Содержание:

Введение

Развитие любого бизнеса тесно взаимосвязано с экономикой страны в целом. Что касается именно малого бизнеса, то его развитие играет одну из важнейших ролей в экономике всех стран. Малый бизнес играет большую роль и занимает далеко не последнее место влияния на экономическое положение граждан страны. С помощью малого бизнеса создаются дополнительные рабочие места для граждан и соответственно сокращая уровень безработицы. А это, как известно влияет не только на экономическую сторону, но и на психологическую сторону вопроса.

Сокращения уровня безработицы благотворительно влияет как на экономическую, так и на психологическую обстановку в регионах. Ведь большинство из регионов зачастую испытывают такую проблему, как отсутствие рабочих мест и молодежь после окончания учебных заведений не может трудоустроиться не то что по специальности, а вообще. Малый бизнес служит основой для формирования среднего класса, повышая уровень благосостояния людей, удовлетворяют потребности населения в различных видах продукции и услуг, быстро перестраиваются на выпуск продукции нового вида. В данной работе мы рассмотрим то, как компания принадлежащая к малому бизнесу ведет свою трудовую деятельность, как справляется с трудностями и как выходит из сложных ситуаций. Многие считают, что малый бизнес более маневренный в этом отношении и хорошо переносит различные нововведения. Малый бизнес зачастую переоборудоваться, для того, чтобы клиенты/потребители могли получать по-настоящему качественное обслуживание, качественную продукцию, услуги на нужном уровне. Нельзя не отметить весомый процент налоговых платежей, пополняющих государственный бюджет, поступает именно от малых фирм. Малые фирмы так ж обычно имеют меньше задолженностей, чем предприятия относящиеся к среднему и крупному бизнесу. Так же к достоинствам малого бизнеса можно отнести узкую специализацию на определенном сегменте рынка товаров и услуг, отсутствие управленческих иерархий, возможность начать дело с относительно небольшим стартовым капиталом, все это можно считать факторами, повышающими его устойчивость на рынке. Но малое предпринимательство имеет также и недостатки, которых, к сожалению, не так уж и мало. Так, относительно маленький капитал уменьшает рамки развития производства, ограничивает возможность применения ресурсов. Это ведет также к определенной экономической неустойчивости малых предприятий, способствует их скорейшему разорению или же банкротству. ^[1]

Что касается главного вопроса, относящегося к этой работе: управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Глава 1. Виды управленческих решений

Начнем с главного определения: Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. От таких выборов и зависят судьбы организаций, их успех, прибыльность и т.д.

В основе управленческого решения лежит само решение. Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило. Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Но суть остается одна есть человек (руководитель) и есть выбор который необходимо осуществить.

Между теми решениями, которые мы принимаем ежедневно и выбором, который стоит перед руководителем компании, есть несколько основных моментов, которые их отличают.

Самый главный момент – это цель. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Так же отличительным моментов являются последствия принятия решения. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. а что касается последствий решений управляющего организацией, тот тут совершенно другие цифры. Решение закрытия одного из отделов крупной компании уже может привести к повышению уровня безработицы в регионе.

На третье место можно разместить - разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Последним ярким отличаем будем считать - профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. В большинстве случаев компании принимают важные решения на собраниях, круглых столах и т.д.

Перед тем как решение будет принято, обычно проходит несколько этапов:

1. появление проблемы, которая требует решения;
2. поиски выхода из проблемной ситуации;
3. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
4. подтверждение данного решения;
5. реализации решения - обратная связь

Виды управленческих решений (основа разделения – то, что лежит в основе выбора):

1. Интуитивные решения;
2. решения, основанные на суждениях;
3. рациональные решения.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Принять такое решение быстрее всего. Тут не надо долго думать, обсуждать или взвешивать что либо. Человек просто берет и делает свой выбор. В этом и заключается весь метод. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Отдельно можно выделить решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. И зачастую их можно перепутать, но этот вид решения основан на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. А следовательно, может сработать и в этот раз. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений. Есть и слабая сторона этого метода. Суждение далеко не всегда можно соотнести с ситуацией, которая была ранее и есть сейчас или появилась к примеру вообще другая ситуация, похожей на которую раньше не было. Соответственно опыт тут не поможет, его по данному вопросу нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.^[2]

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Данный вид решений так же можно разделить на несколько видов. Это разделение будет зависеть уже от личностных характеристик лица принимающего решения:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения.

Поговорим, о каждом из решений по отдельности:

1. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, перед тем как приступить к принятию решения, руководитель имеет идею, которую четко имеют сформулированную понимает и движется в ее сторону.
2. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Эти решения зачастую можно отнести к выражению «поспешишь – людей насмешишь». Принимаются они очень быстро, их авторы даже не успевают зачастую, вникнуть в суть вопроса. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
3. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. Этот способ является полной противоположностью. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
4. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
5. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, подход в таком случае более чем критичен, все возможные исходы обдумываются заранее. Но новизной такие решения вовсе не удивят окружающих.
6. Все вышеперечисленные методы, которые завися от личностных характеристик менеджера применяются чаще всего в оперативном управлении персоналом.^[3]

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Существуют еще один вид классификации, данная классификация делит решения в зависимости от степени предварительной формализации, то есть на:

запрограммированные решения;

незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.^[4]

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Таким образом: вероятность ошибочного решения снижается и время работы значительно экономится, так как новую верную процедуру принятия решения разрабатывать каждый раз не приходится. Соответственно, очень логично то, что руководители часто программируют многие решения, которые повторяются с определенной регулярностью. Руководителям, начальникам, старшим менеджерам и сем другим лицам принимающих важные решения постоянна нужна уверенность в том, что процедура, с помощью которой они принимают решения правильно и приносит она положительные результаты. В противном случае, если данная процедура запрограммирована не верно, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Так же стоит помнить всегда о том, что эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Что касается подобных решений, то они обычно требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, то есть ранее и до сих пор не было сформулировано четкого порядка выполнения определенных операций. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. В таких несколько сложных ситуациях, основной причиной может быть любой влияющий фактор. Если посмотреть на это с другой стороны, то у руководителя в подобных ситуациях большой выбор дальнейших действий.

Что касается практического применения, то большое количества реальных ситуаций являются смешенными позициями. В чистом виде запрограммированные и незапрограммированные решения встречаются редко. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Глава 2. Метод анализа иерархии 

Т. Саати, американский ученый, разработал наиболее эффективный метод принятия решении, этот метод называется метод иерархии, данный метод позволяет решить даже слабоструктурированные задачи. Таких задач большое количество встречает множество организаций во всех сферах деятельности. Этот метод оказывается полезным при принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов. Главной отличительной чертой МАИ от других различных методов является то, что он отражает не стандарты схемы и правила, а естественное мышление человека, принимающего решение независимо от широты спектра проблемы. Метод МАИ состоит в том, что проблемы можно разделить на простые части и элементы, которые в дальнейшем будут оцениваться в шкале МАИ в виде суждений лиц принимающих решения. В дальнейшем все суждения подвергаются обработке методом матричной алгебры получаются конечные оценки в решении рассматриваемой проблемы. При этом определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии.^[5]

Метод Анализа Иерархий (МАИ) – математический инструмент системного подхода к решению проблем принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение, какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Этот метод разработан американским ученым Томасом Л. Саати в 1970 году, с тех пор он активно развивается и широко используется на практике многими предприятиями. Метод используют как за рубежом, так и на территории России. Метод анализа иерархий можно применять не только для сравнения объектов, но и для решения более сложных проблем управления, прогнозирования и др. Основным достоинством метода анализа иерархий является высокая универсальность – метод может применяться для решения самых разнообразных задач: анализа возможных сценариев развития ситуации, распределения ресурсов, составления рейтинга клиентов, принятия кадровых решений и др. То есть абсолютно любой из отделов в организации может пользоваться данным методом, метод отлично адаптируется в любой ситуации.

Недостатком метода анализа иерархий является необходимость получения большого объема информации от экспертов. Метод в наибольшей мере подходит для тех случаев, когда основная часть данных основана на предпочтениях лица, принимающего решения, в процессе выбора наилучшего варианта решения из множества существующих альтернатив.

На практике МАИ применяется следующим образом:

Представим стандартную ситуацию принятия какого либо решения, У нас есть критерии, по которым мы и определяем, в какой мере то или иное решение является подходящим, а так же есть некие условия, в которых решается проблема, и причины, влияющие на выбор того или иного решения.^[6]

Далее двигаемся по следующей схеме:

У нас есть множество вариантов решения: В1, В2, … Вk. Каждая из них оценивается списком критериев: К1, К2, … Кn. Требуется определить наилучшее решение.^[7]

Этапы применения метода анализа иерархий:

1. Для начала необходимо ранжировать выбранные нами критерии, располагаем их в порядке убывания важности.

2. Попарное сравнение критериев по важности по девятибалльной шкале с составлением соответствующей матрицы (таблицы) размера (n х n). Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы. Элементом матрицы a(i,j) является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где оценки имеют следующий смысл:

равная важность – 1;

умеренное превосходство – 3;

значительное превосходство – 5;

сильное превосходство – 7;

очень сильное превосходство – 9;

в промежуточных случаях ставятся четные оценки: 2, 4, 6, 8 (например, 4 – между умеренным и значительным превосходством).

После проведения подобного рода сравнения, необходимо сформировать матрицу. В процессе заполнения матрицы если элемент i важнее элемента j, то клетка (i, j), соответствующая строке i и столбцу j , заполняется целым числом, а клетка (j, i), соответствующая строке j и столбцу i, заполняется обратным числом (дробью).

То есть для начала мы расставляем целые числа, а далее переходим к расставлению дробных чисел. Главное правило тут, чем важнее критерий, тем больше целочисленных оценок будет в соответствующей ему строке матрицы, и сами оценки имеют большие значения. Так как каждый критерий равен себе по важности, то главная диагональ матрицы всегда будет состоять из единиц. Очевидно, что сумма компонентов равна единице.^[8]

Рассмотрим основные (главные) понятия метода.

Как мы ранее выяснили, в соответствии с поставленной задачей, структура модели представляет из себя схему, которая включает в себя:

- варианты решений,

- главный критерий рейтингования решений,

- набор групп однотипных факторов, влияющих на рейтинг,

- множество направленных связей, указывающих на влияния решений, критерия и факторов друг на друга.

Ее структура отражает результат анализа ситуации принятия решения. ^[9]

В МАИ так же существуют группы понятий:

Первая из них тесно связана с описанием возможных структур моделей принятия решения. Для вычисления приоритетов альтернативных решений к структуре необходимо добавить информацию о силе влияний решений, критерия и факторов друг на друга.

Вторая группа понятий связана с описанием данных для моделей принятия решения. После полного формирования самой структуры и сбора всех данных, модель будет готова. Далее уже в этой модели мы можем получать различные рейтинги приоритеты решений и факторов.

Третья группа понятий соответствует результатам, которые будут получены в моделях принятия решений.

Четвертая группа понятий связана с расшифровкой того как проводились все вычисления. Эти знания необходимо лишь для понимания математических обоснований метода. Для применения метода знание этих понятий необязательно.

В саму структуру метода анализа иерархии входит:

- Узел – общее название для всех возможных решений. Наименование узла всегда соответствует с названием самого решения, фактора или критерия.

- Уровень – в это понятие входит группа всех однотипных узлов. Рейтинг является главным критерием разделения.

- Вершина – узел, соответствующий главному критерию (главной цели) отбора альтернатив.

- Связь – наличие отношений между узлами, связи между ними. Доминирующие узлы чаще всего влияют на второстепенные.

- Кластер – группа узлов одного уровня, подчиненных некоторому узлу другого уровня.

- Система (структура модели, схема ситуации принятия решения) – совокупность всех узлов, сгруппированных по уровням, и всех связей между узлами.

- Иерархия – система, в которой уровни расположены и пронумерованы так, что: 1) нижний уровень содержит рейтингуемые альтернативы, 2) узлы уровней с большими номерами могут доминировать только над узлами уровней с меньшими номерами. Следовательно, иерархии приобретает направление влияния.

- Система с обратными связями. Система имеет обратные связи, если при любом способе нумерации уровней в системе есть узлы, доминирующие и над узлами уровней с большими номерами, и над узлами уровней с меньшими номерами.

Что касается эффективности использования самого метода, то для принятия решений будет достаточно использовать только объективные (реальные) данные, то в смысле точности и быстроты получения результата более предпочтительными могут быть другие методы. Метод зачастую может быть излишне громоздким для принятия решения в простых ситуациях, из-за того, что для сбора данных требуется провести много парных сравнений. А это занимает большое количество времени Но говоря о больших проблемах и о больших последствиях, то тут и необходимо применять этот адекватный инструмент, который позволит сделать верный выбор. МАИ позволит разделить сложную задачу на множество более мелких и легких, тем самым выявить противоречия и прийти к верному решению. В задачах на стратегические решения, большинство людей предпочитают опираться на опыт, знания и интуицию, но не объективные данные. В таком случае, результаты МАИ могут быть более реалистичными, чем результаты, полученные другими методами.

Метод анализа иерархий не требует упрощения структуры задачи, априорного отбрасывания некоторых признаков. Поэтому он эффективнее других аналитических инструментов позволяет учитывать влияние всевозможных факторов на выбор решения.

Составление структуры модели принятия решения может быть трудоемким процессом. Однако, если она составлена, то она может затем применяться многократно. Остается лишь корректировать эту структуру и наполнять ее данными. При этом решение типичных задач может быть поставлено на поток. Таким образом, применение метода становится более эффективным.^[10]

Глава 3. Методы управленческих решений в компании ООО «Система»

В рыночной эконо­мике для малого бизнеса по сравнению с крупным, характерна большая доля затрат живого труда на единицу продукции. Малые предприятия, в отличии от крупных, склонны к более трудоемкой работе. Так же в этой работе задействованы чаще работники со средним и низким уровнем квалификации.^[11]

Поэтому, чтобы поддержать конкурентоспособность, малые предприятия вынуждены, с одной стороны, начинают экономить на оплате труда, а с другой - ин­тенсифицировать труд работников. Данные задачи – являются противоположно направленными. Но способы их решения многим руководителям удается найти. Решая первую задачу, предприниматели сталкиваются с трудностями при наборе высококвалифицированных кадров, а решая вторую, стремят­ся повысить степень вовлеченности и заинтересованности своих работников в дела пред­приятия, создавая для этого особый тип внутрифирменных взаимоотношений – так называемых отношений членов большой семьи. Рыночная специфика решения кадровых вопросов при­суща и российским малым предприятиям переходного периода. Предприятия малого бизнеса зачастую испытывают дефицит кадров, а причиной этого является не уровень заработной платы, а повы­шенные требования к трудоотдаче.^[12] По мнению предприни­мателей, трудно найти того, кто стремится работать интен­сивно и добросовестно, предпочитая зарабатывать, а не получать деньги. Зачастую работники просто «высиживают» свои оклады. Имея ограниченные ис­точники финансирования, предприятия малого бизнеса не в состоянии содержать «лишних людей».^[13]

От каждого решения, принятого руководителем может зависеть судьба организации. Поговори немного о таком отделе, как отдел закупок.

Отдел закупок в компании ООО «Система» зачастую пользуется данным методом, для того что бы выбрать того или иного поставщика.

Как известно выбор – это хорошо, но зачастую большой выбор только усложняет всю ситуацию. Компания ООО «Система» занимается изготовлением изделий из полимерных материалов, закупает листы, заготовки, пластины и множество других материалов.

Поставщиков в этой области великое множество, но как сделать так, чтобы не подводить своих клиентов и подписать договор с нужной компанией, в этом вопросе и помогает метод анализа иерархии.

Главным критерием конечно является цена, но по мимо нее, так же имеются такие критерии как:

-качество

-сроки

-репутация на рынке

-расположение и доставка и многие другие.

Уровней может быть сколько угодно. Например, критерий 1-го уровня "качество" можно раскрыть уровнем 2 как: 1) качество материала 2) качество реза. Качество материала так же можно далее расписать еще на несколько критериев.

Теперь нужно получить оценки каждой альтернативы по каждому критерию. Если существуют объективные оценки, то они просто выписываются и нормируются таким образом, чтобы их сумма была равна единице.

Альтернативы	Плотность листового пенополиэтилена (ППЭ)	Номинальное значение
ТД «Пластикам»	25кг/м3	0,26
ООО «Форм»	30 кг/м3	0,32
ООО «Ресурс»	18кг/м3	0,19
ООО «Питер пак»	22кг/м3	0,23
Сумма		1

Сложности возникают с такими критериями как "репутация", для которого не существует объективных оценок. В этом случае процедура Саати рекомендует использовать парные сравнения. Для фиксации результата сравнения пары альтернатив может использоваться, например, шкала следующего типа:

1 - равноценность

3 - умеренное превосходство

5 - сильное превосходство

7 - очень сильное превосходство

9 - высшее (крайнее) превосходство

	ТД «Пластикам»	ООО «Форм»	ООО «Ресурс»	ООО «Питер пак»
ТД «Пластикам»	1\1	3/1	1/2	5/1
ООО «Форм»	1/3	1/1	3/1	1/4
ООО «Ресурс»	2/1	1/3	1/1	2/1
ООО «Питер пак»	5/1	4/1	1/2	1/1

Далее простые дроби переводятся в десятичные.

	ТД «Пластикам»	ООО «Форм»	ООО «Ресурс»	ООО «Питер пак»	Сумма по строке
ТД «Пластикам»	1	3	0,5	5	9,5
ООО «Форм»	0,3	1	3	0,25	4,55
ООО «Ресурс»	2	0,3	1	2	5,3
ООО «Питер пак»	5	4	0,5	1	10,5
				Сумма	29,85

Подбиваем полученные суммы под единицу и получаем следующие данные:

	ТД «Пластикам»	ООО «Форм»	ООО «Ресурс»	ООО «Питер пак»	Сумма по строке
ТД «Пластикам»	1	3	0,5	5	0,32
ООО «Форм»	0,3	1	3	0,25	0,15
ООО «Ресурс»	2	0,3	1	2	0,18
ООО «Питер пак»	5	4	0,5	1	0,35
				Сумма	1

В методе Саати полученные таким образом нормированные суммы принимаются в качестве оценок альтернатив по критерию "стильность". Отметим, что полученные оценки отражают исключительно точку зрения конкретного лица принимающего решения. На самом деле, вместо строчных сумм Саати рекомендует использовать собственный вектор матрицы парных сравнений, считая его более точной оценкой. Мы же для простоты ограничимся строчными суммами, которые допустимы, но, с точки зрения Саати, они менее точны.

Таким же образом необходимо сравнить сами критерии по степени важности. Далее получаем некую сводную таблицу, по которой мы видим важность критериев и их значение.

Таким методом очень удобно пользоваться тогда, когда есть много информации о выбираемых объектах.

Как говорилось ранее, а именно в начале этого раздела, исключительно широкий опыт практического использования МАИ придал процедуре этакий магический ореол. Главным достоинством процедуры считается тот факт, что веса критериев и оценки по субъективным критериям не назначаются прямым волевым методом, а на основе парных сравнений. При этом, на мой взгляд, остается неопределенным (интуитивным) понятие "превосходство в N раз", но все равно - это большой шаг вперед. Нельзя не отметить, что сравнительно недавно сделана попытка точно определить, что означает численное превосходство одного критерия над другим.

Вторым достоинством можно считать - представление критериев в виде иерархии (дерева). Такая структура, если вдуматься, внутренне присуща самому понятию "критерий", т.е. критерии по своей природе иерархичны. Используя одну критериальную таблицу, мы по сути дела упрощаем ситуацию, выполняя оценку либо для верхних уровней дерева критериев, либо для самых нижних (как говорят математики "для листьев дерева"). Большой беды в этом нет, но при оценке сложных альтернатив полезнее мыслить в терминах дерева критериев.

Во всем есть положительные и отрицательные стороны. Что касается отрицательных сторон данного вопроса, то надо отметить шкалы превосходства. Напомню, что Саати предлагает следующую шкалу:

1	- равноценность
3	- умеренное превосходство
5	- сильное превосходство
7	- очень сильное превосходство
9	- высшее (крайнее) превосходство

Теперь представим ситуацию, когда одновременно справедливы следующие 2 утверждения: а) "альтернатива А1 очень сильно превосходит альтернативу А2" и б) "альтернатива А2 очень сильно превосходит альтернативу А3". Что можно сказать о превосходстве альтернативы А1 над альтернативой А3? Логично было бы сделать заключение, что альтернатива А1 превосходит альтернативу А3 в 49 раз (7 умножить на 7)!? Но этот вывод явно не укладывается в рамки заданной шкалы. Как же быть? Процедура АНР не дает ответа на этот каверзный вопрос. Скорее всего, придется удовлетвориться утверждением типа: "альтернатива А1 имеет высшее превосходство над альтернативой А3" и в дальнейшем использовать градацию шкалы "9". 

Так же весомый недостаток, заключается в том, что парные сравнения используются для получения числовых значений. Серьезные исследования последнего десятилетия приводят к выводу, что корректнее и надежнее использовать парные сравнения для получения качественных заключений, типа: "критерий К1 важнее критерия К2", не уточняя на сколько важнее.

Тем не менее, метод анализа иерархии достаточно универсален и с его помощью можно принять верное решение взвесив все альтернативы.

Заключение

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Т. Саати, американский ученый, разработал наиболее эффективный метод принятия решении, этот метод называется метод иерархии, данный метод позволяет решить даже слабоструктурированные задачи. Таких задач большое количество встречает множество организаций во всех сферах деятельности. Этот метод оказывается полезным при принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов. Главной отличительной чертой МАИ от других различных методов является то, что он отражает не стандарты схемы и правила, а естественное мышление человека, принимающего решение независимо от широты спектра проблемы. Метод МАИ состоит в том, что проблемы можно разделить на простые части и элементы, которые в дальнейшем будут оцениваться в шкале МАИ в виде суждений лиц принимающих решения. В дальнейшем все суждения подвергаются обработке методом матричной алгебры получаются конечные оценки в решении рассматриваемой проблемы. При этом определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии.

Метод Анализа Иерархий (МАИ) – математический инструмент системного подхода к решению проблем принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение, какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Этот метод разработан американским ученым Томасом Л. Саати в 1970 году, с тех пор он активно развивается и широко используется на практике многими предприятиями. Метод используют как за рубежом, так и на территории России. Метод анализа иерархий можно применять не только для сравнения объектов, но и для решения более сложных проблем управления, прогнозирования и др. Основным достоинством метода анализа иерархий является высокая универсальность – метод может применяться для решения самых разнообразных задач: анализа возможных сценариев развития ситуации, распределения ресурсов, составления рейтинга клиентов, принятия кадровых решений и др. То есть абсолютно любой из отделов в организации может пользоваться данным методом, метод отлично адаптируется в любой ситуации.

Отдел закупок в компании ООО «Система» зачастую пользуется данным методом, для того что бы выбрать того или иного поставщика.

Как известно выбор – это хорошо, но зачастую большой выбор только усложняет всю ситуацию. Компания ООО «Система» занимается изготовлением изделий из полимерных материалов, закупает листы, заготовки, пластины и множество других материалов.

Поставщиков в этой области великое множество, но как сделать так, чтобы не подводить своих клиентов и подписать договор с нужной компанией, в этом вопросе и помогает метод анализа иерархии.

Самым важным преимуществом считается то, все превосходства факторов попарно сравниваются друг с другом, что в значительной части сокращает возможность ошибки и присвоения не верного распределения. Так же необходимо отметить то, что относительно недавно была произведена попытка определить более точно количественное преимущество одного критерия перед другим.

Нельзя не отметить, что сравнительно недавно сделана попытка точно определить, что означает численное превосходство одного критерия над другим.

Список литературы

1. Абакаров А.Ш., Сушков Ю.А. Об одном комплексном подходе к принятию рациональных решений // Тезисы Шестого Всероссийского симпозиума по прикладной и промышленной математике. 2005.

2. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития; 2011

3. Гозман О.; Бизнес — это FUN! От российского стартапа к международной компании 2009

4. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия - М.: "Банки и биржи" 2009

5. Бабаева Л.Б. Малый бизнес в России. - М.: «Наука»,1993.

6. Иванова М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал.1995, № 12.

7. Кемени Дж., Дж. Снелл Кибернетическое моделирование. ─ М.: Советское радио,

1972, 192 c.

8. Краева Н.М., Минеев В.Н. Социально-экономические особенности российского предпринимательства. // Общество и экономика. 1996, № 9-10

9. Малый бизнес: методика и результаты анализа.//Вопросы статистики.1999,№8.

10. Малый бизнес в России: оценка ситуации (из доклада Российской ассоциации развития малого предпринимательства) // Общество и экономика - 1996 - № 9-10

11. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством; 2008

12. Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.: 316 с. 2Прогресс, 1964.

13. Менделюк Д. Бизнес журнал 2002, №9

14. Моисеева Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства 2010

15. Чепуренко А. Проблема финансирования в российском малом бизнесе.// Вопросы экономики.1996, №7.

16. Попов В.М., Ляпунов С.И. Практика малого бизнеса М. 2001.

17. Пелиха А.С. Экономика предприятия -2002г

18. «Комсомольская правда» 27 января 2000 г

Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. ─ М.: Радио и связь, 1993

19. Internet

1. Попов В.М., Ляпунов С.И. Практика малого бизнеса М. 2001 ↑

2. Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.:

   Прогресс, 1964. ↑

3. Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.:

   Прогресс, 1964. ↑

4. Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.:

   Прогресс, 1964. ↑

5. . Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. ─ М.: Радио и связь, 1993,

   316 с. ↑

6. . Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. ─ М.: Радио и связь, 1993,

   316 с. ↑

7. Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.:

   Прогресс, 1964. ↑

8. . Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. ─ М.: Радио и связь, 1993,

   316 с. ↑

9. Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.:

   Прогресс, 1964. ↑

10. Абакаров А.Ш., Сушков Ю.А. Об одном комплексном подходе к принятию рациональ-

    ных решений // Тезисы Шестого Всероссийского симпозиума по прикладной и промыш-

    ленной математике. 2005. ↑

11. Моисеева Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства 2010 ↑

12. Гозман О.; Бизнес — это FUN! От российского стартапа к международной компании

    2009 ↑

13. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством; 2008 ↑