Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (ООО «Солярис»)

Содержание:

Введение

В настоящее время основными направлениями в изменении управленческого аппарата станут сокращение, децентрализация и продвижение сотрудников в зависимости от их результатов. Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала.

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияние и власть, стиль руководства.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в нутрии организации.

Основной целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты власти и стилей руководства;

- провести анализ эффективности формы власти и стиля руководства в ООО «Солярис»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности руководства.

Объектом исследования является ООО «Солярис».

Предмет исследования – механизм эффективности руководства ООО «Солярис».

При написании курсовой работы были использованы материалы Интернета и литературные источники в области менеджмента, этики, бизнеса и предпринимательского дела.

Рассматривая степень разработанности темы необходимо отметить, что проблеме эффективности руководства посвятили свои работы многие отечественные ученые. Значительный вклад в научную разработку данных проблем внесли Г.Г. Азгальдов, А.В. Гличев, A.M. Яновский и другие.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты власти и стилей руководства

1.1. Понятие и формы власти

Понятие власти твердо установлено в общественном сознании. Оно рассматривается как основная сила, которая регулирует различные процессы и отношения. Благодаря силовым структурам общества сохраняется его целостность и единство.

Разные дисциплины имеют разные определения понятия власти, что доказывает сложность и двусмысленность содержания. Некоторые видят власть как инструмент управления кем-то или чем-то (человеком или государством), другие говорят об этом как об исключительном праве управлять страной.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен - исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти^[1]:

1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Сила через принуждение, влияние через страх - это то, как люди, критикующие его, воображают власть. Жестокость часто опосредует страх, но это никогда не является целью. Когда сердце человека замирает от страха, это потому, что оно непосредственно угрожает его фундаментальной потребности - выживание или безопасность.

Многие люди крайне обеспокоены тем, что они могут потерять свою защиту, любовь или уважение. Поэтому даже в ситуациях, когда насилия нет, страх является общей причиной, по которой люди - сознательно или бессознательно - позволяют влиять на них.

Слабые стороны влияния через страх.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Поэтому к нему прибегать не следует.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если можно создать эффективную систему управления по умеренной цене, лучшее, что может быть достигнуто путем страха, - это минимальная адекватная производительность. Поскольку человеку не предоставляется возможность удовлетворить свои высокие потребности на работе, он или она может начать искать в другом месте.

2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Обещание награды - один из самых старых и зачастую наиболее эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, под влиянием положительного подкрепления подчиненного с целью получить от него желаемое поведение. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она, в обмен на то, что хочет менеджер, ждет вознаграждения в той или иной форме^[2].

Поскольку все индивидуумы и их потребности уникальны, то, что можно рассматривать как ценную награду, может показаться не такой, как в другой ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно быть предоставлено такое вознаграждение, которое достаточно для согласия на влияние. Эта воспринимаемая адекватность является основным преимуществом вознаграждаемой власти над недостатками силы, основанной на принуждении.

В некотором смысле сила на основе вознаграждения всегда будет эффективной, при условии, что менеджер сможет правильно определить, что является вознаграждением в глазах исполнителя, и фактически предложить ему эту награду. Однако на практике глава множества ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Каждая организация имеет ограниченные ресурсы и может стимулировать персонал.

3. Законная власть (влияние через традиции). Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением^[3].

Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для менеджера. Она имеет огромное преимущество - безличность. Исполнитель реагирует не на человека, а на позицию. Это обстоятельство повышает стабильность, поскольку организация не зависит от жизни или способностей любого человека. Предоставляя наибольшие награды, прежде всего, тем, кто более подотчетен системе, чем ее действительно компетентным членам, укрепляет способность организации использовать традицию для достижения подвластности ее членов. Другим свойством является скорость и предсказуемость влияния через традицию.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Хотя почти все разделяют мнение о том, что заслуга является лучшим критерием более высокой заработной платы или продвижения по службе, старшинство гораздо чаще используется в качестве критерия. Стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и все равно заряжается. Поскольку стаж работы в качестве критерия давно используется, многие заинтересованы в нем. Переход к другой системе расчета вознаграждения - по заслугам - считается не только несправедливым, но и серьезной угрозой. Поэтому лучше испльзовать приобретенную власть для поддержания статус-кво, даже если это не отвечает интересам организации или общества.

Одним из главных недостатков является то, что молодые люди не видят такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением их собственных потребностей, с другой.

4. Власть примера. Влияние на харизму. Харизма - эта сила, построенная не по логике, не по давней традиции, а по силе личных качеств или способностей лидера. Сила, например, или харизматическое влияние, определяется идентификацией исполнителя с лидером или привлечением к нему, а также от необходимости исполнителя в отношении принадлежности и уважения^[4].

На людей, скорее всего, влияют те, кто обладает восхитительными чертами и которые являются их идеалом, похожим на то, кем они хотели бы быть. Лидер, который известен как харизматичная личность, также может использовать и силу примера. Менеджеры часто служат примером поведения подчиненных. Это может быть имитация стиля поведения и манер.

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Подрядчик представляет, что влиятель обладает особым опытом в отношении проекта или вопросов. Исполнитель берет на веру ценность знаний менеджера. В этом случае влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиняться сознательно и логично. Благодаря его видимым достижениям менеджеры обычно достигают такого уровня власти.

Разумная вера объясняет, почему профессионалы могут иметь эффективное влияние в организации, даже если у них нет формальной линейной власти. Если однажды специалист был прав, тогда руководитель линии, как правило, будет выслушивать его мнение, а не возражать против него. Он также будет использовать силу, предоставляемую ему линейными полномочиями для принятия специальных решений остальной части организации.

Ограниченность метода разумной веры.

Человек может использовать экспертную власть в организации, когда у него или нее есть информация или идеи, которые другие предлагают, поможет организации или подразделению достичь цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужен опыт для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей говорят, что один из них является экспертом в определенной области, группа, вероятно, будет следовать рекомендациям этого человека. Это справедливо даже тогда, когда у человека нет компетенции, приписываемой ему или ей.

Тенденция подчинения подчиненных к своему руководителю эксперту может иметь негативные последствия при принятии решений в группе.

1.2. Классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный.

Рассмотрим основные стили руководства^[5].

1. Авторитарный стиль руководства является примером, когда лидер диктует политику, решает, какие цели должны быть достигнуты, направляет и контролирует все действия без какого - либо значимого участия подчиненных. Такой лидер имеет полный контроль над командой, оставляя низкую автономию внутри группы. Лидер имеет видение и должен быть способен эффективно мотивировать свою группу к завершению задачи. Ожидается, что группа выполнит задачи под очень пристальным наблюдением, в то время как неограниченный авторитет самоотвержен руководителем. Ответы подчиненных на указанные приказы либо наказываются, либо вознаграждаются.

1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

1.2 «Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

2. Стиль демократического лидерства состоит в том, что лидер разделяет возможности принятия решений с членами группы, поощряя интересы членов группы и практикуя социальное равенство.

Границы демократического участия, как правило, ограничены организацией или потребностями группы и инструментальной ценностью атрибутов людей (навыки, отношения и т. д.). Демократический стиль включает в себя представление о том, что каждый, в силу своего человеческого статуса, должен играть определенную роль в решениях группы. Однако демократический стиль руководства по-прежнему требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует от лидера принятия решений о том, кого следует призвать внутри группы, и которому дано право участвовать, принимать и голосовать по решениям.

Исследование показало, что этот стиль лидерства является одним из самых эффективных и создает более высокую производительность, лучший вклад членов группы. Демократическое лидерство может привести к лучшим идеям и более творческим решениям проблем, потому что членам группы предлагается делиться своими мыслями и идеями. Хотя демократическое лидерство является одним из самых эффективных стилей лидерства, у него есть некоторые потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли неясны или время имеет сущность, демократическое лидерство может привести к сбоям в связи и незавершенным проектам. Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы обладают навыками и хотят поделиться своими знаниями. Также важно иметь много времени, чтобы люди могли внести свой вклад, разработать план и затем проголосовать за лучший курс действий.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

2.1 В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях^[6].

2.2 «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

В то же время поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое подчиненные получают от реализации своих потенциальных и творческих возможностей. Подчиненные свободны от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и пытаются найти способ их реализации в рамках данных полномочий. Они не понимают, что менеджер уже заранее продумал все и создал необходимые условия для этого процесса, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и создает благоприятный моральный и психологический климат в команде.

Использование этого стиля становится все более распространенным из-за растущего масштаба научно-технической деятельности и развития, которые выполняются высококвалифицированными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и заботой. Его эффективность зависит от реального желания подчиненных к этому, четкого формулирования задач и условий их руководителя^[7].

Формирование либерального лидера объясняется многими причинами. По характеру таких лидеров люди нерешительны, добродушны, боятся ссор и конфликтов. Они недооценивают важность команды и тот факт, что команда нуждается в них. Но может быть, это очень творческий человек, захваченный какой-то сферой своих интересов, но лишенный организационного таланта. По этой причине обязанности менеджера слишком тяжелы для этого.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем (Таблица 1).

Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Авторитарное руководство стремилось сделать больше работы, чем демократическое. Однако в авторитарном управлении есть низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньше дружелюбия в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. С либеральным стилем лидерства объем работы сокращается, как и качество работы.

2. Анализ эффективности формы власти и стиля руководства в ООО «Солярис»

2.1. Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала

Для анализа используемых в ООО «СОЛЯРИС» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

1.Структура предприятия.

В этой структуре представлены только руководители, у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.

Рисунок 1 – Структура предприятия

2. Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

- знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расставлять кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

- умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

- проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

- честность, справедливость;

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- целеустремлённость;

- принципиальность;

- решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

- умение отстоять своё мнение;

- самокритичность в оценках своих действий и поступков;

- умение выслушивать советы своих подчинённых;

- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

- умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.

2.2. Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по производству - женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

- очень низкая способность к нововведениям;

- очень низкая контактность и коммуникабельность;

- низкая способность организовывать и планировать труд;

- при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

- не доверяет своим подчинённым;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- мало занимается самообразованием;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- чувствует себя орудием в руках других людей.

Начальник железнодорожного цеха - мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

- постоянно идёт на компромиссы и уступки;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ - мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

Главный механик - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- делает много дел одновременно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.

Начальник локомотивной службы - мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- профессиональная некомпетентность;

- отсутствие трудолюбия и работоспособности;

- низкая способность к нововведениям;

- отсутствие способности организовывать и планировать труд;

- низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- постоянно идёт на компромиссы и уступки;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- старается не рисковать, не высовываться.

Начальник службы движения- мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- нет планов самосовершенствования;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

Начальник службы пути - мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не делает критических замечаний своим подчинённым;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- делает много дел одновременно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- постоянно идёт на компромиссы и уступки;

- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник вагонной службы - мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не любит сложностей в работе;

- не разбирается в людях;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

- считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- старается не рисковать, не высовываться;

- работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе - женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- делает много дел одновременно;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

3. Рекомендации по повышению эффективности руководства в ООО «Солярис»

Руководители разных уровней управления организации ООО «СОЛЯРИС» должны сделать следующее, чтобы повысить эффективность своей деятельности:

1. Полномочия заместителя генерального директора по производству неэффективны. Форма используемой силы - сила принуждения, влияние через страх действует только в том случае, если она подкрепляется превосходной системой управления, которая обычно является дорогостоящей. Можно порекомендовать руководителю быть вежливым и терпимым к подчиненным, а также рассмотреть другие инструменты управления, которые использует диреткор для влияния на исполнителя.

2. Власть руководителя железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти - это сила вознаграждения, влияние через позитивное подкрепление, безусловно, более предпочтительно, чем страх, потому что оно дает положительные стимулы для улучшения работы, но иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Можно рекомендовать руководителю быть более твердым и решительным в отношениях с подчиненными.

3. Использовать власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в этом случае в значительной степени опираться на традиционные власти, зная, что и кому нужно. Также можно порекомендовать, чтобы лидер иногда прислушивался к молодым специалистам идти в ногу со временем.

4. Власть начальника локомотивной службы является крайне неэффективной и практически отсутствует. Форма власти, которую он выбрал – власть вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютная некомпетентность-это вредно не только ему, но и предприятию. Можно рекомендовать, чтобы руководитель пересмотрел в корне подход к управлению персоналом и отношением к работе.

5. Власть начальника службы путей не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно рекомендовать, чтобы руководитель был более твердым и решительным в отношениях с подчиненными.

Также можно порекомендовать следующие методы совершенствования управления персоналом на предприятии за счет эффективного руководства.

- Возложенные обязанности на главного инженера и заместителя директора по общим вопросам не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется ввести новые должности:

- Заместитель директора по финансам руководит планово-экономической работой предприятия. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только управляющему.

- Отдел кадров. Обязательства контролировать состояние трудовой дисциплины в подразделениях компании и соблюдение сотрудниками внутренних трудовых норм. Требовать от отделений компании ссылки, данные, отчеты, другую информацию, необходимую компании для осуществления своей деятельности. Дать указания подразделениям компании по вопросам, связанным с управлением персонала. Вносить предложения руководству компании в целях улучшения кадрового обслуживания в компании. Контролировать выполнение законодательных актов и постановлений правительства, распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. Следить за соблюдением порядка найма, увольнения, переобучения работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Заключение

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их положения в фирме и способности решать проблемы.

Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Можно сказать, что невозможно предложить стопроцентный универсальный рецепт построения наиболее эффективной системы управления - во многом зависит от профиля предприятия, экономической и политической ситуации, идеологической атмосферы, сложившейся в обществе. Однако основные человеческие потребности, такие как материальное благополучие, безопасность, стремление к самоутверждению, остаются неизменными. Это то, к чему вам нужно обратиться, создание системы управления организацией. В то же время необходимо также оценивать внешние факторы, внося соответствующие коррективы в состав управленческих отношений.

Результатом использования данного рекомендательного направления будет являться привлечение нового контингента потребителей, расширение сегмента и доли рынка, что впоследствии приведет к росту товарооборота и доходов, а также к повышению имиджа.

Также было произведено совершенствование управления предприятием за счет эффективного руководства.

При введении реорганизованной структуры управления повысится коэффициент эффективности предприятия до 0,53, который имел тенденцию снижения. В результате реструктуризации структуры управления планируется за сет более четкого управления финансами, увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, а также показатели рентабельности организации.

Реорганизация структуры управления предполагает введение нового документооборота, а также формирование обновленной информационной базы и разработку должностных инструкций.

Таким образом, если предприятие внедрит мероприятия, предложенные в данной работе, то эффективность его деятельности повысится.

Список используемых источников

1. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов. - М.: Дашков и К, 2014. - 304 c.

2. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.

3. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

4. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 263 c.

5. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c.

6. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2013. - 287 c.

7. Ломтатидзе, О.В. Теория менеджмента (для бакалавров) / О.В. Ломтатидзе, М.А. Котляров. - М.: КноРус, 2013. - 216 c.

8. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 160 c.

9. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

10. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 304 c.

11. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c.

12. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2013. - 492 c.

13. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2013. - 492 c.

14. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

15. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

16. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2013. - 216 c.

17. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 384 c.

18. Цыгичко, В.Н. Синтез иерархических систем управления: Теория и практика / В.Н. Цыгичко, А.Ю. Попович. - М.: Красанд, 2012. - 256 c.

19. Юревич, Е.И. Теория автоматического управления / Е.И. Юревич. - СПб.: BHV, 2016. - 560 c.

20. Яковенко, Г.Н. Теория управления регулярными системами / Г.Н. Яковенко. - М.: Бином, 2014. - 264 c.

Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2014. №10. ↑
Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2014. - 298с. ↑
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учеб./ Ж.Ж. Ламбен, 2015. - 796с. ↑
Ершова С.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / СПбГАСУ. – СПб., 2013 г. – 155 с. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов эконом. спец./ В.И. Гончаров, 2015. - 623с. ↑
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2015. - 447с. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие для уч-ся средне-специальных учеб. заведений (ССУЗ)/ В. Р. Веснин, 2015. - 300с. ↑