Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках (1. Научно-теоретические основы конкурентной борьбы на мировом рынке)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Никогда никого не копируйте»

М. Портер

Актуальность темы курсового исследования состоит в том, что одной из наиболее мощных сил, оказывающих влияние на компании в современных условиях развития мировой экономики, является глобализация конкуренции.

Целью курсовой работы является раскрытие темы «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках» - рассмотреть виды, типы конкурентных стратегий, и их формы влияния во всем мире и в России.

В первой главе раскроем понятие «конкурентоспособности», рассмотрим основы конкурентной борьбы на мировом рынке.

Во второй главе проведем подробный анализ международных конкурентных стратегий.

Современная конкуренция как неотъемлемый атрибут мирового рынка и как форма рыночных процессов характеризуется невиданной ранее масштабностью, динамизмом и остротой.

Масштабность конкуренции обусловлена повсеместным ростом числа участников внешнеторговых операций, а особый динамизм конкуренции придает НТР.

В результате ее действия произошло падение стоимости транспорта и связи, нарастание информационных и технологических потоков через границы государств, дальнейшая унификация национальных инфраструктур, снижение торговых и инвестиционных барьеров. Следствием этих изменений стал заметный рост международной торговли и инвестиций.

Неудивительно, что по мере дальнейшей глобализации конкуренции исследования и корпоративная практика в области международной стратегии приобретают для многих компаний все большее значение. Основное внимание специалистов по выработке международной стратегии привлекает способность многонациональной компании создавать конкурентные преимущества за счет своей активности на мировом рынке.

Компании стремятся распространить свою деятельность на международные рынки по любой из трех основных причин: для завоевания новых рынков, из-за конкурентной потребности снизить затраты или из-за желания получить доступ к природным ресурсам других стран. Независимо от того, какая причина движет компанией, международная стратегия должна соответствовать ситуации. Особое внимание должно быть уделено различиям в потребностях покупателей и их традициях на национальных рынках, каналам распределения, долгосрочному потенциалу, движущим силам и конкурентному давлению.

Глава 1. Научно-теоретические основы конкурентной борьбы на мировом рынке

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность

Вопрос о том, почему на мировых рынках товаров и услуг одни страны, компании той или иной страны более удачливы и более успешно ведут свой бизнес, чем другие, стал наиболее часто звучать в России относительно недавно, в 1990-е годы, с началом процесса либерализации внешнеэкономических связей и перехода к рыночной системе хозяйствования. Возник мощный интерес к тому, что охватывают понятия конкуренция и конкурентоспособность.

Изначально слово «конкуренция» вошло в экономическую теорию из бытового языка и в течение длительного времени обозначало только независимое соперничество двух или более лиц. Именно поведенческий подход к трактовке категории конкуренции изначально установился в экономической литературе. Конкуренция рассматривалась как внутреннее свойство человека, присущее ему по натуре, которое естественным образом проявляется и в экономическом поведении людей, стремящихся к соперничеству [8, с. 7].

Понятие «конкуренция» неразрывно связано с понятием «борьба». Такая борьба происходит между любыми экономическими субъектами: борьба между производителями за потребителей, борьба между государствами за максимизацию выгод от внешней торговли. В рыночных условиях выигрыш в подобной борьбе, безусловно, является целью любого хозяйствующего субъекта (фирмы, отрасли, наконец, страны).

Следствием конкуренции, с одной стороны, является обострение производственных и рыночных отношений, а с другой — повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение научно-технического прогресса. Безусловно, сущность, формы, методы конкуренции в процессе развития экономики претерпевают изменения. Так, на отдельных исторических отрезках времени преобладала свободная конкуренция, затем «весы» склонились в плоскость монополистической конкуренции. Ценовая конкуренция постепенно стала вытесняться неценовой конкуренцией, т.е. большее значение стали играть качество, уровень предоставляемых услуг и т.д. Мощнейшим фактором стали новации, НИОКР и т.п.

Конкуренция является необходимым, важнейшим и органичным элементом рыночного механизма, хотя на различных рынках и в различных рыночных ситуациях проявление данного феномена будет различаться скорее по форме, нежели по содержанию.

Что же касается самого понятия конкуренция, то его можно определить как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи, взаимозависимости и борьбы между выступающими на рынке его субъектами в целях обеспечения наилучших возможностей для сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей и получения возможно большей прибыли.

Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по ценам более низким, чем у конкурентов. Цены могут быть снижены за счет сокращения издержек производства и реализации или путем уменьшения нормы прибыли, включаемой в цену продукции [8, с. 14].

Под продукцией зачастую понимаются товары, нечто материальное, осязаемое. Однако необходимо иметь в виду, что в данном контексте следует понимать и услуги, на рынке которых именно в последние годы резко обострилась конкурентная борьба. В мире насчитываются тысячи компаний, поставляющих услуги в той или иной области деятельности. Любой грузоотправитель и международный экспедитор моментально назовут десяток компаний, которые остро конкурируют за клиента на мировом транспортном рынке.

А как сюда не отнести прямые и портфельные инвестиции, на рынке которых тоже царит своя конкуренция, своя борьба за клиента. Понятно, что в одни страны инвестиции идут в виде мощнейшего потока, а в другие — тоненьким ручейком. А разве будет неправомерным заявление о том, что острая конкуренция существует и в области продвижения научных исследований, идей, интеллектуальной собственности? Безусловно, по некоторым аспектам у российского читателя могут возникнуть вполне правомерные вопросы относительно конкуренции научных идей, например, учитывая состояние в отечественной науке. Но данный аспект не вызывает сомнений в странах, где существует объемный рынок научных идей.

Теперь о понятии конкурентоспособность. Конкурентоспособность — возможность компании вести успешное противостояние с другими участниками процесса, проводить захват новых рынков сбыта, умение защищать традиционные для себя рынки от проникновения других поставщиков.

На макроуровне конкурентоспособность отражает благоприятные позиции национальной экономики в системе международных отношений, в сфере внешней торговли, внешнеэкономических связей, складывающиеся в результате конкурентоспособной деятельности хозяйствующих субъектов. Конкурентоспособность национальной экономики является наиболее общим показателем эффективности функционирования национального хозяйства и его субъектов. Именно повышение национальной конкурентоспособности является современной парадигмой экономической политики большинства развитых стран.

В современной экономике термин «конкурентоспособность» используется применительно к категориям разного уровня: конкурентоспособность товара, фирмы, отрасли, региона и, наконец, конкурентоспособность страны [8, с. 42].

Конкурентоспособность национальной экономики — это концентрированное выражение экономического, научно-технического, производственного, управленческого и другого потенциала, которым обладает та или иная страна и который реализуется в товарах, услугах, успешно противостоящих конкурирующим с ними иностранным товарам, услугам на внутреннем и внешнем рынках. Чем выше уровень конкуренции в стране, тем выше уровень клиентоориентированности во всех отраслях экономики.

При этом существенное значение, безусловно, имеют государственное и экономическое устройство страны, политический и правовой климат, позволяющие позиционировать государство по отношению к другим странам сквозь призму развития. Однако, возможно, вопреки мнению многих экономистов человеческий фактор — вот что является действительно главным.

1.2 Виды конкурентных стратегий

Сегодня в экономической науке выделяется два вида стратегий – портфельные и конкурентные. Это положение приводит к своеобразному перекосу, как в теории, так и в процессе стратегического планирования, поскольку ни портфельные, ни конкурентные стратегии никогда раньше, ни теперь не позволяли и не позволяют сформировать у организации целевые установки на развитие. Данные стратегии формируют установки на рост, экспансию и конкуренцию.

Разработка портфельных стратегий связана с определением видов бизнеса организации. Представляется, что, во-первых, организация может оперировать сразу в нескольких стратегических областях бизнеса, и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Наиболее последовательный адепт концепции портфельных стратегий И.Ансофф называет четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия:

- вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности организации;

- конкурентное преимущество, которое организация будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности;

-синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности организации;

-стратегическая гибкость вида деятельности.

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. [5, с. 26].

Четыре типа конкурентных стратегий удачно определены М.И.Кнышем, как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия. В табл. 1.1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа, Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И.Кнышем.

Таблица 1.1

Современная типология конкурентных стратегий

Авторы	Виолентная стратегия	Патиентная стратегия	Коммутантная стратегия	Эксплерентная стратегия
Стратегии М.Портера	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокуса на сегменте рынка	Стратегия дифференциации	Стратегия фокуса на новых товарах
Стратегии И.Ансоффа	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Стратегии Г.Л.Азоева	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментирования рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Стратегия внедрения новшеств
Стратегии А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации	Стратегия наилучшей стоимости

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ на рис.1.2

Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируете?)		Целевой рынок (где вы конкурируете?)
	Конкурентные преимущества
Основа конкуренции: ресурсы и сфера деятельности(кто вы и какой продукт производите?)		Кто ваши конкуренты?

Рис. 1.2. Определение конкурентных преимуществ

1.3 Теория международной конкуренции Портера

Майкл Юджи́н По́ртер – профессор Гарвардской школы бизнеса, один из ведущих мировых специалистов в области конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности. [5, с. 715].

Он является признанным специалистом в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. А также разработал теорию конкурентных преимуществ стран.

Среди теорий, концепций, подходов, научных разработок 1980-х — 1990-х годов, объясняющих с теоретических позиций суть международной конкуренции на современном этапе экономического развития, логику конкурентной борьбы на мировых рынках товаров и услуг, самое заметное место по праву занимает работа американского экономиста М. Портера «Конкурентное преимущество стран» (The Competitive Advantage of Nations). Работа была издана в 1991 г. и переведена на многие языки, в том числе и на русский.

Ценность этого исследования состоит в том, что оно, в общем-то, отвечает на большинство вопросов, которые возникли у ученых-экономистов в 1980-е годы: что влияет на международную торговлю, как взаимодействуют государство и национальная компания при выходе на мировые рынки, почему на мировых рынках закрепились фирмы одних стран и это не получается у других.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих страте­гий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масш­табе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества [5, с. 39].

Портер считал, что продукт обладает конкурентоспособным преимуществом, когда он имеет такие отличительные черты, которые позволяют получать от реализации продукта либо услуги более высокую норму прибыли, чем в среднем по рынку.

Теория международной конкуренции по праву отождествляется с именем Портера, но, как указывает сам автор, в ее выстраивании приняли участие более 50 ведущих ученых-экономистов из 10 стран, которые проанализировали проблемы конкуренции на уровне более ста различных отраслей и подотраслей экономики. Таким образом, современные возможности позволили создать действительно успешный научный продукт, который весьма сложно (на данном этапе) подвергать серьезной научной критике. Наверное, этим и объясняется достаточно широкое распространение идей Портера и ссылки на них в многочисленных научных публикациях и учебниках. Рассмотрим основные положения указанной теории.

Одним из основных положений исследования Портера по проблемам развития международной торговли является следующее: на международном рынке конкурируют не страны, а рынки. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. На современном этапе конкурентные возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо вы­ делить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

Согласно концепции Портера, предприятие должно выделяться в ряду конкурентов, иначе его продукция не запомнится, что не способствует интересу потребителя, что в свою очередь не способствует процветанию предприятия [4, с. 73].

М.Портер называет эти стратегии базовыми, имея в виду их универсальную применимость (рис. 1.3).

	низкие затраты	дифференциация
широкий масштаб (охватывает весь рынок)	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
узкий масштаб (охватывает только один сегмент рынка)	3А. Фокусирование на издержках	3Б. Фокусирование на дифференциации продукции

Рис. 1.3 Три общие стратегии по М. Портеру

1. Конкурентные преимущества на основе низких издержек:

Используя данную стратегию, предприятие должно стремиться к лидирующей позиции по низким издержкам производства. При этом снижение себестоимости товара совершенно не означает, что должно снизиться также и качество – вы просто потеряете покупателя. Но это и не означает, что цена на товар тоже должна быть низкой: вы вполне можете устанавливать цену такую же, как у конкурентов, и получать хорошую прибыль. Сложности стратегии лидерства по издержкам очевидны: нужно постоянно совершенствовать производственный процесс (за счет более современного оборудования и обучения персонала), внедрять автоматизацию и стремиться модернизировать даже руководящий процесс. К тому же на рынок в любой момент может прийти конкурент с еще более современным оборудованием или новинкой, позволяющей ему еще больше экономить. С другой стороны, снизив издержки производства и доведя процесс до безупречного автоматизма, можно расширить линейку товаров на основе имеющихся технологий и сырья, тем самым повысив продажи [4, с. 74].

2. Дифференциация продукции

Подход стратегии дифференциации заключается в том, чтобы сделать ваш товар, во- первых, уникальным. При этом он может быть совершенно таким же, как и у конкурентов, главное – как вы его подадите на рынке. Например, компания 7UP в свое время рекламировала свой продукт (газированный напиток) при помощи слогана «Не Кола» и смогла добиться позиции в лидирующей тройке по продажам.

А, во- вторых, обеспечить вашему товару более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Это предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций.

Дифференциация может происходить на самых различных уровнях: производство, упаковка, дизайн самого товара, сеть продаж, реклама, подготовка персонала – способов выделиться существует великое множество, нужно только найти свой. [4, с. 76].

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству. Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т.д.

3. Стратегии фокусирования:

Базовые конкурентные стратегии фокусирования в свою очередь делятся на две группы: фокусирование на издержках; фокусирование на дифференциации. Какую бы группу вы ни выбрали, стратегия заключается в том, чтобы предприятие выбрало отдельную узкую отрасль в своей деятельности и сосредоточилось на ней. Фокусируясь на дифференциации, вы должны выбрать свой узкий сегмент рынка и работать с ним. Это может быть определенная специфическая целевая аудитория, отдельный город или страна, сфера реализации специфического товара или тому подобное. Главное, чтобы вам было, где развернуться, а конкуренты не скоро бы обратили внимание на найденную вами нишу, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше, чем конкуренты. Фокусируясь на издержках, вы опять же должны выбрать отдельную ветвь производства и внедрять технический прогресс именно там, а не на производстве всех товаров и продуктов вашего предприятия. Это не значит, что все остальные процессы нужно заморозить или прикрыть, просто в первую очередь все внимание и средства должны быть направлены на выбранную отрасль, туда, на чем вы фокусируетесь. [4, с. 77].

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

В зависимости от создаваемых преиму­ществ факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы - внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере мар­кетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворе­нии ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и уп­равления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуще­стве, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Исходя из рассмотренной нами концепции конкурентоспособности предприятия и критического анализа представленных классификаций, и понимания под факторами конкурентоспособности тех явлений, и процессов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной, и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.

В условиях кризиса представленная ниже совокупность факторов определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке стратегии своего развития.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. [9, с. 188].

Разработка конкурентной стратегии предприятий малого бизнеса логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (от английских: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды.

Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлени­ем сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следующей части.

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д.

Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д. [8, с. 102].

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- макросреда (или отдаленное окружение);

- микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте «снаружи внутрь».

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

- вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;

 - угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;

- рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;  

- рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;

 - конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки равны между собой? [8, с. 101].

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям.

Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке [9, с. 200].

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На данном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В текущих условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономики в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений НТП и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является основой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды.

В рыночной экономике определяющим фактором делового успеха является конкурентоспособность. Проявление конкурентных преимуществ и их оценка происходят на рынке продаж, и это обобщающий измеритель, характеризующий устойчивость организации к изменениям внешней среды [15].

Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия, исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа:

- первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления.

- второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений.

- третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений).

Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы мак­симально сократить издержки. [9, с. 205].

Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования [14]. Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие».

Классификация факторов по модели Маккинси «Жесткие» факторы, «Мягкие» факторы: стратегия, совместные ценности, структура, способности, система, стиль, сотрудники.

«Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий.

«Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха).

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается; что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является мониторинг и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии [14].

Рассмотрим методы реагирования на изменения внешней среды.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды.

Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- стратегическое управление в любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы).

1.3.1. Конкурентные стратегии Котлера

Цели — ориентиры развития, стратегия — план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. 

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно: Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке; Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера; Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок; Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов [9, с. 101].

1.4 Факторы и индикаторы международной конкурентоспособности

Борьба за потребителя — это, прежде всего, борьба за сферу влияния на рынке, а она в свою очередь зависит от низкой цены и качества производственной продукции, то есть потребительной стоимости. В ходе конкуренции устанавливается общественная необходимость в данной продукции, дается оценка с определением уровня цен.

Прочность положения предприятия на рынке определяется конкурентоспособностью производимых ею продуктов и возможностями вести конкурентную борьбу.

Конкурентоспособность отражает качественную сторону предлагаемой продукции. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке. Конкурентоспособный товар — это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков.

Именно качество обеспечивает конкурентоспособность современного продукта, и как следствие – большие объемы реализации продукта и прибыли [13].

Индикаторами конкурентоспособности товара являются:

Конкурентоспособность означает высокое качество товаров при поддержании высокой заработной платы и жизненных стандартов. Важнейшим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность, является повышение темпов производительности труда.

Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ.

Вторую группу факторов составляют показатели качества товара, определяемые действующими стандартами, нормами, рекомендациями.

К третьей группе факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности, относят экономические показатели, формирующие себестоимость и цену товара.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия достигается благодаря соблюдению основополагающих принципов рыночной системы и разумного использования факторов, воздействующих на эффективность и конкурентоспособность производства.

К основным принципам конкурентоспособности предприятия относятся:

- принципы превосходства качества товара на рынке;

- принципы преобладания товара на рынке;

- принципы минимизации издержек труда и материально-денежных средств на единицу товарной продукции;

- принцип экономической выгоды.

Конкурентные преимущества

В теории существуют два основных типа конкурентных преимуществ товаропроизводителя.

Суть первого — более низкие издержки на производство за счет концентрации и лучшей технологии производства, а значит, возможности продавать по ценам более низким, чем конкуренты.

Второй тип конкурентоспособности основывается на удовлетворении особых потребностей покупателя, его запросов за премиальную цену.

Конкурентоспособность выступает как часть воспроизводственного процесса относительно способов и методов хозяйствования на рынке товаров и услуг и оценивается массой прибыли в соотношении с потребленными и используемыми ресурсами.

Кроме того, М. Портер выделяет пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

• Новые технологии;
• Новые или изменившиеся запросы покупателей;
• Появление нового сегмента рынка;
• Изменение стоимости или наличия компонентов производства;
• Изменение правительственного регулирования

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии [4, с. 40].

Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, выражающей отличия развития данного предприятия от развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям, это:

• Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
• Близость предприятия к клиенту.
• Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
• Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
• Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.
• Умение твердо стоять на своем.
• Простота организации, минимум уровней управления и служебного

Разумеется, в каждой отрасли при формировании специфического характера конкуренции главенствуют различные силы. [4, с. 41].

Глава 2. Анализ международных конкурентных стратегий

2.1 Виды международных конкурентных стратегий

Существует шесть вариантов осуществления деятельности фирмы на мировом рынке:

1. передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;
2. усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы;
3. следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельные стратегии для каждой страны, отвечающее вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране.
4. следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель – достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;
5. следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания постоянного имиджа фирмы на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;
6. следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации [7, с. 101].

В рамках стратегии научно-технического лидерства реализуется такое объединение усилий государства и ТНК, при котором за счет фундаментальных научных исследований обеспечивается либо создание принципиально новой продукции, либо значительное усовершенствование выпускаемых изделий или применяемых технологий.

Страна, являющаяся научно-техническим лидером, может предлагать мировому рынку товары, не производимые в других странах.

Динамическое наверстывание предполагает ситуацию, когда страна или группа стран следуют в своем развитии примеру страны- лидера, приобретая у последней технологии и совершенствуя выпускаемую продукцию на их основе.

Страны, придерживающиеся такой стратегии, способны экономить значительные средства на фундаментальных разработках. Однако они обречены на вторые роли в мировой экономике и не способны обеспечить высокие прибыли своим компаниям за счет поставок на мировой рынок изделий, созданных в результате научно-технических разработок.

При формировании олигополистической структуры национальные ТНК стремятся захватить долю рынка, на котором действуют традиционные производители.

Примером такой стратегии является быстрое продвижение японских производителей автомобилей на рынки США и Западной Европы.

Успех выбора и реализации стратегии предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, глубокой и всесторонней оценки его внутренней и внешней среды. Предприятие будет эффективно функционировать, если точно и правильно определит свое место на рынке и выработает направления своего дальнейшего развития [8, с. 152].

Автомобильные компании Японии сумели предложить рынку качественный товар по конкурентным ценам, а также обеспечить широкое сервисное обслуживание своей продукции.

Конкуренция за инвестиции предполагает привлечение иностранного капитала за счет доступности природных ресурсов и дешевой рабочей силы.

В 80-90 гг. XX в. эта стратегия считалась наиболее приемлемой для развивающихся и переходных стран. Тем не менее, ее реализация означает консервацию нерациональной структуры экономики с высокой долей добывающих отраслей и низкой заработной платой.

Эксперты Организации промышленного развития ООН (UNIDO) отмечают, что для преодоления разрыва в конкурентоспособности развитых и развивающихся стран последним следует развиваться по пути ускоренного усвоения знаний и новых технологий, совершенствования НИОКР и расширения инновационной деятельности компаний

Такой вектор развития получил название «верхнего» пути конкурентоспособности (high road to competitiveness).

И наоборот, привлечение иностранных инвесторов рассматривается как неэффективная альтернатива (low road to competitiveness - «нижний» путь к конкурентоспособности).

Важно понимать, что существует множество способов быть международной компанией. Различные компании в различных отраслях и в различные времена применяли различные международные стратегии. Более того, одна и та же компания может придерживаться различных стратегий на различных этапах своего развития. Наконец, международная компания может одновременно проводить различные стратегии в различных странах, в которых она присутствует. Это разнообразие может ослаблять компанию, обременяя ее раздутой структурой затрат, порождая необоснованное дублирование, затрудняя контроль качества, препятствуя формированию единого имиджа в глазах потребителей и ослабляя ее позиции на переговорах с поставщиками по всему миру. В то же время именно разделение накладных расходов и одинаковое позиционирование на различных национальных рынках может явиться основной причиной успеха компании. Обе стратегии имеют право на существование. Суть в том, что они жизнеспособны в различных контекстах, на различных рынках и в различные периоды.

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегическо­го подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает со­здание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минималь­ной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и пол­ной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям стра­ны. [7, с. 102].

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соот­ветствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в миро­вом или даже национальном масштабе, как для глобальной стратегии. Для МНК многонациональная стратегия - сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.

Чем более разнообразны условия национальных рынков, тем более предпочтительна многонациональная стратегия; глобальные стратегии предпочтительнее для отраслей, конкурирующих на мировом уровне. Глобальная конкуренция существует там, где условия конкуренции на национальных рынках настолько взаимосвязаны, что формируют истинный международный рынок, и где лидирующие конкуренты соперничают непосредственно друг с другом во многих различных странах. [7, с. 101].

Глобальная стратегия.

В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказы­вает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуще­ствами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной зада­чей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление дея­тельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть опреде­ленные недостатки работы в какой-либо стране: интегрирование и координацию стратегий компаний во всем мире; осуществление продаж в большинстве или во всех странах, где имеется значительный покупательский спрос.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельнос­ти предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увели­чение совокупной ценности достигается за счет использования страновых пре­имуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, спе­циализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки [7, с. 102].

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредото­чена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение това­ров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства долж­ны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.

Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независи­мо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие из­держки или диверсификация в международном масштабе. 

2.2 Классификация стратегических подходов для международных компаний

Даже при отсутствии внешних факторов стратегические инновации, пред­ принимаемые фирмой, могут инициировать процесс глобализации [4, с. 347].

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия. Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии.

Пересмотр концепции продукта. Когда снижаются требования к дифференциации продукта в рамках внутреннего рынка, глобальная конкуренция открывает перспективы различных потенциальных преимуществ. Так, в процессе зрелости отрасли и стандартизации продукции «национальные» различия в продукте нередко естественным образом снижаются. В то же время фирма может изменить конфигурацию продукта таким образом, чтобы сделать его пригодным для многих рынков. Именно так поступила компа­ния General Motors и другие автомобильные фирмы, разработав концепцию «мирового автомобиля». В некоторых случаях развитию глобальной кон­куренции способствуют инновации в сфере маркетинга, меняющие имидж или представление о продукте. Например, компания Honda изменила пред­ставления американцев о мотоцикле: из мощного и опасного механизма, измазанного маслом и управляемого крутыми парнями в кожаных курт­ках, мотоцикл превратился в практичное транспортное средство, легкое и приятное в управлении. Увеличив объем производства мотоциклов в США и Японии, Honda сумела извлечь значительную глобальную экономию на масштабе. Изменение имиджа продукта может также способствовать решению проблем доступа к каналам сбыта. [4, с.348].

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:
1. Передача прав на производство иностранным партнерам.
2. Усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых.
3. Выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка.  Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.
4. Применение глобальной стратегии низких издержек при производстве. Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов.
5. Следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них.
6. Создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий.

7. Франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Формулирование стратегии в новых отраслях должно быть направлено на снижение неопределенности и риска периода становления. В этот период правила конкуренции еще не отрегулированы, структура отрасли не уста­новилась и все время меняется, и провести анализ конкурентов еще очень трудно. Однако все эти факторы имеют и другую сторону: начальный этап развития отрасли — это период наибольшей стратегической свободы, когда правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на после­ дующие результаты. [4, с.283].

Предоставление лицензий имеет смысл, когда компания, обладающая ценным технологическим ноу-хау или уникальной запатентованной продукцией, не имеет внутренних организационных возможностей или ресурсов для обслуживания иностранных рынков. Предоставляя лицензии на технологию или права на производство, компания получает доход в виде лицензионных платежей.
Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для обеспечения международных продаж. Она минимизирует как риск, так и потребности в капиталовложениях и создает удобные условия для испытания международных рынков. При использовании экспортной стратегии производитель может ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки путем заключения договоров с иностранными оптовиками, имеющими опыт импортирования, на выполнение ими всех функций распределения и маркетинга на рынках своих стран или регионов мира. Если более выгодно обладание контролем над этими функциями, то производитель может создать свою собственную организацию по распределению и сбыту на некоторых или всех иностранных или целевых рынках. В любом случае компания минимизирует прямые инвестиции в другие страны благодаря экспортной стратегии и расположенному в своей стране производству. Подобная стратегия может давать долгосрочные успешные результаты на основе относительной конкурентоспособности производственной базы, расположенной в своей стране. В некоторых отраслях компании получают дополнительные выгоды от эффектов масштаба и кривой обучения путем централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятиях, производственные мощности которых превосходят спрос на продукцию в любой одной стране. Очевидно, что получающая такую экономию компания должна экспортировать свою продукцию на иностранные рынки. Однако такая стратегия может сделать компанию уязвимой в том случае, когда производственные издержки на собственном предприятии будут существенно выше, чем в тех странах, где работают конкуренты.

2.3 Устойчивое конкурентоспособное преимущество продукта

Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть стихийно в процессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы.

Конкурентные действия — это, кроме того, игра ухищрений. Она может быть так структурирована, а действия выбраны и реализованы таким образом, чтобы добиться максимизации результата независимо от ресурсов, доступ­ных фирме [4, с.135].

Формирование и достижение устойчивого конкурентоспособного достоинства продукта является приоритетной задачей, для хоть какой компании. Конкурентоспособное преимущество обеспечивает стабильность, возможность длительного роста, делает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с реализации собственных продуктов.

Нередко понятие устойчивого конкурентоспособного достоинства путают с понятием «сильные стороны компании». Но эти два понятия имеют принципиальное отличие меж собой. Сильные стороны — это такие свойства продукта, по которым Вы превосходите собственных соперников. Продукты соперников тоже имеют эти свойства, но на более слабом уровне. А устойчивое конкурентоспособное преимущество — уникальная черта, которой обладаете только Вы и никто на рынке.

2.4 Требования к созданию достоинства продукта

Чтоб конкурентоспособное преимущество продукта было длительным и сильным, оно должно соответствовать 4 аспектам: полезность, уникальность, защищенность, ценность. Разглядим любой из причин конкурентоспособного достоинства организации тщательно:

Полезность. Конкурентоспособное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, содействовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.

Уникальность. Конкурентоспособное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у соперников. Для него не должно быть сравнимой подмены посреди продуктов на рынке.

Защищенность. Конкурентоспособное преимущество бренда должно быть трудно копируемым и юридически защищенным, чтоб обеспечить длительную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является длительным и может быть просто взято соперниками.

Ценность. Конкурентоспособное преимущество должно владеть высочайшей ценностью для целевой аудитории компании.

Наиболее распространенные типы преимуществ продукта:

- ваш продукт уникален по одному либо нескольким свойствам;

- ваш продукт уникален по композиции параметров;

- в вашем продукте содержатся уникальные ингредиенты;

- ваш продукт имеет необыкновенную форму, внешний облик, объем, упаковку, метод доставки либо реализации; [12].

- ваш продукт может делать определенные деяния лучше, резвее, эффективнее;

- ваша компания имеет более квалифицированный персонал;

- вы владеете уникальными технологиями и способами;

- вы создаете реальные инновации в отрасли;

- вы владеете доступом к ограниченным ресурсам, сырью;

- вы предоставляете особенные условия реализации и после продажного сервис;

- вы способны обеспечить самую малую стоимость в отрасли с более высоким уровнем прибыли.

Универсальная формула конкурентоспособного достоинства на примере Google.

2.5 Примеры конкурентных преимуществ

Начнем перечень наших примеров конкурентных преимуществ с 12 наилучших методов их формирования, которые подготовлены на основе анализа ведущих отраслей, глобальных брендов и больших рынков. Смысл всех примеров, обрисованных ниже в том, что не существует единственно правильной формулы сотворения конкурентоспособного достоинства. На любом рынке можно одолеть, принципиально отыскать ту особенность бизнеса, которая сумеет обеспечить высочайший уровень прибыли компании. [12].

Исследования и инновации.

IT- ветвь является самой технологически снаряженной сферой бизнеса. Каждый игрок данного рынка стремится стать фаворитом в инноваторских решениях и разработках. В данной отрасли лидируют и получают сверхприбыль те, кто задает темп развитию нововведений и технологий. Компании Apple и Sony — броский пример 2-ух компаний, которые достигли лидерства на IT- рынке благодаря использованию нововведений, как устойчивого конкурентоспособного достоинства.

Известность бренда.

Общемировое признание, известность и почтение к бренду позволило таким компаниям как Coca-Cola и Virgin сохранять свою рыночную долю и властвовать на рынке в протяжении многих лет. Высочайшая осведомленность о бренде и положительный стиль марки также снизили для компании Virgin издержки на захват новых частей рынка.

Корпоративная репутация.

Высочайший уровень корпоративной репутации также может служить источником конкурентных преимуществ на рынке. Компании Price Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование) использовали данное конкурентоспособное преимущество для того, чтоб присвоить своим компаниям статус высочайшего мирового класса.

Патенты.

Патентованные технологии — активы, способные обеспечить компании конкурентоспособное преимущество в длительной перспективе. В мировой практике обширно употребляется способы покупки компаний из-за владения патентами и другими защищенными технологиями. General Electric известна тем, чтобы благодаря владению патентованными разработками стала одной из самых влиятельных компаний в мире.

Экономия на масштабе.

Dangote Group стала одним из ведущих производственных конгломератов в Африке благодаря собственной возможности создавать продукты в большом объеме и держать единый уровень цен на всей местности торговли [12].

Резвый доступ к оборотному капиталу.

В мировой практике ОАО выигрывают перед личными компаниями благодаря собственной способности завлекать высочайший уровень инвестиций в очень маленький просвет времени. К примеру, компания Oracle завлекла инвестиции для покупки более 50 компаний всего за 5 лет.

Барьеры входа.

Ограничения со стороны страны для соперников, протекционистская политика страны может служить конкурентоспособным преимуществом для местных компаний. Пример, Telmex (телекоммуникационная компания, Мексика) либо Chevron (энергетика, США).

Высочайшее качество продукта и уровень сервиса.

Высочайший уровень сервиса всегда является сильным конкурентоспособным преимуществом продукта. Компания IKEA захватила устойчивое положение на рынке благодаря тому, что смогла обеспечить высочайшее свойства продукта по низкой стоимости и высочайший уровень послепродажного обслуживания.

Эксклюзив.

Coscharis Group захватила лидерство на рынке Нигерии за счет обладания эксклюзивными правами на дистрибуцию автомобилей BMW по всей Западной Африке.

Упругость.

Возможность резвой адаптации к рыночным изменениям обеспечило компании Microsoft фаворитные позиции на мировом рынке программного обеспечения.

Скорость и время.

Концентрация всех усилий на достижении наибольшей скорости и сокращении времени выполнения услуги обеспечило таким компаниям как FedEx и Domino Pizza растущее и устойчивое положение в отрасли.

Низкие цены.

Стратегия низких цен и способность ее удержать, укрепить и развить обеспечила розничной сети Wall-Mart мировое лидерство и высочайший уровень капитализации компании.

Улучшение обработки баз данных.

GTBank, AT & T, Google, Facebook достигнули мирового лидерства благодаря совершенным технологиям и достижениям в области обработки и управления большими объемами информации [12].

Достоинства на рынке банковских услуг.

В данном разделе предложены главные советы по развитию конкурентных преимуществ компаний банковского сектора. Ослабление экономики европейских государств в современном мире, увеличение уровня непостоянности в мировой экономике приводит к необходимости пересмотра базы конкурентных преимуществ денежного сектора. В 2013 — 2015 годах более прибыльной и животрепещущей для банковского сектора - концентрация усилий на развитии последующих конкурентных преимуществ:

- увеличение доходности капитала;

- достижение фаворитных позиций в доходности по одному либо нескольким фронтам банковской деятельности (другими словами переход к специализации и предоставлению наилучших процентных ставок для узеньких рыночных ниш);

- улучшение сервиса оказания банковских услуг, скорости и удобства совершения операций за счет обновления и упрощения бизнес-процессов;

- достижение лидерства в безопасности, надежности и защите активов;

- развитие мобильного интернет-банка и увеличение технологического уровня оказания услуг;

- упрощение совершения покупок и понижение комиссий при помощи банковских карт (в том числе создание гарантий отмены платежа в случае нерадивого выполнения договоров купли-продажи — по примеру платежной систему PayPall).

Достоинства на рынке гостиничных услуг.

Для того, чтоб избрать правильное конкурентоспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критерий предоставления услуг вашим гостиничным предприятием и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для гостиничного бизнеса:

- лидерство по уровню сервиса; [12].

- фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов;

- преимущество малой стоимости (при условии существования способности получения более высокой прибыли в сопоставлении с соперниками);

- удобство использования услугой и минимизация времени клиента;

- предоставление бесплатного питания либо других дополнительных услуг;

- самые прибыльные программки лояльности, стимулирующие повторные покупки;

- комфортное месторасположение гостиницы для определенных групп клиентов; [12].

- наличие всех нужных дополнительных услуг (wi-fi, веб, конференц-зал, бассейн, салон красоты, ресторан и т.д.);

- уникальный стиль декорирования и обслуживания отеля, помогающие потребителю погрузиться в новую обстановку.

Достоинства на рынке туристских услуг.

Для того, чтоб избрать правильное конкурентоспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критериев предоставления услуг вашей компанией и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для туристского бизнеса:

- лидерство в уровне предоставления сервиса;

- фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов;

- возможность установки низких цен (при условии существования способности получения более высокой прибыли в сопоставлении с соперниками);

- удобство использования услугой и минимизация времени клиента;

- самые прибыльные программы лояльности, стимулирующие повторные покупки;

- лидерство в одном из видов туризма;

- наличие всех нужных сопутствующих услуг;

- самые достойные внимания программки путешествий;

- наличие мобильного приложения и высочайшая технологичность услуги;

- самые прибыльные пылающие туры.

Достоинства в торговле.

Более удачные примеры конкурентных преимуществ для отрасли торговли (на примере розничного магазина): широта ассортимента, эксклюзивность продаж на определенной местности, возможность установки низких цен, лидерство в обслуживании по гарантийному сроку и в постпродажном обслуживании, наличие бесплатных призов для покупателя, лидерство в привлекательности промо-предложений, лидерство в свежести, качестве, современности реализуемых продуктов; легкость выбора, удобство выбора и экономия времени покупателя, компетентность персонала, компьютеризированность бизнеса и наличие веб торговли, самые прибыльные программки лояльности, советы профессионалов по выбору продуктов для покупателя, удобство расположения розничной точки. [12].

2.6 Анализ отрасли и конкурентов на основе публикуемых источников

Объем публикуемой информации зависит от отрасли. Чем она крупнее, старше и чем медленнее темпы технологических изменений, тем более полной может быть такая информация.

Данные для анализа экономически важной отрасли, как правило, носят слишком общий, агрегированный характер. Два полезных приема могут существенно облегчить поиск указаний на имеющиеся источники. Во-первых, каждый опубликованный материал должен быть тщательно проработан с точки зрения наличия в нем других источников:

как ссылок на опубликованные материалы, так и упоминаний потенциальных объектов для интервью.

Во-вторых, следует вести полную библиографию всех обнаруженных источников.

Несмотря на то, что существует множество видов публикуемых источников, они могут быть классифицированы по нескольким основным группам [4, с. 438].

Отраслевые исследования.

Исследования, содержащие общие отраслевые обзоры. Это монографии, часто (но не всегда) написанные экономистами, и это, обычно, более краткие и специализированные исследования, проводимые консалтинговыми фирмами или фирмами, ведущими операции с ценными бумагами (например, Frost and Sullivan, Arthur D.Little, Stanford Research Institute, а также биржевыми исследовательскими центрами). Иногда информацию по конкретным отраслям собирают специализированные консалтинговые фирмы (например, SMART, Inc).

Торгово-промышленные ассоциации.

Существует много отраслевых торгово-промышленных ассоциаций, которые занимаются сбором, классификацией и распространением информации, а также публикацией отраслевой статистики. Такие ассоциации существенно различаются по своей политике в отношении предоставления данных исследователям. Однако официальное представление, сделанное членом ассоциации, как правило, способствует установлению сотрудничества с ее персоналом. [4, с. 439].

Документы компаний.

Большинство компаний публикуют различные документы с информацией о себе, прежде всего это относится к компаниям, акции которых котируются на фондовой бирже.

Основные источники государственной статистики.

Служба внутренних доходов США (The Internal Revenue Service — IRS) публикует IRS Corporation Source Book of Statistics of Income, где представлена подробная ежегодная финансовая информация по отраслям (где компании классифицированы по размеру), составленная на основе налоговых деклараций. В более сжатом виде эта информация публикуется IRS в Statistics of Income.

Другим источником государственной статистики США является Бюро переписей.

Наиболее часто используются публикации результатов переписей, проводившихся в течение длительного периода времени.

Информация о других источниках государственной статистики может

быть получена из различных публикаций правительственных органов, а также контактов с Министерством торговли США и библиотеками других ведомств.

Еще одним источником информации могут служить ведомости актов органов регулирования, материалы слушаний в Конгрессе, патентная статистика.

Прочие источники:

- материалы судебных разбирательств по обвинениям в нарушении антимонопольного законодательства;

- местные газеты, где публикуются сведения о штаб-квартирах или предприятиях конкурентов;

- данные местного налогового учета.

Отраслевые периодические издания.

Большинство отраслей имеют одно или несколько отраслевых изданий, регулярно (иногда ежедневно) освещающих события в отрасли. Небольшая

отрасль может быть представлена в издании, посвященном более широкому кругу вопросов. Журналы об отраслях, являющихся потребителями, дистрибьюторами или поставщиками исследуемой отрасли, часто также служат полезными источниками.

Чтение этой литературы за длительный период времени чрезвычайно

полезно для понимания конкурентной динамики и важных изменений в отрасли, а также распространенных в ней норм и отношений [4, с. 440].

Деловая пресса.

Значительное число разнообразных деловых публикаций освещают деятельность компаний и отрасли на нерегулярной основе. Для получения справок используются стандартные библиографические издания, например, Business Periodicals Index, The Wall Street Journal Index, F&S Index по США (а также справочники европейские и международные).

Справочники и статистические данные по компаниям.

Существуют различные справочники по частным и государственным

компаниям США. Некоторые из них содержат ограниченные сведения. Наиболее полными справочниками являются Thomas Register of American Manufacturers, Million Dollar Directory и Middle Market Directory, публикуемые фирмой Dun and Bradstreet, Standard and Poor's Register of Corporations, Directors and Executives, а также серия справочников «Moody's». Также обширным перечнем компаний, классифицированных по отраслям, является справочник Newsfront 30 000 Leading U.S. Corporations, который также предоставляет определенные финансовые сведения. Кроме того, потенциальными источниками перечней компаний являются финансовые журналы (Fortune, Forbes).

2.7 Рейтинг самых дорогих брендов мира 2016

14 мая 2016 Журнал Forbes выпустил ежегодный обзор самых дорогих мировых брендов 2016 года. Что же делает одну торговую марку более дорогой, чем другую? По мнению Дэвида Райбстина, профессора маркетинга и брендинга из пенсильванского университета Wharton School, все дело — в восприятии потребителей. Если клиенты готовы платить более высокую цену за продукцию определенного бренда или предпочитают именно его товары, это повышает ценность бренда.

Вот топ-10 наиболее дорогих брендовых имен в мире, возглавляющих рейтинг:

10. General Electric

9. McDonald’s

8. Disney

7. IBM

6. Toyota

5. Facebook

4. Coca-Cola

3. Microsoft

2. Google

1.Apple.

Итак 1-е место занимает компания Applе и не спроста.

Apple – доказательство того, что хорошая идея в правильных руках гарантирует непревзойдённый результат, ведь именно из, казалось бы, нереальной идеи создания «умной» машины, зародившейся в умах двух друзей, взяла свое начало одна из самых известных и успешных в мире корпораций.

Apple Inc. была создана Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Не раз за всю историю она находилась на грани развала, но Джобс, при­нимавший неудачи фирмы близко к сердцу, делал все для ее успеха. На сегодняшний день Apple Inc. по­глотила более 30 компаний.

Стоимость бренда: 87,1 млрд долларов

Динамика стоимости: +129% за 2012 год

Бренд Apple давно стал признаком принадлеж­ности к сливкам общества: считается очень престиж­ным иметь на смартфоне или компьютере изображе­ние надкушенного яблока, и даже герои современных фильмов как бы невзначай демонстрируют на экранах новинки компании.

Именно Apple Inc. первой начала массово выпускать персональные компьютеры и применять графический интерфейс пользователя. Основной бизнес фирмы определился в 1984 году одновременно с созданием 32-разрядного Macintosh. Аудиоплеер iPod, сенсорный смарт­фон iPhone, планшетный компьютер iPad – самые известные продукты компании [11]. Революцион­ный дизайн устройств снискал популярность у потребителей, а грамот­ная PR-кампания обеспе­чила лидерство на рынке электронной техники и ин­формационных техноло­гий. На февраль 2012 года капитализация Apple Inc. превышает общую стоимость ее конкурен­тов – Google и Microsoft.

Apple: качество и престиж на все времена.

Свою миссию компания Apple обозначила следующим образом: компания предлагает компьютеры высочайшего качества для всех людей во всём мире.

Философия маркетинга компании Apple стоит на трёх «китах»:

1. Понимание чувств и потребностей покупателей продукции;

2. Максимальная сосредоточенность на делах компании;

3. Внушение, то есть первостепенная роль первого впечатления при презентации нового продукта.

Теперь мы знаем, для чего так тщательно готовятся все презентационные мероприятия Apple, почему даже при открытии упаковки с новым её продуктом мы ощущаем прикосновение к чему-то великому и действительно стоящему.

Конкурентными преимуществами компании Apple можно назвать:

• большие финансовые возможности, что позволяет компании быть на шаг впереди конкурентов;
• тщательное отслеживание спроса на рынке цифровых технологий и умение быстро преподнести потребителю то, в чём он нуждается;
• серьёзный подход к бизнесу, что гарантирует высокий уровень репутации компании;
• умение подбирать лишь высокопрофессиональных сотрудников в свой штат;
• преподнесение любого нового продукта как относительно несложного в использовании для потребителя, а также как элемент имиджа человека или компании.

Сейчас компания Apple владеет более чем 5000 патентов на изобретения и дизайнерские проекты, а iPhone 5 от Apple был продан в количестве 9 000 000 устройств всего за три дня после первой презентации. Это можно назвать самым главным показателем успеха компании [10].

Остаётся лишь пожелать компании Apple процветания и стабильности продаж. О первом пункте пусть позаботится руководство компании, а вот о втором можно не волноваться – стабильность продаж устройств от Apple находится в руках поклонников современной и качественной продукции, а они не подведут!

2.8 Конкурентоспособность компаний в современной России

Конкурентоспособность очень сложный и интегрированный вопрос, который только недавно стал исследоваться в России. Это было вызвано различными причинами: публикациями, включая периодические, которые анонсируют результаты различных сравнительных исследовательских проектов по конкурентоспособности, которые были проведены крупными признанными международными организациями. В данном случае мы говорим не только о внешней, но и о внутренней конкурентоспособности, которая затрагивает различные сферы функционирования предприятий. 

Рассматривая конкурентоспособность компании, стоит отметить, что она складывается из конкурентоспособности товаров (услуг) в ходящих в линейку компании. В данном случае нельзя ставить знак равенства между этими двумя понятиями, так как по сути одно «конкурентоспособность компании” включает в себя другое «конкурентоспособность товаров». Чем больше в линейке компании конкурентоспособных товаров, тем больше конкурентоспособность самой компании.

Заметим тот факт, что конкурентоспособность компании зависит от сферы ее деятельности. Например, стартап CarPrice, который осуществляет продажу автомобилей через онлайн-аукцион, является единственным в сфере продажи автомобилей через аукцион, так как стартап является инновационным, что и является его конкурентным преимуществом и формирует его конкурентоспособность.

Каждый из факторов создающих конкурентоспособность товара и компании в частности формирует барьеры для входа появления новых компаний в отрасли. Барьеры зависят от сложившейся в сфере деятельности рыночной структуры. Появление различных рыночных структур было связано с переходом России к рыночной экономике, в соответствии с чем, на сегодняшний день выделяют следующие рыночные структуры: монополия, олигополия, монополистическую конкуренцию, монопсония. Появление вышеуказанных структур не осталось бесследно, так как они ограничивают конкуренцию, в соответствии с чем, появилась и формируется до сих пор нормативно-правовая база по этому вопросу. На сегодняшний день мы видим государственные меры по поддержанию конкуренции, на различных уровнях государственной власти. Стоит отметить некоторые документы, в которых отражены положения по защите конкуренции, среди которых:

– Конституция РФ [1, (ст. 8 п.1 и ст. 34 п.2, где указано, что гарантируется единство экономического пространства и запрещается экономическая деятельность, нацеленная на монополизацию)];

– Гражданский кодекс РФ [2, ст. 10 и 1033 ГК РФ];

– Федеральные законы   (например,   от 26 июля 2006 года № 135-ФЗ «О защите конкуренции»);

– Постановления правительства РФ.

Теперь, поподробнее рассмотрим преимущества и недостатки каждой структуры, барьеры, формируемые ими для входа на рынок, и попробуем рассмотреть ключевые факторы их конкурентоспособности на локальном и внешнем рынке.

Монополия. Монополия (греч. монос — один, полео — продаю) возникает тогда, когда отдельный производитель занимает доминирующее положение и контролирует рынок данного товара. Данная ситуация возможна при поглощении одной компанией всех конкурентов либо при появлении на рынке инновационного продукта, который ранее отсутствовал. Стоит отметить, что государство борется с монополиями благодаря вышеупомянутым документам и органу ФАС (Федеральная Антимонопольная Служба). Существование естественных монополий в нашей стране, как например РЖД объясняется объективными факторами. Естественные монополии являются инфраструктурными сетями, обеспечивают целостность национальной хозяйственной системы и взаимосвязь экономических субъектов [3, с. 187].

Положительные стороны монополии:

- высокое качество продукции фирм-монополистов, которое помогло им завоевать главенствующее положение на рынке;

- отметим, что монополизация повышает эффективность производства, развивая и проводя различные исследования, научные разработки;

- в случае экономического кризиса монополии дольше всех держаться  и раньше всех выходят из кризиса, таким образом, сдерживая спад безработицы и производства;

- благодаря монополии развивается малый и средний бизнес, путем покупки их продукции.

Отрицательные стороны монополии:

- монополия устанавливает высокие цены и ограничивает выпуск продукции, что приводит к нерациональному распределению ресурсов и обуславливает снижение жизненного уровня населения и неравенство его доходов;

- фирмы-монополисты не всегда используют свои возможности для обеспечения роста научно-технического прогресса. Это связанно с тем, что монополия, как правило, не имеет достаточно стимулов для повышения эффективности, из-за ограниченности доступа на рынок и отсутствия конкурентов;

- монополии устанавливают партнерам дискриминационные условия договоров путем изъятия товаров из обращения, ограничивая или прекращая производство товаров  тем самым создавая искусственный дефицит.

Олигополия. Данный тип рыночной структуры характеризуется господствующим положением на рынке нескольких фирм от 2 до 8. Ни одна из компаний в значительной мере не может повлиять на цену, большинство фирм стремится установить примерно такую же цену, как фирма, наиболее сильная на этом рынке. Они конкурируют между собой посредством других факторов, таких как: реклама, качество продукции, обслуживание. Примером, отражающим данную рыночную структуру, является автомобильная отрасль, которая представлена такими компаниями как: УАЗ, ВАЗ, ГАЗ и др.

Монополистическая конкуренция. При монополистической конкуренции с дифференциацией продукта (т. е. наличие у продукта таких свойств, которые отличают его от аналогичных товаров конкурентов. Такими свойствами являются: высокое качество продукта, красивая упаковка, хорошие условия продажи, выгодное месторасположение магазина, высокий уровень сервиса, симпатичная продавщица и т. п.) на рынке продолжает оставаться большое количество продавцов и покупателей. [3, с. 188].

Монополистическая конкуренция является наиболее выгодным типом рыночной структуры. Общество получает определенные преимущества. Компании стремятся привлечь внимание людей и заинтересовать своими новыми предложениями, качественной и усовершенствованной продукцией. Спектр услуг, который они предлагают, постепенно расширяется, а ценовая планка опускается. Одним из ярких примеров монополистической конкуренции является рынок мобильной связи. На нем существует довольно много различных компаний, которые постоянно конкурируют между собой, пытаются друг у друга переманить клиентов интересными предложениями (Мегафон, МТС, Теле 2, Ростелеком, Билайн, Смартс, Мотив). К особенностям российских рынков монополистической конкуренции стоит отнести то, что они являются развивающимися, динамичными рынками, которые находятся в зоне неустойчивости.

Монополистическая конкуренция служит фактором ослабления ценовой борьбы между фирмами и основой монопольной власти [6, с. 24].

В результате функционирования вышеуказанных структур, на рынке создаются барьеры, которые препятствуют появлению новых компаний. Барьеры могут быть экономическими, естественными и юридическими. К юридическим барьерам можно отнести патенты и лицензии, предоставляемые государством. К экономическим относятся такие, которые возводятся самими фирмами, например, слишком низкая цена товара за счет экономии на масштабах производства.

Также стоит обратить внимание на меры государственной поддержки конкурентоспособности компаний на внутреннем и внешнем рынке, среди которых можно выделить:

Протекционизм. Защита отечественных производителей от импортной продукции, за счет ограничений на количество ввоза определенных товаров, импортной пошлины, что делает зарубежный товар дороже, а отечественный более конкурентоспособным;

Налоговые льготы для компаний экспортирующих продукций.

Для развития конкурентоспособности отечественных компаний, как на внутреннем, так и на внешнем рынке необходимо:

1) Государственная поддержка развития инновационного развития предприятий, выраженная в снижении налоговой нагрузки и финансировании данного направления;

2) Создание отраслевых фондов для повышения конкурентоспособности компаний в регионах и на «местах»;

3) Применение системы Lean-менеджмента для компаний, так как зачастую компании осуществляют множество лишних действий, которые не несут для потребителя никакой ценности;

4) Сырье. Необходимо развивать производство сырья на локальном рынке, а не покупать его из-за границы, что обеспечит быстроту его доставки до места изготовления конечного товара и снизит его стоимость.

Множественность подходов к измерению конкурентоспособности вызывает необходимость обоснования единого методического инструментария для установления признаков наличия конкурентных преимуществ. Для современной экономической науки оценка конкурентоспособности является одной из актуальнейших проблем, однако множество разработок зачастую имеют противоположные методические измерители и в основном сводятся к определению финансового положения предприятия. В то же время экономисты признают, что обнаружение факторов, определяющих уровень конкурентоспособности, позволяет выработать предприятию комплекс мероприятий по формированию системы улучшений в соответствии с изменяющимся спросом рынка продаж [15].

Конкурентоспособность это не однозначное понятие, которое включает в себя анализ различных сторон организации. Существует оценка глобальной конкурентоспособности стран, в которой Россия занимает промежуточное место в середине, необходимо реализовывать вышеуказанные меры для повышения конкурентоспособности и благосостояния нашей страны.

Заключение

Конкуренция свойственна любой компании в условиях современной экономики. Большинство стран мира имеет свои стратегические цели. Но есть те, которые старается выполнить любая держава. Важным для государства является обеспечение экономического роста. Сюда же можно отнести борьбу за благосостояние каждого гражданина. Такая стратегия предполагает не просто старание власти улучшить уровень жизни, но и определяет дополнительные требования к управлению социально-экономическим развитием. Некоторые государства выбрали путь через инновационные технологии. Как показал опыт международных отношений, именно благодаря такой стратегии страны «экономического чуда» смогли улучшить свой финансовый рост. Оказывается, на глобальную конкурентоспособность влияет стимулирование инновационной деятельности.

Для выхода на международные рынки национальные компании должны руководствоваться стратегиями формирования конкурентных преимуществ, им необходим выбор приоритетов, в большей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации, и наилучшим способом использовать сильные стороны своей деятельности. Стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Наиболее конкурентноспособны те страны, которые могут проводить всеобъемлющую политику, необходимую, чтобы эффективно распоряжаться бюджетом страны, пресекать коррупцию и обеспечивать прозрачность экономической системы.

Вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям. Недостаточное внимание современные маркетологи при выборе стратегии уделяются и временным рамкам ее действия и персональной ориентации. Конкурентные стратегии в маркетинге должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами.

Подводя итоги, следует отметить, что понятия «универсальная конкурентная стратегия» не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

Конкуренция - это постоянные перемены, путь к индивидуальности той или иной компании.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993г. (ред. от 21.07.2014 №11-ФКЗ) // Основы конституционного строя. Ст 8. П. 1; Консультант-плюс URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/

2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 21 октября 1994г. (ред. От 21.07.2014) // Пределы осуществления гражданских прав. Ст.10;Консультант-плюс.URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_5142/

3. Гукасьян Г. М. Экономическая теория: Учебное пособие. 3-еизд. — СПб.: Питер, 2010. — 512 с.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).

4. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон­курентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

5. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Портер; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 715 с.

6. С.Б. Авдашева, Н.М. Розанова Теория организации отраслевых рынков. Учебник. - М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. - 320 с.

7. Международный менеджмент/ Под ред. Пивоварова С. Э.,Тарасевича Л.С., Майзеля А. И. — СПб: Питер, 2001. —576 с.

8. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194, [2] с.

9. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс.2-еизд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Бо­жук. — СПб: Питер, 2006. — 464 с.

10. http://www.urokpk.ru/apple/company.html Информационная справка о компании Apple.

11. http://1tmn.ru/ratings/world-ratings/top-10-krupnejjshikh-brendov-mira-411883.html ТОП-10 Крупнейших брендов мира.

12. https://costper.ru/ustojchivoe-konkurentnosposobnoe-preimushhestvo/ Устойчивое конкурентоспособное преимущество продукта.

13. https://www.lawmix.ru/bux/23505 Статья: Совершенствование организационно-методических аспектов управления затратами на качество (Танашева О.Г., Полетавкин А.И.) ("Экономический анализ: теория и практика", 2009, n 22).

14. http://www.cfin.ru/management/chub/03_0.shtml К.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации.

15. https://cyberleninka.ru/ Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ предприятия в рыночной среде.