Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ПРОБЛЕМА ЛИДЕРСТВА. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА КОЛЛЕКТИВ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ ЛИДЕРСТВА)

Содержание:

введение

Лидерство является ключевой и актуальной проблемой для многих сфер жизни: бизнеса, политики, спорта и др. Лидерство существует везде, где есть коллективная деятельность и организация. Лидерство - это то, что ежедневно окружает нас, поэтому этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Особое значение лидерство приобретает в сфере управления, в частности, – управления предприятием. Учитывая, что персонал – это главный ресурс, имеющийся у компании, и от его эффективности зависит эффективность деятельности предприятия, то актуальность изучения оптимальных моделей лидерства только возрастает. От того, насколько эффективную и оптимальную модель поведения выбирает руководитель, зависит атмосфера в коллективе, а значит и производительность команды. Соответственно, можно говорить о том, что лидерство руководителя занимает важное место среди конкурентных преимуществ организации.

Без преувеличения можно сказать, что проблема соотношения лидерства и эффективности управления организацией в менеджменте является одной из ключевых. Таким образом, актуальность данной работы обусловлена тем, что всестороннее изучение проблемы лидерства необходимо для выработки эффективных методов руководства современными организациями.

Степень теоретической разработанности темы. Следует отметить, что наибольшее количество исследований в сфере лидерства велось за рубежом. Устойчивый интерес к проблемам лидерства наблюдался с 1950-х гг., с начала формирования школы поведенческих наук. Классические труды в области «науки лидерства» принадлежат Р. Блейку и Дж. С. Моутон, Р. Лайкерту, Ф. Фидлеру, Р. Танненбауму, У. Шмидту, П. Херсею (в некоторых источниках Херси), и К. Бланшарду.

Небольшое распространение исследований лидерства в российской литературе связано, прежде всего, с тем, что с конца 20-х годов и до начала 60-х

прошлого столетия эта тема в нашей стране не поднималась совсем, поскольку

страна не нуждалась в организациях-лидерах. Тем не менее, сейчас опыт таких исследований имеется. Проблемы лидерства рассматриваются в работах О.С. Виханского, А. И. Наумова, И. В. Котлярова, А.Т. Зуб, С.Г. Смирнова и др.

Целью курсовой работы является выявление проблемы лидерства и разработка рекомендаций по эффективному лидерству.

Достижение цели исследования подразумевает решение следующих задач: 1. Изучить лидерство как психологическую категорию.

2. Сформулировать составляющие лидерства.

4. Провести эмпирическое исследование лидерских особенностей.

5. Разработать мероприятия, направленные на совершенствование стиля руководства.

Объект исследования – лидерство руководителей среднего и высшего звена организаций. Предмет исследования – стили лидерства и руководства.

Практическая значимость работы заключается в том, что на основе изучения теоретических аспектов лидерства, а также на основе анализа лидерского поведения руководителей среднего и высшего звена организаций разработана модель эффективного лидерского поведения, которая впоследствии может быть использована в качестве основы для лидерского поведения руководителей других предприятий.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ ЛИДЕРСТВА

1.1. Лидерство как психологическая категория

Лидерство —неотъемлемая часть эффективногоруководства.Самослово «лидер» в переводе с английского («leader») означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий»1. Это понятие нельзя охарактеризовать однозначно, и именно поэтому существуют различные подходы к пониманию лидерства. Ж. Блондель считал, что лидерство – это власть, которая осуществляется одним или несколькими индивидами. Если опираться на структурно-функциональный подход, то его сторонник Л. Даунтон под лидерством понимал «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов».2 Кроме того, лидерство отожествляют с неформальным влиянием. Важно отметить, что лидерство отличается от руководства, которое подразумевает строгую и формализованную систему взаимоотношений. В свою очередь, лидер выступает образцом поведения и символом общества.3

Лидерство – это навык направлять общность к целенаправленным действиям, которые она не в состоянии выполнить самостоятельно, т.е. это навык двигать группу за собой. Везде, где есть власть и некоторая кооперация людей, имеет место быть и лидерство. К важными чертам, которыми должен обладать лидер, можно отнести: умение идти на контакт, ловкость в принятии решений, способность видеть ситуацию в общих чертах и др.

К основным функциям лидера в первую очередь относится то, что именно лидер выдвигает образец поведения группы (ответственность, высокая производительность, доброжелательность, взаимопонимание). Лидер также

1 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации М.: Аспект Пресс, 2012. —279 с. C.56

2 Down ton J., Rebel Jr. Leadership. Commitment and charisma in the Revolutionary Process. N.Y.-London, 1973. P. 15.

3 Пестерева А.В. Лидерство в управлении персоналом: взаимосвязь типа лидерства и лояльности персонала. Москва, 2015. 30 С.

может проявлять отрицательные формы поведения, к примеру, обособленность

или агрессивность. Кроме того, лидер мотивирует каждого сотрудника, используя цели, нормы и традиции организации, тем самым призывает их равняться на образец поведения.

При осуществлении своих функций для лидера имеет большое значение еголичностные качества.В каждыйвременнойпромежуток общество выдвигает своего лидера: четкая атмосфера и особенности развития внешней среды являются определяющими фактора удачи или провала конкретного лидера. Манеры лидера и его итоговые результаты зависят от опыта и навыков его сторонников. Лидерское поведение также является неотъемлемой частью эффективной и успешной работы организации.

Стоит обратить внимание на то, что в настоящей работе понятия «лидерства» и «руководства» не употребляются, как синонимичные. Различия понятий «руководство» и «лидерство» были подробно описаны в работах Б.Д. Парыгина4. Разделение руководителя и лидера по Парыгину основано на принципахсоциальнойпсихологии. Руководитель–более широкое понятие, чем «лидер». Руководитель занят регулированием институциональных отношений группы в рамках социальной организации на уровне организационной «макросреды». При принятии решении лидер руководствуется правилами и иерархией принятой в организации и учитывает реакции всех возможных групп интересов (стейкхолдеров).

Стоит отдельно отметить, что такой подход к пониманию руководства во многом является продолжением классической школы административного управления Файоля. Файоль считал руководство универсальным феноменом, в рамках которого руководитель исполняет формальные, предписанные ему роли. Эти роли ограничены формальными правилами и нормативными документами организации5.

4 Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. - СПб.: ИГУП, 2013. С.88-90

5 Щербина В.В. Социальные теории организации. - М.: Инфра-М, 2012. С.78

Лидер, с другой стороны, участвует в регулировании внутригрупповых

деловых и межличностных отношений на уровне организационной микросреды. В отличие от руководства, которое несет формальные признаки, лидерство возникает стихийно и зачастую независимо от организационной среды. Кроме того, процесс принятия решений лидером носит непосредственный и неформальный характер, и в меньшей степени подвержен влиянию системы организационных сдержек и противовесов (санкций)6.

Таким образом, руководство можно описать, как процесс управления, порожденный системой формальных отношений, в то время как лидерство – продукт неформальных отношений7.

Описывая различия руководства и лидерства, стоит особенно подчеркнуть, чтолидерзанят работойс подчиненнымина неформальном уровне. Это особенностьлидерства подробноописана в работах Дейва Ульриха, который рассматривал лидерство, как способность лидера принимать решения и достигать целей, опираясь на понимание внутренних ресурсов персонала и тех требований, которые предъявляются подчиненным8.

Акцент на неформальные отношения между лидером и подчинённым делал и другой классик менеджмента – Александр Хаслам. Хаслам рассматривал лидерство, как процесс самоопределения индивида и как партнерские отношения между лидером и последователем. Лидерство в понимании Хаслама контекстуально, а лидером может стать тот человек, кто лучше соответствует характеристикам отличающим ингруппу (социальная группа, с которой индивид психологически отождествляет себя, считает себя ее членом) от аутгруппы9.

Несмотря на интуитивно понятное значение термина «лидерство», четкого широко распространенного определения в литературе так и не

6 Парыгин Б.Д. Там же, С.94

7 Кричевский Л.Р. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2014. С.154

8 Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации» // Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2017. – 304 с. С.76

9 Haslam A.S., Reicher S.D., Platow M.J. «The New Psychology of Leadership: Identity, Influence, and Power» // Psychology Press, 2011.

существует. Тем не менее, существует множество теорий лидерства, которые

объясняют этот феномен с различных ракурсов.

1.2. Теории лидерства

Рассматриваемые ниже девять теорий лидерства наглядно демонстрируют собой эволюцию понимания роли лидера: от просто выдающейся личности до ценностного обмена между лидером и подчиненным и наиболее современных концепций «супер-лидерства», когда лидер постоянно обучает подчиненных быть лидерами (lead-self) через правильные модели поведения.

1. Теории лидерских черт – одна из самых ранних теорий лидерства, согласно которой личностные качества, в том числе лидерские, определяются ничем иным, как наследственностью10. Теория впервые появилась в Англии и активно развивалась в работах антрополога и психолога Ф. Гамильтона. В настоящее время существует множество классификации лидерских черт, которые рассматриваются совместно с демографическими характеристиками: полом, возрастом, социально-экономическим статусом. С течением времени эта теория потеряла сторонников и рассматривается скорее, как один из этапов развития теории лидерства;

2. Ситуативные теории лидерства – рассматривают проявление лидерских качеств, как относительный феномен. То есть, конкретные обстоятельства формируют среду, в которой лидерские качества имеют наибольшую вероятность проявить себя;

3. Личностно-ситуативные теории – уже, исходя из названия, этот подход к определению лидерства является синтезом двух полярных теорий – теории черт и ситуативной теории. Подход к лидерству, как к постоянному и динамическому взаимодействию лидера, его подчиненных (последователей),

10 Крылова Т.А. Развитие теорий лидерства в экономической науке // Экономический журнал. - №1 (37). – 2017. С.67-68

целей лидера и целей последователей был впервые предложен Р. Кеттелом и

развит американскими психологами Холландером и Джулианом. Эта теория до сих пор широко используется в работах посвященных политическому лидерству11;

4. Теория ожидания-взаимодействия – необычный подход к изучению лидерства, в рамках которого Ф. Фидлером была предложена операционная модель лидерства и «вероятностная модель эффективности лидерства», которые рассматривают влияние лидера при разном сочетании ситуативных переменных. Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства – ориентацию на цель и ориентацию на отношения. Если первый стиль считается максимально успешным в полюсах «благоприятный – не благоприятный», то «серая зона» или не крайние ситуации, когда лидеру следует ориентироваться не на конкретные цели, а на интересы членов коллектива12. То есть, управление по целям необходимов критические моментыжизниорганизации, в товремякакбольшую часть времени задача лидера – поддерживать взаимоотношения внутри коллектива;

5. Теории гуманистического направления – одна из первых теорий, положившая начало «мотивационным» теориям лидерства. В рамках этой концепции понимание лидерства исходит из предположения о том, что лидер должен обеспечить максимально комфортные условия труда для своих работников.Тоесть, член коллектива рассматривается, как элемент организации, который в рамках работы преследует свои цели и потребности, поэтому лидер должен организовать работу организации таким образом, чтобы, удовлетворив потребности работника, максимизировать достижение целей организации13;

6. Мотивационные теории лидерства – эта теория рассматривает лидерство, как структуру, которую можно описать несколькими типами лидерского поведения: поддерживающее лидерство, директивное лидерство,

11 Ивановский В.В. О некоторых вопросах определения феномена лидерства» // Научный вестник Московского государственного университета гражданской авиации. - №95. – 2015. С.78

12 Крылова Т.А. Развитие теорий лидерства в экономической науке // Экономический журнал. - №1 (37). – 2017. С.70

13 Ивановский В.В. Там же, С.80

целеориентированное лидерство. Разница между типом лидерского поведения и

мотивацией работников с поправкой на ситуативные факторы и дает оценку уровня мотивации работников. Представители мотивационной теории лидерства, такие как С.Митчел и С.Эванс считают, что эта теория позволяет заранее предположить, какой эффект будет наиболее желаем призаданных типах лидерства14;

7. Теории обмена и транзакционного анализа – эта категория теоритических подходов к лидерству, представителями которой являются Дж. Хоманс, Дж. Марч, Дж. Тибо и Г.Келли фокусируется на эмоциональном взаимодействии между лидером и подчиненными. То есть, рассматривается тот аспект лидерства, когда лидер ориентирован не на решение конкретных задач, а на организацию ежедневных и рутинных взаимоотношений с подчинёнными15;

8. Атрибутивные теории – одна из теорий лидерства, получившая особую поддержку в области политического лидерства. В ее основе лежит идея о том, что источником власти лидера являются его подчиненные, так как при принятии решений лидер должен учитывать интересы последователей и групп интересов, а значит, область возможных к принятию решений ограничена, иначе лидер потеряет власть;

9. Теория «супер-лидерства» - подход, предложенный в конце XX века, который строится вокруг идеи о том, что супер-лидер это такой лидер, который развивает лидерские качества в подчиненных, позволяя им быть автономными, брать на себя ответственность, приоритезировать задачи и принимать решения (lead-self). То есть в ответственных сотрудников, которые способны самостоятельно решать возложенные на них задачи и отвечать за последствия принимаемых ими решений, иначе говоря, обходится без лидера16.

Видно, что рассматриваемые в хронологическом порядке теории лидерства можно свести к нескольким основным этапам развития: ситуативное

14 Крылова Т.А. Там же, С.75

15 Ивановский В.В. Там же, С.84 16 Ивановский В.В. Там же, С.77

лидерство, мотивационное лидерство и лидерство построенное на активном

взаимодействии лидера и подчиненного.

Ситуативное лидерство является одним из самых академически проработанных стилей лидерства, которое берет истоки в 40х годах XX века со времен Мичиганских исследований. Мичиганские исследования впервые продемонстрировали, что удовлетворённость работников никак не связана с производительностью их труда17. Это открытие поставило перед исследователями множество вопросов о природе удовлетворённости сотрудников, в том числе, о роле лидера в работе коллектива.

Первой попыткой описать лидерство с позиций ситуативного подхода была работа Ф. Фидлера. Фидлер выделил три ситуационных фактора, которые в связке со стилем лидерства определяют эффективность работы лидера. К этим трем факторам относят: степень структурированности задачи, позиционная власть лидера и, не в последнюю очередь, взаимоотношения между лидером и подчиненными. Развивая теорию Фидлера, другой исследователь лидерства – А. Этциони сформулировал идею о том, что именно потребности организации определяют стильлидерства иего эффективность. Так, например, в организации, где преобладают нормативные процессы и взаимоотношения между сотрудниками, наибольших результатов добьётся лидер, ориентированный на межличностные отношения. В случае, если речь идет о «продуктивной» организации, то успеха вероятнее добьётся тот лидер, который ориентирован на достижение определенных целей.

1.3. Составляющие и стили лидерства

Заметим, что в большинстве описанных в первом параграфе подходов к определению лидерства стили и типология лидерства фигурирует в большинстве определений и может считаться неотъемлемой частью лидерства. Именно типология лидерства позволяет наилучшим образом понять роль лидера в

17 Лютенс Ф. Организационное поведение» // Пер. с англ. 7-ое изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. С.54

организации и тех качеств лидерства, которые способствуют успехам

организации или могут препятствовать ее развитию.

При обзоре подходов к пониманию и трактовки лидерства требуют 2 классические модели лидерства: модель Адизеса и модель Блейка-Моутона. Эти модели построены именно вокруг навыков и характеристик лидера, их можно считать положившими начало типологизации лидерства.

Модель лидерства Ицхака Адизеса строится на допущении о том, что существует 4 функции менеджмента18:

 Производство результатов  Администрирование

 Генерация идей

 Предпринимательство  Интеграция

Эти функции менеджмента соответственно определяют и стили лидерства менеджера. Ицхак Адизес предполагает, что лидера от инструментального сотрудника отличает то, что лидер обладает комбинацией характеристик, которые помогают ему осуществлять более 2 функций менеджмента. В то время как, обычные хорошие сотрудники часто обладают только одной чертой, отражающей одну из функций менеджмента. Таким образом, по Адизесу типология лидерства определяется комбинацией качеств лидера.

Модель Блейка-Моутона развивает идею о том, что лидерство и стиль лидерства представляют собой некоторую комбинацию, которая одновременно учитывает интересы и работников, и руководителя19. Блейк и Моутон выделили пять стилей лидерства, и расположили их в двухмерном пространстве. Блейк и Моутон использовали для своей модели две шкалы: степень учета интересов людей (ось ординат) и степень учета интересов производства (ось абсцисс).

18 Адизес И.К. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» // Пер. с англ – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. С.45-50

19 Дятлов А., Плотников М., Мутовин И. Общий менеджмент: концепции и комментарии. - М.: Альпина Паблишер, 2018. С.69

Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 и предоставляет

модели достаточную гибкость (рисунок 1).

Рисунок 1. Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке показаны стили лидерства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Сама классификация стилей лидерства выглядит следующим образом20:

(1,1) Примитивное руководство – прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей;

(1,9) Авторитарное руководство – достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления;

(5,5) Производственно-командное руководство – успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства;

(1,9) Социальное руководство – особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы:

(9,9) Командное руководство – выполнение работы достигается совместными усилиями всего коллектива, используется развития система поощрения.

Отдельно стоит обсудить теории взаимоотношений лидер-последователь в контексте стиля лидерства.Классикамиэтого подхода являются Басс иАволио, которые к концу XX века сформулировали 3 базовых стиля лидерства, но и

20 Дятлов А., Плотников М., Мутовин И. Там же, С.70

инструментарий для применения в реальных условиях – многофакторный

опросник.

Многофакторный опросник лидерства был впервые предложен в 1995 году Бассом и Аволи21 и представляет собой модифицированный и упрощенный опросник Басса 1985 года. Суть опросника MLQ состоит в том, чтобы оценить с какой частотой лидер вовлекается в различные виды взаимодействия со своими подчиненными. В опросе принимают участие руководители, их подчиненные и внешние эксперты, работающие с лидером.

В результате опроса по методологии MLQ можно определить один из 3х типов лидерства, а также оценить, так называемые, последствия лидерства. К трем типам лидерства, определяемым по методологии MLQ, относятся: Трансформационное лидерство; Транзакционное лидерство; Не-транзакционное лидерство. Трансформационное лидерство – представляет собой сочетание 4 лидерских качеств22:

- Идейное влияние – способность лидера вызывать у собственных подчиненных желание ему подражать через инструменты уважения и доверия, способность управлять при помощи собственного примера;

- Вдохновляющее мотивирование – способность лидера мотивировать и вдохновлять подчиненных через придание рабочим процессам новых смыслов, энтузиазма, а также рассмотрение текущих рабочих процессов в контексте их последствий для организации в целом и работника в частности;

- Интеллектуальная стимуляция – умение лидера поощрять подчиненных за умение структурировать проблемы и критически относится к гипотезам, положенным в основу принимаемых решений;

- Индивидуальный подход – умение лидера развивать потенциал собственных подчиненных через создание новых возможностей для развития, обучения и наставничества.

21 Bass B.M., Avolio B.J. The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short // Palo Alto, CA: Mind Garden

22 Bass B. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications – 4th edition” // New York, NY: The Free Press – P. 50

Транзакционное лидерство – этот тип лидерства также часто называют

управлением методом «кнута и пряника», поскольку в основе транзакционного лидерства лежат действия, которые подкрепляют надлежащие и правильные действия подчиненного и корректируют нежелательные действия. Такие лидеры часто просто наблюдают за ходом рабочих процессов и вмешиваются только тогда, когда необходимо устранить ошибку или вознаградить подчинённого по результатам проделанной работы.

Не-транзакционное лидерство (Laissez-Faire)23 – также известно, как «политика невмешательства», при таком типе лидерства руководитель воздерживается от взаимодействия с подчиненными. Такие руководители не дают обратную связь подчинённым, не выстраивают инструментов мотивирования подчинённых.

Каждый из типов лидерства и последствия лидерства определяются на основании оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 0 до 4, где 0 = «никогда», 4 = «часто». Всего таким образом оценивается 12 различных подшкал. Оценки по вопросам относящейся к каждой из подшкал усредняются и средняя оценка используется для определения того или иного типа лидерства. Кроме того, в опросные листы включена информация о том, какому отделу принадлежат опрашиваемые сотрудники, их должности, информация о руководителе, которого они оценивают, базовая социально-демографическая информация.

Очевидно, весомый вклад в исследования типологии лидерства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства. В рамках настоящей работы будут рассмотрены подходы трех агентств: Hay Group; Heidrick & Struggles; the Hill Consulting Group.

Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала Hay Group уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмойбыло разработано множество инструментов по оценке стилей лидерства,

23 Jones D.W., Rudd R.D. Transactional, Transformational, or Laissez-Faire Leadership: An assessment of College of Agriculture Academic Program Leaders (Deans) Leadership Styles” // Proceedings of the 2007 AAAE Research Conference, Volume 34

самым известных из которых является опросник «Список стилей лидерства» (Inventory of leadership styles – ILS)24. Несмотря на то, что в связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются, HayGroup предоставляет свою классификациюстилей лидерства, состоящую из 6 типов:

1) Принуждающий (Coercive) – лидер, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и субъективными профессиональными стандартами лидерства. Существует риск, что такие лидеры могут отпугнуть талантливых молодых сотрудников от организации. Hay Group отмечает, что люди с таким типом лидерства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации;

2) Авторитетный (Authoritative) – лидер, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами такого лидера являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными;

3) Партнерский (Affiliative) – лидер, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные для команды моменты;

4) Демократичный (Democractic) – лидер, способный обеспечить лояльностьподчиненныхчерез достижение компромисса. Главнымиценностями такого лидера являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело;

5) Задающий темп (Pacesetting) – лидер, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы;

24 Hay Group Assessment and development tools: Catalog»: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.p df

6) Наставляющий (Coaching) – лидер, чуткий к нуждам подчиненных,

помогающий сотрудникам определить их сильные стороны. Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

Hay Group предлагает проведение этой оценки методом «180 градусов», когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от метода «360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не участвуют подчиненные оцениваемого лидера.

Другое консалтинговое агентство Heidrick & Struggles подошло к выявлению типов лидерства не с позиции традиций и опыта, как Hay Group, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов лидерства25:

1) Компаньон (Collaborator) – лидер, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива. Такой лидер способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных;

2) Вдохновитель (Energizer) – лидер, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы. Такие лидеры крайне харизматичны;

3) Пилот (Pilot) – лидер, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных;

4) Спонсор (Provider) – лидер, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие;

25 West R.K. (2015) «What’s your leadership signature?» // Heidrick & Struggles: Knowledge Center: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature

5) Балансировщик (Harmonizer) – лидер, сосредоточенный на развитии

отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата;

6) Эксперт (Forecaster) – лидер, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор такого типа лидера приводят к повышенной осторожности в принятии решений;

7) Производитель (Producer) – лидер, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными;

8) Композитор (Composer) – лидер, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип лидеров готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

В настоящее время H&S совместно с Harvard Business Review (HBR) проводит исследование, где предлагает читателям самостоятельно выбрать один из 8 типов лидерства26. Особенностью этого исследования является его простота и возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые респондент применяет. При этом, типология лидерства в данном случае рассматривается, скорее как инструмент, а не как характеристика лидерства. Исследователи предлагают выделять не один тип лидерства, но утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля лидерства, которые лидер может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

Последнее, о чем стоит упомянуть в контексте типологии лидерства – это последствия лидерства. Последствия лидерства, как результаты работы руководителя с подчиненными упоминается в первых работах Басса и Аволио27.

26 West R.K., Strixrud E., Reger B. Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style

27 Bass B.M., Avolio B.J. The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short” // Palo Alto, CA: Mind Garden

Именно с позиций инструмента развития лидерства в организации к

последствиям лидерства подходит агентство The Hill Consulting Group, которое разработало анкету для самооценки последствий лидерства, состоящую из 40 вопросов28. Анкета позволяет руководителюсамостоятельно оценитьрезультаты своей работы по восьми параметрам:

1) Определение приоритетов (Providing direction) – способность лидера дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определитьролиизоныответственности, определитьдолгосрочные приоритеты;

2) Ответственное управление (Leading courageously) – способность лидера к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации;

3) Стимулирование командной работы (Fostering Teamwork) – способность лидера делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу;

4) Борьба за изменения (Championing change) – способность лидера понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам;

5) Обучение и развитие подчиненных (Coaching and developing people) – уменее лидера определять и развивать таланты сотрудников, желение и способность лидера инвестировать в развитие подчиненных;

6) Мотивация персонала (Motivating others) – умение лидера вдохновлять подчиненных на достижение результата, способность лидера установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером;

28 The Hill Consulting Group Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf

7) Развитие социальных связей (Building Relationships) – умение лидера

идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов;

8) Честное руководство (Acting with Integrity) – способность лидера выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая из этих 8 секций содержит по 5 вопросов в каждом из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3, чем выше средняя оценка покаждойсекции, тем лучше последствия лидерства,конкретногоруководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты собственного развития на ближайший период.

Итак, несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «лидерство», обзор различных подходов позволяет понять, что определяющими частями лидерства являются три параметра: личностные качества лидера, стиль лидерства, взаимоотношения между лидером и подчиненным;

Стиль лидерства представляет собой набор лидерских качеств, которые по-разному позволяют руководителю реализовывать функции лидерства. Разнообразие личностных и лидерских качеств создает почву для развития подходов к типологизации лидерства. В основе большинства типологизаций стилей лидерства лежат: готовность принимать решения, строить отношения с подчиненными, проявлять эмпатию, развивать подчиненных, иметь стратегическое видение развития организации, умение вдохновлять собственным примером. И это не исчерпывающий перечень лидерских и личностных качеств, которые могут лежать в основе стиля лидерства.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ

2.1. База и организация исследования

Исходя из результатов первой главы, а именно обнаруженной в научной литературе связи между личностными качествами и имиджем лидера и его стилем лидерства, а также невозможностью оценки стиля лидерства без учета взаимодействия между лидером и подчиненным, а также последствиями лидерства был разработан следующий концептуальный подход (рисунок 2).

Стиль лидерства

Последствия лидерства Имидж лидера

Отношения с подчиненными

Рисунок 2. Концептуальная иллюстрация методологии работы

Стоит отметить, что данная концепция одинаково применима как для высшего, так и для среднего звена управления в организации. На основании представленной концепции составлены гипотезы исследования.

Гипотеза 1. Существуют значимые различия в стилях лидерства среди руководителей высшего и среднего звена в организации.

Гипотеза 2. Из-за различий в стилях лидерства существуют значимые различия в отношениях с подчиненными у лидеров среди руководителей высшего и среднего звена в организации.

Гипотеза 3. Последствия лидерства у руководителей высшего и среднего звена в организации будут иметь значимые различия.

Несмотря на то, что каждая из описанных выше гипотез предполагает

различие между руководителями высшего и среднего звена по каждому из рассматриваемых блоков, очень тяжело на основании доступных материалов сформулировать гипотезы о качественных различиях.

Для оценки руководителей высшего и среднего звена по каждому из концептуальных блоков применялись различные методики анкетирования. Объединяющей чертой использованных методик анкетирования является их само оценочный (self-assessment) характер. Self-assessment методы широко используются в научной литературе более 40 лет и даже имея несколько меньший уровень валидности по сравнению с более комплексными методами оценки, они все же могут показывать общие тенденции и использоваться скорее, в качестве основы для качественной оценки, нежели как напрямую количественный метод

Для оценки стиля лидерства использовалась классификация 8 стилей лидерства, разработанная агентством Heidrick & Struggles и подробно описанная в Главе 1. В рамках анкетирования был использован подход журнала Harvard Business Review и агентства Heidrick & Struggles, который предполагает самостоятельныйвыбор респондентом того типа лидерства,которыйнаилучшим образом описывает его. Этот вопрос задавался респонденту дважды, чтобы увеличить представленность различных типов лидерства в выборке.

Для описания взаимоотношений между лидером и подчиненным использовался подход, предложенный Грегарасом и Фордом, а именно «Шкала обмена между лидером и подчиненным» (SLMX-MDM). В анкету, использованную для эмпирической части настоящей работы были включены все 12 вопросов классического опросника. Более подробно, этот метод описан в первой главе работы.

Для определения последствийлидерства использовался опросник The Hill consulting group. В анкету включены все 40 вопросов из анкеты The Hill Group, по каждому из вопросов респонденту предлагается дать оценку от 1 до 3х.

Подробнее эта методология описана в 1 главе. Детальный вариант

использованного опросника можно найти в Приложении 1.

На собранных, на основании описанных выше методов анкетирования данных будут проверены 3 предложенные гипотезы. Для проверки гипотез использованы базовые методы описательной статистики. В частности, для проверки гипотез о различиях между руководителями среднего и высшего звена используется Т-тест Стьюдента для сравнения средних в двух выборках.

Опрос руководителей проводился в апреле-мае 2019 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 19 руководителей высшего звена управления и 18 руководителей среднего звена. Выборка формировалась случайно, ответы собирались при помощи рассылки анкет через сервис Survey Monkey.

Гендерная структура респондентов представлена 35% женщин (n=13) и 65% мужчин (n=24). Данные о возрасте респондентов не собирались.

Респонденты из высшего звена главным образом представлены руководителями аппаратов подразделений. Респонденты из среднего звена управления различных организаций охарактеризовали свои должности и места работы как менеджер проектов; глава отдела (продаж; логистики; маркетинга; исследований).

2.2. Анализ результатов исследования

В ходе исследования были проанализированы ответы руководителей высшего и среднего звена на определение стиля лидерства по методологии Heidrick & Struggles. В ходе опроса у респондентов были выявлены все 8, описанных в подходе H&S. Их представленность среди руководителей представлена на рисунке 3.

Сравнивая распространенность стилей лидерства среди руководителей высшего и среднего звена, можно заметить, что стили «Балансировщик»,

«Вдохновитель», «Эксперт» примерно одинаково часто встречаются как среди

высшего, так и среди среднего звена управления.

6 5 4 3 2 1 0

Высшее звено управления Среднее звено управления

Рисунок 3. Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick & Struggles среди руководителей высшего и среднего звена

Тем не менее, стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», чаще встречаются среди представителей среднего звена управления в организации. На них приходится 50% стилей лидерства среднего звена. Эти стили лидерства сопоставимы с личностными качествами руководителя. Все три типа лидерства нацелены на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение.

В высшем звене управления, с другой стороны, более распространены такие стили лидерства, как «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% руководителей высшего звена. Эти стили лидерства ориентированы на достижение результата и следование установленным порядкам.

Структура стилей лидерства среди руководителей высшего и среднего звена, а также T-статистика для сравнения каждого типа лидерства показана в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что по представленности двух стилей лидерства, а

именно «Композитор» и «Производитель» существуют статистически значимые различия (на уровне 10%) между руководителями высшего и среднего звена.

Таблица 1 Сравнительная представленность стилей лидерства по методологии

Heidrick & Struggles в высшем и среднем звене управления

Стиль лидерства	Высшее звено управления	Среднее звено управления	Т-статистика
Балансировщик	16%	11%	0,69
Вдохновитель	11%	17%	0,6
Компаньон	5%	11%	0,53
*Композитор29**	5%	28%	0,07
Пилот	5%	11%	0,53
Производитель*	26%	6%	0,09
Спонсор	16%	6%	0,33
Эксперт	16%	11%	0,68

В частности, стиль лидерства «Композитор» значимо чаще встречается среди руководителей из среднего звена управления, в то время как стиль лидерства «Производитель» - среди руководителей из высшего звена. Подобный результат можно считать статистическим подтверждением Гипотезы 1, то есть можно заключить, что существуют значимые различия в стилях лидерства руководителей из высшего и среднего звена.

Более того, видно, что в высшем звене управления чаще встречаются те стили лидерства, которые согласно Heidrick & Struggles характеризуются как «ориентированные на результат» и создающие / ценящие «стабильную атмосферу» (производитель, балансировщик). В то же время, доминирующие в среднем звене управления стили «Композитор» и «Вдохновитель» отличаются другими качествами, а именно: готовностью к изменениям и ориентацией на развитие межличностных отношений.

В целом, преобладание подобных типов лидерства среди руководителей среднего звена можно охарактеризовать как проявления трансформационного

29 Примечание: * - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%

лидерства, в то время как у руководителей высшего звена доминирующими

чертами являются черты транзакционного лидерства. Это утверждение не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют как среди респондентов из высшего, так и из среднего звена управления организаций.

Тем не менее, полученные результаты можно считать сопоставимыми с работами других авторов. Например, исследование федеральных служащих США, проведенное Вартом в 2018 году выявило распространенность у руководителей таких черт, которые более свойственны транзакционному стилю лидерства30. Обнаруженные в настоящей работе результаты также позволяют утверждать, что как личностные качества, так и стили лидерства используемые руководителями высшего звена, можно охарактеризовать как транзакционные, а именно заточенные на достижение результата при четком следовании установленным нормам.

Следующим шагом настоящей работы стала оценка качества взаимодействия с подчиненным у руководителей высшего и среднего звена.

Качество взаимодействия между руководителем и подчиненным оценивается по 4 параметрам, используемым в подходе Грегараса и Форда, а именно: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Каждыйиз 4 параметров оценивался респондентом по шкале от 1 до 7. Сравнение отношений руководителя высшего и среднего звена управления с подчиненными представлено в таблице 2.

Из таблицы2видно, чтоне существует статистическизначимыхразличий в отношениях руководитель-подчиненный между лидерами среди исследуемых руководителей высшего и среднего звена управления.

Таблица 2 Оценка взаимодействия «лидер-подчиненный» среди руководителей высшего и среднего звена управления

Тип

Высшее звено управления

Среднее звено управления

Т-статистика

30 Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the Government // Public Administration Review

Симпатия	5,9	6,3	0,31
Лояльность	5,4	4,8	0,42
Содействие	5,4	5,1	0,5
Признание	6,1	5,9	0,54

Однако, такие различия можно обнаружить, сравнивая отдельно типы лидерства. Так, из таблицы 3 можно увидеть, что те стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными, а именно «Вдохновитель», «Балансировщик», «Спонсор», имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат -«Пилот» и «Производитель».

Таблица 3 Средние оценки по параметрам отношений лидер-подчиненный для

различных стилей лидерства

	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» -максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки у руководителей со стилем «Производитель». Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей среднего звена управления стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что качество взаимодействия лидера с подчиненным не имеет статистически значимых отличий среди руководителей высшего и среднего звена. Таким образом, гипотеза 2 не получила подтверждения. Не менее важной находкой является тот факт,что именно стильлидерства,а не принадлежность руководителя к томуили

иному звену управления в организации, определяют качество взаимодействия

лидера с подчиненным.

Для оценки последствий лидерства руководителей из высшего и среднего звена использовалась анкета The Hill Consulting Group. Из 8 рассматриваемых в подходе The Hill Group последствий лидерства, статистически значимые различия обнаружены по 4 из них (таблица 4).

Таблица 4 Сравнительный анализ последствий лидерства среди

руководителей высшего и среднего звена управления31

	Высшее звено управления	Среднее звено управления	Т-статистика
Определение приоритетов	2,4	2,8	0,02
Ответственное управление	2,5	2,7	0,3
Стимулирование командной работы	2,2	3	0,005
Борьба за изменения	2,2	2,8	0,023
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6	0,27
Мотивация персонала	2,5	2,8	0,113
Развитие социальных связей	2,4	2,8	0,011
Честное руководство	2,6	2,6	0,58

Из таблицы 4 видно, что средние оценки руководителей высшего звена

управления статистически значимо ниже по двум группам параметров. К первой группе параметров можно отнести «определение приоритетов» и «борьба за изменения», то есть такие параметры, которые связаны с долгосрочным теоретическим планированием и готовностью к изменениям. Это еще раз подтверждает полученные ранее результаты, описывающие лидерство руководителей высшего звена как наиболее эффективное в устойчивой среде, не склонной к частым изменениям.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий, как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что среди руководителей среднего звена

31 Примечание: * - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%

социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более

значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты позволяют подтвердить третью гипотезу, а именно проиллюстрировать наличие различий в последствиях лидерства руководителей высшего и среднего звена.

Несмотря на ограничения в проведении статистического анализа, качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий лидерства по стилям лидерства показывает, что такие стили лидерства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки по всем шкалам последствия лидерства (рисунок 4).

Композитор Пилот Компаньон Балансировщик Вдохновитель Производитель Спонсор

Эксперт


2,9
2,8
2,7
2,6
2,6
2,4
2,4
2,4

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

Рисунок 4. Усреденные оценки последствий лидерства в разрезе стилей лидерства по методологии Heidrick & Struggles и The Hill Consulting Group

Из рисунка 4 видно, что стиль лидерства «Композитор», который, как

показано ранее в работе, более распространен среди руководителей среднего звена управления, имеет более высокие средние оценки всех последствий лидерства. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в высшем звене управления, лежит ближе к нижнему диапазону средний значений. Это можно считать дополнительным подтверждением того, что в высшем звене управления чаще встречаются транзакционные лидеры, в то время как среди управляющих среднего звена выше вероятность присутствия трансформационных лидеров. При этом нетранзакционных лидеров (Laissez-Faire), то есть таких руководителей, которые отстранились от принятия решений

и построения взаимоотношений с подчиненными, не обнаружено ни среди

высшего, ни среднего звена управления.

Таким образом, лидеры среди руководителей среднего звена наилучшим образом работают в изменчивой среде и ориентируются на межличностные отношения с подчиненными. С другой стороны, руководители высшего звена лучшим образом работают в стабильной среде. Динамика рыночных отношений создает более турбулентную среду, в которой лидеры вынуждены чаще адаптироваться. Отдельным фактором, влияющим на эти различия, может быть система отбора сотрудников высшего и среднего звена, которая также заточена под те различные задачи, который решают специалисты на разных уровнях менеджмента. Проверка двух этих гипотез представляет собой отдельное исследование и может составить определенный интерес для будущих исследований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство является комплексным феноменом, который должен рассматриваться совместно с личностными качествами лидера и учитывать влияние организационной среды. Отдельного внимания заслуживает изучение последствий лидерства и взаимоотношений между лидером и подчиненным. Типология лидерства и выделение стилей лидерства является мощным инструментом, который позволяет исследовать роль руководителя в самых различных организациях. Глубокое понимание стилей лидерства, сильных и слабых сторон каждого из стилей позволяет руководителю определить направления собственного развития для достижения наилучших результатов.

В рамках работы эмпирически продемонстрировано, что существуют статистически значимые различия в стилях лидерства среди руководителей высшего и среднего звена. Эти различия сохраняют свое влияние на всех этапах работы лидера. Это заметно при анализе различий в последствиях лидерства среди руководителей высшего и среднего звена.

В результате работы можно сформулировать следующие выводы. Существуют значимые различия в личностных чертах, стилях лидерства

и последствиях лидерства между руководителями высшего и среднего звена в организациях. Стили лидерства топ-менеджеров наилучшим образом подходят для достижения целей в условиях устойчивой организационной среды за счет отработанных механизмов. В среднем звене управления, напротив, лидеры ориентированы на быструю адаптацию и развитие межличностных отношений и профессиональных контактов.

Эмпирическим путем в работе продемонстрировано преобладание транзакционных черт среди руководителей из высшего звена и преобладание

трансформационных лидерских черт среди руководителей из среднего звена

управления.

В работе отмечено, что для определения сущности имиджа необходимо понимать, что руководитель должен быть успешным при решении следующего ряда задач:

- целеполагание, разрешение конфликтов, планирование и др.;

- качества, определяющие основы успешного поведения - умение внимательно слушать, умение доступно излагать свои мысли, достаточная стрессоустойчивость, тактичность и т.д.;

- на уровне личности — мотивационные, ценностные ориентации, интеллектуальные умения и др.

При варьировании данных качеств формируется некоторая динамическая модель руководителя, которая у различных категорий окружающих воспринимается по-разному: клиенты наполняют данный образ одними характеристиками, партнеры – другими ожидаемыми качествами, подчиненные – свойствами, желаемыми и ожидаемыми для успешного процветания предприятия. Учитывая динамику и дифференциацию мировоззренческих установок различных категорий реципиентов имиджа руководителя, можно предположить, что имидж руководителя может пониматься в двух смыслах — широком в узком. В узком смысле понимание имиджа сводится к набору знаков исимволов,отражающихвизуальноопределенныйпосылобществу, это внешняя сторона субъекта, некая ожидаемая и желаемая картинка успешного руководителя.

В практической части был разработан план мероприятий по развитию лидерских качеств руководителей, в который интегрированы технологии психологического тренинга, управленческого коучинга и саморазвития. Реализация указанного плана оказывает позитивное воздействие на развитие профессионально значимых лидерских качеств у руководителей высшего и среднего звена, таких как принятие риска, вовлеченность, умение сплотить

коллектив, создать команду, ответственность, уверенность в себе, самоконтроль,

видение будущего, открытость новому опыту, готовность к инновациям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Bass B. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications – 4th edition” // New York, NY: The Free Press – P. 50

2. Jones D.W., Rudd R.D. Transactional, Transformational, or Laissez-Faire Leadership: An assessment of College of Agriculture Academic Program Leaders (Deans) Leadership Styles” // Proceedings of the 2007 AAAE Research Conference, Volume 34

3. The Hill Consulting Group Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf

4. WestR.K. (2015) «What’s your leadershipsignature?»//Heidrick& Struggles: Knowledge Center: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature

5. West R.K., Strixrud E., Reger B. Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style

6. Амелин В.H., Пешков C.И. Учитесь побеждать / В.Н. Амелин, C.И. Пешков. – M.: Стольный град, 2011. – 209 c.

7. Андреева Ю.В. Взаимосвязь профессиональных и личностных качеств имиджа руководителя : Дис. ... канд. психол. наук: 19.00.01 : Казань, 2014. - 179 c.

8. Байхем У., Смит О.Б., Пизи М.Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей. – М.: Вильямс, 2012. – 416 с.

9. Беклешов Д.В. Манеры и поведение делового человека: Деловой человек, каким он должен быть. – М.: Современник, 2013. - 215с.

10.Бендас Т.B. Психология лидерства. Учебное пособие. – CПб.: Питер, 2019.

– 448 c.

11.Вержибок, Г.В. Лидерство в социальном пространстве: учеб. - метод. пособие / Г .В . Вержибок , В.И. Шупляк. - Минск: РИВШ, 2012. – 368 с.

12.Денни Р. Установка на успех. Персональный определитель потенциала устойчивости. – СПб.: Питер, 2012. – 217 с.

13.Доти Д.М. Паблисити и паблик рилейшнз /пер. с англ. –М.: Филинъ, 2016. – 288 с.

14.Евтихов, О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя / О.В. Евтихов.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 198с.

15.Егорова-Гантман E.B. Имидж лидера. – М.: Знание, 2018.– 165 c. 16.Занковский, А.Н. Психология лидерства: от поведенческой модели к

культурно-ценностной парадигме / А.Н. Занковский.- М.: Институт психологии РАН, 2011. -173 с.

17.Клюева, Н.В. Лидер и его команда: практика работы тренеров и консультантов в организациях / Н.В. Клюева. - СПб., 2018. – 208 с.

18.Краснова, Т.И. Лидерство на «перекрестке» теорий / Т.И. Краснова // Теория управления. - 2018.- № 9.- С.12-13.

19.Пугачев, В.П. Выявление, развитие и защита лидерства / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11888.