Сетевая форма организации бизнеса (Понятие и сущность сетевой формы организации бизнеса)

Содержание:

Введение

Основными функциями сетевых структур становятся создание нового продукта, системная интеграция и логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Сетевые организации приобретают форму интеллектуального холдинга, занятого не столько непосредственным производством, сколько обслуживанием. Они широко используют аутсорсинг - передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Современные субконтракторы обеспечивают необходимую гибкость и повышают эффективность и инновационность. При этом взаимоотношения между клиентом и поставщиком трансформируются от преимущественно двусторонних к сетевым взаимодействиям множества поставщиков и множества клиентов.

Сетевые формы организации хозяйственных систем функционируют в различных своих проявлениях - в информационных, логистических, торговых, интеллектуальных, банковских, муниципальных и прочих сетях. Для современной экономической системы характерен опережающий рост объемов логистических услуг, который обусловлен глобализацией экономики, увеличением количества перемещаемых товаров, ужесточением требований безопасности в цепях поставок, ростом квалификации и технологического оснащения персонала.

Феномен сетизации в розничной торговле представляет собой многоаспектный феномен, который определяется связями между определенным набором независимых хозяйствующих субъектов (структура сети) и их взаимодействий внутри сети (сетевые процессы). Межфирменная торговая сеть имеет гибкую границу с внешней средой хозяйствования, отражающей совокупность взаимосвязанных между собой хозяйствующих субъектов, структурирующих рынки сбыта на основе оптимизации производственно-сбытовых цепочек движения товаров к конечному потребителю. Торговая сеть преследует общую стратегическую цель, которая так или иначе сводится к комбинированию ресурсов и получению коллективных ключевых компетенций сети. При этом каждый участник может иметь другие, локальные цели и конкурентные преимущества, не совпадающие с реализуемой генеральной целью сети, что порождает динамичность и постоянный поиск новых участников сетевых взаимодействий.

Предметом исследования – организация деятельности розничной торговой сети «Ретро».

Цель исследования состоит в разработке мероприятий по повышению эффективности деятельности розничной торговой сети на примере магазинов «Ретро».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие сетевой организации бизнеса;

- исследовать виды розничных торговых сетей и их классификацию;

- провести анализ и оценку конкурентоспособности розничной торговой сети «Ретро»;

- сформулировать предложения по повышению эффективности деятельности розничной торговой сети «Ретро».

Теоретической основой исследования явились научные труды следующих отечественных и зарубежных авторов в области стратегического управления, общего менеджмента, экономики предприятия: И. Ансофф, М. Армстронг, Т.Н. Бабич, И.А. Козьевой, Ю.В. Вертаковой, А.В. Гуковой, И.Д. Аникиной, Р.С. Бекова, Н.Л. Зайцева, М.И. Шичкина, В.И. Коробко, В.С. Чекалина, А.И. Авраамова, Н.В. Постовой, А.С. Кузнецовой, М.С. Леонтьевой, О.М. Калиевой, Д.Д. Мищенко, Н.Ф. Кротовой, Е. А. Плачева, М.О. Нарижняк, Т.С. Хомяковой, В. Г. Гурлева, А.П. Агаркова, Р.С. Голова, В.Ю. Теплышева, Р. Каплан, Д. Нортон, Т.В. Клейнер, Г. Минцберга, М. Портера, А. Томпсон.

В работе применены апробированные методы исследования, анализа и обработки материала, в том числе анализ, синтез, моделирование, дедукция, экономико-статистическая обработка результатов.

Практическая значимость исследования состоит в разработке мероприятий по повышению эффективности деятельности розничной торговой сети.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты сетевой формы организации бизнеса

1.1. Понятие и сущность сетевой формы организации бизнеса

Сетевая форма организации бизнеса предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.

Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс. Наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети.

Существует известный подход, учитывающий оба аспекта, - типология, различающая три типа сетей: внутренние, стабильные и динамичные [12].

Внутренние сети (Internal networks) указанные авторы понимают как свободное объединение активов и бизнес-единиц в рамках одной компании, подчиненное действию рыночных сил. Вертикально интегрированные нефтяные компании, которые осуществляют внутреннюю торговлю по рыночным трансфертным ценам или обеспечивают внешние спотовые контракты, поскольку считают слишком рискованными издержки ошибочной калькуляции цен по разведке, добыче, перегонке или дистрибуции, представляют собой пример такого типа сетей.

Стабильные сети (Stable networks) состоят из фирм, вовлеченных в долгосрочные взаимодействия с внешними поставщиками, привносящими опыт в центральную компанию. Участники, как правило, группируются вокруг одной крупной фирмы. Такие сети широко распространены в производстве автомобилей.

Динамичные сети (Dynamic networks) - это некие временные объединения фирм с ключевыми компетенциями, как правило, сгруппированные вокруг управляющей фирмы или фирмы-брокера. Каждая из единиц склонна быть независимой и сотрудничать по поводу специфического проекта или возникшей привлекательной возможности. Эта модель особенно характерна для индустрии моды, когда производители, дизайнеры и продавцы соединяются в динамичные сети [10].

Крупные предприятия расширяются посредством создания внешних филиалов и совместных предприятий, передавая им часть своих компетенций, но удерживая за собой ключевые. Стратегическим лидером остается одно предприятие, при этом возникает экономическая и правовая зависимость других партнеров.

Малые и средние фирмы, каждая из которых сконцентрирована на определенных компетенциях, могут предложить свои услуги крупным компаниям и стать элементом их сети. При этом они могут взаимодействовать с крупной корпорацией и как поставщики, и как партнеры иного рода.

Сеть формируют малые и средние фирмы, используя при этом в качестве интегратора либо внутреннего, либо внешнего сетевого координатора (брокера).

Конечной целью деятельности предприятия в рыночных условиях является получение прибыли. Поэтому очень важно при стратегическом планировании учесть все факторы и аспекты дальнейшего развития для полного и обоснованного определения величины прибыли и обеспечения определенного уровня доходности. Однако, при стратегическом планировании имеем ряд особенностей, специфических аспектов, которые необходимо учитывать для финансового обеспечения прежде устойчивого развития предприятия.

В научной литературе последних лет, стратегии экономического развития уделено значительное внимание. Формирование теории стратегии предприятий положили научные работы 60-х годов прошлого века, давали первые определения основных положений стратегического планирования, хотя они и привязывались к теории институционализма. Существовало несколько подходов к рассмотрению стратегии предприятий, однако все они трактовали понятие стратегии в основном учитывая экономический потенциал.

В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, по стадии «жизненного цикла» предприятия (общие), по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ.

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию. Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

Для решения вопросов стратегического управления на предприятиях, создавались штабы стратегического развития как подсистема при руководстве. Целью стратегического планирования на каждом предприятии было превращение самого стратегического планирования в своеобразное конкурентное преимущество. Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия имеет реальную ценность для деятельности предприятия, поскольку:

1. формирует взгляды высшего руководства относительно долгосрочных планов предприятия;
2. снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
3. выражает цели организации и служит для работников стимулом к ​​добросовестному выполнению работы;
4. помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;
5. облегчает подготовку предприятия к будущей деятельности.

При формировании целей следует помнить, что на практике используется достаточно широкий их диапазон: от простого их перечня, к построению дерева целей с характеристиками их приоритетов.

Цели должны иметь конкретные трактовки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Известные специалисты стратегического управления А.А., Томпсон и А.Дж. Стрикленд считают, что определение целей необходимо для установления определенного результата, для менеджеров важный в достижении успеха предприятия [5]. По их мнению, важными для достижения успеха являются стратегические и финансовые цели, стратегические цели надо фокусировать на конкуренции и создании сильных конкурентных позиций в любой сфере деятельности.

После сложившейся миссии и целей предприятия переходят к анализу внешней среды с целью выявления сильных и слабых сторон. При этом целесообразно рассматривать внешнюю среду с точки зрения его деления на микро - и макросреды с имеющимися, соответственно, внутренними и внешними факторами влияния на деятельность предприятия.

Важнейшим инструментом формирования стратегии является цепь ценностей, определяет деятельность, функции и процессы разработки, производства, маркетинга, доставки и поддержки продукта или услуги. Эта цепь, что создает стоимость деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей или компонентов выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта конечным потребителям.

Цепь ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри предприятия. В целом цепь ценностей состоит из различных элементов основных и вспомогательных процессов. Основные процессы включают ресурсо-техническое обеспечение, производство, товарораспределения, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание.

Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компании для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым продуктом) и т. д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса.

Весьма значимой представляется особенность функционирования сетевых организаций, связанная с потреблением ресурсов компании, наличие которых рассматривается как гарант обретения конкурентных преимуществ, с одной стороны, а сама компания в системе сетевой организации бизнеса, в данном случае ассоциируемая с гибридной организацией, стремится к фирменному ресурсному взаимодействию и укреплению межорганизационных отношений с другой.

Помимо этого, компании в системе сетевой организации торгового бизнеса предпочитают направлять инвестиции в развитие партнерских взаимоотношений, позволяющих усилить собственные конкурентные преимущества и расширить сферу влияния на рынке, избежав при этом значительных капиталозатрат, необходимых в случае традиционного подхода: обновления технико-технологического потенциала, приобретения нового оборудования и т.п.

1.2. Розничная торговая сеть, ее виды и классификация

В условиях усиливающейся конкуренции в торговле активно развиваются розничные торговые сети, представляющие собой совокупность торговых предприятий, находящихся под общим управлением [18].

Сети магазинов - один из наиболее важных и значительных феноменов розничной торговли в XX в. Сеть магазинов - это два или более торговых заведения, находящихся под общим владением и контролем, продающих товары аналогичного ассортимента, имеющих общую службу закупок и сбыта, а возможно аналогичное архитектурное оформление.

Как мировой, так и российский опыт подтверждают, что объединение магазинов в единую сеть - самый эффективный путь развития розничной торговли.

Преимущества сетевой торговли заключаются в следующем:

с учетом территориальных сегментов целевого рынка возможно размещение товара с изменением пространства;

в соответствии с потребительскими предпочтениями возможно изменение ассортимента товаров и формирование привлекательного ассортимента по конкурентоспособным ценам;

размеры сетей позволяют им закупать большие партии товаров. получая при этом максимальные скидки и экономя на транспортных расходах;

централизация и высокий уровень управления всей коммерческой деятельностью за счет привлечения квалифицированных специалистов позволяют избежать многих недостатков, характерных для отдельного магазина;

возможна диверсификация видов деятельности с учетом повышения эффективности;

снижение затрат на единицу товара за счет экономии на издержках по стимулированию сбыта, закупая рекламу, выгодную для своих магазинов, и относя расходы на большое количество товара;

способность объединить функции оптовой и розничной торговли;

сети дают своим магазинам определенную свободу, чтобы те могли с учетом местных потребительских предпочтений успешно вести конкурентную борьбу [6].

В развитых странах торговыми сетями захвачено все рыночное пространство. Все прочие розничные точки (маленькие магазинчики, лавки) занимают не более 4% рынка.

Основными условиями создания розничных торговых сетей являются:

концентрация аппарата управления сетью в едином центре;

централизация коммерческой деятельности по закупкам товаров;

сокращение коммерческих функций в магазинах и передача их менеджерам центра;

внедрение количественно-стоимостного учета в торговой сети; оснащение магазинов, входящих в сеть, современными контрольно-кассовыми машинами;

использование методов штрихового кодирования;

внедрение информационной системы, соответствующей задачам выбранной модели управления.

В зависимости от условий, в которых осуществляется продажа, она может быть стационарной и нестационарной. Стационарная сеть расположена в специально оборудованных зданиях и строениях, предназначенных для осуществления купли-продажи [21].

Стационарная розничная сеть представлена розничной (магазины) и мелкорозничной сетью (павильоны, киоски, ларьки, торговые автоматы).

Розничная сеть представляет собой совокупность торговых предприятий, взаимодействующих на основе единого координирования, определяемого внешней средой. Эта сеть включает специально оборудованные здания (магазины), осуществляющие куплю-продажу товаров и оказание услуг покупателям для их личного, семейного и домашнего использования.

Мелкорозничная торговая сеть включает в себя павильоны, палатки, ларьки, киоски. Мелкорозничная торговая сеть обладает большой гибкостью, возможностью быстрого развертывания и максимального приближения к покупателям, на ее сооружение и эксплуатацию не требуется больших затрат.

Нестационарная торговая сеть - это передвижная торговая сеть. Она используется преимуществен но для обслуживания малых и отдаленных населенных пунктов, где отсутствует стационарная торговая сеть. Подобная форма организации торговли отличается большой мобильностью и способностью максимально приближать товары к потребителям. Осуществляется чаще всего индивидуальными предпринимателями или какими-либо организациями в легко разбираемых палатках, автолавках, автоцистернах.

По формам интеграции:

горизонтальная:

корпоративная,

добровольная;

вертикальная:

розничные предприятия с изготовителем,

розничные и оптовые предприятия,

смешанная интеграция.

Горизонтальные сети объединяют предприятия, находящиеся на одной хозяйственной ступени. Это объединение двух и более однородных по функциональному значению и товарному профилю торговых предприятий, находящихся водном владении. Крупнейшими горизонтальными торговыми сетями являются «Магнит» (оператор ОАО «Тандер»), «Пятерочка», «Карусель», «Дикси», «Седьмой континент», «Перекресток», «Копейка».

Вертикальные торговые сети строятся на принципах подчинения, распорядительства. Они объединяют функционально зависимых производителей, посредников, продавцов и потребителей данного продукта. Такие сети формируются на основе подчинения смежных звеньев товародвижения одним из участников канала, который обладает наибольшим потенциалом и доминирует в ней. Такие сети называют также межотраслевыми. Они могут образовываться путем:

объединения розничных предприятий с изготовителями (фирменная торговля);

объединения розничных и оптовых предприятий (крупные компании-дистрибьюторы создают собственные торговые точки);

диверсификации (образование финансово-промышленных групп и крупных межотраслевых комплексов - концерн «Бабаевский»).

Розничные торговые сети формируются на основе франчайзинга, выкупа и строительства новых магазинов.

Сетевая торговля характеризуется современными форматами магазинов, определяемых ассортиментом, размером торговой площади, формами и методами обслуживания. Развиваются новые форматы магазинов, современные торговые центры и огромные моллы. Предприятия розничной торговли оснащены передовыми технологиями ведения бизнеса, располагают современными помещениями. Все это не может не отразиться на конкурентной борьбе, которая начинает усиливаться и ведется не только в ценовом диапазоне.

2. Анализ и оценка конкурентоспособности розничной торговой сети «Ретро»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ретро»

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, розничная торговая сеть «Ретро»преследует извлечение прибыли. Торговая сеть «Ретро» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Ассортимент магазинов «Ретро» состоит из ретро-товаров (предметов старины). В последнее время, благодаря своей оригинальности и экстравагантному внешнему виду, товары в стиле ретро получили большую популярность. Магазин ретро товаров на сегодняшний день может предложить поистине богатый выбор вещей, выполненных под старину. Одной из важнейших задач магазина является продажа старинных вещей, для определенного покупателя. Чтобы каждый покупатель мог приобрести то, что он захотел, для этого в магазине представлен широкий ассортимент предметов старины нашей страны. Планируется со временем ассортимент ещё более расширить и углубить за счет поиска новых поставщиков и связи с общественностью. Магазин оснащен новым оборудованием, которое обеспечивает сохранность товара. Можно сделать вывод, что отрасль имеет значительные резервы для дальнейшего развития.

К старинным вещам относятся: исторические ценности, в том числе связанные с историческими событиями в жизни народов; предметы и их фрагменты, полученные в результате археологических раскопок; художественные ценности, в том числе картины и рисунки целиком ручной работы; художественно оформленные предметы культового назначения; гравюры, эстампы, литографии и их оригинальные печатные формы; произведения декоративно-прикладного искусства, в том числе изделия традиционных народных промыслов; старинные монеты, ордена, медали, печати и др.

Организационная структура магазинов «Ретро» является линейно-функциональной (рисунок 1).

Рисунок 1 – Организационная структура управления магазинов «Ретро»

Штатная численность персонала магазина, расположенного в городе Тольятти составляет 45 чел.

Преимущества и недостатки организационной структуры магазинов «Ретро» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки организационной структуры магазинов «Ретро»

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простой контроль	Отсутствие коммуникаций между исполнителями
Быстрые и экономичные формы принятия решения	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Персонифицированная ответственность	Отсутствие разделение труда между исполнителями и перегрузка руководителя

Главной целью магазина является получение прибыли и удовлетворение потребностей покупателей. Продажа товаров осуществляется традиционным методом через прилавок.

Высшим руководящим органом магазина является директор, ему подчиняются бухгалтер, продавцы, товаровед и менеджер по снабжению.

На должность менеджера по снабжению назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области снабжения.

Менеджер по снабжению разрабатывает политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения, руководит разработкой проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, принимает участие в расчетах нормативов производственных запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях и т.д.), развивает отношения с поставщиками, анализирует их производственные и финансовые возможности, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

Товаровед определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам, осуществляет контроль за поступлением товаров, принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков, контролирует наличие товаров на складе и т.д.

Таблица 1 - Основные экономические показатели магазина «Ретро» (г. Тольятти)

№	Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение (+,-)	Темп роста, %
1	Выручка, тыс. руб.	6 439	6 954	7 632	1193	118,53
2	Себестоимость продаж, тыс. руб.	4 871	5 702	6 395	1524	131,29
3	Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	12	24	16	4	133,3
4	Валовая прибыль, тыс. руб.	1 568	1 252	1 237	-331	78,89
5	Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 381	1 105	1 155	-226	83,63
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	1 111	883	904	-207	81,36
7	Численность ППП, чел.	143	143	45	2	101,84
8	Производительность труда, тыс. руб. (1/7)	149,74	161,72	169,6	19,86	116,44
9	Рентабельность продаж, % (5/1)*100%	21,45	15,89	15,13	-6,32	70,54
10	Затраты на рубль выручки от продажи, ((2 + 3)/1)*100 коп.	75,83	82,34	84	8,17	110,7

Как видно из представленной таблицы 2, выручка предприятия за исследуемый период возросла на 1193 тыс. руб., тем роста выручки в 2016 году составил 118,53%.

Себестоимость продаж также возрастает за исследуемый период и в 2016 году составляет 6 395 тыс. руб., тем роста по отношению к 2014 году составил 131,29 тыс. руб. При этом возрастают также затраты на рубль выручки от продажи – темп роста в 2016 году по отношению к 2014 году составил 110,7%.

Валовая прибыль и прибыль от продаж имеют отрицательную динамику.

Так, за исследуемый период валовая прибыль понизилась на 331 тыс. руб., а прибыль от продаж на 226 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия также имеет негативные тенденции к снижению – в 2014 году она составляла 1 111 тыс. руб., а в 2016 году уже 904 тыс. руб., при этом абсолютные отклонения за исследуемый период – 207 тыс. руб., тем роста - 81,36 % (рис. 4).

Рисунок 4 - Основные экономические показатели магазина «Ретро» (г. Тольятти)

Снижается уровень рентабельности продаж, если в 2014 году данный показатель составлял 21,45%, то в 2015 году уже 15,13%, что также отрицательно характеризует предприятие. Снижение уровня рентабельности продаж, прежде всего, связано с понижением прибыли предприятия в 2016 году и повышением себестоимости продаж до 6 395 тыс. руб.

Цель горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности состоит в том, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса.

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших периода (года) в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные выводы.

Горизонтальный (временной) анализ – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом (таблица 3).

Таблица 3 – Горизонтальный анализ баланса (тыс. руб.)

Статья	Сумма			Абсолютное изменение		Относительное изменение
	2014г.	2015г.	2016г	2014-2015гг	2015-2016гг	2014-2015гг	2015-2016гг
I.Внеоборотные активы
Основные средства	264	298	355	34	57	12,88	19,13
Итого по разделу I	264	298	355	34	57	12,88	19,13
II.Оборотные активы
Запасы	2654	3731	4981	1077	1250	40,58	33,50
сырье и материалы	2654	3731	4981	1077	1250	40,58	33,50
НДС по приобретенным ценностям	181	195	217	14	22	7,73	11,28
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 мес. после отчетной даты)	1453	1617	1744	164	127	11,29	7,85
в том числе покупатели и заказчики	1453	1617	1744	164	127	11,29	7,85
Денежные средства	532	729	1102	197	373	37,03	51,17
Итого по разделу II	4820	6272	8044	1452	1772	30,12	28,25
Баланс	5084	6570	8399	1486	1829	29,23	27,84
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	10	10	10	0	0	0	0
Нераспределенная прибыль	2835	2934	3789	99	855	3,49	29,14
Итого по разделу III	2845	2944	3799	99	855	3,48	29,04
IV. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV	1000	1000	1000	0	0	-	-
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	1239	2626	3600	1387	974	111,95	37,09
Поставщики и подрядчики	1211	2561	3554	1350	993	111,48	38,77
Прочие кредиторы	28	65	46	37	-19	132,14	-29,23
Прочие краткосрочные пассивы	0	0	0	0	0	-	-
Итого по разделу V	1239	2626	3600	1387	974	111,95	37,09
Баланс	5084	6570	8399	1486	1829	29,23	27,84

По результатам горизонтального анализа баланса отмечается значительное ежегодное увеличение запасов за счет готовой продукции и товаров для перепродажи. Дебиторская задолженность предприятия увеличивается, что говорит о расширении сферы деятельности предприятия наряду с увеличением выручки. Денежные средства предприятия увеличиваются. Что положительно характеризует его состояние. Уставный капитал не изменялся за рассматриваемые периоды. Кредиторская задолженность увеличивается в динамике в основном за счет увеличения задолженности перед поставщиками и подрядчиками и прочими кредиторами. Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса и отчета о прибыли в текущем состоянии, а также проанализировать динамику этой структуры. Вертикальный (структурный) анализ – определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом. Вертикальный анализ представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Вертикальный анализ баланса (%)

Статья	Удельный вес			Изменение доли
	на конец 2014 г	на конец 2015г	на конец 2016г	2014-2015гг	2015-2016гг
I.Внеоборотные активы
Основные средства	5,19	4,54	4,23	-0,66	-0,31
Итого по разделу I	5,19	4,54	4,23	-0,66	-0,31
II.Оборотные активы
Запасы	52,20	56,79	59,30	4,59	2,52
НДС по приобретенным ценностям	3,56	2,97	2,58	-0,59	-0,38
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 мес. после отчетной даты)	28,58	24,61	20,76	-3,97	-3,85
в том числе покупатели и заказчики	28,58	24,61	20,76	-3,97	-3,85
Денежные средства	10,46	11,10	13,12	0,63	2,02
Итого по разделу II	94,81	95,46	95,77	0,66	0,31
Баланс	100	100	100	0	0
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	0,20	0,15	0,12	-0,04	-0,03
Нераспределенная прибыль	55,76	44,76	45,11	-11,11	0,45
Итого по разделу III	55,96	44,81	45,23	-11,15	0,42
IV. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV	19,67	15,22	11,91	-4,45	-3,31
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	24,37	39,97	42,86	15,60	2,89
Поставщики и подрядчики	23,82	38,98	42,31	15,16	3,33
Прочие кредиторы	0,55	0,99	0,55	0,44	-0,44
Прочие краткосрочные пассивы	0	0	0	0	0
Итого по разделу V	24,37	39,97	42,86	15,60	2,89
Баланс	100	100	100	0	0

Вертикальный анализ баланса показал, что наибольшую долю в структуре активов занимают запасы и затраты, доля которых ежегодно увеличивается за счет роста доли готовой продукции и товаров для перепродажи. Возрастает доля денежных средств, что также положительно характеризует состояние предприятия. Доля собственного капитала в пассиве баланса несколько снижается на конец 2016 года, что отрицательно характеризует состояние предприятия. Доля кредиторской задолженности увеличивается, что также отрицательно для предприятия. Результаты проведенного анализа позволяют сделать следующие рекомендации:

1. разработать специальные мероприятия по работе с поставщиками и потребителями с целью снижения дебиторской и кредиторской задолженности;
2. найти выгодные источники краткосрочного финансирования.

С помощью методики А.Д. Шеремета можно определить тип финансовой устойчивости предприятия. Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат [13]. Трем показателям Н1, Н2, Н3 соответствуют показатели обеспеченности запасами и затратами этими источниками Е1, Е2, Е3. Расчет приведен в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ финансовой устойчивости предприятия (тыс. руб.)

Показатели	2014г	2015г	2016г
1.Источники собственных средств	2845	2944	3799
2.Основные средства и иные внеоборотные активы	264	298	355
3.Наличие собственных оборотных средств (п.1 – п.2)	2581	2646	3444
4.Долгосрочные кредиты и заемные средства	1000	1000	1000
5.Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (п.3 +п.4)	3581	3646	4444
6.Краткосрочные кредиты и заемные средства	0	0	0
7.Наличие собственных, долгосрочных и заемных источников формирования запасов и затрат (п.5 +п.6)	3581	3646	4444
8.Величина запасов и затрат	2654	3731	4981
9.Излишек (+)/ недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3 – п.8)	- 73	- 1058	- 1537
10. Излишек (+)/ недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (п.5–п.8)	927	- 85	- 537
11.Излишек (+)/ недостаток (-)общей величины формирования запасов и затрат (п.7–п.8)	927	- 85	- 537
Тип финансовой ситуации	S(0;1;1) Нормальная финансовая устойчивость	S(0;0;0) Кризисное состояние	S(0;0;0) Кризисное состояние

Принято выделять четыре типа состояния предприятия:

1. Е1>0, Е2>0, Е3>0 – абсолютная финансовая устойчивость (трехкомпонентный показатель ситуации = 1.1.1);
2. Е1<0, Е2>0, Е3>0 – нормальная финансовая устойчивость предприятия, гарантирующая платежеспособность (трехкомпонентный показатель ситуации = 0.1.1);
3. Е1<0, Е2<0, Е3>0 – неустойчивое финансовое состояние предприятия, связанное с нарушением платежеспособности (трехкомпонентный показатель ситуации = 0.0.1);
4. Е1<0, Е2<0, Е3<0 – кризисное финансовое состояние трехкомпонентный показатель ситуации = 0.0.0).

Финансовая устойчивость может зависеть от ряда внешних факторов:

1. спрос и предложение на товары, работы, услуги;
2. сложившиеся цены и система ценообразования;
3. уровень финансовой состоятельности покупателя, его желания и возможности своевременно оплачивать обязательства;
4. неразвитая система вексельного обращения, инфляция.

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в 2014 году имело нормальную финансовую устойчивость, а к 2015 и в 2016 году перешло в разряд кризисных, что негативно характеризует состояние предприятия.

Таким образом, технико-экономический анализ деятельности сети магазинов «Ретро» и отдельного магазина данной сети, расположенного в г. Тольятти позволил сформулировать следующие выводы:

- основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, сеть магазинов «Ретро» преследует извлечение прибыли. Торговая сеть осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ. Ассортимент магазинов «Ретро» состоит из ретро-товаров (предметов старины). В последнее время, благодаря своей оригинальности и экстравагантному внешнему виду, товары в стиле ретро получили большую популярность.

- в 2016 году в магазине «Ретро» (г. Тольятти) снижается уровень рентабельности продаж, если в 2014 году данный показатель составлял 21,45%, то в 2016 году уже 15,13%, что также отрицательно характеризует предприятие. Снижение уровня рентабельности продаж, прежде всего, связано с понижением прибыли предприятия в 2016 году и повышением себестоимости продаж до 6 395 тыс. руб.

- за исследуемый период валовая прибыль понизилась на 331 тыс. руб., а прибыль от продаж на 226 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия также имеет негативные тенденции к снижению – в 2014 году она составляла 1 111 тыс. руб., а в 2016 году уже 904 тыс. руб., при этом абсолютные отклонения за исследуемый период – 207 тыс. руб., тем роста - 81,36 %

- в 2014 году имело нормальную финансовую устойчивость, а к 2015 и в 2016 году перешло в разряд кризисных, что негативно характеризует состояние предприятия.

- с целью повышения финансовых результатов деятельности сети магазинов необходимо разработать специальные мероприятия по работе с поставщиками и потребителями с целью снижения дебиторской и кредиторской задолженности, а также найти выгодные источники краткосрочного финансирования.

2.2 Стратегическая позиция предприятия: анализ внешней и внутренней среды

Для анализа макросреды предприятия используется методика PEST – анализа. PEST – анализ – маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological), аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

В таблице 6 показаны PEST факторы, влияющие на деятельность торговой сети «Ретро».

Таблица 6 - PEST-анализ торговой сети «Ретро»

Политические факторы	Экономические факторы	Социальные факторы	Технологические факторы
Помощь государства малым предприятиям	Высокие процентные ставки по кредитам	Лёгкость получения кредитов	Появление современной техники и новых технологий
Большое налоговое бремя	Рост ставки ЦБ РФ	Высокий уровень жизни населения	Развитие интернет-технологий
-	Постоянный рост цен на бензин	Демографический подъём в стране	-

Определение существенности влияния PEST-факторов на деятельность предприятия проводилось на основе экспертных оценок по 5-балльной шкале (ожидаемый уровень влияния), определяя веса (значимость в суммарном влиянии внешней среды). В качестве экспертов выступали специалисты предприятия, а именно управляющий магазином, административный директор, директор по сбыту, менеджеры по сбыту.

Оценка воздействия возможностей и угроз макросреды отражена в таблице 7 и в таблице 8.Из данных таблиц 16 и 17 очевидно, что влияние на торговой сети «Ретро»возможностей достаточно велико (4,33 балла из 5 баллов). Влияние угроз чуть менее значительно по сравнению с влиянием возможностей, но также существенно превышает среднее значение (3,87 балла из 5 баллов).Непосредственно в SWOT-анализ будут включены факторы, взвешенная оценка которых в результате анализа макросреды выше 0,5 балла.

Таблица 7 - Оценка возможностей макросреды торговой сети «Ретро» (в баллах)

Возможности макросреды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
Помощь государства предприятиям	0,1	3	0,3
Высокий уровень жизни населения	0,05	2	0,1
Лёгкость получения кредитов	0,2	4	0,8
Демографический подъём в стране	0,12	4	0,48
Появление современной техники и новых технологий	0,26	5	1,3
Развитие интернет-технологий	0,27	5	1,35
ИТОГО:	1	-	4,33

Таблица 8 - Оценка угроз макросреды торговой сети «Ретро» (в баллах)

Угрозы макросреды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
Большое налоговое бремя	0,30	5	1,5
Рост ставки ЦБ РФ	0,27	4	1,08
Постоянный рост цен на бензин	0,23	3	0,69
Высокие процентные ставки по кредитам	0,20	3	0,6
ИТОГО:	1	-	3,87

- возможности: лёгкость получения кредитов, появление современной техники и новых технологий и развитие интернет-технологий.

- угрозы: большое налоговое бремя, рост ставки ЦБ РФ, постоянный рост цен на бензин и высокие процентные ставки по кредитам.

Факторы микроэкономического окружения внешней среды предприятия представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Факторы микросреды торговой сети «Ретро»

Направления	Значимые факторы микросреды предприятия
Поставщики предприятия	Надёжные поставщики товаров
	Использование поставщиками новых технологий в производстве
	Укрепление партнёрских отношений с поставщиками
Потребители	Изменение вкусов потребителей
	Важность для покупателей таких параметров как цена, качество товаров и качество обслуживания
Опасность появления товара-заменителя	Развитие безопасных индустрий производства
	Достижение высокого качества обслуживания у конкурентов
Опасность со стороны новых конкурентов	Высокая вероятность появления новых конкурентов, но вряд ли способных конкурировать по ценам, ассортименту и качеству обслуживания
Конкуренция между соперничающими в настоящий момент сторонами	Наличие небольшого количества реальных конкурентов в данной нише, способных соперничать по качеству обслуживания потребителей
	Ужесточение конкуренции в отрасли
Маркетинговые посредники	Отсутствие на сегодняшний день посредников между предприятием и потребителем
Контактные аудитории	Взаимовыгодное сотрудничество с местными средствами массовой информации

Угрозы микросреды включают, достижение высокого качества обслуживания и товаров конкурентов, освоение конкурентами новых технологий, изменение вкусов потребителей в сторону более дорогих продуктов и более высокого качества обслуживания, а также ужесточение конкуренции в отрасли. На втором шаге стратегического анализа предприятия проведен анализ внутренней среды, основным предназначением которого является определение и понятие слабых и сильных сторон фирмы. Основные значимые факторы внутренней среды торговой сети «Ретро»перечислены в таблице 10.Оценка сильных и слабых сторон торговой сети «Ретро»проводилась по аналогии с анализом внешней среды – на основе экспертных оценок. Результаты оценок сильных сторон предприятия представлены в таблице 11, а слабых сторон предприятия таблице 12.

Таблица 10 - Факторы внутренней среды торговой сети «Ретро»

Маркетинг	Продукция	Управление	Присутствие на рынке
Акции	Безопасность продукции	Большие транспортные расходы	Всего один магазин в г. Тольятти
Различные средства рекламы	Не достаточно широкий ассортимент товаров, в сравнении с основными конкурентами	Небольшие объёмы продаж	-
Есть свой сайт	Высокое качество товаров и обслуживания	Низкие цены	-

Таблица 11 - Оценка сильных сторон торговой сети «Ретро»

Сильные стороны	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
Низкие цены	0,29	5	1,45
Контроль качества товаров	0,17	4	0,68
Акции	0,11	4	0,44
Есть свой сайт	0,1	4	0,4
Высокое качество обслуживания	0,17	5	0,85
ИТОГО:	1	-	4,52

Как видно из представленной таблицы 11, основные сильные стороны торговой сети «Ретро»включают низкие цены на товары, контроль качества товаров, акции, высокое качество обслуживания покупателей.

Далее рассмотрим слабые стороны торговой сети «Ретро»

Таблица 12 - Оценка слабых сторон торговой сети «Ретро»

Слабые стороны	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
Один магазинв Тольятти	0,16	3	0,48
Недостаточно эффективные средства рекламы	0,21	2	0,42
Небольшие объёмы продаж	0,26	5	1,3
Большие транспортные расходы	0,18	5	0,9
Не достаточно широкий ассортимент товаров	0,2	5	1
ИТОГО:	1	-	4,1

Из расчетов значений влияния факторов внутренней среды видно, что влияние сильных сторон торговой сети «Ретро»имеет высокое значение (4,52 балла из 5 баллов), большее чем влияние слабых сторон (4,1 балла). Но влияние слабых сторон также является существенным, способное сделать предприятие уязвимым. По этой причине на слабые стороны следует обратить особое внимание.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Матрица SWOT-анализа торговой сети «Ретро»приведена в таблице 13.

Таблица 13 - Матрица SWOT-анализа торговой сети «Ретро»

Сильные стороны	Слабые стороны
Низкие цены	Большие транспортные расходы
Контроль качества товаров	Небольшие объёмы продаж
Высокое качество обслуживания покупателей	Не достаточно широкий ассортимент товаров
Возможности	Угрозы
Лёгкость получения кредитов	Большое налоговое бремя
Появление современной техники и новых технологий	Рост ставки ЦБ РФ
Развитие интернет-технологий	Постоянный рост цен на бензин
Надёжные поставщики товаров	Высокие процентные ставки по кредитам
Развитие новейших и безопасных индустрий производства	Изменение вкусов потребителей в сторону товаров конкурентов

У предприятия наиболее выражены сильные стороны и возможности. Наиболее сильной стороной предприятия являются низкие цены, слабой – большие транспортные расходы. Также у предприятия имеется возможность – появление современной техники и новых технологий, наряду с этим есть угроза – изменение вкусов потребителей.

Анализ жизнеспособности предприятия проводится в 4 этапа:

1. Формируются факторы несостоятельности по производственным подразделениям (сильные и слабые стороны SWOT-анализа);
2. Формируется стратегическая цель предприятия;
3. Предлагаются соответствующие стратегии по производственным подразделениям;
4. В соответствии с выбранными стратегиями формулируются действия, позволяющие улучшить финансовую устойчивость предприятия, усилить его конкурентоспособность.

В соответствии с представленным алгоритмом проведем анализ жизнеспособности предприятия (таблица 13).

Таблица 13 – Анализ жизнеспособности предприятия

Параметры	Маркетинг	Производство	Кадры	Финансы
Факторы несостоятельности	Отсутствие маркетинговых исследований	Узкий ассортимент товаров	-	Большие затраты на ремонт
Стратегическая цель предприятия	Предоставлять дополнительные услуги для улучшения финансовой устойчивости
Стратегия по производственным подразделениям	Стратегия диверсификации	Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции	-	Стратегия оптимизации структуры капитала
Действия	Выход на новые рынки	Расширение ассортимента товаров, совершенствование сбытовой политики	-	Привлечение долгосрочных кредитов и займов, государственных грантов

Таким образом, торговой сети «Ретро»для повышения своей конкурентоспособности необходимо совершенствовать деятельности в сфере сбытовой политики и маркетинговой стратегии.

2.3 Комплексная оценка конкурентоспособности

Залогом успеха фирмы на рынке становится ее способность оптимально организовывать взаимодействие многочисленных элементов данной системы, определять наиболее действенные и эффективные виды маркетинговых коммуникаций. Оценка конкурентоспособности конкурентов-магазинов приведена в таблице 14. Оценка конкурентоспособности проводилась на основании метода экспертных оценок. В качестве экспертов выступали специалисты предприятия.

Таблица 14– Конкурентоспособность торговой сети «Ретро» (метод экспертных оценок)

Факторы конкуренции	«Монета»	«Антикваръ»	«Ретро»
1 Услуга
Качество	5	5	5
Надежность	4	4	5
Уникальность	4	4	5
2 Цена
Прейскурант	5	5	5
Условия скидок	4	4	5
3 Каналы сбыта
Степень охвата рынка	4	5	5
Система контроля запасов	5	4	5
4 Продвижение услуг	4	4	5
ИТОГО	35	35	40

График конкурентоспособности соответствует рисунку 5.

Продукт

5

5 3 3

3 3 5

Цена 5 Канал сбыта

Рисунок 5 – График конкурентоспособности торговой сети «Ретро»

Условные обозначения:

 Магазин «Ретро»;

 Конкурент «Антикваръ»;

 Конкурент «Монета».

Таким образом, среди основных конкурентов торговой сети «Ретро» занимает лидирующее положение по таким параметрам как качество услуг (товаров), условия скидок и цены на товары, каналы сбыта, система контроля запасов, а также продвижение товаров.

Управление маркетинговыми коммуникациями компания торговой сети «Ретро» связано с проблемой организации эффективной коммуникационной взаимодействия с внешним окружением (рисунок 6).

Рисунок 6 - Общий вид внутренних коммуникаций торговой сети «Ретро»

Наиболее перспективным подходом к решению проблемы управления системой маркетинговых коммуникаций торговой сети «Ретро»является применение концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК), на основе которой должна строиться система управления маркетинговыми коммуникациями современных предприятий.

Интегрированные маркетинговые коммуникации - это концепция планирования, которая связана с необходимостью оценки стратегической роли отдельных направлений (рекламы, стимулирования сбыта, персональной продажи и т. д.) и поиском оптимального их сочетания для обеспечения четкости, последовательности и максимизации воздействия отдельных коммуникационных акций.

При разработке коммуникационной стратегии торговой сети «Ретро»учитывается много дополнительных факторов, влияющих на выбор организацией коммуникационных инструментов и их соотношение в коммуникационном наборе.

Среди совокупности таких факторов можно выделить целевой рынок, конъюнктуру, жизненный цикл продукта, уровень конкуренции, финансовые ограничения организации, отраслевую специфику и т.п.

Особенно важными для торговой сети «Ретро» являются отраслевые факторы, специфические черты продукции, которые определяют особенности маркетинговых коммуникаций предприятий.

За последние три года все большее распространение получает практика применения рекламы в глобальной компьютерной сети Internet (Internet - рекламы). Это обусловило необходимость более детального анализа использования данного вида рекламного носителя.

Для торговой сети «Ретро» насущной является проблема формирования стратегии управления маркетинговыми коммуникациями, которая должна предусматривать органическое сочетание всех средств и методов маркетинговых коммуникаций. Иначе говоря, стратегия маркетинговых коммуникаций должна разрабатываться на основе концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Следовательно, для торговой сети «Ретро» важным является создание системы управления интегрированными маркетинговыми коммуникациями, где среди прочих элементов центральное место будет занимать разработка и реализация коммуникационной стратегии. Однако эффективное планирование маркетинговых коммуникаций торговой сети «Ретро» еще не гарантирует эффективной рекламной кампании и достижения маркетинговых целей.

Подход к маркетинговым коммуникациям как к объекту управления предполагает необходимость повышенного внимания организации коммуникационной деятельности, активизации рекламно-информационной работы, как на самом предприятии, так и с другими субъектами туристического рынка.

Рисунок 7 -Схема внешних коммуникаций торговой сети «Ретро»

Только с помощью профессиональных менеджеров по рекламе и организаций, специализирующихся на управлении коммуникациями, возможно превращение процесса продвижения торгового предприятия по набору разрозненных мероприятий в единую систему тактических действий.

 Основным методологическим основанием организационной структуры управления маркетинговыми коммуникациями торговой сети «Ретро» также должна стать концепция интегрированных маркетинговых коммуникаций, построенная по вертикальному принципу.

При этом эффект достигается не только за счет органического сочетания различных элементов системы маркетинговых коммуникаций, но и благодаря формированию на нескольких уровнях коммуникационного взаимодействия субъектов торговой деятельности с потенциальными потребителями. Поэтому задачей является создание такой управленческой оболочки, увеличивает коммуникационный потенциал компании на трех уровнях: национальном, интегрированном и корпоративном (предприятия).

Корпоративный уровень предполагает организацию коммуникационного процесса внутри торговой сети «Ретро», делает прозрачными коммуникации между его подразделениями, а также между подразделениями и элементами маркетингового внешней среды (конкурентами, партнерами, посредниками, другими контактными аудиториями).

Заключительным этапом цикла процесса управления системой маркетинговых коммуникаций торговой сети «Ретро» является функция контроля, где ключевой проблемой является оценка их эффективности. Для успешного планирования и реализации стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций существует необходимость оценки эффективности коммуникационной стратегии в целом, важное значение также имеет определение влияния отдельных его составляющих на эффективность деятельности предприятий, то есть прогнозирования оптимальной структуры системы маркетинговых коммуникаций.

Исследование коммуникационной политики торговой сети «Ретро» показали, что на предприятие уделяется недостаточно внимания незапланированным маркетинговым коммуникациям, неэффективно используются различные элементы коммуникационного набора, почти отсутствует комплексная система управления коммуникационной деятельностью. Заслуживает внимания то, что широкое распространение приобретает практика применения фирмами рекламы в глобальной компьютерной сети Internet (Internet – рекламы).  

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- торговой сети «Ретро» для повышения своей конкурентоспособности необходимо совершенствовать деятельности в сфере сбытовой политики и маркетинговой стратегии.

- среди основных конкурентов торговой сети «Ретро» занимает лидирующее положение по таким параметрам как качество услуг (товаров), условия скидок и цены на товары, каналы сбыта, система контроля запасов, а также продвижение товаров.

- у предприятия наиболее выражены сильные стороны и возможности. Наиболее сильной стороной предприятия являются низкие цены, слабой – большие транспортные расходы. Также у предприятия имеется возможность – появление современной техники и новых технологий, наряду с этим есть угроза – изменение вкусов потребителей.

- для торговой сети «Ретро» важным является создание системы управления интегрированными маркетинговыми коммуникациями, где среди прочих элементов центральное место будет занимать разработка и реализация коммуникационной стратегии. Однако эффективное планирование маркетинговых коммуникаций торговой сети «Ретро» еще не гарантирует эффективной рекламной кампании и достижения маркетинговых целей.

3. Предложения по совершенствованию деятельности сети магазинов ООО «Ретро»

Совершенствование деятельности сети магазинов ООО «Ретро» включает следующие элементы:

1. использование стратегий продвижения продукции (Push-стратегия, Pull-стратегия);

2. совершенствование качества обслуживания покупателей.

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий подробнее.

1. Использование стратегий продвижения продукции (Push-стратегия, Pull-стратегия).

Работая в канале товародвижения, торговая сеть «Ретро» необходимо выбрать коммуникационную стратегию вталкивания или втягивания, или комбинированную коммуникационную стратегию. Согласно стратегии продвижения, основные маркетинговые усилия направлены на посредников, чтобы побудить их принять товары фирмы в свой ​​ассортимент, создать необходимые запасы и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы.

Стратегии выступают как инструменты достижения целей, а для успешной реализации выбранного стратегического набора необходимо, чтобы предприятие функционировало в соответствии с выбранной концепцией управления.

Реализация концепции, в которой сочетаются целевой и интегральный подходы к деятельности предприятия, дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями предприятия и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий в рамках стратегического управления.

Успех реализации разработанной стратегии зависит от действующей системы контроля, который осуществляется в течение периода действия стратегии. Контроль предполагает системный анализ и оценку выполнения решений, согласно стратегического плана, и степени достижения стратегических целей. Ряд работ ученых, например И.Ансоффа, посвящены проблеме определения критериев выбора стратегических альтернатив и целесообразности реализации конкретной стратегии на предприятии [3].

Цель стратегии продвижения – добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой ​​товар любым доступным способом, что отражено в таблице 15.

Таблица 15 - Рекомендуемые стратегии продвижения в канале товародвижения

Параметры стратегии	Push-стратегия	Pull-стратегия
Характеристика	Стратегия продвижения товара с использованием средств стимулирования сбыта и поощрения персонала.	Стратегия продвижения товара, которая делает ставку на рекламу и стимулирование конечных потребителей.
Цель	Достичь добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом	Создать на уровне конечного спроса положительное отношение к продукту для того, чтобы сам конечный пользователь требовал данный продукт от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой.
Преимущества	Инвестиции в рекламу, работают на компанию, создавая дополнительную ценность. Возможность управлять сбытовой деятельностью и потоком инвестиций	Возможность продвинуть проект без серьезной репутации на рынке.
Недостатки	Сложность самостоятельной реализации.	Эффект «зависимости от розничного звена». Инвестиции в рекламу предприятия работают на рынке в целом.

Pull-стратегии концентрируют все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребители, минуя посредников.

Цель Pull-стратегии - создать на уровне конечного спроса положительное отношение к товару или марки для того, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противоположность Push-стратегия предприятия стремится создать вынуждено сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного «насоса»: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу [30].

На практике обе эти коммуникационные стратегии дополняют друг друга, и некоторые компании используют смешанные стратегии, распределяя свои усилия по коммуникации и продвижению товаров между конечным спросом и системой сбыта.

Исследования показали, что большинство предприятий используют Pull-стратегии, поэтому оценку реализации коммуникационной Pull-стратегии в канале товародвижения рекомендуется осуществлять по пятибалльной шкале по следующим показателям:

1) согласованность коммуникационной стратегии с маркетинговой стратегией предприятия;

2) обоснованные расходы на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования потребительского спроса;

3) достижение стратегической цели - создание на уровне конечного спроса положительного отношения к товару;

4) стратегия как долгосрочные инвестиции.

Рекламные стратегии, стратегии в сфере связей с общественностью и стратегии стимулирования сбыта должны быть подчинены коммуникационной стратегии и направленные на достижение целей маркетинга предприятия, в том числе и его корпоративных целей в целом.

Цели рекламной стратегии:

• дать возможность потенциальному потребителю узнать о существовании товара;
• ознакомить его с потребительскими характеристиками товара;
• убедить потребителя в необходимости приобретения товара;
• приобрести товар [12].

Рекламная стратегия должна быть направлена ​​на активизацию латентной или пассивной потребности или на стимулирование покупателя поддерживать убеждение в том, что товар или марка является лучшим способом искомого удовлетворения потребностей. Эти стратегии должны быть связаны с конкурентной стратегией предприятия и целями расширения доли рынка [5].

Конкурентная стратегия также связана с целями предприятия. Так, защита доли рынка соотносится с инвестиционной целью «удержания/ защиты», а расширение рыночной доли - с инвестиционной целью роста. Исходя из этого, выделяют такие рекламные стратегии: стратегия создания потребности, стратегия развития потребности, стратегия фокусирования на потребности, стратегия удовлетворения потребности [25].

Задача стратегии в сфере связей с общественностью являются: создание внешней и внутренней социально-психологической среды, благоприятной для успеха организации; налаживание или поддержание взаимовыгодных, гармоничных связей, взаимопонимания и доброжелательности между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех или неудача. Маркетинговые стратегии в сфере связей с общественностью рекомендуется определять в зависимости от позиции имиджа относительно конкурентов.

Стимулирование потребителей позволяет увеличить объем продаж по одному или нескольким направлениям. Стратегии стимулирования сбыта - важный компонент стратегии маркетинга. Выделяют следующие стратегии стимулирования сбыта:

• стратегия привлечения покупателей к новым видам продукта;
• стратегия привлечения дополнительных покупателей к существующим продуктам;
• стратегия стимулирования потребителей для использования большего количество товара.
• стратегия привлечения покупателей к новым видам товара: большинство новых брендов являются аналогами имеющихся предложений или их усовершенствованием [10].

Стратегия стимулирования потребителей использовать большее количество товара достигается мерами по ознакомлению потребителей с новыми способами применения продукта и поощрением высшей интенсивности его использования [19].

Торговой сети «Ретро»необходимо использовать зарубежную схему Pull-маркетинга, которая состоит из трех этапов и представлена в виде воронки:

1. «Ловите». Этот этап подразумевает активное привлечение потенциальных клиентов. Чтобы понимать, о чем же думают будущие клиенты пользуясь современными технологиями.
2. «Воспитывайте». Торговая сеть «Ретро»улучшает приобретенные связи, полученные на первом этапе. Подстраивает свои маркетинговые подходы и контент вокруг закупочного цикла вместо того, чтобы навязывать его клиентам. То есть старается публиковать контент, который бы соответствовал потребностям целевой аудитории, вместе с тем постоянно улучшая имидж за счет мнений экспертов и авторитетных источников информации.
3. «Улучшайте». Нет пределов совершенству, торговая сеть содействует росту достигнутых результатов:

• постоянно контролирует рабочие процессы;
• обновляет контент, удаляет устаревшую информацию;
• продвигает свой девиз компании и сам бренд;
• соотносит разные показатели Pull-стратегии (уровни продаж, рост, отклик потребителей) воедино;
• комбинирует имеющиеся ресурсы в один мощный инструмент маркетинга;
• выбирает правильные технологии для работы, где «правильные» не обязательно самые «дорогие».

Pull стратегию компании можно отразить на следующем рисунке (рисунок 8)

Маркетинговая активность

Производитель

Оптовик

Розница

Покупатель

Спрос

Рисунок 8 -Pull стратегия торговой сети «Ретро»

Если говорить о стратегии pull-маркетинга, то тут основные усилия должны направляться на конечного покупателя продукта, т.е. с помощью рекламных и PR-ходов в процессе покупки. Задача push-маркетинга состоит в том, чтобы выстроить разветвленную и эффективную сеть посредников, задача которых будет состоять в том, чтобы привлекать потребителя.

На следующем рисунке схематично отразим push-стратегию компании (рисунок 9).

Маркетинговая активность

Маркетинговая активность

Производитель

Оптовик

Розница

Покупатель

Маркетинговая активность

Рисунок 9 - Push стратегия торговой сети «Ретро»

В push-стратегии посредник играет активную роль, в pull-стратегии его роль скорее пассивна. В pull-стратегии основная ответственность за создание спроса находится на уровне рекламодателей.

В push-стратегии акцент делается на активную роль посредников. Маркетинг микс строится так, чтобы отражать важную роль посредников и необходимость их поддержки. В pull-стратегии реклама и меры по стимулированию сбыта направлены на конечного потребителя, в отличие от push-стратегии, где основной канал – личные продажи.

Практика показывает, что одним из важнейших резервов получения прибыли для магазина является снижение непроизводственных расходов и потерь. Непроизводственные расходы и потери ведут к понижению эффективности деятельности торговой организации.

Состав непроизводственных расходов и потерь весьма разнообразен. В рассматриваемом магазине можно выделить потери рабочего времени продавцов, потери от магазинного воровства, потери при транспортировке продукции со складов поставщиков в магазин.

Для получения максимального эффекта от деятельности торговой сети «Ретро» важно постоянно про­водить раб­оту по совер­шенствованию к­оммерческой деятельности. Разработ­ка мероп­риятий по соверше­нствованию должна базироваться на рез­ультатах оцен­ки эффект­ивности коммер­ческой работы организаци­и в цел­ом и по каж­дому из ее напр­авлений. Однако раз­работка тех или ин­ых мер по по­вышению эффекти­вности коммерче­ской деятельности определяется конкр­етными услови­ями (внутре­нними и внешни­ми), в которых действует торговая орга­низация.

Реализа­ция предл­оженных мероприя­тий будет способствовать повы­шению эффекти­вности кажд­ого из направлений коммерческой деятельности. Так, эффективность работы по формированию ассортимента повыс­ится пу­тем его расш­ирения; испол­ьзование предоставляемой скидки сделает более эффективными взаимоотношения с поставщиками и повысит договорную дисциплину.

Применение дифференцированного ценообраз­ования будет спос­обствовать повышению эффект­ивности коммерческой деятел­ьноститорговой сети «Ретро», как в об­ласти ценовой политики, так и в напра­влении взаимо­отношений с покуп­ателями.

Эффективность процесса совершенствования управления сбытовой деятельности будет зависеть от экономических условий и положения, в котором находится предприятие.

2. Совершенствование качества обслуживания покупателей.

Проверки по методике MysteryGuest (Тайный гость) или MysteryShopper (Тайный покупатель) давно распространены во многих отраслях бизнеса – розничная торговля, оказание услуг, общественное питание и других.

Аудит сервиса по программе MysteryShopper – способ независимой оценки уровня сервиса и его поддержания на необходимом уровне.

Еще одна важная составляющая – мотивационная. Персонал магазина, где постоянно проводится проверка с помощью «Тайного покупателя» всегда находятся «в тонусе», поскольку в каждом покупателе видят проверяющего.

Позиция покупателя в данном случае выигрышна и позволяет отследить многие нюансы, которые не видны с первого взгляда. В рамках проверки может оцениваться широкий круг аспектов – это и внешняя атрибутика магазина, качество обслуживания, персонал и пр.

Помимо перечисленных базовых направлений при проведении программы бывают запланированные отклонения от стандартного поведения покупателя. Не редким может быть внедрение различных нестандартных методов, включая моделирование нетипичной ситуации, провокация со стороны тайного покупателя. Такой комплексный подход обеспечивает гибкость программы и возможность использовать ее для оценки результатов как в единичном случае, так и в динамике.

Поскольку тайный покупатель выступает в качестве эксперта, собирающего информацию, впоследствии весь полученный объем материалов, включая фото, аудио документы, печатные материалы магазина, собранные оценки по критериям обрабатываются специалистами. На этом этапе производится оценка качества обслуживания, проводится общий аудит компетенций персонала.

Посещение магазина тайным покупателем – процедура, требующая подготовки и серьезных ресурсных усилий, однако обратная связь от такой проверки в большинстве случаев оказывается намного выше ожидаемой. Результаты проверок в динамике дает возможность отслеживать изменения под влиянием принятых мер и оперативно выявлять новые и старые «болезни» для принятия соответствующих мер.

Затраты, которые понесет магазин в связи с реализацией предложенных мероприятий, будут состоять из следующих расходов:

• расходов на оплату услуг агентства («Тайный покупатель», которое будет осуществлять исследование процесса обслуживания);
• расходы на премирование наиболее отличившихся сотрудников, выбранных «тайным покупателем»;
• расходы на организацию обучения персонала и премирование персонала, прошедшего курсы повышения квалификации.

Услуги оценки тайными покупателями будет предоставлять рекламное агентство «Эксперт». В настоящее время стоимость одного комплексного исследования составляет 40 тыс. руб. В дальнейшем считаем, что ежегодно стоимость услуг будет расти на 5%. С учетом графика проведения данных исследований, представленного в таблице 16, рассчитаем затраты на оплату услуг агентства «Эксперт» на 2017 – 2019 гг.

Таблица 16 - Расходы на оплату исследований качества обслуживания

№	Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1	Количество исследований в год, раз	4	2	2
2	Цена одного исследования, тыс. руб.	40	42	44,1
3	Величина затрат в год, тыс. руб.	160	84	88,2
4	Годовая экономия от мероприятия, тыс. руб.	240	270	310

По итогам каждого исследования трое сотрудников, получивших наибольшие результаты, получат денежные призы по 5 тыс. руб. Эта величина будет каждый год возрастать на 500 руб. Расходы на премирование персонала с учетом графика исследований и отчислений на социальное страхование работников представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Расходы на премирования лучших работников, выбранных по результатам исследований качества обслуживания

№	Показатель	2017г.	2018г.	2019г.
1	Количество исследований в год, раз	4	2	2
2	Размер денежных вознаграждений одного работника, тыс. руб.	5	5,5	6
3	Количество премируемых работников за одно исследование, чел.	3	3	3
4	Общий размер выплат за одно исследование	15	16,5	18
5	Отчисления на социальное страхование, тыс. руб.	5,1	5,61	6,12
6	Величина затрат в год, тыс. руб.	80,4	44,2	48,24
7	Годовая экономия от мероприятия, тыс. руб.	138	142	152

Как видно из представленной таблицы, в 2018 и в 2019 году затраты на премирование работников снижаются, поскольку планируется проводить всего два исследования в год. Далее рассчитаем годовой экономический эффект от мероприятия:

Эф = Эг – Здоп,

где Эф – годовой экономический эффект, руб.;

Эг – годовая экономия от мероприятия, руб.;

Здоп – дополнительные эксплуатационные затраты за год, руб.

Таким образом, годовой экономический эффект в конце 2016 года составит:Эф = (240 тыс. руб. + 138 тыс. руб.) – (160 тыс. руб. + 80,4 тыс. руб.) = 80 тыс. руб. = 137,5 тыс. руб.

Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций:

То = К/Д

где К – первоначальные инвестиции в инновации;

Д – ежегодные денежные доходы.

Таким образом, получаем следующий результат:

То = (160+84+88,2+80,4+44,2+48,24) / (240 + 138) = 1,33.

Если обратиться к долгосрочной перспективе, высокий уровень сервиса неожиданно оборачивается уменьшением издержек магазина. Так, по оценкам Института потребительского сервиса, приобретение нового покупателя обходится в пять раз дороже, чем заключение повторных сделок с уже имеющимися клиентами, то есть удовлетворение потребностей текущих покупателей, увеличение объемов продаж лояльным клиентам требуют существенно меньших затрат, чем привлечение потенциальных потребителей.

Заключение

В ходе исследования были достигнута его цель и решены поставленные задачи. Сетевая торговля характеризуется современными форматами магазинов, определяемых ассортиментом, размером торговой площади, формами и методами обслуживания. Развиваются новые форматы магазинов, современные торговые центры и огромные моллы. Предприятия розничной торговли оснащены передовыми технологиями ведения бизнеса, располагают современными помещениями. Все это не может не отразиться на конкурентной борьбе, которая начинает усиливаться и ведется не только в ценовом диапазоне.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, торговая сеть «Ретро» преследует извлечение прибыли. Торговая сеть «Ретро»осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ. Ассортимент магазинов «Ретро» состоит из ретро-товаров (предметов старины). В последнее время, благодаря своей оригинальности и экстравагантному внешнему виду, товары в стиле ретро получили большую популярность.

В 2016 году в магазине «Ретро»» снижается уровень рентабельности продаж, если в 2014 году данный показатель составлял 21,45%, то в 2016 году уже 15,13%, что также отрицательно характеризует предприятие. Снижение уровня рентабельности продаж, прежде всего, связано с понижением прибыли предприятия в 2016 году и повышением себестоимости продаж до 6 395 тыс. руб.В 2014 году магазин имел нормальную финансовую устойчивость, а к 2015 и в 2016году перешло в разряд кризисных, что негативно характеризует состояние предприятия.

С целью повышения финансовых результатов деятельности торговой сети «Ретро» необходимо разработать специальные мероприятия по работе с поставщиками и потребителями с целью снижения дебиторской и кредиторской задолженности, а также найти выгодные источники краткосрочного финансирования. Для повышения своей конкурентоспособности необходимо совершенствовать деятельности в сфере сбытовой политики и маркетинговой стратегии. Среди основных конкурентов торговой сети «Ретро» занимает лидирующее положение по таким параметрам как качество услуг (товаров), условия скидок и цены на товары, каналы сбыта, система контроля запасов, а также продвижение товаров. У предприятия наиболее выражены сильные стороны и возможности. Наиболее сильной стороной предприятия являются низкие цены, слабой – большие транспортные расходы. Также у предприятия имеется возможность – появление современной техники и новых технологий, наряду с этим есть угроза – изменение вкусов потребителей.

Для торговой сети «Ретро»важным является создание системы управления интегрированными маркетинговыми коммуникациями, где среди прочих элементов центральное место будет занимать разработка и реализация коммуникационной стратегии. Однако эффективное планирование маркетинговых коммуникаций торговой сети «Ретро»еще не гарантирует эффективной рекламной кампании и достижения маркетинговых целей.

Торговая сеть «Ретро»может использовать зарубежную схему Pull маркетинга, которая состоит из трех этапов и представлена в виде воронки. Если говорить о стратегии pull-маркетинга, то тут основные усилия должны направляться на конечного покупателя продукта, т.е. с помощью рекламных и PR-ходов в процессе покупки. Проще говоря, задача push-маркетинга состоит в том, чтобы выстроить разветвленную и эффективную сеть посредников, задача которых будет состоять в том, чтобы привлекать потребителя.

Проверки по методике MysteryGuest (Тайный гость) или MysteryShopper (Тайный покупатель) давно распространены во многих отраслях бизнеса – розничная торговля, оказание услуг, общественное питание и других. По итогам каждого исследования трое сотрудников, получивших наибольшие результаты, получат денежные призы по 5 тыс. руб. Эта величина будет каждый год возрастать на 500 руб. Годовой экономический эффект от мероприятий составит 137,5 тыс. руб. Период окупаемости – 1,33 года.

Список использованных источников

1. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и К, 2013. - 400 c.
2. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг: пер. с англ. – М.:ИНФРА – М, 2012. – 328 с.
4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

Бердников А. А. Анализ бизнес-среды и определение рыночной позиции организации / А. А. Бердников // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 327-330.

1. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
2. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
3. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.
4. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.
5. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.
6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.
8. Курносова Е. А. Инновационное поведение как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг / Е. А. Курносова // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). - Казань: Бук, 2014. - С. 155-158.
9. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
10. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c.
11. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
12. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / 2-е изд., испр. и доп./ М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 320 с.
13. Клейнер Т.В., Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Т.В.Клейнер, В.Л.Тамбовцев, Р.М.Качалов. – М.: Экономика, 2012. – 286с.
14. Ладная М. А. Взгляды учёных на внешнее окружение организации сферы услуг / М. А. Ладная // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2012. - С. 1-5.
15. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.
16. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.
17. Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2014. - №14. - С. 168-170.
18. Минцберг Г. Школы стратегий, стратегическое сафари / Г.Минцберг., Б.Альстренд, Дж. Лэмпел -Спб.: Питер, 2012.- 366 с.
19. Механизм принятия управленческих решений при формировании ассортимента / О. М. Калиева [и др.] // Молодой ученый. - 2014. - №21. - С. 309-312.
20. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.
21. Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2010. - 102 с.
22. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
23. Пуховский Т. Н. Маркетинг услуг в управлении предприятием / Т. Н. Пуховский // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С. 413-415.
24. Портер М. Конкуренция / М.Портер: пер. с англ.- М.: Издат. «Вильямс», 2011. – 495с.
25. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
26. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 c.
27. Томпсон А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации / А.Томпсон, Дж. Стрикленд . – М.: Юнити, 2011. – 576с.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2011. – 447 с.
29.  Швиданенко А.А. Глобальная конкурентоспособность: теоретические и прикладные аспекты: монография. - М.: Финансы, 2010. - 312с.
30. Шевчук Д. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2010. - 122 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс за 2014-2016 гг.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах за 2014-2016 гг.