучение и помощь
	b) Стиль руководства – новаторство, разработка и реализация новых проектов
	c) Стиль руководства – мотивирование на личные и групповые победы, развитие состязательности и соперничества в коллективе
	d) Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
	Всего	100%	100%

3	Управление наемными работниками
	a) Стиль руководства поощряет сотрудничество, преданность организации, инициативность
	b) Стиль руководства поощряет индивидуальный риск, новаторство, свободу в принятии решений
	c) Стиль руководства организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
	d) Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, предсказуемости и стабильности в отношениях.
	Всего	100%	100%

4	Принципы объединения сотрудников в организации
	Сотрудников объединяет преданность делу, взаимоуважение и доверие
	Сотрудников объединяет приверженность делу, новаторство, возможность рисковать и реализовывать рискованные проекты
	Сотрудников связывает стремление к достижению цели, результативности. Общепринятые темы – агрессивность и победа
	Сотрудников объединяют общие цели формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

5	Принципы объединения сотрудников в организации
	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию.
	Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Всего	100%	100%

6	Стратегические цели
	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

7	Критерии успеха
	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности менеджеров делом и заботой о людях
	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планыграфики и низкие производственные затраты
	Всего	100%	100%