Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ЕГО ЭТАПАХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в Республике Беларусь протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьи и отдельной личности. Белорусские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности белорусской культуры и западную эффективность.

Стадия развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее ее развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными.

Объектом в настоящем исследовании является КЖЭУП «Ельское».

Предметом исследования являются особенности жизненного цикла организации.

Цель исследования заключается в анализе жизненного цикла организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать понятие и концепция жизненного цикла организации;
рассмотреть понятие и этапы жизненного цикла организации;
выделить механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования;
обозначить модели жизненного цикла организации;
произвести общую характеристику исследуемой организации;
выявить основные направления и перспективы решения проблем по совершенствованию деятельности организации.

В процессе исследования был применен метод теоретического исследования: теоретический анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования, систематизация, обобщение.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

При написании курсовой работы были использованы работы следующих авторов: Купряков, Е.М., Любушин, Н.П., Медведев, Д.А., Ивашковская И.В., Герчикова, И.Н. Ананьев, А.П. и другие.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ЕГО ЭТАПАХ

1.1 Понятие и модель жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: от возникновения (создания), через становление, развитие, стагнацию, и приходит к возрождению либо к ликвидации^[1].

Каждая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль руководства и организацию труда.

Модель жизненного цикла организации представляет собой ломаную линию с определенными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода стадии или этапы, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные этапы на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом, модель жизненного цикла организации представляет собой последовательность: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или ликвидация.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение^[2].

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом [9].

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий [3, с. 25].

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес–единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы^[3].

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов [16].

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь [7].

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай–давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия^[4]. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании – видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда [7]. В компании появляются профессиональные менеджеры–управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения [18].

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала [7].

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития [7].

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели^[5].

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

1.2 Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. [14]

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие.

М. Портер выделяет следующие стадии развития отрасли: возникновение, рост, зрелость, спад^[6].

Стратегии в зарождающейся отрасли.

Основной характеристикой зарождающейся отрасли является отсутствие правил игры, т.е. закономерностей, по которым будет функционировать отрасль.

Новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет.

Большинство ноу–хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется.

Решая проблему, какие конкурентные преимущества целесообразно использовать для завоевания лидирующих позиций, необходимо иметь в виду следующее: конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо надифференциацию, обычно наиболее жизнеспособны. Так, стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих, финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств [15].

Стратегия на стадии роста.

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли.

Организация должна спешить воспользоваться преимуществами эффектов масштаба и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции, обеспечивающих поддержание рыночного спроса с целью отсрочить на время переход в состояние зрелости.

Конкурентная стратегия в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке.

Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

Необходимо ввести систему анализа издержек с целью избавления от нерентабельности товаров. Инновация должна быть направлена на производство или на всю систему в целом для снижения издержек.
Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади слабых и в целом приводит к консолидации отрасли.
Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии роста. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли.
Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов [1].

Стратегии на стадии спада. Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
увеличивается конкурентная сила поставщиков;
возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
снижается среднеотраслевая прибыльность.

В большинстве случаев стадия спада будет сопровождаться войной цен между оставшимися в отрасли конкурентами. [14]

Для борьбы с конкуренцией на стадии спада М. Портер предлагает использовать 4 стратегии.

Лидерство. Имеет целью остаться одному или практически одному в отрасли. Проводиться путем наступательных маневров по отношении к конкурентам.

Создание или защита определенных сегментов. Состоит в поиске сегмента, где спрос пока стабилен и прибыль высока, и закреплении этого сегмента за своим предприятием.

Сбор зрелых плодов. Фирма старается максимизировать денежные потоки, получаемые от деятельности в отрасли.

Быстрый выход. Предполагает уход из отрасли в начале стадии спада, когда еще возможно найти покупателей^[7].

1.3 Критерии определения стадии жизненного цикла организации

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях.

М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии^[8].

В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе – показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей [9].

На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на кривой жизненного цикла определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной, финансовой и финансово–хозяйственной деятельности. Результаты хозяйственной деятельности определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. Результаты финансовой деятельности рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. Результаты финансово-хозяйственной деятельности определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на кривой жизненного цикла [24].

Для оценки развития организации И.В. Ивашковская и Д.О. Янгель^[9] рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели:

прирост доли рынка, в том числе – по сегментам;
темп роста продаж;
прирост эффективности;
показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска.

Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации.

В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат).

Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла. [11]

Применение эвристических методов анализа, в том числе – метода анализа иерархий, позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования метода анализа иерархий для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под редакцией Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии жизненного цикла^[10].

Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж. [5]

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи^[11].

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на кривой жизненного цикла обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации, как в продуктовой, так и в финансовой сфере [15].

М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям кривой жизненного цикла [16].

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово–экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель^[12], объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. [11]

В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации [23]. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес–идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь. [5]

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В части инструментов реализации финансово–экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта^[13]. Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.

На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе – на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля – на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли – на стадии замедления роста; увеличение доли – на стадии спада. Обратим внимание на то, что в литературе отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты. [5]

Выводы: Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В течении последних десятелетий создан различные модели эволюции организации в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

2 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КЖУП «ЕЛЬСКОЕ»

2.1 Общая характеристика КЖУП «Ельское»

Коммунальное жилищно-эксплуатационное унитарное предприятие «Ельское» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, гербовую печать, штампы с наименованием предприятия и расчетные счета в учреждениях банка.

Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество предприятия принадлежит на праве собственности Ельскому району. Распоряжение имуществом осуществляется в соответствии с законодательством районным исполнительным комитетом и закрепляется за КЖЭУП «Ельское» на праве хозяйственного ведения.

Органом государственного управления предприятием является управление жилищно-коммунального хозяйства Гомельского облисполкома.

КЖЭУП «Ельское» действует на основании законодательства Республики Беларусь, Устава предприятия и руководствуется решениями и постановлениями Министерства жилищно-коммунального хозяйства Республики Беларусь и Гомельского областного исполнительного комитета. КЖЭУП «Ельское» зарегистрировано решением Гомельского облисполкома от 25.10.2000г. № 645 в едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400012970.

Форма собственности – коммунальная.

КЖЭУП «Ельское» поднимает, подает и транспортирует воду, принимает стоки, вырабатывает и отпускает тепловую энергию, обслуживает жилой фонд Местных советов, представляет места краткосрочного проживания в гостинице, представляет услуги бани, занимается сбором и вывозом мусора и нечистот, оказывает ритуальные услуги и дополнительные платные бытовые услуги.

Предприятие имеет структуру управления в составе:

Общее руководство;
Бухгалтерия;
Планово-экономическое бюро;
Производственно-техническое бюро;
Цех теплового хозяйства;
Цех водопроводно-канализационного хозяйства;
Участок санитарной очистки;
Участок ЖРЭУ;
Участок благоустройства и саночистки;
Гостиница;
Баня;
Участок гражданского обслуживания;
Производственный участок н.п. Заширье;
Производственный участок н.п. Скородное.

Согласно Уставу предприятие КЖЭУП «Ельское» осуществляет ряд видов деятельности (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Основные виды деятельности КЖЭУП «Ельское»

Наименование

Перечень

Основные виды деятельности КЖЭУП «Ельское»

- распиловка и строгание древесины

- производство столярных изделий

- производство и ремонт деревянной тары

- производство прочих деревянных изделий

- производство тепловой энергии

- передача и распределение тепловой энергии теплосетями

- теплоснабжение

- сбор, очистка и распределение воды

- разборка и снос зданий

Продолжение таблицы 2.1.

- устройство покрытий зданий и сооружений

- электромонтажные работы

- изоляционные работы

- штукатурные работы

- столярные и плотничные работы

- малярные и стекольные работы

- устройство покрытий пола и облицовка стен

- прочие отделочные работы

- предоставление услуг гостиницами без ресторанов

- деятельность по эксплуатации и содержанию автомобильных дорог

- организация перевозок грузов

- деятельность, связанная с обеспечением безопасности

- деятельность по очистке и уборке

- удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность.

- организация похорон и предоставление связанных с ними услуг

- физкультурно-оздоровительная деятельность

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия

Анализ основных финансовых показателей организации позволяет решить ряд существенных проблем, а именно оценить: финансовое состояние фирмы, имущественное состояние и пр.

Финансовое состояние организации и ее устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает субъект хозяйствования и в какие активы вложен капитал, а также какой доход они могут ему принести.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности КЖЭУП «Ельское», для этого составим таблицу 2.2.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности КЖЭУП «Ельское»

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		2018 год по отношению к 2017 году,%
Наименование показателя	Ед. изм.	2017 год	2018 год	2018 год по отношению к 2017 году,%
Объем реализации услуг (продукции, работ)	тыс. руб.	4280	6352	48,41
Среднесписочная численность работающих	чел.	11	16	45,45
Производительность труда 1 –го работающего	тыс. руб.	389	397	2,03
Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	1626	2413	48,41
Среднегодовая зарплата – 1 –го работающего	тыс. руб.	147	150	2,03
Себестоимость услуг (продукции, работ)	тыс. руб.	3338	4891	46,51
Затраты на 1 руб. реализации услуг (продукции, работ)	коп.	78	77	–1,28
Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	941	1460	55,16
Рентабельность деятельности	%	28	29	5,90
Рентабельность продаж	%	22	23	4,55
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	1256	1987	58,20
Рекламный бюджет	тыс. руб.	68	70	2,94

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия

Исходя из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что объем выручки увеличился на 48,41%, производительность труда показала незначительный рост в 2,03%, существенно вырос фонд оплаты труда за счет увеличения численности персонала и рост объемов оказанных услуг.

Рентабельность продаж имеет тенденцию роста и составляет рост порядка 5%, рентабельность деятельности составляет рост в размере 6%.

Таким образом, можно сделать вывод, что КЖЭУП «Ельское» имеет относительно стабильные финансовые показатели.

2.2 Анализ жизненного цикла КЖЭУП «Ельское»

Проанализируем жизненный цикл организации, основываясь на методике Бориса Захаровича Мильнера:

1. Этап возникновения.

КЖЭУП «Ельское» зарегистрировано решением Гомельского облисполкома от 25.10.2000г. № 645. Основной вид деятельности на момент возникновение организации – организация коммунальных услуг.

2. Этап формализации деятельности.

В 2008 году КЖЭУП «Ельское» расширило ассортимент, предлагая потребителям, такие услуги, как устройство покрытий зданий и сооружений, электромонтажные работы, изоляционные работы, штукатурные работы, столярные и плотничные работы, малярные и стекольные работы и пр.

3. Этап реструктуризации и постепенного спада.

В 2014 году с учетом начавшегося экономического кризиса произошел существенный спад продажи услуг. В 2016 году на рынок вышли новые игроки – ООО «Умные решения», ОДО «КлиСервис». Стоит отметить, что в данный период в КЖЭУП «Ельское» наблюдалась и существенная для предприятия текучесть кадров.

4. Этап возрождения.

В 2018 году в КЖЭУП «Ельское» идет этап возрождения. Стоит заметить, что данный этап достаточно редок, но все же некоторые компании приходят к нему. Главная цель стадии возрождения в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача – омоложение.

Этап возрождения в КЖЭУП «Ельское» характеризуется массовым изменениями в ценовой политике и улучшении сервиса, предоставляемого данной организацией.

Начиная с 2018 года КЖЭУП «Ельское» с целью расширения ассортимента и увеличения доли рынка приняло решение об оказании, таких услуг, как:

деятельность, связанная с обеспечением безопасности;
деятельность по очистке и уборке;
удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность;
организация похорон и предоставление связанных с ними услуг;
физкультурно-оздоровительная деятельность.

Благодаря расширению ассортимента КЖЭУП «Ельское» удалось расширить и целевую аудиторию. Рост продаж по сравнению с 2017 годом вырос на 48%.

Таким образом, и с учетом того, что на рынок вышли новые игроки, по нашему мнению, текущая стадия жизненного цикла КЖЭУП «Ельское» предусматривает установление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат.

Текущая стадия требует от КЖЭУП «Ельское» больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что задачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят как внутренний, так и внешний характер.

Вывод: Основной вид деятельности КЖЭУП «Ельское» является предоставление коммунальных услуг. Исходя из анализа финансового состояния был сделан вывод, что предприятие увеличило за 2018 год выручку порядка 48%, однако практически такой же показатель по росту имела себестоимость услуг. Рентабельность продаж имеет тенденцию роста и составляет рост порядка 5%, рентабельность деятельности составляет рост в размере 6%.

В ходе анализа жизненного цикла КЖЭУП «Ельское» было выявлено, что данное предприятие на сегодняшний момент вошло в такой этап жизненного цикла организации, как возрождение. Этап возрождения в КЖЭУП «Ельское» характеризуется массовым изменениями в ценовой политике и улучшении сервиса, предоставляемого данной организацией.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

На сегодняшний момент КЖЭУП «Ельское» находится на стадии возрождения. На основании вышеприведенного анализа, были сделаны выводы, что в КЖЭУП «Ельское» имеет силы и возможности, чтобы осуществить данный этап развития.

Однако не смотря на то, что данное предприятие на постоянной основе расширяет перечень услуг, в основном они утвержадаются с учетом того, что предлагает конкурент на рынке. В КЖЭУП «Ельское» отсутсвует стратегия развития, не проводятся анализ услуг, их качество, сервис. Также отсутсвует стратегия развития самого предприятия на данном этапе.

Таким образом, в целях совершенствования деятельности на данном этапе, на наш взгляд КЖЭУП «Ельское» необходимо перейти к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

КЖЭУП «Ельское» не должна имитировать новые услуги на данном этапе своих конкурентов, а инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, для поднятия конкурентоспособности бизнеса.

Стратегия диверсификации – маркетинговая стратегия, которая позволит КЖЭУП «Ельское» определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства станет для КЖЭУП «Ельское» отличным инструментом для управления рисками; позволит избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы.

Таким образом, для КЖЭУП «Ельское» целесообразным будет на наш взгляд применение горизонтальной диверсификации, которая предполагает разработку новых услуг, которые можно продать текущим потребителям или новым клиентам компании.

Стоит отметить, что важным моментом в применении данной стратегии для КЖЭУП «Ельское» будет то, что риски в горизонтальной стратегии диверсификации снизятся за счет повышения разнообразия услуг. В случае, когда один вид услуг утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Приведем основные этапы горизонтальной стратегии диверсификации, которые должно применить КЖЭУП «Ельское»:

Этап 1. Провести анализ сильных сторон и стабильности бизнеса. Именно успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса.

Этап 2. Поиск направления для диверсификации. На данном этапе КЖЭУП «Ельское» необходимо провести серьезный макроэкономический и отраслевой анализ рынка, с целью определении новой ниши.

Этап 3. Оценка направлений для диверсификации. На данном этапе КЖЭУП «Ельское» целесообразно провести анализ интенсивности конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка.

Этап 4. Анализ общего портфеля компании. В данном случае КЖЭУП «Ельское» необходимо провести оценку каждого направления в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании – это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам.

Стоит отметить, что на данном этапе, важным будет оценить роль и положение каждой услуги, а направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Целесообразным будет использование различных методик портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Дополнительными рекомендациями по совершенствованию деятельности КЖЭУП «Ельское» будет:

1. Заинтересованность высшего руководства и полная его вовлеченность. Весь руководящий состав в КЖЭУП «Ельское» должен нести ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управляющего и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры.

2. Участие служащих и рабочих, индивидуальное участие. После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих.

3. Группы по совершенствованию систем и процессов. Группа по совершенствованию систем в КЖЭУП «Ельское» должна состоять из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Данная группа в КЖЭУП «Ельское» обеспечит внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.

4. Вовлечение поставщиков.

Выводы: В ходе исследование было также выявлено, что, не смотря на то, что данное предприятие на постоянной основе расширяет перечень услуг, в основном они утверждаются с учетом того, что предлагает конкурент на рынке. В КЖЭУП «Ельское» отсутствует стратегия развития, не проводятся анализ услуг, их качество, сервис. Также отсутствует стратегия развития самого предприятия на данном этапе.

Таким образом, в целях совершенствования деятельности на данном этапе, на наш взгляд КЖЭУП «Ельское» необходимо перейти к стратегии горизонтальной диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Объектом исследования в курсовой работе стало Коммунальное жилищно-эксплуатационное унитарное предприятие «Ельское».

Форма собственности – коммунальная.

Исходя из анализа финансового состояния был сделан вывод, что предприятие увеличило за 2018 год выручку порядка 48%, однако практически такой же показатель по росту имела себестоимость услуг.

Начиная с 2018 года КЖЭУП «Ельское» с целью расширения ассортимента и увеличения доли рынка приняло решение об оказании, таких услуг, как: деятельность по эксплуатации и содержанию автомобильных дорог, организация перевозок грузов, деятельность, связанная с обеспечением безопасности, деятельность по очистке и уборке и пр.

Именно благодаря расширению ассортимента услуг в КЖЭУП «Ельское» рост продаж в организации по сравнению с 2017 годом вырос на 48%.

В ходе исследование было также выявлено, что, не смотря на то, что данное предприятие на постоянной основе расширяет перечень услуг, в основном они утверждаются с учетом того, что предлагает конкурент на рынке. В КЖЭУП «Ельское» отсутствует стратегия развития, не проводятся анализ услуг, их качество, сервис. Также отсутствует стратегия развития самого предприятия на данном этапе.

Таким образом, в целях совершенствования деятельности на данном этапе, на наш взгляд в КЖЭУП «Ельское» необходимо перейти к стратегии горизонтальной диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

С учетом вышеизложенного оптимальным будет провести в КЖЭУП «Ельское» стратегию горизонтальной диверсификации с применением таких этапов, как анализ сильных сторон и стабильности бизнеса, поиск направления для диверсификации, оценка направлений для диверсификации, анализ общего портфеля компании.

Дополнительными рекомендациями по совершенствованию деятельности КЖЭУП «Ельское» будет: заинтересованность высшего руководства и полная его вовлеченность; участие служащих и рабочих, индивидуальное участие; создание групп по совершенствованию систем и процессов при осуществлении стратегии; вовлечение в стратегию поставщиков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. – СПб.: Союз, 2009. – 463 с.

2. Агарпова, С.Ф. Теория управления / С.Ф. Агарпова. – М.: ДИС, 2012. – 789 с.

3. Акимова, Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 367 с.

4. Ананьев, А.П. Менеджмент / А.П. Ананьев. – М.: Экономист, 2010. – 167 с.

5. Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 томах / Под ред. Г.К. Таля. – М.:ИНФРА–М, 2004. – 104 c.

6. Баликоев, В.В. Теория организаций / В.В. Баликоев. – Новосибирск: ЮКЗА, 2014. – 712 с.

7. Белоусов, Р.А. Предпринимательство / Р.А. Белоусов. – М.: Экономика, 2011. – 412 с.

8. Бусыгин, А.Р. Предпринимательство / А.Р. Бусыгин. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 590 с.

9. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 480 с.

10. Грузинов, В.А. Предпринимательство: формы и методы организации предпринимательской деятельности / В.А. Грузинов. – М.: Экономистъ, 2010. – 590 с.

11. Ивашковская И.В. Жизненный цикл организации и агреги– рованный показатель роста / И.В. Ивашковская, Д.О. Янгель // Корпоративные финансы. – 200. – №4.

12. Колесников, В.И. Финансовая среда предпринимательства / В.И. Колесников. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 528 с.

13. Комаров, А.Н. Современный менеджмент: теория и практика / А.Н. Комаров. – М.: Экономика, 2012. – 361с.

14. Коробко, В.И. Теория управления / В. И. Коробко. – М.: Юнити–Дана, 2013. – 384 с.

15. Купряков, Е.М. Предпринимательство / Е.М. Купряков. – М.: Изд–во Софист, 2014. – 314 с.

16. Купряков, Е.М. Теория организации / Е.М. Купряков. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 314 с.

17. Купряков, Е.М. Теория управления / Е.М.Купряков. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 314 с.

18. Любушин, Н.П. Основы предпринимательства / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева. – М: Изд–во Экономистъ, 2010. – 115 с.

19. Любушин, Н.П. Теория организации / Н.П. Любушин. – М: Экономистъ, 2010. – 115 с.

20. Медведев, Д.А. Предпринимательские риски /Д.А. Медведев. – М.: Правоведение, 2010. – 790 с.

21. Микульский, К.А. Предпринимательство / К.А. Микульский. – М.: Экономист, 2009. – 145 с.

22. Райзберг, Б.А. Основы экономики и предпринимательства / Б.А. Райзберг. – М.: ТОО «Вес», 2010. – 490 с.

23. Рубин, Ю.Б. Предпринимательство / Ю.Б. Рубин. – М.: СОМИНТЕК, 2012. – 890 с.

24. Свиридов, О.Ю. Предпринимательство / О.Ю. Свиридов. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2011. – 504 с.

25. Топалев, В.Д. Теория управления / В.Д. Топалев. – М.: Инфра–М, 2009. – 389 с.

Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. – СПб.: Союз, 2009. – 463 с. ↑
Ананьев, А.П. Менеджмент / А.П. Ананьев. – М.: Экономист, 2010. – 167 с. ↑
Комаров, А.Н. Современный менеджмент: теория и практика / А.Н. Комаров. – М.: Экономика, 2012. – 361с. ↑
Любушин, Н.П. Теория организации / Н.П. Любушин. – М: Экономистъ, 2010. – 115 с. ↑
Топалев, В.Д. Теория управления / В.Д. Топалев. – М.: Инфра–М, 2009. – 389 с. ↑
Ивашковская И.В. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста / И.В. Ивашковская, Д.О. Янгель // Корпоративные финансы. – 200. – №4. ↑
Баликоев, В.В. Теория организаций / В.В. Баликоев. – Новосибирск: ЮКЗА, 2014. – 712 с. ↑
Медведев, Д.А. Предпринимательские риски /Д.А. Медведев. – М.: Правоведение, 2010. – 790 с. ↑
Ивашковская И.В. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста / И.В. Ивашковская, Д.О. Янгель // Корпоративные финансы. – 200. – №4. ↑
Свиридов, О.Ю. Предпринимательство / О.Ю. Свиридов. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2011. – 504 с. ↑
Купряков, Е.М. Предпринимательство / Е.М. Купряков. – М.: Изд–во Софист, 2014. – 314 с. ↑
Ивашковская И.В. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста / И.В. Ивашковская, Д.О. Янгель // Корпоративные финансы. – 200. – №4. ↑
Свиридов, О.Ю. Предпринимательство / О.Ю. Свиридов. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2011. – 504 с. ↑