Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Технология анализа результатов деятельности организации на различных этапах жизненного цикла)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Функционирование организации на любом этапе ее развития представляет собой процесс адаптации к условиям внешней среды. Отличительный признак успешной организации - это равновесие внутренних характеристик с внешней средой. Внешняя среда - понятие динамическое, соответственно равновесие также носит динамический характер. В случае низкого адаптивного потенциала организации и, как следствие, несоответствия организации требованиям устойчивости, велика вероятность возникновения организационного кризиса и исчезновения ее как самостоятельного субъекта экономического пространства. В целях предотвращения наступления неблагоприятных последствий необходима своевременная диагностика причин, по которым организация оказалась в кризисе, и разработка соответствующих мер по их устранению. В этой связи концепция жизненного цикла организации приобретает особое значение

Концепция жизненного цикла организации является относительно новым и перспективным направлением исследований в области менеджмента, которое в настоящее время активно развивается как за рубежом, так и в отечественной теории и практике менеджмента. Знание закономерностей организационного развития позволяет выделить общие тенденции и особенности каждой стадии жизненного цикла, прогнозировать будущие необходимые изменения и подготовить к ним организацию, тем самым, способствуя ее долговременному и эффективному функционированию.

Использование концепции жизненного цикла в практике управления организацией помогает менеджерам выявить ключевые проблемы, характерные для данной стадии, и выработать своевременные и адекватные пути их решения. При этом следует отметить, что методы управления, которые с успехом применяются на одной стадии, могут быть неэффективны на другой. Особого внимания руководителей и менеджеров требует решение проблем, возникающих при переходе на следующую стадию развития организации. Этим объясняется возросший в последние годы интерес ученых и практиков к вопросам управления жизненным циклом организации.

В то же время следует отметить, что в настоящее время, с одной стороны, существует повышенный интерес бизнеса к проблеме жизненного цикла, а, с другой стороны наблюдается разнообразие предлагаемых моделей и методов, отсутствие проверенного практикой целостного представления об этом новом подходе к управлению организацией.

Цель работы заключается в исследовании жизненного цикла организации и управление организацией.

Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

-определить понятие организации, общие принципы и закномерности ее функционирования в условиях рынка;

-раскрыть сущность концепции жизненного цикла и определить возможности ее практического применения;

-провести анализ жизненного цикла конкретной организации, определить общие тенденции ее развития и пути повышения эффективности деятельности, сформулировать рекомендации по результатам исследования.

В качестве объекта исследования работы рассматривалась организация «ООО «Стройинвест +».

Предметом исследования являлся жизненный цикл ООО «Стройинвест +».

Степень разработанности темы. Данная тема является достаточно разработанной в современной теории менеджмента. В данной сфере необходимо выделисть работы таких авторов как Иванова, Т. Ю., Карташова Л. В., Латфулина Г.Р. , Мескон М.Х

Методология исследования основывается на применении системного и комплексного подхода, структурного, факторного, функционального, логического, статистического и сравнительного анализа.

Глава 1 . Сущность концепции жизненного цикла и ее роль в обеспечении развития организации

1.1 Понятие организации, общие принципы и закономерности ее развития

Организации составляют основу современного общества, определяют направления и тенденции его развития. Трактовка термина «организация» в современной литературе многообразна. Так, например, Г.Р. Латфулин, определяет организацию как сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели [19, с.14]. Аналогичного мнения относительно сущности организации придерживаются и зарубежные авторы. Так, Э.Деминг считает, что организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей [9, с.49]. Рогожина определяют организацию как искусственное объединение людей, являющееся элементом или частью общественной структуры и выполняющее определенные функции [15, с. 23]. Карташова Л. В. дает следующее определение организации: «Организация – это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур» [16, с.11].

Несмотря на различие в подходах к объяснению сущности организаций, можно выделить общие характерные для них признаки:

Наличие цели, которая придает смысл существования организации, определенность и направленность действия ее участников, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни.
Наличие в организации определенного числа участников, которые, дополняя друг друга и объединяя свои усилия, обеспечивают достижение поставленных целей.
Наличие в организации внутреннего координирующего центра, который придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам;
саморегулирование, в процессе которого обеспечивается адаптация основных организационных параметров к изменяющимся условиям функционирования;
обособленность организации, наличие определенных границ, отделяющих ее от внешнего окружения;
наличие в организации норм и правил поведения, которые выполняют роль внутреннего координационного механизма для ее участников (организационная культура).

Наиболее распространен в современной теории управления системный подход к объяснению сущности организации. В основе данного подхода лежит утверждение о том, что любой процесс или явление, в том числе и организацию можно представить как систему. По определению Г.Р. Латфулина система – это искусственно созданы набор взаимодействующих между собой элементов и подсистем, предназначенной для достижения определенной цели [19, с.14]

Приведенное выше определение системы полностью применимо и к организации, что подтверждается свойственными ей следующими признаками системы:

Множество элементов;
Единство главной цели для всех элементов;
Относительная самостоятельность элементов;
Наличие связей между элементами;
Целостность и единство элементов структуры;
Четко выраженное управление.

С учетом данных характеристик механизм функционирования организации как системы можно представить в виде следующего рисунка:

Рисунок 1 – Организация как система [26, с.15 ]

Из данного рисунка видно, что при анализе организации как системы можно выделить четыре основных ее элемента: вход, процесс, выход, обратная связь. На входе организация получает из внешней среды материальные, трудовые, финансовые и другие ресурсы, которые в процессе ее деятельности преобразуются в готовую продукцию (работы, услуги), реализуемую на выходе во внешней среде. Ключевую роль в деятельности организации выполняет обратная связь, которая показывает в какой степени результат деятельности организации принят во внешней среде. По результатам обратной связи изменяются параметры входа организации. Так, например, при росте спроса на производимую в организации продукцию она увеличивает объем потребляемых ресурсов с целью обеспечения роста объема сбыта.

Таким образом, организация – это открытая система, которая активно взаимодействует с внешней средой. Как видно из данного приложения, внешнюю среду организации можно рассматривать на микро – и макроуровне. Микросреда включает в себя факторы непосредственного воздействия на организацию. Это в первую очередь потребители, конкуренты, поставщики, наиболее значимые контактные аудитории. Особенность данного уровня организационной среды состоит еще и в том, что сама организация может оказывать определенное влияние на него путем разработки и реализации конкурентной стратегии, формирования спроса и т.д. Факторы макросреды оказывают однонаправленное влияние на организацию и характеризует общую экономическую, политическую, правовую, социальную ситуацию, которую в своей деятельности должна учитывать любая организация, но повлиять на нее она не может.

Для адаптации к воздействиям внешней среды и сохранения своей внутренней структуры, любая организация характеризуется внутренней упорядоченностью, которая находит отражение в ее внутренней среде. Из данного рисунка видно, что внутренняя среда организации строится с учетом функциональных направлений их деятельности, обусловленных необходимостью адаптации результатов ее деятельности к требованиям внешней среды. Так как одной из ключевых характеристик организации является потребность в управлении, в составе внутренней организационной среды можно выделить два крупных элемента: субъект и объект управления. Взаимосвязь между субъектом и объектом управления в организации показана на рисунке 2

Система связи

Система управления

Управляющая система

Объект управления

Рисунок 2 – Взаимосвязь между субъектом и объектом в организации [4, с. 10]

В соответствии с данным рисунком субъект управления осуществляет целенаправленное воздействие на управляемый объект для сохранения определенного направления поведения и обеспечения достижения поставленных целей. Таким образом, именно благодаря субъекту управления в организации сохраняется внутренняя упорядоченность ее основных элементов.

Наличие различных структурных элементов и связей между ними внутри организации позволяет провести их классификацию по различным основаниям.

Классификация организаций может осуществляться по различным критериям, основными из которых являются форма собственности, целевое назначение, профиль деятельности, место расположение и т.д. Так как одной из базовых характеристик организации является ее целевая направленность, большое значение при изучении особенностей их деятельности имеет классификация организаций в зависимости от поставленных целей. По данному критерию различают коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации в качестве основной цели своей деятельности рассматривают максимизацию прибыли, при этом распределяют ее между участниками. Некоммерческие организации создаются для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей. Получение и распределение прибыли не является для них основным целевым ориентиром, хотя такие организации вправе осуществлять предпринимательскую деятельность, но полученную прибыль могут использовать только на достижение своих основных целей.

Наиболее обширной является классификация организаций по организационно – правовой форме, которая осуществляется в соответствии с законодательством страны, где организации регистрируются и функционируют. Такая классификация имеет большое практическое значение, так как позволяет определить особенности создания, формирования капитала, организации управления, распределения прав и обязанностей внутри организации.

Таким образом, анализ сущности организации, закономерностей ее функционирования, форм и видов, позволяет выделить два основных ее состояния: статическое и динамическое. Статическое состояние организации отражает ее внутреннюю упорядоченность, взаимосвязь между основными элементами внутренней среды, способность к сохранению внешних границ и системных параметров под влиянием различных факторов. В то же время организации представляют собой развивающиеся системы, что обусловлено необходимостью их постоянной адаптации к требованиям внешней среды. Такое развитие характеризует динамику организаций, предполагает формирование у них новых свойств, характеристик, обеспечивает достижение поставленных целей даже в условиях изменяющейся среды. Динамическое состояние организации является гораздо более сложным объектом исследования, так как в отличие от статического состояния, часто меняется под влиянием внешних факторов. Отсюда возникает необходимость в разработке таких инструментов и методов управления организациями, которые позволили бы устранить негативное влияние внешних факторов и реализовать открывающиеся перед ними возможности. Современной теорией и практикой управления предложены различные теории и методы эффективного управления организациями с учетом особенностей их динамического состояния. Одной из них является концепция жизненного цикла, содержание и особенности которой проанализированы в следующих параграфах работы.

1.2 Сущность концепции жизненного цикла организации и ее основные модели

В процессе своего существования любая организация проходит несколько стадий развития, которые характеризуются сменой ее состояний, внутренних параметров и связей. Процесс развития организации находит отражение в ее жизненном цикле. Понятие жизненного цикла организации в специальной литературе раскрывается в различных аспектах. Так, Г.Р. Латфулин определяет жизненный цикл организации как совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования.[19, с.48] По мнению Т.Ю. Ивановой, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени [13, с. 95]. Из приведенных выше определений следует, что основное назначение концепции жизненного цикла заключается в объяснении изменений, которые происходят в организации с течением времени.

Сама концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е гг. ХХ века, и в настоящее время ученые разработали достаточно большое количество ее моделей, однако до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий, которые могут быть выделены в жизненном цикле организации, и подхода к их определению, что можно изучить различиями в выбираемых различными учеными объектах исследования.

В данной работе проанализируем модели жизненного цикла организации, которые нашли практическое применение, и могут быть широко использованы в определении основных направлений развития организации. Это модели зарубежный ученых Л. Грейнера, И. Адизеса, а также известного российского специалиста в области теории организации Б.З. Мильнера. Наиболее ранней из перечисленных выше моделей является модель Л. Грейнера. Она основана на предположении о том, что важнейшими для развития организации являются следующие факторы [10, с.84]:

• возраст организации;

• размер организации;

• этапы эволюции;

• этапы революции;

• темпы роста отрасли.

В зависимости от их значения, в модели Л. Грейнера можно выделить пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации. Это стадии креативности, директивного руководства, делегирования, координации сотрудничества. Стадия креативности характеризует начальные этапы создания организации. На этом этапе внимание к управленческой деятельности невелико и сконцентрировано в основном на технологии и направлениях дальнейшего развития предпринимательской деятельности, разработке товарного предложения, коммуникации между работниками на данном этапе частые и неформальные, вознаграждение за труд невысокое. Контроль над деятельностью организации на данном этапе основывается на непосредственной обратной связи с рынком, а руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия директивного руководства характеризуется формированием организационной структуры управления, происходит отделение производственной деятельности от маркетинговой, усиливается специализация работ, происходит четкое формирование уровней управления, распределения прав и ответственности. Вследствие формирования организационной структуры коммуникации в организации становятся более формальными На данном этапе также возможно изменение системы вознаграждения, в которую включаются также и премиальные выплаты.

По мере дальнейшего развития организации и расширения масштабов ее деятельности наступает стадия делегирования, которая характеризуется передачей прав и ответственности на нижние уровни управления, что приводит к четкому распределению функциональных обязанностей, закреплению за руководителями верхнего уровня преимущественно функций стратегического управления. Делегирование полномочий приводит к сокращению объема коммуникаций по вертикали власти, и к увеличению их объема по горизонтали. В системе мотивации практикуется участие работников в прибыли организации. Руководство предприятия концентрирует свое внимание на приобретении новых предприятий, расширении масштабов деятельности.

На четвертом этапе – этапе координации – происходит слияние децентрализованных подразделений в продуктовые группы, вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Как правило, на данном этапе жизненного цикла создается штабная организационная структура управления, где по каждому функциональному направлению деятельности организации создается штаб специалистов, выполняющих координирующие функции. На нижних уровнях управления сохраняются только права по принятию оперативных решений. Ключевое значение на данном этапе жизненного цикла приобретает инвестиционная политика организации, в соответствии с которой каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. В системе стимулирования персонала на данном этапе преобладает программа бонусов и участие персонала в прибыли.

Завершающей стадией жизненного цикла организации в соответствии с моделью Л. Грейнера является стадия сотрудничества, на которой Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. На данном этапе происходит объединение функциональных подразделений в проектные группы. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Ключевую роль в процессе принятия решений начинают выполнять информационные системы, работающие в режиме реального времени, что значительно повышает качество и оперативность принимаемых управленческих решений. Система вознаграждения на данном этапе ориентирована преимущественно на достижение общего результата.

Особенности организации управления на каждом этапе жизненного цикла в соответствии с моделью Л. Грейнера определяются так называемыми управленческими практиками, которые определяются по таким важнейшим составляющим управленческой деятельности, как тип и стиль менеджмента, организационная структура, системы контроля и мотивации. Особенности управления выделенные по данным критериям на различных этапах жизненного цикла организации показаны в таблице В.1 Приложения В.

Таким образом, анализ модели Л. Грейнера позволяет сформулировать ряд выводов относительно ее недостатков:

определяющим параметром развития в данной модели является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не наступают, что свидетельствует о возможностях применения данной модели только в отношении крупных организаций;
модель описывает не столько развитие организации, сколько развитие ее системы управления, что не позволяет определить, какие изменения в процессе развития организации могут произойти в объекте управления;
Модель является незавершенной, так как непонятно, каким кризисом завершается ее последний этап.

Недостатки данной модели частично устраняются в модели жизненного цикла организации И. Адизеса, которая была разработана в конце 80-х гг. ХХ века и базируется на следующих положениях [30, с.88]:

Развитие организации можно сравнить с эволюцией живого организма;
На любой стадии развития у организации имеются проблемы, которые можно разделить на болезни роста, с которыми организация, как правило, справляется самостоятельно, и организационные патологии, с которыми организация самостоятельно справиться не может.

Последовательность этапов жизненного цикла в соответствии с моделью И. Адизеса, организация в процессе развития проходит десять последовательных этапов. На первом этапе – этапе выхаживания – зарождается концепция организации и формируется группа людей, которые готовы эту концепцию реализовать. На этапе младенчества организация уже существует, но при этом еще не имеет четкой структуры, обеспечивающей распределение полномочий и ответственности между руководителями и исполнителями. Ключевое внимание на данном этапе уделяется изучению рынка и потребителей с целью определения возможностей наиболее полного удовлетворения их потребностей, а также разработке концепции производственной деятельности. Этап детства характеризуется результативным ростом организации, в процессе которого преодолеваются основные связанные с ним проблемы, в том числе и проблема недостатка ликвидности. На данном этапе у организации появляется концепция стратегического развития, но еще отсутствует четкая организационная структура.

Значительные изменения в организации происходят на этапе юности. Они обусловлены необходимостью повышения степени управляемости организации в связи с возросшим уровнем ее сложности. На этом этапе происходит окончательное отделение исполнительского труда от управленческого, формируется четкая организационная структура, происходит распределение прав и ответственности по уровням управления.

На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей, ключевую роль приобретает стратегическое видение дальнейшего развития организации. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Со следующей стадии – стадии стабилизации – начинается этап старения организации. Она характеризуется тем, что организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Внутренняя среда организации на данном этапе стабилизируется, ключевое внимание уделяется межличностным отношениям в коллективе

На стадии аристократизма организация достигает своего зрелого состояния. Она владеет достаточными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Для того чтобы продлить период существования на рынке, организация начинает поглощать новые компании, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла.

Этап ранней бюрократизации характеризуется ростом уровня конфликтности как внутри организации, так и между организацией и внешней средой. Конфликты разрешаются путем увольнения сотрудников, но при этом структура остается стабильной. Приоритет организационной структуры сохраняется также на этапе поздней бюрократизации, который характеризуется отсутствием стратегических направлений развития, направленностью деятельности преимущественно на решение текущих задач, ростом издержек бюрократического контроля.

Завершающим этапом жизненного цикла организации является этап ее ликвидации, которая возникает вследствие неэффективной организации управления, мотивации и контроля. На этом этапе организация утрачивает свою конкурентоспособность и возможности эффективного удовлетворения потребностей рынка.

Сравнивая рассмотренные выше модели жизненного цикла организации, необходимо отметить, что они не являются взаимоисключающими, а скорее дополняют друг друга. Так, Л. Грейнер в своей модели концентрирует внимание на механизмах трансформации системы управления, а И. Адизес описывает особенности управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры компании на каждой стадии ее развития. Поэтому обе модели позволяют наиболее полно анализировать и прогнозировать проблемы и кризисы, возникающие в процессе развития организаций.

Еще одна модель жизненного цикла была предложена российским специалистом в области теории организации Б.З. Мильнером. Это пятистадийная модель, схема которой показана на рисунке В.3 Приложения В. Как видно из данного приложения, в соответствии с рассматриваемой моделью жизненного цикла, организация в процессе своего развития проходит следующие этапы:

1. Этап предпринимательства (этап создания организации), который характеризуется отсутствием четких целей, формальной структуры, преобладанием неформальных связей и каналов коммуникации.

2. Этап коллективности, который характеризуется развитием инновационных процессов, формированием миссии организации, определением стратегических направлений ее развития;

3. Этап формализации и управления, на котором происходит формализация организационной структуры и процессов принятия решений, осуществляется четкое распределение прав и ответственности, возрастает роль высшего руководства, деятельность которого направлена на решение преимущественно стратегических задач.

4. Этап выработки структуры характеризуется тем, что организация активно развивается, увеличивает выпуск своей продукции, расширяет рынок сбыта. Рост масштабов деятельности на данном этапе требует децентрализации организационной структуры и процессов принятия решений.

5. Этап упадка, на котором в результате усиления конкуренции уменьшается доля рынка и объем производства организации, происходит спад основных производственных показателей. В этих условиях для удержания организации на данном этапе жизненного цикла и предотвращения дальнейшего спада происходит централизация управления. Однако при недостатке финансовых ресурсов на данном этапе организация может быть ликвидирована.

Данная модель так же как и рассмотренные выше, не лишена недостатков. Так, например, Б.З. Мильнер, не уточняет, что в качестве параметра роста указано в графической интерпретации модели по вертикали, считая, что конкретный параметр роста должен определяться исходя из отрасли, в которой работает организация. Отсюда следует, что данная модель не может быть признана универсальной и нуждается в доработке в зависимости от сферы применения.

Таким образом, рассмотренный модели жизненного цикла организации существенно отличаются друг от друга, имеют свои преимущества и недостатки. Однако, несмотря на ряд выявленных различий, в них можно выделить и общие черты. Во-первых, последовательность стадий в любой модели жизненного цикла организации является закономерной. Во-вторых, каждая стадия является следствие предыдущей и вернуться назад практически невозможно. В-третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных характеристик и переменных, анализ которых позволяет сформировать комплексное представление об особенностях развития организации.

1.3 Технология анализа результатов деятельности организации на различных этапах жизненного цикла

Рассмотренные выше модели жизненного цикла организации носят не только теоретический характер, но и имеют большое практическое значение, так как позволяют оценить результаты деятельности организации на определенном этапе и определить возможности ее дальнейшего роста. Основной задачей, решаемой в процессе анализа жизненного цикла организации, является определение таких параметров роста, которые в наибольшей степени отражали бы результаты ее работы и степень достижения поставленных целей. Цели организации, как уже отмечалось, могут быть дифференцированы в зависимости от их вида. Для коммерческих организаций – это получение прибыли, для некоммерческих организаций - удовлетворение потребностей различных общественных групп. Учитывая, что исследование, проведенное в работе, ориентирован на изучение особенностей жизненного цикла коммерческой организации, в качестве основного параметра роста, характеризующего конкретный этап жизненного цикла, будем рассматривать именно прибыль.

В настоящее время в современной литературе излагаются различные подходы к оценке результатов деятельности организации на различных этапах ее жизненного цикла, где в качестве ключевого параметра роста рассматривается прибыль. Так, например, Т.Ю.. Иванова предлагает методику операционного анализа жизненного цикла организации, которая предполагает изучение соотношения между переменными и постоянными затратами, определение точки и порога безубыточности. Графическая интерпретация данного метода показана на рисунке 3.

Из данного рисунка видно, что после начала производства и до достижения первой точки безубыточности организация терпит убытки, однако после ее достижения у организации появляется постоянно увеличивающаяся прибыль, которая достигает своего максимального значения в точке А и остается постоянной до достижения точки Б. После этой точки выпуск продукции уменьшается вследствие насыщенности рынка или устаревания продукта, что приводит к уменьшению прибыли. После достижения второй точки безубыточности организация начинает нести постепенно увеличивающиеся убытки.

Рисунок 3 – Точки безубыточности организации [19, с.111]

Несмотря на простоту, возможности применения данной методики анализа жизненного цикла организации, тем не менее, ограничены. Во-первых, она применима только для производственных организаций, но при этом практически не применима для организаций, работающих в финансовом секторе (страховых, банковских и т.д.). Во-вторых, данная модель требует проведения графического анализа, который не всегда является точным.

В этой связи можно согласиться с мнением Ю.В. Кузнецова, который считает, что для определения этапа жизненного цикла организации наиболее целесообразным является анализ динамики прибыли и рентабельности организации. Исходной точкой анализа прибыли как параметра жизненного цикла организации является изучение динамики объема производства продукции или других показателей, характеризующих результаты деятельности организации, по динамике которых можно определить соответствующую организации стадию жизненного цикла - рост, стабилизация, спад. Если объем производства растет, организация развивается, если стабилен - организация в стадии стабильности, если снижается — организация находится в стадии спада.

На следующем этапе анализируется динамика рентабельности производственной деятельности, которая может быть рассчитана по следующей формуле:

[25, с.109] (1)

Где П_рп – прибыль от реализации продукции (товаров, услуг);

С_рп – себестоимость реализованной продукции

Динамика рентабельности организации должна соответствовать динамике прибыльности продукции. От момента начала выпуска продукции до точки безубыточности организация несет убытки, которые затем постепенно уменьшаются. Соответственно рентабельность на данном этапе жизненного цикла также будет отрицательной с последующим уменьшением и достижением нулевого значения в точке безубыточности. На стадии роста прибыль и рентабельность увеличиваются, на стадии зрелости их значения стабилизируются, а на стадии спада прибыль и рентабельность уменьшаются до точки безубыточности, в ней приобретают нулевое значение, а далее характеризуются отрицательными значениями показателей вплоть до момента прекращения выпуска продукции (выполнения работ, оказания услуг) и ликвидации организации.

Такую же динамику можно наблюдать не только в отношении рентабельности производственной деятельности, но и в отношении рентабельности продаж, которая может быть рассчитана следующим образом:

[25, с.109] (2)

Где В_рп – доход, полученный от реализации продукции (выполнения работ, оказания услуг).

На основе сравнение формул (1) и (2) можно сделать вывод о том, что динамика этих показателей будет одинаковой, так как в числителе у них находится один и тот же показатель прибыли. В то же время абсолютные значения рентабельности продаж будут отличаться от рентабельности производственной деятельности в зависимости от соотношения дохода и себестоимости продаж. Так, если организация работает с прибылью, то абсолютные значения коэффициентов рентабельности продаж будут меньше, чем рентабельности производственной деятельности, так как в данном случае доход от продаж превысит ее себестоимость. Если организация работает с убытком, то абсолютные значения коэффициентов рентабельности продаж будут больше, чем рентабельности производственной деятельности.

На следующем этапе анализа жизненного цикла организации также проводится оценка рентабельности капитала, методика расчета которого может быть выражена следующей формулой:

[25, с.110] (3)

Где К – капитал организации

Из данной формулы видно, что рентабельность капитала зависит от двух факторов – рентабельности продаж и капиталоотдачи, которая определяется соотношением дохода от продаж и общей величины капитала организации. Из данной зависимости следует, что динамика показателя рентабельности капитала будет соответствовать динамике показателя рентабельности продаж.

Комплексного подхода к оценке результатов деятельности организации на различных этапах ее жизненного цикла придерживается Мескон М.Х.. Данный автор считает, что такая оценка должна основываться на системе показателей, состав которых отражен в таблице 1. С учетом системы показателей, представленных в данной таблице, необходимо отметить, что ключевое значение помимо оценки динамики прибыли и рентабельности при анализе жизненного цикла организации приобретает также исследование ее финансового состояния.. Как видно из данного приложения, характеристика финансовому состоянию организации может быть дана с использованием таких показателей, как совокупная стоимость активов и капитала, операционная и чистая прибыль, экономическая и рыночная добавленная стоимость, инвестиционные расходы организации, суммы выплаченных дивидендов, рыночная капитализация организации. [21, C.56]

Таблица 1 – Показатели, используемые при анализе результатов деятельности организации на различных этапах жизненного цикла*

Группа показателей	Состав показателей
Показатели, характеризующие результаты хозяйственной деятельности организации	Выручка от продаж, прибыль, объем продаж в натуральном выражении, расходы организации и их структура, показатели оборачиваемости и рентабельности, темпы роста данных показателей по отношению к предыдущим периодам
показатели, характеризующие обеспеченность компании денежными средствами и ее возможности отвечать по своим обязательствам	Платежеспособность, кредитоспособность, ликвидность, объем денежных средств, структура обязательств и наличие доступных внешних источников для их погашения
показатели, характеризующие размеры компании, темп роста и ее ресурсы	рыночная стоимость компании, доля рынка, стоимость и структура активов, динамика курса и доходности акций, размер амортизационного фонда, норма амортизации, количество работающих, размер уставного капитала, суммарная выручка, чистый доход, инвестиции и др
Показатели, характеризующие потенциал организации	производственный, трудовой, инвестиционный, инновационный
Показатели, используемые при анализе рисков

По мере перехода к стадии зрелости финансовое состояние организации улучшается, что обусловлено ростом выручки, прибыли и рентабельности, формированием чистого положительного потока денежных средств, увеличением доли рынка, ростом рыночной стоимости организации. По мере продвижения к стадии спада финансовое состояние организации ухудшается и в самой стадии спада в ряде случаев может быть признано неудовлетворительным вследствие значительного сокращения выручки, формирования убытков от основной деятельности, ухудшения конкурентных позиций, снижения конкурентоспособности продукции и самой организации.

Таким образом, анализ результатов деятельности организации должен носить комплексный характер и базироваться на системе показателей, позволяющих оценить степень достижения основных целей, соответствия управления требованиям внешней среды, выявить возможности будущего развития исходя из сложившихся на данный момент времени конкурентных позиций, финансового состояния организации. В то же время необходимо отметить, что такое исследование должно носить динамический характер, т.е. описывать динамику экономического состояния организации во времени. Разовое значение экономического показателя или коэффициента мало что дает для оценки состояния организации. Поэтому только изменение рассмотренных выше экономических показателей во времени позволит определить, на какой стадии развития находится организация и определить дальнейшие пути ее развития.

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации и управления организацией на примере ООО «Стройинвест +»

2.1 Характеристика организации, корпоративной культуры ООО «Стройинвест +»

На сегодняшний день в России является довольно востребованной сфера строительного бизнеса, при этом около 1/4 в нем отводится организациям, представляющим собой малый бизнес в Российской Федерации. К подобного рода компаниям относится и исследуемая проектная компания ООО «Стройинвест +».

Данная организация существует на рынке и ведет свою деятельность в сфере генерального проектирования не так давно, всего лишь 5 лет. Основным видом деятельности предприятия предстает проектирование жилых и общественных зданий. Основными отделами являются архитектурный и проекторский. Штат организации состоит из 32 человек, из которых большая часть работает в данной компании по совместительству, или на неполную ставку, что характерно для молодых организаций. В силу возраста организация не имеет формально закрепленных миссии и цели деятельности. Организационная структура предприятия предстает довольно разветвленной с учетом специфики деятельности компании.

Анализ корпоративной культуры ООО «Стройинвест +» за основу для которого была взята методика Ч. Ханди, показал, что в данной организации наблюдается большое число совпадений между опрошенными, что свидетельствует о наличии корпоративной связи между сотрудниками. Доминируют ответы А(культура власти), Б(культура роли), В(культура задачи), что предстает вполне логичным. Культура власти характеризуется наличием единого центра власти, принятия решений и во многом зависит от личности руководителя. Основными положительными сторонами данного типа культуры являются его способность быстро реагировать на внешние изменения и готовность к риску, что свойственно молодым организациям. Ролевая культура присуща организации в силу ее специфики, так как предполагает четкое разделение профессиональных обязанностей, явную специализацию. Она также предполагает наличие жестких требований к профессионализму персонала, что просто необходимо в такой ответственной сфере бизнеса как строительство. Культура задачи имеет в своей основе ценность специфических знаний и информации. Она является достаточно эффективной в случаях когда рынок определяет деятельность организации.

Таблица 2 – анализ корпоративной культуры ООО «Стройинвест +»

№ анкеты	Варианты ответов	Средний показатель
1	В, А, А, А, В, Г, В, В	А, В
2	В, В, В, А, В, В, В, А	В
3	Г, В, А, А, Б, Б, А, Б	А, Б
4	В, А, А, А, В, Б, В, В	В
5	В, Г, Б, В, Г, В, Г, Б	В, Г
6	В, А, А, А, В, Г, В, А	А
7	Б, Б, Б, Г, В, В, Г, А	Б
8	Б, А, А, В, В, Б, Б, Б	Б
9	Б, А, В, А, Б, Б, В, Г	Б
Итого:		А, Б, В

По результатам анализа корпоративной культуры можно говорить о том, что ООО «Стройинвест +» оправдывает свой статус молодой организации и показывает готовность укрепить свои позиции на рынке.

Сочетание представленных видов культуры поможет избежать организации на ранних этапах ее развития чрезмерного контроля сотрудников, но, в то же время, вовремя и качественно выполнять свою миссию.

2.2 Взаимосвязь жизненного цикла с организационной структурой на примере ООО «Стройинвест +»

На 26 ноября 2015 года среди сотрудников ООО «Стройинвест +» проводился анкетный опрос, в котором приняли участие 9 человек, что обусловлено тем, что они работают в данной организации на полную ставку и это место работы является у них основным. То есть представленные сотрудники имеют наиболее полное представление о положении дел в организации. По результатам исследования были получены данные, способствующие установлению стадии жизненного цикла, на которой организация находится в текущий момент времени:

Таблица 3– Степень централизации власти руководителем при принятии решений %

Варианты ответов:	%
1.Единолично, жестко определяя деятельность подчиненных, координирует всю власть в своих руках.	66,6
2.С учетом мнения подчиненных, дает персоналу возможность проявлять себя в деятельности организации.	33,3
3.Другое	-
4.Затрудняюсь ответить	-
Всего	100

Как видно из Таблицы , по мнению большинства руководитель принимает решения единолично, не давая права голоса своим подчиненным, что указывает на высокую степень централизации власти в руках руководителя, что характерно для молодых фирм и организаций.

Таблица 4-Виды контроля в ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов:	%
1.Установление стандартов выполняемой работы	33,3
2.Регулярная отчетность перед руководством о ходе реализации подконтрольного процесса	22,2
3.Жесткий контроль за графиком работы	11,1
4.Контроль внешнего вида работников	-
5.Финансовая отчетность	22,2
6.Другое	-
7.Затрудняюсь ответить	33,3
Всего	100

Из Таблицы становится очевидно, что стандарты выполняемой работы являются наиболее популярной формой контроля в сфере деятельности ООО «Стройинвест +». Это связано с тем, что именно стандартизация является основой в сфере строительного бизнеса. А отчетность (как финансовая, так и о текущей работе) является неотъемлемой частью контроля любой деятельности на предприятии.

Таблица 5 – Оценка взаимодействия между сотрудниками и руководителем ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие	22,2
2.Неформальное, личное взаимодействие	77,7
3.Другое	-
Всего	100

Таблица 6 – Оценка взаимодействия между сотрудниками ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие	33,3
2.Неформальное, личное взаимодействие	66,6
3.Другое	-
Всего	100

Из Таблиц 5 и 6 видно, что большинство опрошенных отмечают неформальный характер отношений как между сотрудниками и руководителем организации, так и между сотрудниками в целом, что характерно для организаций с малым штатом сотрудников, находящихся на ранних стадиях развития. Среди поводов для поощрения 100 % сотрудников отметили качество и сроки выполняемой деятельности. Это логично, так как, несмотря на то, что организация еще молода, она находится в уже достаточно развитой сфере, в связи с чем не представляется широких возможностей для проявления новаторства и креативности.

Таблица 7 – Будущее ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Ресурсы нашей организации исчерпаны, у нее нет будущего	-
2.Организация продолжит свое существование, если сейчас решить имеющиеся проблемы	11,1
3.Организация занимает прочные позиции на рынке, ее будущая деятельность не изменится	33,3
4.В будущем нашу организацию ждет еще больший успех	55,5
5.Другое	-
Всего	100

В целом ожидания по поводу дальнейшего развития компании оптимистичны. Это свидетельствует как о наличии высокого уровня преданности сотрудников организации, так и о существовании реальных перспектив развития компании.

Таблица 8 – Цель существования ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Разработка и представление на рынке нового товара / услуги	22,2
2.Работа с клиентами: удовлетворение их запросов, желаний, качественное выполнение своих обязанностей	66,6
3.Поддержание имиджа организации на рынке	11,1
4.Другое	-
Всего	100

Таким образом, совокупность вышеуказанных показателей: высокая степень централизации власти, неформальный тип взаимодействия в организации, поощрение за качество работы, контроль строго производственных вопросов, а так же высокая оценка готовности организации к риску и вера в ее дальнейший успех, в совокупности с возрастом предприятия дают основания полагать, что ООО «Стройинвест +» находится на данный момент на этапе «Младенчества» в своем развитии. Из представленной в Приложении графическом виде организационной структуры ООО «Стройинвест +» видна сложность устройства данной организации. Однако, при детальном рассмотрении оказывается, что вся структура укладывается в простую линейную, так как отчетность ведется непосредственно перед руководителем-владельцем организации. Он и является центром власти на предприятии.

О трансформации организационной структуры судить на данный момент невозможно, так как организация находится на этапе «Младенчества», а, следовательно, имеющаяся структура является ее исходной. Однако, мы можем судить о степени соответствия существующей организационной структуры целям и задачам организации.

Таблица 9 – Оценка эффективности организационной структуры %

Варианты ответов	%
1.Существующая структура организации труда позволяет наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей организации	55,5
2.Существующая структура организации труда не является оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей организации	22,2
3.Существующая структура организации труда совершенно не подходит нашей организации, мешает ее нормальному функционированию	11,1
4.Другое	-
5.Затрудняюсь ответить	11,1
Всего	100

Удовлетворенность существующей структурой организации труда, как видно из Таблицы, отмечают 77,7 % сотрудников, включая руководителя в связи с чем можно говорить о ее соответствии стадии жизненного цикла организации, а так же специфике ее деятельности.

Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась: организация находится на этапе «Младенчества», ее организационная структура линейная с элементами проектной в силу специфики деятельности организации.

Заключение

Анализ концепции жизненного цикла организации и особенностей ее практического применения, позволяет сформулировать в бакалаврской работе следующие выводы:

1. Современная теория управления рассматривает организацию как социальное образование, имеющее определенные границы и функционирующее на относительно постоянной основе для достижения определенных целей. Основными чертами для любой организации является целевая направленность ее деятельности, наличие как минимум двух участников, наличие механизмов управления и саморегулирования, норм и правил поведения. С точки зрения системного подхода, современные организации представляют собой открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Так как внешняя среда характеризуется высоким динамизмом, организации должны адаптироваться к ее изменениям, при этом в процессе адаптации организация сохраняет свою внутреннюю целостность и упорядоченность элементов внутренней среды.

2. Современные организации разнообразны по своему составу и могут быть классифицированы по различным основаниям. Основными критериями классификации организаций выступают форма собственности, целевое назначение, сфера деятельности, место расположения, цели деятельности, организационно – правовая форма и т.д..

3. Основу теории развития организации составляет концепция жизненного цикла, характеризующая последовательность стадий, через которые проходит организация на протяжении всего периода своего существования. Последовательность стадий, характеризующих жизненный цикл организации, характеризуется различными его моделями, основными из которых являются модели Л. Грейнера, И. Адизеса. Данными моделями предусмотрено различное количество стадий жизненного цикла, а также различные объекты исследования. В моделе Грейнера основное внимание уделяется механизмам преобразования системы управления, а в модели И. Адизеса рассматриваются особенности стиля и механизмов управления и формирования корпоративной культуры на каждом этапе жизненного цикла. Каждая из указанных моделей может быть использована для оценки вероятности возникновения кризисных явлений в деятельности организации на различных этапах ее развития.

4. Основная задача, которая должна быть решена в процессе изучения жизненного цикла организации, заключается в определении основных параметров развития организации, которые характеризовали бы результаты ее работы с одной стороны, и степень достижения целей организации - с другой. Как правило, в качестве таких показателей рассматриваются доход от продаж и прибыль, анализ которых позволяет определить стадию жизненного цикла, характерную для организации, и определить с учетом стадии жизненного цикла перспективы ее будущего развития.

На примере ООО «Стройинвест +» была рассмотрена взаимосвязь стадии развития организации и ее организационной структуры управления. Было наглядно показано, что для ранних этапов развития характерная линейная организационная структура. Однако, организационная структура формируется под действием не только этапа развития предприятия, но так же специфики его деятельности. В нашем случае – проектной компании требуется проектная организационная структура, так как именно она может нормально организовывать деятельность предприятия подобного рода. Но если линейная организационная структура может измениться при переходе организации на следующую стадию развития, то проектная, в нашем случае, останется, в связи с родом деятельности компании.

Таким образом, видна прямая зависимость содержания организационной структуры от стадии развития организации, что дополнительный раз доказывает важность и неразделимость обоих параметров в развитии организации, в ее функционировании и процветании.

Список использованных источников

Антикризисное управление: Учеб. пособие в 2 т. Т.2: Экономические основы/Отв. ред. Г.К, Таль. – М.: Инфра-М, 2014. – 1027 с.
Антикризисное управление: Учеб. пособие/ В.Д. Дорофеев, Д.Н. Левин, Д.В. Сенаторов, А.В. Чернецов. – М.: Инфра-М, 2016. – 209 с.
Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебник.- М.: Дашков и К, 2015. – 316 с.
Банк, В.Р. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 344 с.
Баранова И. П. Организационное поведение: Учебник. - М.: Маркет ДС, - 2014. - 168 с.
Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. 2-е изд. перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника – Центр, 2014. – 656 с.
Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2015 – 432 с.
Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебник. – М.: Эксмо, 2015 . 656 с.
Деминг, Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами/ Э. Деминг; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2014. – 370 с.
Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник. – М.: Инфра-М, 2015 –336 с.
Журавлев П.В. Менеджмент персонала: Учебник. - М.: Экзамен, 2014. – 448 с.
Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2014. – 240 с.
Иванова, Т. Ю. Теория организации : Учебник.– М.: КноРус, 2015. – 432 с.
Ионова, А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Издательство проспект, 2016. – 624 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие.6-е издание стереотип. – Мн.: Новое знание, 2013. – 336 с.
Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебник. - М.: Инфра-М, 2015. - 384 с.
Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование : Учебное пособие. - М.: Дело АНХ, 2012. - 944 с.
Кравченко А. И. Социология управления: Учебник. - М.: Академический проект, 2012. - 992 с.
Латфуллина Г. Р. Организационное поведение: Учебник. - СПб.: Питер, 2013. - 432 с.
Макашева З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – 272 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента.3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
Основы менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд. перараб. и доп.. – М.: Высшая школа, 2014. – 376 с.
Управление персоналом организации: учебник для вузов/ А.Я. Кибанов. –М,: Инфра-М, 2014. – 640 с.