УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ (ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в современных условиях ужесточения конкуренции предприятие не может выжить, если не обладает гибкостью по отношению к меняющейся внутренней и внешней среде организации на основе внедрения рациональных организационных изменений, что является основой обеспечения экономической безопасности организации.

Некоторые изменения навязываются извне, инициаторами других являются сами организации. Например, изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано организации извне, и они вынуждены предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки.

Причинами изменений могут быть, например, снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг, например, на черно-белые телевизоры; слияние компаний, занимающихся розничной торговлей (что может привести к монополизации и повышению цен); общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей, что в свою очередь может быть связано с изменением курсов валют; изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье; появление новых технологий, новых видов товаров и услуг (например, домашних персональных компьютеров и аксессуаров к ним); смена местного или общенационального руководства; стихийные бедствия как естественного (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы и др.), так и техногенного (аварии на производстве или в жилищно-коммунальной сфере) происхождения.

На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идея должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола организации.

Объектом исследования курсовой работы является система управления изменениями в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Предметом исследования являются методы преодоления сопротивления изменениям в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию деятельности ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 на основе внедрения рациональных изменений в системе управления персоналом предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить понятие и содержание организационных изменений;
• рассмотреть технологию преодоления сопротивления персонала изменениям в организации;
• проанализировать систему управления персоналом в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055;
• выявить причины сопротивления изменениям в системе управления персоналом со стороны сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055;
• разработать мероприятия по внедрению изменений в систему управления персоналом ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов методы анализа и синтеза экономической информации, наблюдение и анкетирование.

Большое внимание рассмотрению различных точек зрения и подходов в области управления изменениями в организации уделялось в научных трудах Д.Д. Дака, М. Коленсо, Дж. Ньюстрома, К. Дэвиса, В.А. Спивака, Г.Р. Латфуллиной, О.Н. Громовой.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты организационных изменений на предприятии

1.1. Понятие и содержание организационных изменений

Организация – это сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании «СладКо», заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель – что в развитых странах, что в России – меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет» [7, с. 120].

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Существуют некоторые ключевые факторы ускоряющихся изменений:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления [9, с. 150].

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения, в зависимости от их глубины и характера, варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации [11, с. 98].

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл Коленсо в книге подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности» [13, с. 125].

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и, в последующем, совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной «кадровой» предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса [17, с. 98].

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые – одна за другой, а ряд из них – параллельно.

1.2. Технология преодоления сопротивления персонала изменениям в организации

Жизнь без перемен скучна, хотя стабильна и безопасна. И даже в самой стабильной жизни бывают изменения, а в бизнесе и повседневной деятельности компаний - тем более. С той или иной периодичностью руководство компаний ставит новые задачи, придумывает новые мероприятия, меняет условия работы для персонала и пр. Иногда перемены происходят сами собой, из-за внешних изменений среды (рынка, экономической, политической ситуации и т.п.). Персонал при этом, как правило, страдает: несмотря на слова известной песни "перемен требуют наши сердца", организационные изменения мы как раз не очень принимаем, ни сердцем, ни душой, ни разумом [18, с. 105].

Реакция коллектива

Первая реакция на изменение - сопротивление. Почему? Сопротивление изменениям свойственно человеческой психике. Ведь любое изменение, даже во благо, - это изменение привычного уклада жизни, а значит, стресс. Канадский врач и биолог Ганс Селье определил стресс как "неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование", из чего следует, что стресс - это определенным образом проявление инстинкта самосохранения, и совершенно не важно, что "предъявленное требование" может нести положительный посыл. Еще А.С. Пушкин сказал: "Привычка свыше нам дана, замена счастию она". Но, к счастью, человеческая психика пластична - за фазами шока и отрицания в цепочке психологических реакций наступает фаза принятия ситуации [23, с. 168].

Задача HR-менеджера в процессе внедрения организационных изменений - помнить о вышеперечисленных свойствах человеческой психики и учитывать их на этапах формирования "светлого будущего" компании, внедрить либо помочь заказчику во внедрении изменений с наименьшими потерями для организации.

Изменения в бизнесе неизбежны. Находясь в стадии стагнации длительное время, организация обрекает себя на регресс и приближает собственную гибель. Поэтому на вопрос "менять или не менять" однозначно ответим - "менять"! Но что, как и для чего - понять можно, только всесторонне и очень тщательно изучив и проанализировав все процессы, касающиеся будущих перемен.

Анализ ситуации в компании

Для начала организационных изменений недостаточно лишь желания собственника. Самая распространенная (и тупиковая) ситуация - это когда "верхи" не знают, чего именно хотят, а "низы" не могут угадать, что понравится "верхам". Чтобы изменения были актуальны и прошли с наименьшим сопротивлением со стороны персонала, необходимо очень четко выявить потребности в них. Возможно, на конкретном этапе развития вовсе нет нужды в кардинальных переменах, а достаточно лишь "встряхнуть" коллектив, дав тем самым толчок к дальнейшему саморазвитию. А может быть, для процветания организации требуется поменять коренным образом все, вплоть до кадрового состава?

Но это две крайности. Чаще всего нуждаются в оптимизации система мотивации персонала, структура компании, не хватает элементарного регламентирования бизнес-процессов с обозначением всех линий взаимодействия сотрудников во всех возможных ситуациях с целью достижения оптимальных результатов.

С чего начать внедрение изменений?

Итак, анализ ситуации проведен, решение вводить изменения принято, составлен план реформ. С чего начать? Следует учитывать не только законы общей психологии, но и особенности конкретного коллектива, корпоративную культуру, стиль руководства, принятый в компании, а также количество доступных ресурсов. Исходя из этих параметров, нужно выстроить стратегию внедрения изменений.

Приведем пример, с которым можно столкнуться одновременно в разных организациях. В них, на первый взгляд, была создана очень демократичная среда. Но в этих компаниях сопротивлялись всему, что не было принято сообща, обговорено с ними, и всему, что требовало усилий. Почему? Так "сложилось исторически". Долгое время в компании работал директор, привыкший советоваться с персоналом во всем, что касалось нематериальной мотивации и корпоративной культуры, вплоть до того, какое кафе выбрать для проведения корпоративной вечеринки. Учились люди с удовольствием (правда, не очень любили применять знания), новые направления деятельности осваивали успешно, потому что работали командно. Но многие нововведения все равно принимались "в штыки". Особенно если проводником изменений выступало не само руководство, а, к примеру, директор по персоналу или руководитель отдела маркетинга [24, с. 98].

Такая позиция характерна для компаний семейного, командного типа, где между людьми довольно сильна психологическая связь, многие воспринимают себя как единое целое с коллективом. Соответственно, и решения они принимают совместно, а "чужаков" не любят.

Естественно, перемены, связанные с бурным ростом бизнеса, численности компании, задач, в такой фирме вызовут сильное сопротивление. Административные нововведения могут привести к саботажу. Переход от ориентации на отношения к ориентации на задачи может занять не один год.

На наш взгляд, в таком случае нужно при активном участии руководства ставить объединяющие цели, с акцентом на команду, насколько это возможно. Сотрудникам надо периодически объяснять, почему необходимо работать по новым правилам. В итоге процент не принявших новые условия, как правило, невелик.

Причины сопротивления изменениям

Итак, налицо парадокс: при внедрении реформ первая реакция на изменения - это сопротивление, хотя они могут быть направлены на улучшение положения работников. Переезд в новый просторный презентабельный офис в центре города? Всегда найдутся те, кому неудобно туда добираться, любители скромности, считающие, что лучше бы зарплату подняли, чем тратились на офис. Перевод зарплаты на пластиковые карты? "Теперь бегать искать эти банкоматы, а вдруг в банкомате деньги закончатся, мне нужно всегда держать мои деньги в кошельке, с картой я больше трачу". Примеров масса [32, с. 155].

Иногда сопротивление означает, что "сверху" не учли что-то важное. Например, когда изменение не совсем выгодно персоналу, хотя является нематериальным стимулированием. Приведем пример из жизни.

Руководство компании решило заняться укреплением командного духа и здоровья работников. Были предложены корпоративные абонементы в рассрочку в сеть фитнес-клубов. Казалось бы, отличное предложение. Но... места посещения оказались удобны немногим, цены находились в категории выше среднего, причем по периодически возникающим акциям для физических лиц можно было приобретать абонементы и по более выгодной цене. Не всех устраивал годовой абонемент. Некоторые предпочли бы не рассрочку, а частичную компенсацию стоимости. После опроса, проведенного постфактум, выяснилось, что спортом занимаются вообще процентов двадцать от всего коллектива. Не совсем проработанное "благо" оказалось никому не нужным.

Требуется тщательная проработка предложения, чтобы учесть и цели руководства (в нашем примере - укрепление корпоративного духа компании, снижение уровня заболеваемости сотрудников), и интересы персонала (в описанном случае сотрудники не прочь пообщаться вне работы с пользой для здоровья, но в иной форме).

Встречаются организации, где людей настолько "задергали" переменами, что им стало все равно: они уже воспринимают работу как некую школу выживания, где новый день не похож на предыдущий и последующий, а цейтнот, стресс и форс-мажор вечны. Для таких компаний характерна высокая текучесть персонала при одновременном количественном росте экономических показателей. Люди рассматриваются как ресурс, а не как ценность. Менеджер по персоналу в таких компаниях должен обладать высокой работоспособностью и гибкостью, а кроме того, философски относиться к потерям среди сотрудников.

Виды сопротивления

Обобщив опыт столкновения с сопротивлением работников переменам, мы выделили несколько его видов [1, с. 108]:

1. Саботаж или продекларированный отказ от изменений ("я не буду это делать"). Это агрессивная форма сопротивления. В то же время она очень открытая. Особенно если люди объясняют, почему не принимают изменения. Такое происходит, как правило, при "закручивании гаек". Людям не объяснили, что перемены нужны и почему они нужны.

2. Сопротивление "молча", тихое сопротивление: отсутствие развития, инициативы, низкая лояльность и равнодушие. Особенно часто наблюдается в коллективах небольших компаний. Причин может быть масса. Как правило, людям изменение просто неинтересно.

3. Искажение информации (результатов) и представление ее в ином свете. Это может быть имитация бурной деятельности: персонал делает вид, что изменения принял. Есть скрытые причины недовольства, но их называть никто не хочет, выгоднее делать вид, что "процесс пошел". Возникает некая политическая игра. Данная ситуация характерна для крупных компаний.

Как же правильно внедрять изменения?

Рассмотрим несколько стратегий внедрения изменений [7, с. 205]:

- силовая (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозой дисциплинарных взысканий);

- адаптивная (приспособление мероприятий к особенностям данного коллектива, мягкое и дипломатичное проведение изменений);

- антикризисная (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

- компромиссная (сочетающая в себе несколько тактик).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует. При дефиците времени и ресурсов и низкой значимости мнения персонала высока вероятность использования силовой стратегии. И напротив, чем большим временем располагает руководство организации, чем больше дорожит своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что предпочтение будет отдано адаптивной стратегии.

Определившись со стратегией, необходимо назначить "лицо ответственное" за внедрение изменений, так называемого лидера реформ. Он должен как минимум быть признанным в коллективе профессионалом, уверенным в необходимости перемен, а как максимум - обладать харизмой и авторитетом. Бывают ситуации, когда реформы вызывают резкое отторжение у персонала лишь по причине неприятия личности реформатора.

Первое, что можно посоветовать лидеру, - это работа с линейными руководителями, создание "рабочей группы" по внедрению реформ. Необходимо заручиться поддержкой и пониманием рабочей группы. Полезно проводить индивидуальные ознакомительные беседы с каждым из членов рабочей группы, чтобы дать им возможность выразить свои интересы, сомнения, внести предложения. Обеспечив себе поддержку ключевых менеджеров, можно переходить к действиям в направлении общей массы персонала, дав поручения линейным руководителям донести первичную информацию до подчиненных, четко обозначив сроки, регламенты взаимодействий, тактику и возможность обратной связи. Далее следует этап контроля выполнения задач, поощрение тех, кто воспринял реформы с энтузиазмом и готов работать "по-новому". Для получения обратной связи от персонала можно организовать анонимное анкетирование, форум на корпоративном внутреннем сайте и т.п. [9, с. 309].

Изменения в развивающейся компании

Хотелось бы отдельно поговорить об изменениях в компании, находящейся на стадии роста. Ведь, как правило, в таких компаниях HR-менеджер играет особую роль. По статистике, это самые сложные с точки зрения управления персоналом компании. А изменения носят систематический характер: увеличивающиеся обороты влекут за собой увеличение объема работы, увеличение прибыли, возможность открытия новых направлений и, как следствие, потребность в новых специалистах, в оптимизации структуры, системы мотивации и т.п. Основной "проблемной зоной" могут оказаться "старожилы" компании. Привыкнув жить "по-старому", "просто и понятно", - когда компания была относительно малочисленной и все вопросы решались с помощью двух шагов в сторону стола директора, печали и радости делились пополам и коллектив ощущал себя неким подобием семьи, - "старички" очень болезненно воспринимают любые изменения. Могут иметь место "челобитные", когда члены коллектива, действуя в обход реформатора, идут к руководству, чтобы изложить свое общее мнение по поводу "бессмысленных и ненужных" преобразований. Если в данной ситуации руководство решает применять адаптивную стратегию внедрения изменений (мнение коллектива имеет значение для собственников), нужно очень умело соблюдать баланс между демократией и интересами бизнеса: есть риск потерять авторитет в глазах персонала же.

В такой ситуации от руководства требуется четкое осознание необходимости перемен, личная заинтересованность в них и отстаивание своей позиции. Чтобы нейтрализовать (успокоить) "старожилов", не дав им превратиться в "бунтарей", в индивидуальных беседах донесите до работников максимум информации о перспективах компании и их собственных перспективах в новой структуре с целью убеждения в обоснованности и неизбежности реформ. При необходимости можно включать и элементы "силового" воздействия на персонал, ибо есть риск превратиться в заложников мнения коллектива, которое, увы, очень часто расходится с интересами бизнеса [11, с. 193].

Что делать HR-менеджеру, работающему с изменениями?

1. Помните, что первая реакция - сопротивление - это нормально и закономерно. Не впадайте в панику и не пугайтесь, если это уже произошло.

2. Если вам предстоит стать проводником изменений или его помощником, изучите, как в компании обычно внедряют изменения, как относится к изменениям персонал. Как принято оповещать персонал, принято ли запрашивать обратную связь и как? Что учитывают при внедрении изменений? Каков опыт внедрения изменений и чем они обычно заканчивались?

3. Есть ли в компании противники изменений и насколько сильно они влияют на общий настрой коллектива? Попробуйте присмотреться к этим людям и понять их мотивы.

4. Всегда ли руководство задействовано в процессе изменений? Какова роль руководителя? Насколько гибко реагирует руководство на обратную связь при сопротивлении? Для чего проводятся изменения? Как руководство видит результат? Оценивает ли риски? Насколько четко представляет себе процесс перемен?

5. Изучив предыдущий опыт, наладьте контакт с ключевыми работниками и линейными менеджерами. Они будут вашими помощниками и носителями обратной связи.

6. Если необходимо, запустите опрос по планируемым изменениям среди персонала, мягко и ненавязчиво.

7. Тщательно заранее продумайте и зафиксируйте план внедрения в деталях.

8. Внедряйте.

Таким образом, невозможно дать единственно верную схему преодоления сопротивления. Как и все в нашей жизни, проявления сопротивлений индивидуальны, но если придерживаться нижеперечисленных правил, можно сделать процесс реформирования максимально безболезненным:

• личная и стойкая заинтересованность заказчика реформ во внедрении преобразований;
• наличие авторитетного лидера реформ;
• невозможность сплочения оппозиции в единую группу;
• ответственность линейных руководителей за внедрение изменений на своем участке;
• наличие возможности открытого обсуждения реформ;
• строгий контроль выполнения новых задач;
• поощрение сотрудников, успешно принявших новые правила.

Очевидно, что наиболее приятна ситуация, когда в компании создается постоянная развивающая среда. Развитие означает готовность менять и меняться. Такому коллективу наиболее легко принимать перемены, это для него естественно. Процесс внедрения изменений близок к идеалу, когда рассматривается персоналом как основополагающий принцип работы в компании. Подобная культура корпоративных отношений взращивается собственниками с основания компании на протяжении всего ее жизненного цикла - и тогда разделяется большинством работников.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Дикси Юг»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Дикси Юг» и анализ его кадровых показателей

Группа Компаний "ДИКСИ" - одна из ведущих российских компаний, занимающихся розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. Компания специализируется на развитии универсальных розничных магазинов формата "магазин у дома" в Москве, Санкт-Петербурге и в трех федеральных округах Российской Федерации: Центральном, Северо-Западном и Уральском, а также в Калининградской области, которые в общей сложности составляют более половины объема розничного рынка продуктов питания и товаров повседневного спроса Российской Федерации.

Контрольным пакетом акций ОАО "ДИКСИ Групп" владеет многопрофильный холдинг Группа Компаний "Меркурий" (по итогам 2015 года консолидированный оборот Группы превысил 15 млрд. долларов США), основными активами которого, помимо Группы Компаний ДИКСИ, являются:

• торговая компания «Мегаполис» (крупнейший в России дистрибутор товаров повседневного спроса, одновременно являющийся одним из крупнейших в мире дистрибутором табачных изделий);
• ОАО «СовИнтерАвтоСервис» - одно из крупнейших автотранспортных предприятий на территории СНГ с более чем тридцатилетней историей автомобильных перевозок внутри России и по странам Западной и Восточной Европы и Азии;
• ГК «Меркурий Девелопмент», известный такими проектами, как строительство многофункционального комплекса класса А+ «Меркурий Сити Тауэр» на территории «Москва-Сити», девелопмент санатория имени М.В. Фрунзе в Сочи и др.;
• ОАО «Горевский горно-обогатительный комбинат», крупнейшее в России предприятие по добыче и переработке полиметаллов (свинец, цинк);
• Завод ОАО «Турбохолод» (создание турбодетандерных агрегатов для нефтегазовой промышленности);
• ОАО «Завод им. В.А.Дегтярева» (производство гражданской и военной техники).

Первый магазин "ДИКСИ" был открыт в Москве в марте 1999 года, в это же время начали свою работу розничные магазины "МЕГАМАРТ" в Екатеринбурге. С 2000 года началось развитие сети магазинов "ДИКСИ" в г.Санкт-Петербурге. Компания изначально ориентировала свою деятельность на обслуживание массового сегмента потребителей в наиболее востребованном в России экономичном формате. Вследствие проведения ребрендинга и изменения позиционирования Компания "ДИКСИ" развивает магазины формата "у дома", который предполагает более высокий уровень сервиса, соответствующий ассортимент и строгий контроль качества реализуемых товаров.

Видение и миссия Компания "ДИКСИ" представлены в Приложении 1.

Компания "ДИКСИ" стремительно развивается и расширяет географию своего присутствия, открывая новые магазины в различных регионах России. Компания успешно развивает различные форматы магазинов в рамках современного формата универсама, что позволяет обеспечивать динамичный рост продаж за счёт охвата более широкого круга покупателей с самыми разными потребительскими предпочтениями и доходами.

Форматы магазинов Компании "ДИКСИ" представлены в Приложении 2.

Выстраивая бизнес в каждом новом регионе, в каждом новом городе, мы привносим в развитие нашу корпоративную культуру, наше отношение к делу, ценности нашего бизнеса – честность, порядочность и открытость. Компания уделяет большое значение лояльности покупателей, стремясь постоянно обеспечивать низкие цены, широкий ассортимент, быстрое и вежливое обслуживание.

В настоящее время ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 в г. Богородицк, Тульской области – это команда профессионалов на всех уровнях организации, работающих на достижение стратегических задач компании.

 Компания следует высоким стандартам в области кадровой политики. ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 привлекает лучшие кадры с рынка труда.

ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 ценит свой персонал и предлагает привлекательный и конкурентоспособный компенсационный пакет, состоящий из постоянной и переменной части заработной платы, страховки и других льгот.

ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 прикладывает максимум усилий для продолжения своего роста, уделяя основное внимание высокому качеству услуг, удовлетворению потребностей клиентов, эффективному маркетингу и внедрению новых технологий.

На конец 2012 г. общая численность персонала ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 составила 27 человек.

Организационная структура ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 представлена в Приложении 3 и как видно из схемы является линейной.

Трудовые отношения в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 регулируются действующим трудовым законодательством (Трудовым Кодексом РФ). Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами (Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и т.д.).

Общая характеристика трудового потенциала ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 отражена в следующих данных:

• Численность персонала 136 чел.;
• Средний возраст: 35 лет;
• физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 35 лет, имеющие хорошее физическое здоровье;
• общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование;
• способность профессионального роста: наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;
• отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;
• стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно, является большим плюсом;
• семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Таким образом, анализ управления персоналом в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 целесообразно начать с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2015-2016 гг., что отражено в таблице 1.

Таблица 1

Обеспеченность ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 трудовыми ресурсами за 2015 – 2016 гг. (чел.)

Категория сотрудников	2015	2016
Среднесписочная численность персонала, чел.	137	136
В том числе продавцы и инженерно-технические работники, чел.	112	108
Управленческий персонал, чел	25	28

Как видно из таблицы 1, на предприятии преобладают продавцы.

Для наглядности изобразим это графически на рисунке 1.

25

28

112

108

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2015

2016

Управленческий персонал, чел.

Продавцы и инженерно-технические работники, чел.

Рис. 1. – Обеспеченность ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 трудовыми ресурсами за 2015 – 2016 гг. (чел.)

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, т.е. распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы, что отражено в таблицах 2 – 4 и на рисунке 2.

Таблица 2

Распределение персонала по возрасту в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2015	2016	2015	2016
До 18	-	-	0	0
18 – 25	4	8	3	7
26 – 36	10	14	7	10
37 – 50	46	42	34	31
Свыше 35	77	71	56	52
Итого	137	136	100	100

Отразим графически данные таблицы 3 в виде рисунка 2.

4

10

46

77

8

14

42

71

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

18 - 25

26 - 36

37 - 50

Свыше

35

Группы по возрасту

Численность

2015

2016

Рис. 2. – Распределение персонала по возрасту в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Рассмотрим распределение персонала по образованию, что представлено в таблице 3.

Таблица 3

Распределение персонала по образованию в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2015	2016	2015	2016
Неполное среднее	10	7	7	5
Общее среднее	16	18	12	13
Средне-специальное	18	18	13	13
Незаконченное высшее	1	1	1	1
Высшее	92	92	67	68
Итого	137	136	100	100

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу, что представлено в таблице 4.

Таблица 4

Распределение персонала по трудовому стажу в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
До 1	0	1	0	1
От 1 до 3	3	5	2	4
От 3 до 5	18	18	13	13
От 5 до 10	27	25	20	18
Свыше 10	89	87	65	64
Итого	137	136	100	100

Как видно из таблицы 4 основная масса персонала (65% в 2015 году и 64% в 2016 году) имеет стаж свыше 10 лет, что является положительной тенденцией для предприятия.

Рассмотрим структуру принятого и выбывшего персонала в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 в 2016 году, что отражено в таблице 5.

Таблица 5

Структура принятого и выбывшего персонала в течение 2016 года

Категории персонала	Принято	Доля, %	Выбыло	Доля, %
Инженерно-технический персонал	28	70	22	59
Управленческий персонал	2	5	2	5
Специалисты	10	25	13	35
Итого	40	100	37	100

Как видно из таблицы 5 большая часть уволенных и принятых работников в основном относится к инженерно-технической категории персонала.

Для характеристики движения рабочей силы в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, где Ч_н – численность персонала на начало года; Ч_к – численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2015 г. = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2016 г. = (136 + 142) / 2 = 139.

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2016 году.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: К_пр = 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: К_в = 51/139 = 0,4. Показывает высокий показатель выбытия сотрудников в организации.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: К_тк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: К_п = 86/139 = 0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.

Таким образом, основываясь на проведенном выше анализе, необходимо отметить, что средний возраст сотрудников в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 составляет 35 лет, их численность является преобладающей, т.е. трудовой потенциал предприятия высокий. Однако, предприятию не хватает молодых специалистов. Процесс становления молодого специалиста и превращения его в профессионала может занимать до 5 лет, поэтому уже сейчас необходимо направить все усилия на реализацию данной функции кадровой политики в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для любого предприятия одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом предприятия.

Не будет преувеличением сказать, что обучение - это неотъемлемая часть бизнеса любого предприятия, но все что связано с обучением, то непременно сталкивается с сопротивлением со стороны персонала.

2.2. Существующие проблемы в системе управления персоналом и причины сопротивления изменениям со стороны сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Необходимо отметить, что организационная структура предприятия ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 имеет отличительную особенность – отсутствие структурного подразделения - кадровая служба. Обязанности начальника кадрового отдела совмещает со своими непосредственными должностными обязанностями главный бухгалтер.

Все решения относительно приема, перемещения, увольнения, оценки профпригодности сотрудников принимает непосредственно директор ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 на основании мнения главного бухгалтера и начальников структурных подразделений, которым будет подчиняться или подчиняется сотрудник.

В план развития ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 на 2013 год входит расширение бизнеса, что повлечет за собой дополнительные инвестиции в основные средства предприятия и его персонал.

Таким образом, отсутствие такого важного структурного подразделения как кадровая служба может повлечь за собой проблемы, связанные с невозможностью оценки профпригодности персонала, обеспечения его адаптации, внутрифирменного обучения и дальнейшего карьерного роста.

В ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 с 2014 г. по настоящий момент ведется анкетирование увольняющихся сотрудников в целях выявления причин ухода сотрудников с предприятия (Приложение 4).

Так, на основании полученных данных анкетирования увольняющихся сотрудников сделан вывод о том, что основной причиной увольнения сотрудников в 2014-2016 гг. является не доведение до сотрудников предприятия причин и сроков проведения аттестации и внутрифирменного обучения, что отражено на рисунке 3.

70%

20%

10%

Не доведение до персонала причин и сроков проведения аттестации и внутрифирменного обучения

Отсутствие условий для

повышения образования

Поступило предложение с нового

места работы с более выгодными

условиями

Рис. 3. – Результаты анкетирования увольняющихся сотрудников в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 в 2014-2016 гг.

Таким образом, отсутствие системы своевременного оповещения сотрудников о предстоящей аттестации и внутрифирменном обучении персонала в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 является реальной угрозой кадровой безопасности предприятия.

Кроме того, необходимо отметить, что отсутствие четких подходов в системе управления изменениями в организации является реальной угрозой безопасности фирмы уже с этапа приема сотрудников на работу.

Управление изменениями в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей.

Изменения в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 должны подразделяться на радикальные, запланированные и незапланированные изменения.

1. Радикальные изменения в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 – это изменения, которые ломают всю структуру организации. К ним относятся трансформационные и дополнительные изменения. Трансформационные изменения – это изменения, которые радикально меняют фундаментальный характер организации. Дополнительные изменения – это постепенное изменение уже существующей организационной структуры. Перемены такого типа являются элементом естественной эволюции организации, происходят гораздо чаще и являются менее травмирующими. Как правило, такие изменения включают в себя разработку новых продуктов, введение новых технологий, систем и процессов.

Успех любых изменений в организации зависит от агентов изменений, возглавляющих и поддерживающих данный процесс.

Агенты изменений в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 – это те люди, которые совершают действия, направленные на изменение поведения людей и системы.

1. Запланированные изменения в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 – это изменения, которые осуществляются преднамеренно и происходят благодаря усилиям агентов изменений.
2. Незапланированные изменения в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 – это изменения, которые происходят спонтанно и без каких-либо указаний со стороны агентов изменений.

Движущей силой изменений, происходящих в организации любого типа и размера, является современная динамичная ситуация на рабочем месте. Эти силы должны выявляться во взаимоотношениях организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 и окружающей среды.

Любые изменения в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 должны быть направлены на конкретный объект или субъект, которые являются мишенью изменений, что отражено на рисунке 4.

1. Люди

2. Культура

3. Стратегия

4. Задачи

Мишени изменений

5. Цель

6. Структура

7. Задания

8. Технология

Рис. 4. - Мишени для запланированных изменений в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Все изменения проходят определенные стадии. Психолог Курт Левин рекомендует рассматривать три стадии любых изменений, а именно:

1. Размораживание – это стадия подготовки организации к изменениям.

Например, переход организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 на новую бухгалтерскую программу. На данной стадии происходит информирование сотрудников.

1. Изменение – это стадия, на которой совершаются конкретные действия, ведущие к переменам. Установка новой программы и обучение сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.
2. Повторное замораживание – это стадия, на которой происходит закрепление и стабилизация изменений. Работа на новой программе и анализ полученных преимуществ в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Очень часто агенты изменений ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 сталкиваются с сопротивлением изменениям.

Сопротивление переменам в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 – это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения.

Выделяется 8 причин сопротивления изменениям.

1. Страх неопределенности.
2. Недостаток достаточной информации.
3. Страх перед утратой чувства безопасности.
4. Отсутствие причин для изменений.
5. Страх потерять власть.
6. Недостаток ресурсов.
7. Неправильно выбранное время.
8. Привычка.

Для преодоления сопротивления переменам в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 необходимо широко использовать следующие стратегии:

1. Стратегия силы принуждения. Это стратегия, которая основана на использовании власти, вознаграждения и наказания для обеспечения изменений в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.
2. Стратегия рационального убеждения. Это стратегия, которая основана на использовании фактов, специальных знаний и рациональной аргументации для обеспечения изменений в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.
3. Стратегия разделения власти. Это стратегия, которая основана на использовании метода соучастия и делает акцент на общих ценностях сотрудников для обеспечения изменений в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Перед выбором любой из перечисленных стратегий агент изменений ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 должен провести анализ соответствия изменений следующим критериям успешности перемен:

1. Выгода. Перемены должны повлечь за собой получение очевидных преимуществ теми людьми, которых просят в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 о содействии. Они должны восприниматься как «лучший путь».
2. Совместимость. Перемены должны максимально соответствовать существующим ценностям и ожиданиям людей, которых они затрагивают в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.
3. Сложность. Перемены не должны быть сложнее, чем этого требует необходимость. Они должны быть максимально простыми для того, чтобы сотрудники ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 могли понять их и воспользоваться ими.
4. Возможность проверки. Перемены должны быть такими, чтобы сотрудники ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 смогли попробовать каждую стадию и вынести суждение по мере развития событий.

Таким образом, сопротивление изменениям в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 часто обусловлено сопротивлением самой стратегии перемен и сопротивлением агенту изменений.

Агенты изменений ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 должны быть готовы к сопротивлению стратегии перемен. Люди могут сопротивляться стратегии рационального убеждения, если факты выглядят подозрительно, а заключение экспертов – недостаточно ясным. Они могут сопротивляться стратегии разделения власти, которая кажется манипулятивной и неискренней.

Сопротивление агенту изменений ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 направлено против человека, внедряющего изменения в жизнь, и нередко затрагивает личностные и прочие различия. Особенно часто сталкиваются с этой проблемой агенты изменений, которые изолированы и стоят в стороне от остальных людей в ситуации перемен, выглядят озабоченными лишь собственными интересами и эмоционально вовлеченными в ситуацию.

В распоряжении хорошо информированного агента изменений ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 находится несколько способов, позволяющих успешно справиться с сопротивлением переменам, проявляющимся в любой форме.

1. Первый метод – это обучение и коммуникации. Его цель – просветить людей относительно предстоящих изменений до претворения их в жизнь и помочь им понять логику перемен.

2. Второй способ связан с использованием участия и вовлечения. Поскольку этот метод преследует цель позволить окружающим людям принять участие в планировании и претворении изменений в жизнь, людей просят высказывать свои идеи, давать советы и принимать участие в работе специальных групп и комитетов, которые могут встать во главе перемен.

3. Поддержка предусматривает предоставление помощи – как материальной, так и эмоциональной – людям, испытывающим трудности в связи с переменами. Менеджер, использующий такой подход, внимательно выслушивает проблемы и жалобы, обеспечивает обучение новым методом и помогает окружающим преодолеть давление, связанное с выполнением работы.

4. Метод переговоров и соглашений предлагает побудительные мотивы для реальных или потенциальных источников сопротивлений. Этот метод особенно полезен в тех случаях, когда приходится иметь дело с индивидом или группой, которым в результате предстоящих изменений придется потерять нечто ценное.

5. Манипуляция опирается на скрытые попытки повлиять на окружающих. Этот метод предусматривает предоставление выборочной информации и сознательное структурирование событий для достижения желаемых перемен. К манипуляции прибегают в тех случаях, когда остальные тактики не срабатывают или оказываются слишком дорогостоящими.

6. Метод явного или скрытого принуждения использует силу власти для того, чтобы склонить людей согласиться с переменами.

Глава 3. Разработка мероприятий по внедрению изменений в систему управления персоналом ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

3.1. Выявление потребности в обучении и повышении квалификации персонала в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 как главный фактор снижения уровня сопротивления изменениям в системе управления персоналом

Наиболее частый, первоочередной вопрос, возникающий при внедрении изменений, связанных с систематическим внутрикорпоративным обучением, - чему учить сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055? Этот вопрос в равной степени актуален как для менеджеров по персоналу, осуществляющих регулярное обучение сотрудников, так и для руководителей предприятия.

Рынок и предприятия постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.

Постоянные изменения в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 или вокруг нее предъявляют определенные требования. Необходимость поддерживать профессионализм и компетентность сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 на должном уровне - основной источник возникновения потребности в обучении. Непрерывное систематическое обучение в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 является ключевым элементом в укреплении «гибкости» организации, ее способности быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

Прежде чем выявлять некую «потребность в обучении», следует выяснить, какие компетенции являются первоочередными, наиболее важными для того, чтобы ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 функционировало эффективно и бесперебойно. Иными словами, требуется определить базовые, или ключевые компетенции персонала. Подобный перечень основополагающих знаний, умений, навыков, моделей поведения и особенностей личности, необходимых для эффективной реализации сотрудниками профессиональной деятельности, называется корпоративной моделью компетенций. Модель компетенций - это центральное звено в выявлении потребности в обучении. Она наглядно представляет реальное состояние ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, определение ее целей, что представлено на рисунке 5. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 и желаемый уровень компетентности.

│\ ┌────────────────────┐

┌────────┘ \ │ Стратегия компании │ ┌──────────┐

│ ┌──────┐ / └────────────────────┘ └────────┐ │

│ │ │/ \ / \ /

└─┘ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ \ /

┌───────────┐ \/ ┌───────────┐

│ Реальное │ ┌──────────────┐ │ Желаемое │

│ состояние │ │ Потребность в│ │ состояние │

│ компании │ │ обучении │ │ компании │

└───────────┘ └──────────────┘ └───────────┘

Рис. 5. - Стратегия компании ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Итак, сегодня работники ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.

К источникам возникновения потребности в обучении в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 можно отнести:

• изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);
• технологические изменения;
• изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;
• движение персонала внутри фирмы.

Потребность в обучении в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Как же провести оценку потребности в обучении в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.

Вернемся к уровням возникновения потребности в обучении. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации - стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Однако в последнее время компании все чаще прибегают к использованию более современного инструмента – «ассесмент-центра». Эта технология позволяет пронаблюдать и оценить компетентность сотрудника в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. Использование в рамках данной технологии различных активных методов оценки, ее комплексность обеспечивают объективность результатов.

Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.

Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

Данный метод целесообразно использовать как дополнительный или же в качестве средства предварительной диагностики, проводимой с целью обозначить контур проблемы.

Таким образом, мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.

Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы.

Кроме того, HR-менеджер ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Третья группа методов оперативной оценки потребности в обучении - различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае мы видим сотрудника в условиях его реальной деятельности. Наблюдение возможно как при работе сотрудников в офисе ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, так и при непосредственном взаимодействии с покупателем, «в полях», методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть «Таинственный покупатель» (Mystery Shopping) - технология, при которой специально обученный человек под видом покупателя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д.

В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист - оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. Ниже представлен пример чек-листа «Исходящий звонок клиенту» (таблица 6), с помощью которого оценивается компетенция «Вступление в контакт».

Поставьте оценку в каждой строке таблицы («+» - да, «+-»- неточно, не до конца, затрудняюсь оценить, «-» - нет). Пропущенная Вами оценка не даст возможности пересчитать результаты по балльной системе.

Таблица 6

Вступление в контакт

Наблюдаемый параметр	Оценка («+»,«+-»,«-»)
1	2
1. Приветствовал собеседника, назвал компанию, представился четко и вежливо.
2. Сообщил о цели звонка.

Продолжение таблицы 6

1	2
3. Менеджер продолжает разговор с лицом, принимающим решение.
4. Голос уверенный, доброжелательная интонация, подстроился к темпу речи клиента.
Достигнута ли цель: лицо, принимающее решение, готово продолжать разговор? (обведите кружком)	да	нет

Однако наблюдение - метод затратный, поскольку обычно предполагает привлечение отдельного специалиста, да и сотрудники, постоянно находящиеся «под наблюдением», будут испытывать дискомфорт.

Таким образом, при всем многообразии методов оперативной оценки потребности в обучении невозможно выделить один-единственный универсальный инструмент. Каждый из них используется для достижения определенных целей и задач.

Итак, в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 было принято решение о выявлении потребности в обучении. На что следует обратить внимание в первую очередь, какими должны быть первые шаги?

Как уже говорилось выше, сначала в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 должна быть создана корпоративная модель компетенций. Очень важно, чтобы компетенции, содержащиеся в модели, были разработаны именно на материале компании, а не заимствованы где-то или у кого-то. Создание модели компетенций - процесс очень трудоемкий и кропотливый, но хочется посоветовать HR-менеджерам не жалеть сил и средств и создать один раз этот инструмент.

Следующий шаг - анализ стратегии ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

Также очень важно, проводя оценку потребности в обучении в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 – «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 и результатом решения такой важной задачи, как диагностика потребности в обучении и внедрение предстоящих изменений в процессе внутрифирменного обучения на предприятии.

3.2. Применение системы наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 с целью закрепления результатов изменений в организации

Руководители, специалисты и другие служащие ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 могут пройти четыре разновидности аттестации: очередная аттестация, аттестация при переводе в другое структурное подразделение предприятия, периодическая аттестация, аттестация при продвижении по службе и аттестация по истечении испытательного срока. Рассмотрим каждый вид аттестации подробнее.

Очередная аттестация обязательна для всех сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 и проводится ежегодно. Для руководящего состава она должна проводиться минимум один раз за два года, а специалисты и другие служащие должны пройти эту аттестации не реже одного раза за три года. Основу аттестации составляет описание проделанной работы, а так же результатов основных видов деятельности ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Периодическая аттестация используется с целью повышения мотивации на самостоятельное развитие сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Аттестация при продвижении по службе проходит с учетом требований нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055. Выявляет потенциальные возможности сотрудника, а так же уровень его профессиональной подготовки. Позволяет определить сможет ли работник ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 проявить себя в более высокой должности.

Аналогичные подходы могут применяться в случае аттестации при переводе в другое структурное подразделение ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055. Данная аттестация проводится, в случае если произошло существенное изменение должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055. Руководители организации устанавливают перечень должностей, которые подлежат аттестации, а также сроки ее проведения во всех подразделениях предприятия.

Аттестация по истечении испытательного срока проходит с целью получения документального вывода по результатам аттестации, а также получения рекомендаций по дальнейшему использования аттестуемого работника, согласно результатам его трудовой адаптации на рабочем месте в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

После проведения выше названных видов аттестации в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 рекомендуется применять систему наставничества для закрепления и эффективного применения знаний и навыков, полученных в результате внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников - от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих. В зависимости от целей и задач наставничества различаются и критерии к формированию, управлению и повышению эффективности системы наставничества. В данном случае речь пойдет главным образом о принципах формирования системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к самостоятельному эффективному выполнению своих должностных обязанностей.

Наставничество - это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области. Связь с предметной областью введена в предложенное определение неслучайно, так как исторически сложился стереотип наставника, обязательными атрибутами которого являются большой стаж работы или определенный уровень должности.

Основной задачей наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте.

В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.

Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного.

Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Именно поэтому процесс наставничества - это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала (за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам).

В связи с этим возникает вопрос: как же выстроить систему наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 таким образом, чтобы процессы наставничества могли эффективно функционировать, повышая при этом эффективность и качество процессов не только системы управления персоналом, но и компании в целом?

Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 отвечать следующим основным характеристикам:

• иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы;
• обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества;
• содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества;
• быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Система наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 решает следующие задачи, что представлено в таблице 7.

Таблица 7

Задачи, которые решает наставничество

Задачи бизнеса	Задачи управления персоналом
Минимизация затрат на профессиональную подготовку сотрудников массовых специальностей. Оптимизация процесса подготовки сотрудников при развитой филиальной структуре. Сохранение уникальных знаний и опыта внутри компании	Мотивация сотрудников. Снижение оттока сотрудников массовых специальностей. Обучение и профессиональная подготовка. Укрепление корпоративной культуры

Итак, наставник является ключевым элементом системы наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, так как он выполняет функцию «двигателя» процесса наставничества, что представлено на рисунке 6 Поэтому при построении системы наставничества службе управления персоналом следует уделить данному элементу особенное внимание.

────────┐

┌──────────┐ │

┌───> │Подопечный│ │

│ ┌────────┐│ │ \│/

│ │Знания и│└──────────┘

│ │ умения │ ┌───────────┐

└────────┘ │ │

│ │ │

│ Наставник │ │

│ │ │

/│\ │ │ │

│ └───────────┘ │

└────────────────┘

Рис. 6. - Элементы системы наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, он должен:

• обладать необходимыми знаниями и опытом;
• уметь передавать накопленные знания и опыт;
• хотеть это делать.

В данном контексте задача службы управления персоналом ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.

На этапе процесса отбора наставников в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма», то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом».

Также для отбора наставников по данному критерию в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

После того как кандидаты в наставники в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 отобраны, можно переходить к их обучению. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.

Так, в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 для будущих наставников можно проводить однодневный тренинг, на котором участники ознакомятся с ролью и основными инструментами наставника, научатся применять их на практике, поделятся своим опытом и ознакомятся с действующей в компании системой наставничества.

Когда наставники в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты:

1) снижение личного плана работ наставника на период проведения наставничества;

2) материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного; нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха.

Например, в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 может применяется снижение личного плана наставника на 10 - 30%. Материальная мотивация за наставничество предусмотрена только для линейных сотрудников массовых специальностей и рассчитывается как процент от премии подопечного за первый самостоятельный период работы. Таким образом, чем лучше наставник обучит подопечного в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055, тем выше у него будет премия. В качестве нематериальной мотивации в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 можно проводить конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции.

Для ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 можно рекомендовать следующие способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:

1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных;

2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных;

3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;

4) анализ результатов карты наставничества.

Чтобы ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 имело возможность контролировать и оценивать эффективность системы наставничества указанными способами, необходимо выразить их результаты в цифровом формате. Например, для цифрового выражения обратной связи подопечных о процессе наставничества можно разработать небольшую анкету, в которой подопечному будет предложено оценить (к примеру, выставить оценку от 1 до 5) процесс наставничества по нескольким критериям. Сравнительный анализ полученных показателей можно проводить по отдельно взятым наставникам или группам наставников, по подразделениям, по территориальному признаку и т.д. в зависимости от поставленных целей. В случае получения регулярных отрицательных показателей по отдельно взятому наставнику имеет смысл рассмотреть вопрос о его отстранении от выполнения функции наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

Отличным подспорьем для наставника ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 рекомендуется разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 позволит решить задачу унификации системы обучения и позволит выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей.

Таким образом, методические материалы по изучаемой теме, технологические карты, всевозможные наглядные материалы также позволяют решить задачу реализации единого стандарта обучения и помогают более эффективно использовать время наставника в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055.

То есть, если в ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 разработаны методические материалы по типовым темам для сотрудников массовых специальностей, которые наставник использует в своей работе, - это снижает риск различной интерпретации содержания той или иной темы наставниками при обучении подопечного.

Нормативный документ, содержащий поэтапное описание процесса наставничества и четкое закрепление ответственности за выполнение каждого этапа, - залог успешного внедрения и функционирования системы наставничества.

При создании системы наставничества необходимо предусмотреть ее гибкость, то есть возможность быстрого и наименее трудозатратного для всех участников процесса наставничества реагирования на изменяющиеся условия бизнеса и внешней среды.

Заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы и предложения.

Существует множество моделей управления организационными изменениями. Одна из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике была разработана Л. Гейнером. Она состоит из шести этапов:

• осознание руководством необходимости проведения изменений и готовность к их проведению;

• проведение четкого анализа проблем организации;

• детализация проблем, стоящих перед организацией;

• поиск новых решений проблем и поддержка сотрудников;

• выявление возможных отрицательных последствий изменений и проведение соответствующих корректировок;

• мотивация людей, для принятия ими проводимых изменений.

При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений К. Левина, которая состоит из трех этапов: размораживание, проведение изменения, замораживание. Модель Д. Дака представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели.

ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 является успешно развивающейся торговой организацией.

Положительные стороны предприятия ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 заключаются в том, что оно стабильно развивается и является добросовестным работодателем, соблюдающим трудовое законодательство РФ и обеспечивающим социальные гарантии своих сотрудников.

Основными слабыми сторонами предприятия ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 являются следующие аспекты:

• отсутствие в организационной структуре предприятия отдела по управлению персоналом;
• отсутствие системы своевременного оповещения сотрудников о предстоящих изменениях в организации;
• неприменение метода поддержки сотрудников при внедрении изменений в системе управления персоналом.

На основании выше изложенного можно сделать следующие предложения по совершенствованию системы управления изменениями в организации ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055:

1. Включить в организационную структуру управления предприятием отдел по управлению персоналом, специалисты которого будут агентами изменений в системе управления персоналом.

2. Своевременно доводить до сотрудников ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055 причины и сроки предстоящих изменений в организации.

3. Выявлять потребность в обучении персонала для дальнейших рациональных изменений в системе внутрифирменного обучения.

4. Применять наставничество в организации для закрепления результатов изменений, происходящих на предприятии.

Подводя итог проделанной работе, можно сказать, что задачи, поставленные в работе, решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. 2016. № 3. С. 106-120.
2. Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика. 2015. № 7-8. С. 18-21.
3. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. – Москва, 2013. – 371 с.
4. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2014. – 248с.
5. Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист. 2015. № 2. С.22-26.
6. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. Февраль 2016 г. № 2. С.41-47.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2014. – 480с.
8. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2013. – 700 с.
9. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2014. – 450 стр.
10. Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. N 2. С. 9-14.
11. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2013. – 360 стр.
12. Жадан Л. Расходы на профессиональное обучение // Финансовая газета. 2015. N 31. С. 12-16.
13. Инновационная деятельность предприятия: анализ, перспективы, активизация: Сб. науч. Трудов. – Ярославль, 2014. – 380 стр.
14. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2015. № 2. С.14-17.
15. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). — М.: Экономика, 2013. – 420 стр.
16. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2014. – 494 с.
17. Краснов А.Г. Основы инновационной экономики: Учеб. пособ. – М.: Пресс – сервис, 2013. – 398 стр.
18. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2014. – 174 с.
19. Курс экономического анализа / Под ред. проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы, 2013 - 107с.
20. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. Июль 2016. № 7. С. 31-39.
21. Лысенко Ю.Ю. Обучение нон-стоп: посттренинговое сопровождение и наставничество // Отдел кадров. 2015. N 6. С. 5-8.
22. Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат и инвестициям // Отдел кадров. 2015. N 2. С. 10-14.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009 – 295с.
24. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учеб. Пособ. – М.: Инфра – М, 2014. – 250 стр.
25. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. 2016. № 2. С. 81-84.
26. Новицкий Н.К. Инвестиционный путь развития экономики// Экономист. 2015. № 6. С. 5-10.
27. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2013 г - 447с.
28. Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. N 11. С. 13-17.
29. Профессиональная ориентация учащихся / Под ред. А.Д. Сазонова. – М.: Просвещение, 2009. – 223с.
30. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2009. – 112 с.
31. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2009. – 168 с.
32. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2009. – 380 стр.
33. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2009. – 432 с.
34. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 296 с.
35. Шадрина Т.В. Обучаем персонал – повышаем профессионализм и квалификацию // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. 2012. N 2. С. 6-10.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Видение и миссия Компании "ДИКСИ"

Приложение 2

Форматы магазинов Компании "ДИКСИ"

	Магазин у дома 1 385 магазинов* 250-350 м² средняя торговая площадь* 2 000-3 500 товарных наименований (SKU)
	Экономичный супермаркет 11 магазинов* 750 м² средняя торговая площадь* 7 500 товарных наименований (SKU)
	Компактный гипермаркет 19 магазинов* 2 200 м² средняя торговая площадь* 20 500 товарных наименований (SKU)
	Супермаркет с расширенным ассортиментом собственного производства 31 магазин* 700-2 500 м² средняя торговая площадь* 10 000-25 000 товарных наименований (SKU)

Приложение 3

Организационная структура ЗАО «ДИКСИ Юг» магазин ДИКСИ 71055

Директор

осуществление правового обеспечения, решение стратегических задач

Отдел закупок

Закупка товара

Отдел сбыта

Организация розничной торговли

Оптовый отдел

Организация оптовой торговли

Главный бухгалтер

Ведение бухгалтерского и налогового учета

Зав.складом

Руководство работой склада

Кладовщик

Работа с товаром, документами

Менеджер отдела сбыта

Руководство сетью розничной торговли

Старший менеджер

Координация деятельности оптовой торговли

Бухгалтерия

Анализ финансового состояния предприятия

Старший продавец

Руководство работой смены

Менеджеры

Работа с клиентской базой

Продавцы

Обслуживание клиентов

Приложение 4

Анкета увольняющегося работника

Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними.

Должность_____________ Подразделение __________________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

2. Как давно Вы приняли решение уволиться?

• с момента трудоустройства
• за _____недель до увольнения
• за ______ до увольнения
• за несколько дней
• затрудняюсь ответить

3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться?

• Размер заработной платы не соответствует объёму работ
• Смена места жительства
• Не устраивает режим работы
• Найдена работа ближе к дому
• Однообразие и монотонность в работе
• Объем работы слишком высокий
• Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
• Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
• Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
• Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
• Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя
• Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
• Работа не по специальности
• Отсутствие условий для повышения образования
• Отсутствие карьерного роста
• Отсутствие оповещения со стороны руководства в отношении предстоящих изменений в организации
• Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями
• Тяжелые условия труда
• По состоянию здоровья
• Другое_______________

4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
• Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение.
• Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные
• Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
• Затрудняюсь ответить.

5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

• Оборудование (технические средства труда)
• Бытовые условия (что именно?)____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством

6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?

• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством

Благодарим за содействие! Дата_____________ 20__г.