Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации. Кадровая стратегия в системе стратегического управления организациями

Содержание:

Введение

Говоря об актуальности данной работы, стоит отметить, что в теории менеджмента под системой управления персоналом понимается совокупность приемов, методов, технологий организации работы с людьми, состоящими в штате организации. Процесс взаимодействия с человеческими ресурсами в каждой компании имеет свою специфику. Определяющее значение в данном случае имеет рыночная отрасль, особенности выпускаемой продукции или оказываемой услуги. Например, система управления персоналом в таможенных органах и система управления персоналом в гостинице имеют существенные различия.

Кроме того, акценты HR-менеджмента расставляются в зависимости от таких факторов, как длительность существования компании и принятые корпоративные ценности, численность сотрудников, разветвленность структуры предприятия и многих других. Все эти особенности отражаются на целевом и функциональном компонентах, которые система управления персоналом включает в себя.

Целеполагание является основой построения любой бизнес-структуры и структуры менеджмента в частности. Постановка амбициозных, но адекватных и рациональных целей является залогом развития компании в длительной перспективе. Цели HR-менеджмента напрямую зависят от целей и стратегии предприятия в целом.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Пегас». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.

Предметом исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном предприятии.

Целью данной работы является кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Для достижения поставленной цели нами были выделены следующие задачи:

Изучить понятие стратегического планирования;
Рассмотреть элементы стратегического планирования;
Изучить принципы системы управления персоналом;
Изучить кадровую стратегию в управлении персоналом;
Рассмотреть кадровую стратегию в стратегическом управлении предприятием;
Проанализировать совершенствование кадровой стратегии в ООО «Пегас» и т.д.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные исчточники.

Глава 1. Характеристика стратегического планирования

1.1 Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование – это набор действий повторяющегося характера, ведущие к разработке стратегий, которые, в свою очередь, предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. ^[1]

Попробую в общих чертах представить особенности данного вида планирования

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

сoдержит совокупность глoбальных идей развития организации;
предусматривает перспективное направление развития организации, а также альтернативные действия организации на долгосрочный период;
определяет основные виды деятельности;
устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;
определяет задачи, политику и наиболее перспективных направлений деятельности организации;
служит основой для других видов планирования;
предусматривает единую систему разных видов деятельности организации(например, маркетинговой, производственной, социальной и т.д.);
цели устанавливаются руководством, а потом согласуются со всеми подразделениями;
осуществляет более целенаправленное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей;
характеризуется направленностью к адаптации деятельности организации, к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Если есть особенности, то есть и недостатки:

нет четкого алгоритма касательно плана
не дает в полной мере детального описания картины будущего
негативные последствия ошибок стратегического планирования куда более серьезнее, чем в традиционном
требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием

Этапы выработки стратегии предприятия выглядят следующим образом:

Рисунок 1 Этапы выработки стратегии предприятия

Стратегический план предприятия — долговременный план (около 10—15 лет), в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, привязанную по времени и ресурсам, а также общая стратегия достижения поставленных целей и задач; ^[2]

Стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом; разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития; носит инновационный характер и является комплексным(то есть, охватывающим множество видов плановой деятельности фирмы).

Стратегический план должен включать в себя фактические данные и исследования. Это вопрос конкуренции на рынке. Также он должен быть разработан так, чтобы быть гибким (на случай если понадобится изменение).

Существуют несколько видов стратегического планирования:

1. долгосрочное (перспективное) планирование (разрабатывается в среднем от 5 до 10 лет)

2. среднесрочное планирование (разрабатывается от 1 года до 5 лет)

3. краткосрочное планирование(охватывает период в несколько месяцев)

4. оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций и др.

На деле обычно применяют 3 основные стратегии:

5. планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий); основная информация и задачи всех подразделений формируются на уровне предприятия в целом , служат для оперативных подразделений предприятия руководящей линией)

6. планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий); цели отделений, производственные планы определяются оперативными подразделениями предприятия)

7. интерактивное планирование представляет собой что-то среднее между двумя вышеописанными схемами стратегического планирования

Процесс стратегического планирования можно представить в таком виде:

1. оценка стратегии

2. формулировка миссии

3. формулировка целей

4. оценка и анализ внешней и внутренней среды

5. анализ стратегических альтернатив

6. выбор стратегий

7. реализация стратегии

Графически это показано на рисунке ниже.

Рисунок 2 Процесс стратегического планирования

1.2 Элементы стратегического планирования

Стратегический план компании - это игровой план, который руководство использует для позиционирования компании на выбранной рыночной арене , успешно конкурируя, удовлетворяя клиентов и добиваясь хороших результатов в бизнесе. У большинства владельцев бизнеса и руководителей есть бесчисленные оправдания за отсутствие формального стратегического плана - «Мы слишком новы» до «Мы недостаточно большие», чтобы «у нас его никогда не было; зачем начинать сейчас?

Если это оправдание звучит знакомо, проверьте это: Исследования показывают, что примерно 90 процентов всех предприятий не имеют стратегического плана. Из тех, у кого есть план, только 10 процентов фактически реализуют его.

Поэтому, следует задать следующие вопросы:

Может ли компания быть более сфокусированной?

Можем ли мы повысить стоимость?

Могут ли сотрудники быть более эффективными?

Может ли компания быть более успешной?

Получается результат от того, на чем фокусируетесь. Все это знают, но большинство компаний заняты уделением неотложных проблем дня и не уделяют внимания ключевым долгосрочным проблемам. Если ваши сотрудники не могут сосредоточиться на общем видении, компания никуда не денется. Стратегический план помогает направлять энергию и направлять персонал к общей цели в постоянно меняющемся мире.

Орит Гадиш (Orit Gadiesh), председатель Bain & Company, говорит: «В нынешних условиях компании не могут позволить себе не иметь набора руководящих принципов - видение, связывающее истинный север со всей организацией,

Стратегия предоставляет автомобиль и отвечает на вопрос:« Как мы лучше ценим наших клиентов, чем наши конкуренты? «Хорошая стратегия фокусируется на эффективности благодаря следующему:

Достижение целевых показателей производительности

Превзойти конкуренцию

Достижение устойчивого конкурентного преимущества

Увеличение доходов и поддержание или сокращение ваших расходов

Удовлетворение клиентов

Реагирование на меняющиеся рыночные условия

В принципе, стратегии позволяют вашей компании действовать сообща, одновременно укрепляя долгосрочные конкурентные позиции компании на рынке.

Цели и задачи стратегического плана: Расширение возможностей сотрудников

Цели и задачи составляют «дорожную карту», которая позволяет вашим сотрудникам быть более эффективными (и вы тоже, если на то пошло). Не допускайте, чтобы эти элементы были просто абзацем на стене комнаты разрыва или пунктами в памятке; пусть они сияют в качестве основных рекомендаций для того, чтобы привести организацию к более высоким уровням производительности.Цели и задачи обеспечивают основу для независимых решений и действий, инициированных департаментами, менеджерами и сотрудниками, в согласованный план действий всей компании.

Выполнение и оценка стратегического плана: обеспечение успеха

Стратегический план - это живой, динамичный документ. Он управляет вашим бизнесом и должен быть интегрирован во все подразделения вашей организации, чтобы каждый сотрудник помогал перемещать компанию в одном направлении.

Все лучшие миссии и стратегии в мире - пустая трата времени, если они не реализованы. Чтобы быть действительно успешным, план не может собрать пыль на книжной полке. Вы знаете, на какой полке я говорю. Если вы берите перчатку над полкой, вы найдете слой на слое пыли. Вы действительно должны чистить чаще.

Хорошо, так, нет, успех стратегического планирования заключается не в чистке; речь идет о том, чтобы поддерживать план активным, чтобы он не собирал эту пресловутую пыль. Знайте, как выглядит ваш конечный результат и где должны быть ваши вехи. Планируйте свои краткосрочные действия и оценивайте свой прогресс каждый квартал. Вы, где вы думали, что будете, если бы попали в цель? Или, если вы не в курсе, как далеко вы ушли? Коррекция курса, чтобы вернуть вас в нужное русло, станет вашим следующим планом действий.

1.3 Принципы системы управления персоналом

Люди, работающие в организации, являются для нее одним из наиболее мощных и в то же время наиболее непростых ресурсов. Для того, чтобы работа профессиональной команды была максимально эффективной, в ходе ее организации необходимо учитывать множество аспектов. Иными словами, грамотное управление кадрами требует применения системного подхода. В настоящей статье разберем, что такое система управления персоналом, принципы которой помогают достигать предприятию поставленных экономических целей.

В теории менеджмента под системой управления персоналом понимается совокупность приемов, методов, технологий организации работы с людьми, состоящими в штате организации. Процесс взаимодействия с человеческими ресурсами в каждой компании имеет свою специфику. Определяющее значение в данном случае имеет рыночная отрасль, особенности выпускаемой продукции или оказываемой услуги. Например, система управления персоналом в таможенных органах и система управления персоналом в гостинице имеют существенные различия.

Например, если организация в качестве своей цели позиционирует максимальное увеличение прибыли и минимизацию издержек, то целями кадрового менеджмента с высокой долей вероятности будут эффективная реализация кадрового планирования, снижение показателя текучести, а также повышение и поддержание лояльности сотрудников. Достижение подобным образом сформулированных целей осуществляется за счет постановки конкретных задач, например, определении потребности в кадрах на тот или иной период.

Под функциями понимаются все инструменты работы, которыми располагает кадровая система управления персоналом, а именно:

анализ и прогнозирование численности сотрудников;

рекрутинг и профессиональный отбор кадров;

создание и поддержание кадрового резерва;

наставничество и адаптация к новому месту работы или новой должности;

разработка и реализация систем обучения и развития сотрудников;

проведение оценки и (или) аттестации работников;

ротация кадров;

комплекс мотивационных мер;

анализ рабочего времени и нормирование труда;

документационное сопровождение;

анализ и улучшение социально-психологического климата в коллективе;

участие в разрешении конфликтов и трудовых споров.

Перечень данных функций может быть сокращен или расширен в отдельно взятой организации в зависимости от ее структуры и численности штата.

Глава 2. Основы кадровой стратегии предприятия

2.1 Кадровая стратегия в управлении персоналом

Кадры предприятия — это одно из основных условий, которое оказывает большое влияние на высокоэффективность производства и степень производительности труда.

Кадровый состав организации — это существенная и значимая доля производственной мощи организации. В целом результативность каждого предприятия находится в зависимости с верного использования, расстановки, а кроме того квалификации трудящихся, то что оказывает большое влияние на темпы прироста и количество вырабатываемой продукции.

На прибыль компании оказывает большое влияние производительность труда, которая связана с верной расстановкой сотрудников в компании. Рост производительности труда считается основным источником увеличения национального дохода и значимым обстоятельством формирования производительных сил страны. Для такого предприятия следует реализовывать процветание кадрового состава.

Кадровая политика — это деятельность компании, ориентированная на формирование трудового коллектива, которая оптимальным способом станет содействовать совмещению ценностей компании и его сотрудников. Целью кадровой политики считается предоставление рационального баланса действий сохранения либо обновления численного и качественного состава сотрудников в его формирования в согласованности с нуждами компании, состоянием рынка труда, а кроме того условиями функционирующего законодательства.

Процесс взаимодействия с кадрами обязан быстрым способом проводить к нужному результату в отношении каждой трудности либо проблемы в профессиональной области. Основной проблемой управляющего считается предельное использование потенциалов персонала. Результат каждой организации находится в зависимости от результативно разработанной кадровой политики организации. Непосредственно кадровая политика ориентирована на формирование подходящих условий работы.

С целью того, чтобы предприятие имело возможность успешно осуществить собственные стратегические цели, ей следует создавать и улучшать кадровую политику. Кадровая политика установит, какой производственный состав подойдет предприятию и как осуществить работу с кадрами.

Кадровая политика нацелена на формирование человеческих ресурсов и регулярно требует обновления. Она обязана являться эластичной и моментально отвечать на перемены, протекающие на предприятии, а кроме того приспособиться к переменам обстоятельств находящейся вокруг среды. К сожалению, сейчас не все российские кадровые службы поняли потребность выполнения результативной кадровой политики.

А так как человеческие ресурсы оказывают большое влияние на все без исключения ресурсы всевозможной организации и считается основным условием с целью результативной работы компании в обстоятельствах рыночных взаимоотношений.

Кадровая политика компании — это целая стратегия работы с кадрами, соединяющая разнообразные составляющие и фигуры кадровой работы, обладающая целью формирования высокопроизводительного и высоко профессионального, сплоченного и серьезного коллектива, способного оперативно отвечать на перемены внешней и внутренней среды.

В любой организации кадровой политике следует уделять особое внимание. Кадровую политику уместно вырабатывать с учетом потенциалов и ресурсов организации. Разумеется, что сформировать безупречную модель кадровой политики для абсолютно всех организаций нельзя. Однако рвение руководства к ведению интенсивной, прямой кадровой политики в собственной компании считается залогом успеха.

Кадровая политика регулярно имеет необходимость в усовершенствовании и с этой целью обязаны проводиться, согласно нашему мнению, соответствующие мероприятия:

долговременное составление плана кадровой политики компании считается значимым этапом с целью устойчивой деятельности компании и планирования ее развития. Предприятию следует просчитывать количество и структуру штата в перспективе в согласовании с прогнозами состояния рынка рабочей силы. Подобное составление плана как правило формируется на ближайшие 5 лет;

основная цель отдела кадров в том, чтобы число сотрудников в компании отвечало штатному расписанию. Следует регулярно осуществлять анализ условий внешней среды, чтобы узнать нужное число людей, в котором нуждается организация;

руководству следует совершенствовать способ подбора кадров.

Преуспевание в достижении определенных целей компании заключается в изначально верном выборе персонала.

Источники, разнообразные ресурсы и предметы труда, возможности в конкретной области — все без исключения охватывает трудовой потенциал. Трудовой потенциал предполагает наибольшую величину прогнозируемого внимания персонала в производстве, который предусматривает багаж знаний, психофизиологические отличительные черты, а кроме того уровень обладания практическими навыками.

В случае если улучшать различные направленности кадрового потенциала, в таком случае допустимо:

спрогнозировать процветание компании в перспективе;
установить потенциальные возможности компании;
выявить неиспользованные резервы;
установить реальный уровень применения кадрового потенциала.

Кадровая политика равно как стратегия способна являться не только радикальной, стремительной и основавшейся в приоритете производственных интересов, однако и учитывающей то, как она способна сказаться на стимулировании персонала и какие общественные расходы она способна понести.

Как показывает практика, результативное развитие организации состоит в грамотном подходе к системе управления персоналом. Кадровая политика сформирована с целью объединения усилий всего персонала организации с целью решения определенных проблем. В аспекте сегодняшней экономики кадровая политика обязана соответствовать концепции формирования компании и рассматриваться равно как существенная стратегия успешного управления кадрами.

2.2. Кадровая стратегия в стратегическом управлении предприятием

Кадровая стратегия организации генеральное направление работы с персоналом, совокупность принципов, методов, форм, организация механизма развития целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание качественного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного вовремя реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и ее персонала стратегия управления.

Под кадровой стратегией организации необходимо понимать систему, принципы, методы и организационные формы управления персоналом, руководство, сохранение и развитие, кадровое администрирование, то есть создание функциональных трудовых ресурсов, отвечающих требованиям современного производства и рынка труда.^[3]

Кадровая стратегия должна полностью соответствовать концепции ее развития. Основная цель кадровой стратегии - создание системы управления персоналом, базирующейся не только на административных методах, а также экономических стимулов и социальных гарантий, которые стремятся сочетать интересы работника и организации, достижение высокой производительности труда для повышения эффективности производства, для получения наилучших финансовых результатов деятельности организации, обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состояние рынка труда.

Система управления персоналом открытая, динамичная, адаптивная, благодаря таким свойствам, как самоорганизация и управляемость, должна быть взаимозаменяемой. Участие в системе, среде, взаимодействии, а также обусловленность изменений наличием отношений между элементами в системе, поэтому можно говорить о факторах, влияющих на процесс изменений. Приведенные ниже факторы рассчитаны на все те явления, процессы, которые влияют на управление персоналом и решают изменить его основные черты и черты.

Современная система управления должна отвечать трем требованиям: она должна быть эффективной; регулярно обновляемой; регулируемой чувствительностью к изменениям окружающей среды. Система управления персоналом организация реализует функции управления персоналом, поэтому формирование системы требует их определения. В соответствии с общей теорией управления существуют три классические функции управления, являющиеся свойством алгоритмизации: планирование, организация и управление.

Что касается теории управления персоналом, то можно выделить следующие основные функции: Планирование потребностей в персонале, отбор и наем персонала, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение персонала.

Функции управления персоналом тесно связаны друг с другом и вместе образуют определенную систему работы с персоналом, где изменения в составе каждой функции требуют изменений во всех других соответствующих функциональных задачах и обязанностях.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.^[4]

Главная цель системы управления персоналом-обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности. При этом существует иерархия целей системы управления персоналом организации. Основная цель, в свою очередь, предполагает постановку таких целей, как: разработка кадровой стратегии, планирование и оценка персонала-человеческие ресурсы, формирование механизма управления персоналом. ^[5]

Система управления включает в себя несколько подсистем: - подсистему общего и линейного наведения, а также функциональную подсистему, которая специализируется на выполнении однородных функций.^[6] В зависимости от размера организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Система управления персоналом включает в себя стратегию развития персонала, планирование и оценку кадрового потенциала организации. Стратегия развития инновационной организации, в основе которой лежат направления инновационной деятельности, инновации, системная модернизация продукции, повышение конкурентоспособности, существуют особые требования к организации бизнес-процессов, организации.

Основными направлениями кадровой стратегии организации являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;^[7]

- организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Основными функциями кадровой стратегии являются: обоснование методологических принципов работы с персоналом; определение общих требований к персоналу и расходам на него; выработка позиций по отдельным направлениям с кадрами; информационная поддержка управления человеческими ресурсами; контроль персонала.

Кадровая стратегия организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой стратегии организаций.^[8]

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой стратегии, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Кадровое планирование - система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

В связи с этим в систему управления персоналом входит и определение организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений. Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами управления.

Вторым элементом концепции управления персоналом является разработка методологии управления персоналом, которая предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, принципов и методов управления персоналом.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основными принципами управления персоналом традиционно утвердившиеся в отечественных организациях являются принципы: научности, демократического централизма и плановости, первого лица и единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений. Наряду с традиционными принципами следует применять такие широко используемые на западе принципы, как: контроль исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания контроля с корпоративной культурой.^[9]

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

Разработка технологии управления персоналом является третьим элементом концепции управления персоналом. Технология - это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектом.

При построении технологии следует понимать, какими средствами располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в рамках предполагаемой технологии. Именно поэтому важно классифицировать технологии.^[10]

Наиболее распространенные технологии затрагивают такие основные задачи управления персоналом, как формирование и оценку персонала, внутриорганизационное обучение и мотивацию деятельности.

Методы и технология управления лежат в основе организационно-практических подходов к формированию механизма реализации концепции управления персоналом, в частности кадровой стратегии организации, направленной на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития организации.^[11]

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии в ООО «Пегас»

3.1. Разработка кадровой стратегии

Формирование ключевых установок кадровой стратеги и в первую очередь базируется на положениях миссии компании. По этой причине миссия может быть эффективна только в том случае, если она сформулирована как для внешних, так и для внутренних пользователей.

Определение ограничений и ориентиров представляет собой одно из направлений анализа внешней и внутренней среды предприятия, его конкурентоспособности, сильных и слабых позиций, с той лишь особенностью, что оно осуществляется в целях эффективного управления персоналом. Такой анализ призван помочь руководителям и специалистам ответить на вопрос о потенциальных возможностях управления движением кадрами.

Общая стратегия развития предприятия определяет ориентиры разработки кадровой стратегии и общие цели, которые должны быть достигнуты в ходе реализации последней.^[12]

Планирование реализации кадровой стратегии осуществляется на уровне четырех ключевых подсистем:

- анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

- планирования кадров и управления их движением;

- обеспечения реализации трудового потенциала предприятия;

- управления развитием кадров.

Каждая из обозначенных подсистем призвана обеспечивать решения определенного круга задач:

анализ текущей величины трудового потенциала предприятия:

- оценка уровня профессионального образования работников;

- оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

- анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников;

- анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности.

планирование кадров и управление их движением:

- определение оптимальной численности персонала предприятия;

- планирование движения кадров и деловой карьеры работников предприятия;

- формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

обеспечения реализации трудового потенциала предприятия:

- управление трудовой мотивацией;

- разработка системы оплаты труда;

- разработка системы нематериального стимулирования;

управление развитием кадров:

- организация технического и экономического обучения персонала;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- проведение спортивных и профилактических мероприятий;

- проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности;

- разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма;

- управление конфликтами и стрессами на предприятии.

Помимо перечисленных основных подсистем, реализацию кадровой стратегии обеспечивает функционирование вспомогательных подсистем:

- анализ и оптимизация организационной структуры предприятия;

- разработка штатного расписания и должностных инструкций;

- обеспечение нормальных условий труда;

- юридическое обеспечение управления трудовым потенциалом;

- оформление и учет кадров.

Проработка содержания процесса реализации кадровой стратегии представляет собой составление программ функционирования каждой подсистемы. Эти программы должны включать цели работы в рамках программы, перечень мероприятий, принципы проведения мероприятий, бюджет программы и итоговый план-график с указанием ответственных исполнителей.

3.2. Совершенствование кадровой стратегии ООО «Пегас»

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, позволяющего фирме выживать, развиваться и достигать своей главной цели в долгосрочной перспективе.^[13] Конкурентоспособный трудовой потенциал предприятия позволяет выдерживать сравнение с работниками аналогичных формирований.

Внутренняя среда предприятия состоит из нескольких функциональных зон, влияние которых учитывается при разработке и реализации стратегии организации. Кадровая стратегия является неотъемлемой составляющей стратегического управления организацией и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии с перспективными задачами её развития.

На современном этапе к главным задачам стратегического управления персоналом ООО «Пегас» можно отнести:

1) обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с её стратегией;

2) формирование внутренней среды предприятия таким образом, чтобы внутриорганизационная культура, ценностные ориентиры, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и развитие персонала.

Разработка эффективной стратегии управления персоналом подразумевает, в первую очередь, анализ его количественных показателей.

Состав персонала ООО «Пегас» по полу представлен на рисунке 2.

Рисунок 3 Состав персонала ООО «Пегас» по половому признаку

За исследуемый период сокращается численность работающих мужчин при возрастании числа женщин. Так, в динамике за четыре года численность мужчин сократилась на 8,2% на фоне увеличения численности женщин на 5,7%.

В возрастной структуре персонала прослеживаются негативные тенденции, поскольку наибольший удельный вес приходится на категорию работников в возрасте старше 50 лет — при приблизительно равных долях других категорий работников.

Рисунок 4 Состав предприятия по возрастному признаку на 2018 год.

Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ООО «Пегас», носят более позитивную направленность. Численность работников, не имеющих профессионального образования, сократилась на 22,4%. Численность работающих, имеющих начальное/среднее профессиональное образование, за период 2017—2018 гг. увеличилась на 27,0% при снижении численности работников, имеющих высшее профессиональное образование, на 13,1%. Эти изменения обусловлены проведением реконструкции производства и вводом в эксплуатацию новых технологических линий.

Главным условием успешного функционирования производства является также уровень квалификации рабочих. За исследуемый период количественные тенденции пришли на смену качественным. Снижение общей численности рабочих на 6,3% сопровождалось сокращением числа рабочих 1—2 разряда на 10,4% и увеличением численности рабочих 5—6 разряда.

За последнее время на предприятии полностью сформирован основной состав инженернотехнических работников, отработавших 10—15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, некоторые из них начинали трудится на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют основные службы. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Отбор и расстановка кадров осуществляются жестко в соответствии с требованиями штатного расписания, при необходимости — с привлечением сезонных работников.

Предприятие обеспечено управленческими кадрами. В случае увольнения или очередного отпуска рассматривается возможность замещения или совмещения — до тех пор, пока не будет найден подходящий работник. Хорошо развито оперативное управление, сопровождающееся наличием производственной документации, в которой отражаются нормы, нормативы, объёмы производства и прочая информация, позволяющая планировать и контролировать технологические процессы. Регулярно проводятся производственные совещания и планёрки.

Одним из важнейших факторов функционирования персонала на предприятии является уровень доходов работников. На рисунке 6 наглядно отображены все основные тенденции доходов работников — происходит рост благосостояния сотрудников организации, причём в последнее время эти тенденции стали более отчетливыми.

Об этом говорит снижение численности работников, получающих низкую заработную плату (до 12000 руб.), и существенный рост (в 2,5 раза) числа сотрудников, получающих высокую заработную плату в пределах 12000—15000 руб. Также произошло значительное увеличение численности работников с уровнем доходов в пределах 15000—18800 руб. (в 12,9 раза) и по категории с уровнем дохода, превышающим 18800 руб. (в 5,1 раза).

Существующая стратегия управления персоналом ООО «Пегас» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Основным направлением развития кадровой стратегии является усиление работы в области повышения квалификации рабочих основного производства, обусловленное вводом в эксплуатацию нового технологического оборудования и автоматизацией производства. Процесс адаптации к работе сопровождается дополнительным обучением, проведением семинаров и конференций.

Кадровая стратегия ООО «Пегас» учитывает:

— планирование общей потребности в трудовых ресурсах;

— набор рабочих кадров соответствующих профессии и квалификации;

— профориентацию рабочих кадров и развитие у работников понимания того, что ожидает от них фирма;

— усиление мотивации персонала, улучшение производственной культуры, а также ужесточение требований производственной санитарии;

— повышение квалификации;

— оценку трудовой деятельности.

Предприятие совместно с комиссией собранной из сотрудниов предприятия, решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путёвок. Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.^[14] ООО «Пегас» очень часто выступает поручителем в вопросах кредитования своих работников. На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ООО «Пегас» ежегодно направляет более 500 тысяч рублей. Работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, устанавливаются доплаты к тарифным ставкам и окладам в размере до 12%. Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (работникам предоставлены санаторно-курортные путевки на сумму 180 тыс. руб.), оказана материальная помощь в 2017 г. на сумму 93 тыс. рублей.

Контроль кадровой стратегии осуществляется при непосредственном участии службы безопасности. В соответствии со спецификой завода осуществляется строгий контроль состояния здоровья рабочих основного производства (утром и вечером) на наличие алкоголя в крови. Кроме того, на территории предприятия установлены видеокамеры с выводом на мониторы службы безопасности. Охрана контролирует проходные: весь персонал имеет пропуск на территорию завода.

Наличие противоречий в существующей кадровой стратегии управления персоналом предприятия предопределяет корректировку её целей. Главной целью кадровой стратегии ООО «Пегас» должно стать обеспечение трудового коллектива нормальными условиями труда и оптимальным уровнем занятости. Задачи, которые нужно решать в рамках достижения поставленной цели:

— обновление кадрового состава (сокращение доли работников в возрасте старше 50 и увеличение доли работников в категории до 30 лет — на 5%);

— повышение уровня образования работников (повышение численности работников с высшим образованием за счёт категории начальное/ среднее профессиональное — на 20 чел.) и квалификации (за счёт работников 3—4 разряда до уровня 5—6 разряда — на 6 чел., за счёт части безразрядных до 1—2 — на 15 чел.);

— рост мотивации труда работников за счёт обеспечения должного материального вознаграждения при достижении производственных целей — рост средней заработной платы с уровня 18522 руб. до 25000 руб.

Решение предлагаемых задач позволит предприятию повысить эффективность использования персонала. Как следствие, возрастёт экономическая результативность деятельности ООО «Пегас» в целом.

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы, связанные с стратегическим планированием. Таким образом, в заключение, хочу отметить, что выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит, в основном, от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке и предстоящих целей (например, выйти в лидеры, избежать банкротства).

Стратегическое управление деятельностью предприятия необходимо в любой сфере хозяйственной деятельности. Кроме того, еще имеется масса проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения,

Международный научный журнал «Университет наук» что, в свою очередь, если глобально посмотреть, позволит российской экономике достичь стабилизации и развития.

Таким образом, по результатам исследования можно сделать определенные выводы. HR стратегия (HR стратегия) - определенные основные принципы, правила и задачи работы с персоналом, будут составлены с учетом различных стратегий организации, организации и управления персоналом, а также типа кадровой стратегии.

В исследовании на основе государственной кадровой стратегии ООО «Пегас» можно сказать следующее: на предприятии действует кадровая служба для решения проблемы человеческого капитала. Руководство организации осознает важность, и с каждым годом все больше внимания уделяется проблемам управления человеческим капиталом.

Человеческий капитал стал стратегическим ресурсом в производственной деятельности. Компания уделяет большое внимание созданию интегрированной системы управления человеческим капиталом и с этой целью из года в год финансовому росту.

Список использованной литературы

Бухгалтерский учет финансово-хозяйственной деятельности организаций. Методология, задачи, ситуации, тесты / З.Д. Бабаева и др. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 544 c.
Герасимов, Б. И. Организация планирования на предприятии / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2017. - 240 c.
Деловое планирование. Методы. Организация. Современная практика. Учебное пособие / В.М. Попов и др. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 368 c.
Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2017. - 360 c.
Ерофеева, В. А. Бухгалтерская (финансовая) и налоговая отчетность коммерческой организации / В.А. Ерофеева, Г.В. Клушанцева. - М.: Высшее образование, 2017. - 368 c.
Иванова, Ю. В. Дошкольный логопункт. Документация, планирование и организация работы / Ю.В. Иванова. - М.: Гном, 2018. - 160 c.
Иванова, Ю. В. Дошкольный логопункт. Раздаточный материал для работы с детьми 5-7 лет. Приложение к книге "Дошкольный логопункт. Документация, планирование и организация работы" / Ю.В. Иванова. - М.: Гном, 2018. - 64 c.
Илышева, Н. Н. Анализ в управлении финансовым состоянием коммерческой организации / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. - М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2018. - 240 c.
Кабанов, В. Н. Долгосрочная финансовая политика / В.Н. Кабанов. - М.: Высшая школа, 2017. - 304 c.
Караванова, Б. П. Мониторинг финансового состояния организации / Б.П. Караванова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 48 c.
Когденко, В. Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика / В.Г. Когденко, М.В. Мельник, И.Л. Быковников. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 472 c.
Когденко, В. Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. Практикум / В.Г. Когденко, М.В. Мельник. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 160 c.
Крис, Дж. Барлтроп Организация работы в банках. Том 2. Интерпретирование финансовой отчетности / Крис Дж. Барлтроп, Диана МакНотон. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 240 c.
Левицкий, М. Л. Организация финансово-экономической деятельности в образовательных учреждениях. Практическое пособие / М.Л. Левицкий, Т.Н. Шевченко. - М.: Владос, 2017. - 416 c.
Макарьева, В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 264 c.
Макарьева, В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 304 c.
Мамедова, Р.А. Организация, планирование и управление в шерстопрядильном производства / Р.А. Мамедова, И.Е. Руденко. - М.: Легкая индустрия, 2017. - 280 c.
Молибог, Т. А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / Т.А. Молибог, Ю.А. Молибог. - М.: Владос, 2018. - 384 c.
Молибог, Т.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / Т.А. Молибог. - М.: Книга по Требованию, 2017. - 382 c.
Новый План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению. - М.: Эксмо, 2018. - 112 c.
Саати, Т. Аналитическое планирование. Организация систем / Т. Саати, К. Кернс. - М.: Радио и связь, 2017. - 224 c.
Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 584 c.
Сергеев, И. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии / И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 288 c.
Сергеева, В. П. Классный руководитель. Планирование и организация работы от А до Я / В.П. Сергеева. - М.: Педагогическое общество России, 2017. - 256 c.
Сухова, Л. Ф. Анализ финансового состояния и бизнес-план торговой организации потребительской кооперации / Л.Ф. Сухова, В.Н. Глаз, Н.А. Чернова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 288 c.
Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 464 c.
Широбоков, В. Г. Бухгалтерская (финансовая) отчетность в организациях АПК / В.Г. Широбоков. - М.: Финансы и кредит, 2017. - 144 c.

Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2017. - 360 c. ↑
Деловое планирование. Методы. Организация. Современная практика. Учебное пособие / В.М. Попов и др. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 368 c. ↑
Макарьева, В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 264 c. ↑
Мамедова, Р.А. Организация, планирование и управление в шерстопрядильном производства / Р.А. Мамедова, И.Е. Руденко. - М.: Легкая индустрия, 2017. - 280 c. ↑
Илышева, Н. Н. Анализ в управлении финансовым состоянием коммерческой организации / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. - М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2018. - 240 c. ↑
Иванова, Ю. В. Дошкольный логопункт. Документация, планирование и организация работы / Ю.В. Иванова. - М.: Гном, 2018. - 160 c. ↑
Саати, Т. Аналитическое планирование. Организация систем / Т. Саати, К. Кернс. - М.: Радио и связь, 2017. - 224 c. ↑
Кабанов, В. Н. Долгосрочная финансовая политика / В.Н. Кабанов. - М.: Высшая школа, 2017. - 304 c. ↑
Молибог, Т. А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / Т.А. Молибог, Ю.А. Молибог. - М.: Владос, 2018. - 384 c. ↑
Сухова, Л. Ф. Анализ финансового состояния и бизнес-план торговой организации потребительской кооперации / Л.Ф. Сухова, В.Н. Глаз, Н.А. Чернова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 288 c. ↑
Караванова, Б. П. Мониторинг финансового состояния организации / Б.П. Караванова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 48 c. ↑
Молибог, Т.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / Т.А. Молибог. - М.: Книга по Требованию, 2017. - 382 c. ↑
Когденко, В. Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика / В.Г. Когденко, М.В. Мельник, И.Л. Быковников. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 472 c. ↑
Левицкий, М. Л. Организация финансово-экономической деятельности в образовательных учреждениях. Практическое пособие / М.Л. Левицкий, Т.Н. Шевченко. - М.: Владос, 2017. - 416 c. ↑