Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Исследование и диагностика конфликта"

Содержание:

Введение

Исследование проблем и диагностики конфликтов в современной психологии всегда имело актуальность, ведь, наверно, нет ни одного человека, который не попадал бы в конфликтные ситуации. Конфликт считается столкновением противоположных взглядов, позиций, целей, интересов или мнений субъектов (оппонентов) взаимодействия, проявляющееся иногда в острой форме.

Авторы трактуют множество точек зрения на понятие конфликта, но выделяют две основных. Первая заключается в том, что одни экспериментаторы считают, конфликты несут угрозу, опасность распада общества, а другая состоит в следующем: «Конфликт препятствует окостенению социальных систем, вызывая стремление к обновлению и творчеству». Иные исследователи говорят о том, что конфликты незаменимы, как фактор всеобщего процесса социального изменения.

Знание причин конфликта, его сущности, фаз развития очень в теоретико-познавательном ключе , а также в плане управления конфликтом. Знания конфликтов изнутри помогают решить и разобрать разные типы конфликтов, возникающих в разного рода отношениях. Иначе говоря, все полученные знания могут поспособствовать увеличению эффективности в любой области социальной жизнедеятельности. В этом и лежит актуальность темы исследования и написания курсовой работы.

Целью моей работы было освоение навыков применения методов исследования конфликтных ситуаций в коллективе на примере состава железнодорожников станции Белый Яр. А также расширение и углубление полученных теоретических знаний с помощью ознакомления с индивидуально-психологическими свойствами личности, их проявлениями на рабочем месте и влиянии их на создание конфликтов в коллективе.

Для достижения своей цели ставила перед собой следующие задачи:

1. Познакомиться с организацией, её персоналом, и их деятельностью;

2. Подобрать методы исследования рабочей группы;

3. Провести исследования и выявить причины, влияющие на создание конфликтных ситуации в коллективе;

5. Провести анализ психологической атмосферы в коллективе;

6. Сформулировать и предложить перечень пунктов по устранению конфликтов в коллективе на станции Белый Яр.

Для полноценного изучения причин конфликтных ситуаций в коллективе необходимо было экспериментальное исследование.

Психологи на железной дороге – это, в основном, специалисты общего социального профиля, которые прошли обучение по методикам железнодорожной специализации и регулярно повышают свою квалификацию. Их роль на железной дороге имеет определяющее значение. Очень важен профессиональный уровень и мотивация психолога к дальнейшему развитию, ведь именно он проводит профотбор железнодорожникам. Например, дежурный по станции должен уметь справляться с волнением и знать, как действовать в стрессовых и конфликтных ситуациях. Ведь работа, связанная с безопасным движением поездов, граничит с высокими психоэмоциональными нагрузками. Представьте себе, дежурный по станции в течение 12 часов единолично, можно сказать, безотрывно руководит движением поездов и работой единой смены на своей станции. Он должен быть готов быстро принять решение в любых, даже чрезвычайных ситуациях. Ясно, что здесь требуются люди с высокой эмоциональной устойчивостью, способные мгновенно анализировать поступающие вводные и постоянно работать в напряженном режиме. Минимизировать риски влияния человеческого фактора на производственный процесс помогают и психологические методы.

В ходе исследования применялись следующие методы, а именно: беседа, опрос, наблюдение, эксперимент, анализ научной литературы, тестирования.

В работе были использованы следующие тесты и методики:

1. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению (К.Томас)

2. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)

3. Социометрия (Дж.Морено)

Объектом исследования стал коллектив железнодорожной станции Белый Яр, а предметом конфликтные отношения внутри этого коллектива.

В результате своего исследования помогу разобраться в различных видах конфликтов, возникающих в коллективе железнодорожников, вынесу предложения относительно решения данной проблемы.

1. Теоретические аспекты возникновения конфликтов

1.1. Понятие, сущность и классификация конфликтов

Проблема социального конфликтаизучалась с давних времён и всегда была актуальна для любого общества. В России, на разных этапах развития конфликты оказывали, как правило, решающее влияние на историю страны. Борьба за собственность, войны, революции, борьба за власть, конфликты межличностные и межгрупповые на предприятиях, бытовые и семейные конфликты, убийства и самоубийства, как методы разрешения внутриличностных конфликтов — являлись основными причинами гибели людей в нашей стране. Конфликт был, есть и в обозримом будущем будет решающим фактором, влияющим на безопасность России и её граждан^[1].

Опыт жизненный показывает, что с помощью конфликта нельзя эффективно управлять. А ведь руководители разных организаций именно так в основном управляют социальными конфликтами. Возможно некое эффективное воздействие на социальный конфликт может быть оказано в том случае, когда имеются наиболее глубокое понимание реальных причин появления конфликта, представление о закономерностях его развития и завершения. Данное понимание невозможно без помощи науки^[2].

Конфликт вырастает из конфликтной ситуации, которая собирает базу конфликта. Конфликтной называют такую ситуацию, в которой проявилась и осознана сторонами несовместимость действий одной стороны с нормами и ожиданиями другой^[3].

Первым делом, конфликтная ситуация включает в себя объект конфликта. Это то, из-за чего возник конфликт между оппонентами, на что претендует каждый из его участников. Объект конфликта может быть материальным (какая-нибудь престижная вещь), и идеальным (правила поведения, статус в коллективе и т.п.).

Помимо объекта в конфликтную ситуацию входят и участники конфликта (оппоненты), которые, в свою очередь, обладают разной «силой», имеют разную степень в зависимости от того, кого они представляют (например, человек говорит только от своего имени или выражает мнение большинства людей).

Исследуемые понятия «субъект» и «участник» конфликта совсем не равнозначны. Субъект - это действенная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и повлиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов^[4]. В свою очередь, участник конфликта может сознательно принять участие в конфликте, а может и совершенно случайно, или помимо своей воли быть вовлеченным в этот конфликт. В ходе развития конфликта роли участников и субъектов могут меняться местами.

Необходимо также различать прямых и косвенных участников конфликта. Косвенные участники представляют собой определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы. Они могут^[5]:

-провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

-содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

-поддерживать ту или иную сторону, либо обе стороны одновременно.

Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей среды, в которой протекают конфликты. Именно поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

В зависимости от различных критериев оценки в социальной психологии обычно выделяют несколько основных типов конфликтов в организации. Вот например, межличностный конфликт (разногласия между сотрудниками, противостояние руководителя и подчиненного и т.д.), и также конфликты между человеком и организацией, между группами внутри организации, между различными предприятиями и др.

Многие исследователи выделяют следующие виды конфликтов, которые наиболее часто проявляются на предприятии^[6]:

Первый - между работодателями и служащими.
Второй - между подразделениями крупных организаций.
Третий - межличностные конфликты.
Четвертый - межэтнические конфликты.

Существуют писатели, которые изучают сущность конфликта с правовой точки зрения и относят социально-трудовые конфликты к области юридической конфликтологии. Такое причисление базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного) конфликта. Авторы понимают под конфликтом любой конфликт, в котором спор, каким-либо образом связан с правовыми отношениями сторон, а сам конфликт влечет юридические последствия.[Прил.1]

Важная проблема рационализации социально-психологического климата коллективов требует убедительной необходимости выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из главных шагов на пути решения этой задачи – разработка социально-психологической периодизации конфликтов. Такая классификация предлагается на основе исследования на разных предприятиях. В основе неё лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе^[7].

Во-первых, это зависимости функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят и непосредственный, и опосредованный характер.

Во-вторых, это зависимости, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу, взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Опираясь на указанные взаимосвязи, которые в норме должны иметь согласованный характер, были выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи^[8]:

Конфликты, представляющие собой ответ на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (к примеру, трудности выполнения данного официального задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.п.);
Конфликты, возникающие как ответ на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными», недовольство предложенным графиком отпусков и т.п.);
Конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (к примеру, конфликт по поводу нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);
Сугубо личные конфликты между работниками, которые обусловленны несовместимостью индивидуальных психологических характеристик – резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

По своей ориетации конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». Конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу относятся к «горизонтальным». А вот к «вертикальным» конфликтам относятся те конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» компоненты^[9].

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

Известна также классификация конфликтов по характеру вызвавших их причин, которые можно объединить в три группы: обусловленные трудовым процессом; обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений (т.е. их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.); обусловленные личностным своеобразием членов группы (например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью)^[10].

По своему значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт считается тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, зачастую разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Деструктивный конфликт в основном возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнёра, дискредитируя и унижая его.

Мотивационные конфликты^[11]. Наиболее очевидны такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Постоянная «недогрузка» в организации и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Все, что ограничивает чувство собственного достоинства, пробуждает крупнейшую энергию, нацеленную на конфликт. К тому же итогу ведет и «перегрузка», которая должна получать успех, что не всегда возможно.

Конфликты коммуникации^[12]. Коммуникационный конфликт ярко выражен, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководством, т.е. никто не обращает внимания начальника на его промахи. Подобная ситуация возникает и тогда, когда работнику не сообщают о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В состав «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверное объяснение той или иной информации.

Конфликты власти и безвластия^[13]. Руководителям организации знакомо чувство бессилия, когда им противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление организацией — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Совместное коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Однако, принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для придания веса своей оппозиции. Но всё-таки, существует множество действий: затормозить развитие, поставить палки в колеса. Конфликт начинает висеть в воздухе. В большинстве случаев расплачивается за это организация.

1.2. Причины конфликтов и пути их разрешения

Множество исследований современных авторов посвящены анализу причин возникновения межличностных конфликтов. Наибольшее количество из них выделяют две группы причин конфликтов: объективные и субъективные^[14].

Существование конфликтов заложено в ниличии самой человеческой жизни. Причины этих самых конфликтов находятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, можно выделить, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они представляют собой питательную среду для возникновения разного рода конфликтов. На формировани конфликтов оказывают влияние биологические и психофизические особенности людей^[15].

Сам конфликт занимает очень важное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих следующих лет жизни. Бывает, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит очень корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает намного чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами для всех участников конфликта, где нет победителей, а только побеждённые.

Доля конфликтов являются надуманными, раздутыми из ничего, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и очень вредны в коммерческой деятельности.

Другого рода конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть очень даже полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает точно заранее и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, а, значит, каждый вынужден действовать в условиях некой неопределенности^[16].

Одной из наиболее главных причин социально-психологических межличностных конфликтов является неравноправное ролевое взаимодействие. Теоретический фундамент оценки межличностных конфликтов был разработан американским психологом Э.Берном, который однажды предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров^[17].

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть больше десяти ролей, причём далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый человек может имитировать роль старшего, равного или младшего. И, если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей будет возможен конфликт.

Главными причинами возникновения конфликтов являются^[18]:

1. Конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности - получению определенных продуктов. Такими факторами можно назвать^[19]: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда деятельность одного из них влияет (в данном случае негативно) на эффективность деятельности другого (к примеру, при работе на пилораме); б) отсроченность проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (к примеру, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, несмотря на то, что решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (к примеру, руководитель не обеспечивает необходимые условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные работники не выполняют надлежащих требований руководителя.

2. Конфликты порождаются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности: достаточно высокого заработка, наилучших условий труда и отдыха. К такой группе факторов относятся:

а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

б) не разрешение ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может стать обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», которые препятствуют достижению личных целей и руководителям, и подчинённым.

3. Конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности зачастую порождаются несоответствием поступков человека, принятым нормам и жизненным ценностям в его коллективе.

Полноценного списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

Движущей силой в конфликте очень часто является любопытство или стремление человека победить, сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе, а возможно надежда на достижение поставленной цели в явном или неявном виде^[20].

Самая великая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В такой ситуации возможны следующие ошибочные действия: чересчур критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий). В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам, никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Однако, простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а зачастую даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения^[21].

Во многом такое положение определяется неправильным представлением руководителя о причине конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблематика конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны своей организации.

Для управления конфликтом необходимо выявить предшествующую ему стадию диагностики, т.е. определить основные составляющие конфликта, причины, его породившие. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение^[22]:

оснований конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов “борьбы”, противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов; история конфликта, его фон, на котором он прогрессировал, кризисы конфликта, его нарастание, а также поворотные точки в его развитии;
участников конфликтного взаимодействия, а именно личностей, групп, подразделений;
отношений и определенных позиций сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений; первичных отношений к конфликту – могут и хотят ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, условия, установки, либо конфликт спровоцирован специально для поддержания интересов одной из сторон, которая в свою очередь постоянно поддерживает уровень напряженности в организации. Прояснение причины конфликтной ситуации, её адекватное разъяснение каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения^[23].

При осуществлении диагностики конфликта очень сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, опасений, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия.

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, принцип которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Такая работа состоит из нескольких этапов^[24].

На первом основном этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Например, если речь идет о несогласованности в действии, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник вследствие отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “взаимоотношения”. На этом этапе важно определить саму природу конфликта, его причину и пока неважно, что это не полностью отражает суть всей проблемы^[25].

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) и оппоненты конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

К примеру, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в эту карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно ещё и начальника данной организации.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Надо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо выявить^[26].

Графическое изображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает все условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.[Прил.2]

Промежуточный анализ ситуации является необходимым компонентом наиболее эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии с изложенной целью беседы. Переговоры должны протекать активно. Исследование ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска самого наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений между людьми^[27].

Методы управления конфликтом на предприятии характеризуются, прежде всего, целенаправленным влиянием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причём самое важное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель всех этих воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или полное погашение конфликта.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон тогда, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Данный способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Этот способ управления конфликтом применим для уменьшения конфликта между начальством и подчиненными^[28].

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые в свою очередь призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, стимулируя их к примирению.

3. Смена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений^[29]. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, обычно, приводит к повреждению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание вовсе убрать возникающую неопределенность в своих же действиях путём выхода из конфликтной ситуации или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы всей группы.

4. Ротация – перемещение (замена) членов организации из одной структурной единицы в другую. Данный чисто организационный способ, по сути своей, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь очень важно учитывать пространственный принцип перемещения, иначе говоря зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, для того, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Данным образом достигается ослабление конфликта, прохождение его наикритической точки^[30].

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, ценности её членов.

1. Изменение содержания властных отношений^[31]. Наиболее эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю предприятия гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Он может использовать власть принуждения или вознаграждения.

2. Трансформация структуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить её сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп. Для этого очень важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров организации, после чего появляется возможность изменить отношения между членами группы.

3. Изменение системы ценностей. Самые наиболее типичные причины конфликтов на предприятии – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения или может даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удаётся путём демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

4. Изменение отношения к деятельности^[32]. Зачастую причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов группы нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить состав функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину возникшего конфликта.

5. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Для того, чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Самым полезным средством может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Данный объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника; польза новых норм, новых членов организации и т.д.

Социально-психологические средства управления конфликтами^[33]

1. Трансформация установок по отношению к членам группы. Данный способ нужен в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Значит полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп-соперников в ходе коллективной деятельности оценить соперников как партнёров.

2. Смена мотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена на стимуляцию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно с помощью появления сильной мотивации к работе.

3. Введение неформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только смогут организовать конфликты, направить деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). По этой причине приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы . Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов предприятия. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта.

Многие писатели определяют пять основных способов разрешения межличностных конфликтов^[34].

1. Избегание, уклонение. Характеристика этого способа - это когда слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения этот руководитель переводит разговор на другую тему. Он не торопится брать на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его безуспешным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт^[35].

2. Принуждение (противоборство) - в данном случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия работника направлены на то, чтобы настоять на своём, путём честной схватики за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации, как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - способ, при котором слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворённости другого лица путём сглаживания противоречий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его доводы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать»^[36].

4. Компромисс, сотрудничество - способ, при котором высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия работника направлены на поиск решений, полностью удовлетворяющих как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Наблюдаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов^[37]:

Координация — согласование тактических подкатегорий и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такого рода согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование получается, то конфликты разрешаются с наименьшими затратами и усилиями;

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные части и что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения сотрудника в конфликте, так как в этом случае он наилучшим образом подходит к разрешению условий, изначально породивших данный конфликт. Однако, подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. К тому же, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

Конфронтация как путь решения конфликта^[38] — то есть вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Что даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Табл. 1 Модели развития конфликта

координация	интегративное решение проблемы	конфронтация
Прежний опыт взаимодействия участников конфликта	Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление	Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей»	Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия
Отношение к новой ситуации	Уверенность в возможности договоренности, стремления к поиску взаимопонимания	Отсутствие уверенности в возможности договориться, поиск формального выхода из ситуации	Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств
Взаимодействие	Сотрудничество	Кооперация	Конкуренция
Цель	Договориться	Решить проблему	«победить»
Изменение общения	Интенсификация	Ограничение	Минимизация
Неформальные компоненты в общении	Позитивные неформальные компоненты	«формализация общения»	Негативные неформальные компоненты
Восприятие противостоящей стороны	Партнер	Оппонент	Противник
Средства воздействия	Использование неформальных компонентов – убеждения, аргументации, попытки договориться	Использование формальных компонентов, апелляция к формальному порядку	Использование средств борьбы – силовое давление, эмоциональные удары, «ловушки»

Как же определить главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение моментов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству невозможен без установления баланса интересов и, соответственно, без переговоров. Что является важнейшей составной частью процесса разрешения разного рода конфликтов.

К функциональным последствиям конфликтов относятся:^[39]

1. Проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате чего люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что в свою очередь является мотивирующим фактором. Это устранит или сведёт к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут наиболее расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены организации могут проработать возможные проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнет выполняться.

Существуют также дисфункциональные последствия конфликта^[40].

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Самая меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующим сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, нежели решению реальной проблемы.

Из всего вышесказанного, правильное урегулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям. Однако, если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению поставленных целей.

2. Исследование в коллективе уровня конфликтности

2.1. Методики исследования уровня конфликтности

По запросу начальника станции Белый Яр было проведено исследование, направленное на выявление психологических причин конфликтности личностей в организации.

Исследование проводилось в трудовом коллективе железнодорожной станции Белый Яр, состоящем из 10 человек, из них 6 женщин и 4 мужчин, а именно 4 дежурных по станции, 2 товарных кассира и 4 составителя поездов. Начальник станции тестирование не проходил, был в командировке. Возраст испытуемых составил от 32 до 50 лет. Образование сотрудников коллектива железнодорожников среднее специальное и высшее (табл. 2).

Таблица 2

Сводная таблица первичных данных по выборке

№	Пол	Возраст	Должность	Образование
1	Жен	50	Приемосдатчик	Среднетехнич.
2	Жен	43	Приемосдатчик	Среднетехнич.
3	Жен	32	ДСП	Среднетехнич.
4	Жен	36	ДСП	Среднетехнич.
5	Жен	42	ДСП	Неп.высшее
6	Жен	46	ДСП	Высшее
7	Муж	33	Сост. поездов	Среднетехнич.
8	Муж	40	Сост. поездов	Среднетехнич.
9	Муж	37	Сост. поездов	Среднетехнич.
10	Муж	36	Сост. поездов	Среднетехнич.

Для того, чтобы работники не ощущали неловкости, мы предложили анонимное анкетирование. Сотрудникам пояснили о том, что будет проводиться исследование на уровень конфликтности. Было выдвинуто предложение сначала ответить на опросник по методике Томаса, а потом на опросник по методике Ладанова.

Для проверки взаимосвязи между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе были применены: метод наблюдения, в который входили автор и эксперты и метод тестирования^[41].

Существует множество способов для исследования конфликтных ситуаций в трудовом коллективе, для нашего исследования были выбраны три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса, методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, а также социометрия группы.

1. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест описан Гришиной Н.В. для изучения предрасположенности личности к конфликтному поведению. В своём подходе к изучению конфликтных явлений К.Томас делал акцент на разрешение конфликтов, а также на управление ими. В связи с чем, К.Томас считал нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются наиболее продуктивными или деструктивными и каким образом возможно пробудить продуктивное поведение.

Для описания видов поведения людей в конфликтных ситуациях К.Томас применял двухмерную модель регулирования конфликтов, основными измерениями в которой являлись кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. А значит, по этим двум основным измерениям К.Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своём опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает один из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В разных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее подходящим для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается тогда, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12).

2. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)^[42]

Данный метод используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

3. Социометрия как метод диагностики конфликта.

Наряду с деловыми отношениями, отражающей обязательную, нормативную сторону предприятия, в любом рабочем коллективе всегда складываются межличностные отношения, которые зависят от ценностных ориентаций ее членов, особенностей восприятия людьми друг друга и др. Знание многих личных моментов трудовых взаимоотношений в коллективе очень важно для руководителя группы.

В любой организационной группе складываются неформальные отношения взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др. От качества всех этих отношений во многом зависит как удовлетворенность работой, так и производительность труда. Неблагоприятный социально- психологический климат в коллективе приводит к нестабильности производственных показателей.

Социометрия - это метод диагностики, который представляет собой социально-психологический тест для оценки межличностных и эмоциональных отношений в организации, разработанный американским психологом и психиатором Я. Морено^[43]. Методика «социометрия» составляется на определении каждым работником своего отношения к окружающим по предложенным критериям.

Социометрические исследования дают возможность выявить:

динамику и структуру внутригрупповых отношений;
степень развития группы;
уровень сплоченности-разобщенности коллектива;
специфику социально-психологического климата группы;
причины и движущие силы конфликтов (межгрупповых и внутригрупповых, межличностных и личностно-групповых);
«статус» (внутригрупповую авторитетность) членов группы;
неформальных лидеров, заслуживающих выдвижения в официальные руководители;
неформальные группировки и т. д.

Эти данные позволяют руководителю выявлять благополучные или конфликтные районы внутригрупповых отношений, выяснять причины вероятных проблем и разрабатывать наиболее эффективные мероприятия для их устранения, комплектовать рабочие группы по их совместимости, и, кроме того, - распознавать неформальных лидеров («звёзд») и делать их своими единомышленниками.

2.2. Экспериментальные исследования коллектива, их результаты

Исследование железнодорожников было проведенов три этапа.

Сразу, на первом же этапе при помощи стороннего наблюдения приглашенного эксперта в естественных условиях труда была выявлена напряженность в отношениях.

Далее, на втором этапе исследования был проведен метод тестирования, в пределах которого были применены три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К.Томаса, диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, а также социометрия коллектива работников станции Белый Яр^[44].

После проведения тестирования работников, на 3 этапе исследования, к работе был привлечён сторонний человек. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, всем было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше была оценка конфликтности данного человека. Также наблюдатель оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д.Ладанова).

Таблица 3

Результаты тестов и оценки экспертов.

№ испытуемого	Ранг экспертов	Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса					Самооценка уровня конфликтности*	Оценка экспертом конфликтности сотрудников
№ испытуемого	Ранг экспертов	Соперничество	Сотрудничество	Приспособление	Компромисс	Избегание	Самооценка уровня конфликтности*	Оценка экспертом конфликтности сотрудников
Группа № 1 «Повышенная конфликтность»
6	10	6	4	5	8	4	40	56
8	9	6	6	6	5	7	36	52
7	8	6	5	7	5	5	49	50
4	7	0	3	3	9	9	50	58
12	6	2	6	9	6	8	27	60
Группа № 2 «Пониженная конфликтность»
1	5	4	9	1	7	9	45	53
13	4	3	9	5	12	8	30	46
10	3	3	8	5	4	8	30	49
9	2	2	9	10	5	10	30	40
3	1	2	7	5	7	9	21	21

* - достоверность различий между выборками доказана с помощью U-критерия Манна – Уитни.

На основе проставленных оценок эксперта условно были выделены две подгруппы с повышенной и пониженной конфликтностью. Истинность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна – Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p (0,05)^[45].

По результатам проведения социометрии неконфликтные люди получили больше положительных выборов, а именно с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения. На следующем этапе исследования было проведено взаимное соотношение для выяснения влияния одних факторов на другие.

По итогу исследования была выявлена связь между стратегией поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,6) указывает на то, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К.Томаса соответствуют большие значения по шкале рангов, введённой и описанной нами ранее. Помимо того, меньшие значения по шкале избегания теста К.Томаса взаимозависят с большим значением по шкале рангов (r=-0,8). На предприятии это означает, что конфликтные сотрудники могут выбирать соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает и корреляция между стратегией избегания (по К.Томасу) и разрядом конфликтности личности (по нашей шкале рангов) - неконфликтные люди в коллективе респондентов предпочитают уход от конфликта.

Помимо всего этого было выявлено, что работники, которые имеют самые низкие показатели по шкале рангов (конфликтности) чаще всего в качестве способа взаимодействия выбирают сотрудничество (r=-0,8). До этого также мы обнаружели взаимосвязь между планом сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, что значит люди, считающие себя неконфликтными, расположены к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0,7).

Положительная взаимосвязь была обнаружена между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r=- 0,7). Это значит, оценки нашего эксперта отражают то, что в деловых отношениях предпочтение чаще всего отдаётся неконфликтным членам коллектива. Наименее привлекательными для построения деловых отношений в организации испытуемых являются более конфликтные личности. На основании исследований, мы смеем утверждать, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Несмотря на это, в данной выборке группы более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества, как средний и ниже среднего. Можно предположить, что такие сотрудники не до конца осознают свою потребность в соперничестве и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, а именно с одной стороны демонстрировать одно поведение, а с другой соперничать или даже ущемлять интересы других.

Таким образом, из результатов методик исследования на станции Белый Яр можно сделать следующие выводы:

1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно растолковать взаимосвязью низкой самооценки уровня конфликтности работника и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

2. Сотрудники, которых считают неконфликтными личностями, предпочитают стратегию избегания в коллективе (по методики К. Томаса);

3. Основной причиной конфликтности железнодорожников станции Белый Яр на психологическом уровне может являться бессознательная потребность в соперничестве, а именно желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

На станции Белый Яр было проведено экспериментальное исследование, благодаря которому выявили, что в группе имеется явный лидер (испытуемый 6), все остальные сотрудники имеют примерно одинаковое (среднее) количество выборов; отклоняющие выборы имеются у нескольких человек, общее количество отклонений не превосходит число выборов, что свидетельствует о среднем уровне адаптации к условиям рабочего процесса.

С данными результатами был ознакомлен начальник станции. Я вынесла свои предложения для сплочения коллектива, подсказала, как организаторские способности лидера в группе можно применить, с какими задачами он может справиться. Мы обсудили мои рекомендации по оптимизации рабочего процесса и корректировке отношений между группировками среди коллектива.

Заключение

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно стремиться разрешить его неконфликтными способами, а не блокировать развитие противоречия. Рациональное управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Незнание способов управления конфликтами считается потенциально опасным.

Исследование общества, его социальных процессов, демонстрирует то, что конфликт является одной из важнейших социальных психологических проблем. В данной работе я попыталась дать краткий аналитический анализ некоторых психологических теорий и методик исследований, рассматривавших конфликт, а также провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

Трудовой рабочий коллектив – это формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определённых совместных целей. Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. В особо трудных ситуациях не всегда нужно искать идеальное решение. Этот поиск может поставить нас в безвыходное положение, а может оказаться нецелесообразным. Сотрудникам необходимо искать работающее решение, которое поможет изменить конкретную ситуацию, поведение или даже мышление.

Наш позитивный взгляд на конфликт может быть полезным. Есть возможность преобразить наше мышление и помочь найти решение. Разумная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается наиболее активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения разногласий вырабатывается компромиссное решение, которое основано на творческом и креативном подходе к проблеме. Такое решение приводит к наиболее эффективной работе коллектива на предприятии.

С одной стороны, конфликты, конечно, вредны, так как зачастую ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое многие часто не берут в расчёт.

Таким образом, навык по своевременной остановке конфликта, навык по своевременному переводу его в нужное русло, поможет избежать разрушительных последствий конфликта или кризиса, и извлечь из него максимум пользы. Жить и работать совместно - нелегко, и этому нужно специально учиться. Конфликт, когда порождает споры, проверяет весь коллектив, каждого сотрудника в отдельности, существенно помогает и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения.

Библиография

Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. СПб.: Питер. 2019. 528 с.
Анцупов А. Я., Прошанов С. Л. История отечественной конфликтологии. Указатель 1762 диссертаций. М.: Проспект, 2018. 448 с.
Бунтовская Л. Л., Бунтовский С. Ю., Петренко Т. В. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт, 2018. 144 с.

Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации.- М: Юрайт, 2017.- 127 с.

Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.

Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. - 544 с.

Иванова О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.
Кильмашкина Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 c.
Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 c.
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
Решетникова К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.
Руденко А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.
Самыгин С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2013. - 300 c.
Светлов В. А. Введение в конфликтологию. Учебное пособие / под ред. Фельдштейн Д. И. М.: Флинта, НОУ ВПО Московский психолого-социальный университет, 2015. 528 с.
Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.
Терешина Е. А. История конфликтологии. Учебное пособие. М.: Проспект, 2018. 238 с.
Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
Фесенко О. П., Колесникова С. В. Практикум по конфликтологии, или Учимся разрешать конфликты. Учебное пособие / под ред. Фельдштейн Д. И. М.: НОУ ВПО Московский психолого-социальный университет, Флинта 2015, 128 с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Социограмма личных и деловых отношений.

Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 85 с. ↑
Бунтовская Л. Л., Бунтовский С. Ю., Петренко Т. В. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт, 2018. 13 с. ↑
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 9-57 c. ↑
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 40 c. ↑
Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 23 c. ↑
Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 178 c. ↑
7Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 82 c. ↑
8Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 75 c. ↑
Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 39 c. ↑
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 47 c. ↑
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2013. - 64 c. ↑
Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 17-38 c. ↑
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. 40-55 c. ↑
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И.Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 41 c. ↑
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. СПб.: Питер. 2019. 60 с. ↑
Бунтовская Л. Л., Бунтовский С. Ю., Петренко Т. В. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт, 2018. 35 с. ↑
Анцупов А. Я., Прошанов С. Л. История отечественной конфликтологии. Указатель 1762 диссертаций. М.: Проспект, 2018. 62 с. ↑
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 34 c. ↑
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. СПб.: Питер. 2019. 60 с. ↑
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2013. - 112 c. ↑
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 12 c. ↑
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. СПб.: Питер. 2019. 60-72 с. ↑
Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 147 c. ↑
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. -40 c. ↑
Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 60-72 c. ↑
Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации.-М: Юрайт, 2017.- 80 с. ↑
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 91 c. ↑
Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации.-М: Юрайт, 2017.- 80-85 с. ↑
Также. 80-85 с. ↑
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 91 c. ↑
Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 87 c. ↑
Бунтовская Л. Л., Бунтовский С. Ю., Петренко Т. В. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт, 2018. 23 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. - 325-348 с. ↑
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. СПб.: Питер. 2019. 200 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. -325-348 с. ↑
Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 189 c. ↑
Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. -46c. ↑
Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 187 c. ↑
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 145 c. ↑
Анцупов А. Я., Прошанов С. Л. История отечественной конфликтологии. Указатель 1762 диссертаций. М.: Проспект, 2018. 200 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. - 161 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. - 161 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. - 161 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. - 161 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта: 2-е изд. - СПб.: 2008. - 161 с. ↑