Содержание:

ведение

Сегодня эта тема весьма актуальна в современном обществе, так как в организациях нередко возникают ситуации, когда назревают конфликты, люди получают негативные эмоции во время работы, что подрывает командное общение, создает напряженность и вызывает противоречия в коллективе. Одной из основных задач руководителя является решение проблем и конфликтов в коллективе. Это требует теоретических разработок, доведенных до уровня технологий, которые могут применяться и непосредственно на практике. Формирование представлений о конфликтах, адекватных социально-позитивным процессам в обществе, должно основываться на теоретических разработках, которые не отделены от реальных процессов. Практика показывает, что игнорирование таких сложных процессов, как конфликты, с увеличением их масштабов, и недостатком профессиональных знаний (методов, технологий и т. д.), способствует росту, углублению и развитию социально негативных процессов и черевато разрушительными последствиями в организации. Следовательно, необходима некоторая теоретическая конструкция, как идеальная схема, которая позволяет проводить профессиональную диагностику в организации.

Целью данной работы является изучение конфликтов в организации ООО «Монтаж».

Цель достигается решением следующих задач:

- дать определение и характеристику сущности конфликтов;

- определить какие типы конфликтов бывают, сделать анализ причин возникновения конфликтных ситуаций внутри исследуемой организации;

- рассмотреть какие существуют проблемы, возникающие в процессе разрешения конфликтных ситуаций;

- изучить степень конфликтности в организации на примере ООО «Монтаж»;

- разработать рекомендации по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций, внутри исследуемой организации.

Объектом исследования является организация ООО «Монтаж».

Предмет исследования является методы и подходы в управлении поведением в конфликтных ситуациях.

При работе над исследованием были использованы следующие методы: метод наблюдения, метод опроса, метод тестирования. Структура работы: настоящее исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические основы концепции конфликта и его сущность в деятельности организации

1.1 Конфликтология, как научная основа изучения конфликтов, понятие и сущность конфликтов

Жизнь организации, в том числе взаимоотношения руководителя и подчинённых, не всегда проходит спокойно и без. Здесь буквально на каждом шагу возникают как серьезные, так и не серьезные конфликты, которыми необходимо управлять.

В теории управления, у конфликта существует несколько толкований и формулировок. Конфликт означает, что две стороны и более не могут найти договоренность между собой. Каждая сторона пытается сделать так, чтобы была принята её точка зрения, и соответственно начинает препятствовать другой стороне делать то же самое.

Конфликт заключается в двух подходах, первый это столкновение сторон, мнений, и сил. Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

В настоящее время особое внимание в организациях направлено на изучение следующих вопросов:

- конфликты в коллективах, пути их предупреждения и разрешения;

- сущность конфликтов, их причины в коллективах, как между персоналом, так и между директором и его подчиненными;

- анализ условий персонала для профилактики и преодоления конфликтных ситуаций.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение чётко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Такие подходы в эффективности организации в большой степени опирались на определённые задачи, процедуры правила, взаимодействий должностных лиц и разработку организационной разумной системы.

Предполагается, что такое направление искоренит предпосылки, способствующие проявлению конфликта, и может быть использовано для решения возникающих проблем.

Авторы, относившиеся к изучению психологии «человеческих отношений», также были склонны предполагать, что конфликт не только можно, но и нужно избегать. Чаще всего они рассматривали конфликт, как признак неэффективной деятельности организации и неправильного управления человеческими ресурсами. Их мнение было, что хорошие взаимоотношения в организациях могут предотвратить возникновение конфликта.

Современное мнение психологов заключается в том, что конфликты учат умению распознавать как объективную, так и субъективную точку зрения, их прямыми доводами и аргументами, является то, в каких видах могут проходить конфликты, и какими способами они могут разрешиться, пребывая все способы управления ими. Хоть и не редко результат может оказаться положительным. Но достаточно часто конфликт помогает обнаружить разные точки зрения, а также позволяет узнать дополнительную информацию, которая способствует выявлению разнообразных альтернатив в решении задач. Это позволяет развивать процесс принятия решений в группе и делает его более эффективным, а также позволяет персоналу высказать своё мнение и тем самым удовлетворить свои потребности.

Также это будет способствовать и более эффективному выполнению планов, и запланированных стратегий.

Сущность конфликта зависит только от эффективного управления. Для того чтобы научится им управлять, необходимо изначально разобраться в чем была истинная причина возникновения ситуации в организации.

Причины конфликта.

У каждого конфликта всегда есть своя веская причина. Основными причинами конфликтов в организации являются:

- Не правильное распределение обязанностей между подчиненными. Здесь важно, насколько это происходит справедливо. Зачастую, ответственные, и трудолюбивые сотрудники получают больше заданий, но зарплата по итогу выплачивается в одинаковой степени, наряду с остальными.

- Невозможность работать вместе. Здесь люди противоречат друг другу, из-за разного склада ума и характера. А также имеют различия в опыте и не могут совместно осуществлять трудовую деятельность. Один может выполнять задания быстрее, другой будет не успевать за ним, мешая всему производственному процессу, и тем самым начинает вызывать не довольство у коллег. Конфликт развивается по нарастающей, и по факту может перерасти в настоящую проблему.

- Расхождение в интересах. Каждый сотрудник преследует свои собственные интересы, и цели, которые зачастую не совпадают с интересами других. В этом случае очень важно присутствие руководителя, который будет правильно распределять обязанности между сотрудниками, и сможет мотивировать каждого работника своей способностью работать, отходя от своих жизненно важных ресурсов. Или соединить данные умы и направить их на совместную работу.

- Борьба за лидерство. Чем крупнее компания, тем больше численность сотрудников в ней, и тем сильнее становиться соперничество между ними. В борьбе за лидерство возникают неформальные группы, в каждой из которых сотрудники будут поддерживать своего коллегу.

- Плохие условия труда. Не большие серые помещения, в которых размещено большое количество человек, является причиной для постоянного столкновения. Работая в таких помещениях персонал, достаточно быстро устаёт, начинает раздражаться утомляться. А в воздухе нарастает напряжение Работа в коллективе, становится не эффективной. Руководитель становится недовольным своими подчиненными, за то, что не выполняет работу, персонал также выражает свое недовольство руководством и конфликтует друг с другом.

Разрешение конфликтов.

Среди инструментов воздействия на конфликт важное место занимает, его разрешение. Далеко не каждый конфликт можно разрешить. Потому очень важно правильно уметь выходить из него.

Разрешение конфликта - это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющую общую значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизировать эти отношения. Разрешение конфликта предполагает активное участие двух сторон по улучшению условий, в которых они взаимодействуют, а так же устранение самих причин конфликта. Для того чтобы его разрешить нужно спокойно выслушать мнения и позиции оппонентов. Не редко, оказывается, что разрешение конфликта основывается на смене отношения к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Возможно полное и неполное разрешение конфликта. Существуют несколько вариантов разрешения конфликтных ситуаций:

1. Полное разрешение конфликта на не зависимом уровне это следствие преобразования конфликтной ситуации (например, пространственное или социальное разведение сторон, предоставление им дефицитных ресурсов, отсутствие которых привело к конфликту).

2. Полное разрешение конфликта путем кардинального изменения образов конфликтной ситуации.

3. Частичное разрешение конфликта через преобразование конфликтной ситуации в направлении создания незаинтересованности в конфликтных действиях.

4. Частичное разрешение конфликта в результате ограниченного, но вполне достаточного для временного прекращения противоречия изменения образов конфликтной ситуации.

В зависимости от того, считают ли участники конфликта его завершение успешным или неудачным для себя в соответствии с достижением своих собственных целей, существует несколько способов разрешения конфликтов, которые также часто называют системами, которые определяют поведение и выбор соответствующих методов предотвращения.

• Стратегия "выиграть/проиграть". Конфликтующая сторона желает достичь выигрыша за счет проигрыша оппонента и хочет стать победителем в конфликте, а оппонента сделать побежденным.

• Стратегия "проиграть/выиграть". Конфликтующая сторона настроена на поражение, поскольку видит в оппоненте, например, слишком сильную сторону, борьба с которой обречена на провал.

• Стратегия "проиграть/проиграть". Конфликтующая сторона идет на проигрыш, но вместе с тем заставляет и другую сторону остаться в проигрыше.

• Стратегия "выиграть/выиграть". Конфликтующая сторона стремится к такому выходу из конфликта, который даст выигрыш и той и другой стороне. Стратегии "выиграть/проиграть" и "проиграть/выиграть" независимо от используемой тактики, редко дают долгосрочные результаты - проигравший может не поддержать решение, принятое против ее воли, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто сегодня проиграл, может завтра отказаться от партнерских отношений и сотрудничества.

Ориентация в разрешении конфликтов на победу предполагает следующее:

- участник стремится доказать другому, что он не прав;

- участник недоволен и обижается, пока другой не передумает;

- каждый (и все вместе) стремится перекричать другого/других;

- кто-то пытается применить физическое давление или насилие;

- участники конфликта стремятся не принимать явного отказа.

Быть под властью такой привычной формы разрешения конфликтов означает потерять гибкость и вызвать к жизни ненужные трудности. Это случается преимущественно тогда, когда участники пытаются настойчиво доказать свою правоту, вместо того чтобы снизить тон, или делают вид, что все в порядке, вместо поиска совместного решения. В некоторых случаях названные стратегии поведения, ориентированные на выигрыш, могут быть вполне приемлемы и позитивны, однако в полноценном использовании этих стратегий при разрешении конфликта требуются гибкость и умение. Наиболее позитивным и многообещающим из них является ориентационная стратегия (или метод) разрешения конфликта «выиграл / выиграл», которая не предполагает потерю другой стороны. Психотехнологические преимущества рассматриваемой стратегии "выиграть/выиграть" заключаются в том, что с ее помощью не только находится наиболее приемлемое решение, но и укрепляются и улучшаются взаимоотношения. Когда выигрывают обе стороны, повышается их склонность придерживаться принятого решения, продолжать отношения с тем же партнером, повторить опыт плодотворного сотрудничества.

Психотехнология реализации стратегии "выиграть/выиграть" предполагает обязательное изучение ситуации и вариантов ее разрешения перед принятием окончательного решения и включает четыре этапа.

Этап 1. Необходимо установить, какая именно потребность стоит за желаниями другой стороны.

Этап 2. Разработайте новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Этап 3. Сотрудничество. Сделайте это вместе. Покажите ясно, что вы партнеры, а не противники. Приведем рекомендации для эффективной реализации стратегии разрешения конфликтов "выиграть/выиграть ": •необходимо определить потребности (скрытые и явные) всех участников; •нужно стремиться удовлетворить потребности всех участников;

•необходимо признать ценности других, равно как и собственные;

• нужно быть объективными, отделять проблему от личности;

•необходимо искать творческие и неординарные решения;

•следует щадить не проблему, а людей.

Стратегия "выиграть/выиграть" делает из участников конфликта оппонентов, а из оппонентов — партнеров. Это означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликта и стремление к удовлетворению потребностей всех. Важным является соблюдение соглашений и договоренностей. Если выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и участие в процессе достижения соглашения принимали обе стороны. Окончательное и реальное разрешение конфликтов возможно лишь посредством переговоров с учетом применения в их ходе стратегии "выиграть/выиграть". Переговоры есть реальная и наиболее эффективная форма разрешения конфликтов.

Эффективное разрешение конфликта

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) Внутриличностный, это метод воздействия на отдельную личность. Этот метод используется в крайних случаях, когда возможности всех предыдущих групп исчерпаны. Этот метод заключается в умении правильно организовать собственное поведение, выразить свою точку зрения, не вызывая защитную реакцию со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать метод «языка», то есть способ передать другому человеку свое отношение к конкретному предмету без предъявления обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот метод помогает человеку сохранить свою позицию, не превращая другого собеседника в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2) структурный метод. Здесь метод влияния в основном на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. Д. К таким методам относятся: уточнение требований к работе, механизмов координации и интеграции, корпоративных целей, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты требуются от него, каковы его обязанности, обязанности, пределы полномочий и какие этапы работы должны быть выполнены. Метод реализован в форме составления соответствующих должностных инструкций (должностных инструкций), распределения прав и обязанностей по уровням управления. Это еще один метод управления конфликтами. Одним из наиболее распространенных механизмов является цепочка команд. Чтобы упростить взаимодействие сотрудников, полномочия устанавливаются в порядке возрастания по должности. Если два или более подчиненных имеют разногласия в вызове

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте.

- Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

- Сглаживание. С этим стилем человек убежден, что вы не должны злиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и вы не должны раскачивать лодку». Такое «сглаживание» старается не выпускать признаки конфликта, призывая к необходимости солидарности. Но в то же время вы можете забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может быть мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге станет «взрывом».

- Принуждение. В этом стиле преобладают попытки заставить человека принять свою точку зрения любой ценой. Любой, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, чтобы влиять на других, он использует силу посредством принуждения. Этот стиль может быть эффективным, когда лидер обладает большей властью над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неправильное решение, поскольку представлена ​​только одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у молодых и более образованных сотрудников.

- Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в ситуациях управления, так как сводит к минимуму недоброжелательность, что часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время на поиск альтернатив.

4. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1. Для начала нужно признать существование конфликта, признать наличие противоположных целей у оппонентов. Каждый сам выбирает свою форму поведения и способы воздействия на оппонента. Когда конфликт существует уже давно, люди не хотят открыто его признавать и сами же от этого страдают. Так как коллеги сами не могут урегулировать создавшуюся ситуацию, поэтому, здесь просто необходима третья сторона, судья, так сказать. Начальник – лицо заинтересованное не в правоте одного из сотрудников, а именно в ликвидации «очага» раздора.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают различные варианты решения проблемы с учетом предполагаемых последствий.

6. Принять согласованное решение. Целесообразно, это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, или договоре о сотрудничестве. Но только при двустороннем обсуждении и при условии, что стороны придут к соглашению, и только после рассмотрения вероятных вариантов.

7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее

Структура процесса управления конфликтом.

По мнению Ф.Н. Вишнякова структура управления конфликтами может включать в себя следующие шаги:

- Определить присутствие конфликта, то есть распознать наличие противостоящих целей, установить оппонентов, методы противников. По факту, эти проблемы не так легко решить, довольно сложно увидеть и рассказать, что вы находитесь в состоянии агрессии при виде вашего оппонента. Иногда конфликт существует в течение длительного времени, люди страдают от этого, и нет открытого приема помощи, каждый выбирает свою форму поведения и влияние на другого, но совместного обсуждения и выхода из этой ситуации нет.

- определить возможность диалога. После признания наличия конфликта и невозможности его разрулить “с ходу”, целесообразно договориться о возможности проведения диалога и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

- согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнется диалог двух сторон, оговорить сроки, место, процедуру ведения диалога, время начала совместной деятельности.

- определить список пунктов, которые являются сутью конфликта. Главное затруднение заключается в том, чтобы определить в повсеместных словах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этой стадии определяются позиции сторон, проявляется совместный путь к проблеме, определяются точки как наибольших разногласий, так и точки возможного соприкосновения мнений.

- составить варианты возможных решений. Стороны при совместной работе разрабатывают несколько способов принятия решений с примерным расчетом затрат ресурсов по каждому из них, а также контролируя учет возможных последствий.

- принять согласованное решение. После попытки рассмотрения нескольких возможных вариантов, с обоюдным обсуждением и при взаимном согласии сторон, уместно зафиксировать это общее решение в письменном виде: расписке, договоре, соглашение о сотрудничестве и др.. В частности, сложные или критические случаи, письменные документы оформляются после каждого этапа переговоров.

- осуществить результат на практике. Для более мощных и затяжных конфликтов эта ситуация может только стать детонатором для других, если процесс совместных действий заканчивается только принятием выработанного и согласованного решения, а затем ничего не происходит и не меняется. Если причины первого конфликта не исчезли, а только усилились с невыполненными обещаниями, то повторные переговоры будут намного сложнее. По мнению М.И. Пирона, А.К. Зайцева методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия. Более подробно рассмотрим структурные и межличностные.

Структурные методы. Существуют четыре метода разрешения конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Ещё один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряжённости и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учёта позиций другой стороны.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлечённости в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.

1.2 Типология конфликтов, элементы и формулы конфликтов

Типология конфликтов — одна из широко обсуждаемых зарубежными и отечественными учеными проблем. Актуальность ее объясняется как теоретическим, так и, в особенности, прикладным значением. Что касается теоретического аспекта, то классификация изучаемых явлений в любой отрасли социального знания всегда рассматривалась одним из важных исследовательских методов. Прикладной аспект связан с практикой управления конфликтами. Классифицируя конфликты, мы тем самым получаем возможность конкретней раскрыть их особенности, отследить индикаторы конфликтности в той или иной сфере общественных отношении и деятельности, специфику динамики конфликтов различных типов, а на этой основе разработать стратегию и тактику распознавания конфликтов, их регулирования и разрешения.

В литературе предлагаются многочисленные варианты классификации конфликтов, по разнообразным основаниям. В монографии Запрудского Ю. дается достаточно широкий анализ этих вариантов, разработанных зарубежными теоретиками. (См.: Запрудский Ю. Социальный конфликт: политологический анализ. Ростов-на-Дону: изд-во Ростовского ун-та, 1992). Автор отмечает отсутствие среди ученых согласия по вопросу о «критериях выделения разнородных коллизий в особые типы», объясняя такое положение не соображениями идеологического характера, а объективной трудностью решения самой проблемы. Такое же замечание можно высказать в адрес отечественных социологов и политологов.

Основания для типологии конфликтов, как правильно пишет Запрудский Ю., могут быть весьма различными. Выбор таковых зависит, прежде всего, от задачи и характера исследования, а также методологического подхода к проблеме типологии. Р. Дарендорф, например, исходит из того, что специфика социального конфликта заключается в его обусловленности социальной структурой, а именно — «структурой социальных позиций и ролей» в рамках определенного социального единства. Отсюда разработанная им классификация социальных конфликтов по двум критериям: «диапазону социального единства, внутри которого существует конфликт» и соотношению рангов участвующих в конфликте элементов.

Руткевич М.Н. предлагает «одну из возможных схем классификации социального конфликта», продолжающую введенную Марксом традицию деления общественных отношений на экономические, политические, идеологические. Соответственно различаются и группы конфликтов. Сам же автор предлагает типологию, основанную на различиях, вступающих в конфликт социальных субъектов. В связи с этим он описывает три типа социальных конфликтов: между обществами (один из древнейших, начиная со столкновений племен), между этническими группами, между социальными группами и внутри данного общества. Трудно что-либо возразить против названных типов социального конфликта. Тем не менее, они весьма общие, и каждый из типов включает в себя другие группы конфликтов, дифференцируемые по иным существенным признакам.

Запрудский Ю. предлагает классификацию конфликтов по многим основаниям:

1) по причинам конфликтов: порожденные объективными и субъективными причинами;

2) по наличию противоречий, лежащих в основе конфликта: антагонистические и неантагонистические;

3) по времени действия конфликта: продолжительные и кратковременные;

4) по наличию последствий для общества: успешные и безуспешные; и т.д. Подход автора выглядит достаточно многосторонним. Но Он слишком усложнен.

Множественные основания типологии конфликтов, если их использовать, приводят к такой классификации, которой трудно руководствоваться и в теоретическом анализе и, тем более, в прикладных целях. К примеру, некоторые юристы насчитывают сколе 200 «зон» (видов) конфликтов, возникающих на юридической основе. Возможно ли их конкретно охарактеризовать и освоить?

Привлекает внимание методология классификации конфликтов, предлагаемая Здравомысловым А., опирающаяся на две линии «расчленения»: по «основаниям апелляции к потребностям, интересам, ценностям и нормам»; по сферам жизнедеятельности, в которых развертывается конфликт (экономической, политической, культурной). Что касается движущих сил конфликта (то есть его субъектов), то они рассматриваются в связи с указанными двумя линиями классификации конфликтов. Обоснованность последнего суждения нам представляется недостаточной.

Думается, что логически обоснованным и достаточно понятным будет типология конфликтов, основанная на определении и структуре конфликта. Поскольку конфликт суть противоборство субъектов из-за осуществления противоположных интересов, целей, ценностей и т.д. в границах определенного социального единства, то соответственными должны быть и типологические различия конфликтов. Они, прежде всего, обозначаются по линии их субъектов-носителей, а также той социальной среды (социального единства, системы общественных отношений), элементами которой они являются.

Субъектам общественных конфликтов выступают: личности, группы, классы, этнические общности, социальные организации и институты, политические союзы, государства, международные объединения. Соответственно различаются типы конфликтов: межличностные, внутригрупповые и межгрупповые, межклассовые и внутриклассовые, этнические (или национальные), внутренние конфликты организаций и институтов, конфликты, возникающие между государствами, т.е. международные. Данакин Н.С., Дятченко Л. Я. отмечают различия конфликтов по уровню субъектов: глобальные, межгосударственные, региональные, групповые, семейные, межличностные. Возможен, конечно, и такой вариант, отражающий последовательность сужения диапазона конфликта. Следует только учесть, что семейный конфликт относится к групповому, а глобальный — к международному.

Критерий данного вида типологии конфликтов — уровень субъектов относительно социальной системы. На этой основе строится различие горизонтальных и вертикальных конфликтов. В таком контексте подчеркивается ранг субъектов — их равнозначность или соподчиненность.

1.3 Теоретические основы влияние конфликта на деятельность коллектива

Основной задачей менеджера является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. Значит, важной составной частью управления людьми является разрешение тех конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности. Исследуя доклады менеджеров, можно сказать, что примерно 20% своего времени они тратят на решение конфликтов и их последствий. Остающееся чувство обиды и испорченные отношения, которые являются последствиями многих конфликтов, могут длиться недели или даже годы, продолжая влиять на жизнь организации. По этим причинам конфликт – важный предмет изучения в области психологии управления, заслуживающий внимания.

Конфликтом называют трудноразрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяют внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты. Если внутриличностный конфликт – форма столкновения противоположных влечений, принципов, желаний в рамках сознания одного человека (например, ролевой конфликт – необходимость играть сразу несколько социальных ролей), и его влияние на жизнь организации можно проследить лишь опосредованно, то с межличностными конфликтами, когда речь идет о столкновении интересов и позиций различных членов группы, менеджерам приходится сталкиваться практически постоянно. Межгрупповой конфликт – это столкновение интересов и целей различных групп.

Именно последние два вида конфликтов и станут предметом нашего рассмотрения.

Как происходит назревание конфликта в организации? Обычно можно проследить следующие стадии этого процесса:

1.Наличие противоположных целей отдельных людей или групп в организации.

2.Осознание этой противоположности.

3.Вера каждой стороны в то, что другая помешает (или уже помешала) исполнению этих целей.

4.Действия, которые действительно создают эту помеху.

5.Снятие или разрешение конфликта.

В принципе, конфликт возможно «погасить» на любой из выделенных выше стадий. В частности, цели членов группы не всегда в действительности находятся в оппозиции друг к другу, но если даже это и так, наверняка у сотрудников есть и общие интересы, и цели, осознание которых может предотвратить конфликт. Опытный менеджер найдет способ «переключить» сотрудников на осознание их общих корпоративных интересов, для того что бы смягчить различие в других сферах. Кроме того, при назревании конфликта ухудшается коммуникация между противостоящими сторонами, люди перестают взаимодействовать с теми, кто поддерживает их точку зрения. В результате такие «перебои» в коммуникации только способствуют разрастанию конфликта, и одним из способов его разрешения может стать восстановление коммуникаций в полном объеме: в процессе совместной деятельности, общения люди быстрее находят разумное решение проблемы, эмоции перестают доминировать над разумом, у них появляется возможность воспринимать не только аргументы своей собственной правоты, но и понять позицию противоположной стороны. В противном случаи участники конфликта становятся «заложниками» собственных позиций, начинают придерживаться их жестко и бескомпромиссно, становятся менее уступчивыми. В психологии это явление иногда называют «феноменом черно-белого мышления»: человек не видит компромиссов, мыслит «или-или», вырабатывает жесткие предпочтения, которые почти всегда содержат в себе ошибку.

Признаком конфликта является и преувеличение различий между сторонами, вовлеченными в конфликт. Поскольку участники конфликта становятся «заложниками» своих позиций, у них появляется склонность рассматривать точку зрения оппонентов как абсолютно противоположную их собственной, хотя в действительности этого может и не быть. В результате возможность компромисса полностью исключается, формируется образ «врага», которого надо победить и с которым нельзя сотрудничать. Это приводит участников конфликта к убеждению, что увеличивая давление (психологическое, административное, другое) на оппонентов, можно победить. На деле это редко бывает правдой: увеличение давления приводит лишь к усилению (эскалации) конфликта, когда стороны теряют саму способность разрешить совместно спорный вопрос. Конфликт, развивающийся по подобному сценарию, называют деструктивным (от лат. Destruction – разрушение), его негативные последствия очевидны: он влечет за собой сугубо отрицательные эмоции, и это может привести к стрессам. Конфликт уничтожает координацию между группами и людьми в организации, он отвлекает внимание и энергию от основных заданий, выполнение которых должно приводить к достижению целей организации. Во всех этих случаях конфликт может серьезно отразиться на эффективности организации.

Но, как ни странно, конфликт может быть и продуктивным. Он может приносить и пользу:

- обсуждение спорных вопросов может привести к творческому решению проблем;

- конфликт привлекает внимание руководства и менеджеров к реальным проблемам;

- создается общность людей, причастных к решению проблемы;

- конфликтные ситуации помогают лучшему пониманию себя и других людей в группе.

На деле каждый реальный конфликт содержит в себе как деструктивные, так и продуктивные моменты. Задача менеджера – не столько избежать конфликта, сколько удержать под контролем его деструктивные моменты и использовать продуктивные.

Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие и осознание противоположных интересов. Само по себе это условие не является необходимым или достаточным в случае действительного конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выделить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям.

Организационные причины конфликта. Возможно, одной из наиболее очевидных организационных причин конфликта является конкуренция из-за ресурсов. Ни одна организация не имеет безграничных ресурсов, и конфликты появляются из-за раздела или персонала. Каждая сторона пытается переоценить свой вклад в организацию и, соответственно, свою «справедливую» долю в возможных ресурсах. Результатом может стать напряженный затянувшийся конфликт. еще одной организационной причиной конфликта может стать неопределенность ответственности. Группы людей внутри организации иногда не знают, кто именно отвечает за выполнение заданий или каких-то обязанностей. Грамотное управление организацией предполагает четкое распределение ответственности и обязанностей и «прозрачное» распределение ресурсов, что минимизирует почву для возможных деструктивных конфликтов.

Межличностные причины конфликтов. К подобным причинам конфликта можно отнести индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей, привычках и др.), несовместимость ролей, дефицит информации о других участников конфликта, что часто порождает недоверие. В психологии есть понятие «конфликтная личность» - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации. Исследователями-психологами были предложены различные классификации таких конфликтных личностей, одна из них приведена в таблице 1

Таблица 1. - Типология конфликтных личностей.

Тип	Стереотипы поведения	Адаптивные возможности
Демонстративный	Не относит себя к источнику конфликта, стремиться хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания, более эмоционален, чем рационален	Способен к ситуативному приспособлению, планирует свои поступки по обстоятельствам, но не доводит планы до полного воплощения, хорошо себя чувствует в ситуации спора
Ригидный (негибкий)	Имеет завышенную самооценку, подозрителен, постоянно требует от других подтверждения своей значимости, обидчив	Низкий приспособительный потенциал, прямолинеен, негибок, нечувствителен к мнению окружающих
Неуправляемый	Плохо предсказуем, поведение агрессивное, склонен к завышенной самооценки, в неудачах винит других	Плохо контролирует себя, плохо планирует свою деятельность, плохо учитывает прошлый опыт, не признает общепринятых норм поведения
Сверхточный	Скрупулезен в работе, обращает внимание не детали, чрезвычайно сильно переживает любые свои просчеты и неудачи	Склонен к повышенной тревожности, обидчив, придирчив, общается с другими сухо, плохо разбирается в отношениях с коллегами

При разрешении межличностных конфликтов возможны различные стратегии поведения:

1) соперничество, противоборство4

2) сотрудничество, направленное на поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон;

3) компромисс, урегулирование разногласий через взаимные уступки;

4) избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаивания на своей точке зрения;

5) приспособление, при котором одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

При выборе тактики соперничества, конфликтующие стороны пытаются настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, занять жесткую позицию. Сама ситуация конфликта воспринимается как борьба, выходом из которой может быть только победа или поражение. Такая тактика оправдана в случае решения жизненно важных для организации вопросов, но ведет к ухудшению отношений внутри организации, - «проигравшая» сторона будет ощущать себя обиженной, и станет мечтать о «сатисфакции» в будущем.

Тактика сотрудничества предполагает откровенный и открытый разговор, поиск решений, удовлетворяющих интересы обеих сторон. Этот стиль разрешения конфликта возможен только в том случае, если его участники убеждены, что расхождения во взглядах – неизбежная вещь, к этому надо относиться философски и вместе искать выход из сложившейся ситуации. Установку на сотрудничество можно сформулировать так: « не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Компромисс – это стремление уладить разногласия, уступая в чем-то оппоненту. Это поиск таких решений, когда никто особенно много не выигрывает, но и никто много не теряет. Подобная тактика – одна из самых распространенных в разрешении конфликтов менеджерами, дающая быстрый результат. Но к сожалению, спустя некоторое время конфликт может разгореться вновь: ведь в результате половинчатого компромиссного решения проблема разрешена не полностью.

Благодаря индивидуальным психическим особенностям людей наблюдаются большие различия в выборе путей управления конфликтом. Очень важен при этом и культурный фактор. Во многих западных странах, для которых характерна индивидуалистическая культура, предпочтение в основном отдается конкуренции. Во многих африканских и азиатских культурах, которые по своей природе коллективистические, предпочитаются предотвращение конфликта и стремление к примирению.

Глава 2 Комплексный анализ исследования уровня конфликтности в ООО «Монтаж»

2.1 Общая характеристика ООО «Монтаж»

Компания ООО "Монтаж" оказывает услуги по [19]:

- проектированию;

- монтажу;

- обслуживанию теплоэнергетических систем.

Учредителем организации являются два человека, совокупная доля которых в уставном капитале составляет 100%. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала Общества может быть изменен в порядке, установленном законодательством, решением общего собрания участников.

Общество имеет права юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим Законодательство, настоящий Устав, правила внутреннего распорядка разработаны на их основе [3].

Компания владеет отдельным имуществом на основе прав собственности, имеет текущий счет в банке, печать и штамп со своим именем, ведет собственный баланс. Компания может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде. Компания несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом, но не отвечает по обязательствам своих членов. В свою очередь, члены общества не несут ответственности по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.

Компания имеет право совершать от своего имени, как в Российской Федерации, так и за рубежом, любые сделки, не противоречащие действующему законодательству. Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципалитеты не несут ответственности по обязательствам общества, а также общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципалитетов.

Компания имеет право использовать кредит российских и иностранных банков и коммерческий кредит в иностранной валюте.

Споры общества с его участниками, а также с отечественными, иностранными юридическими и физическими лицами рассматриваются арбитражным судом, судом, арбитражным судом в соответствии с законодательством Российской Федерации и договорами.

Органами управления Общества являются общее собрание участников и генеральный директор.

Высшим органом Общества является общее собрание его участников. Все члены Общества имеют право присутствовать на общем собрании членов общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений [3].

К исключительной компетенции Общего собрания участников относится:

- определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других коммерческих организаций;

- изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;

- внесение изменений в учредительный договор;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками общества;

- принятие решений о реорганизации или ликвидации общества;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Монтаж» имеет право:

- приобретать и сдавать в аренду основные и текущие активы;

- приобретать и арендовать основные и оборотные средства;

- осуществлять материально-техническое обеспечение;

- осуществлять все виды коммерческих сделок;

- планировать свою деятельность;

- использовать чистую прибыль;

- определять и использовать фонд оплаты труда;

- определять штатное расписание.

Цели компании ООО «Монтаж»:

1. Увеличение рыночной доли.

2. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.

3. Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, капитала, современного оборудования.

4. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

5. Повышение эффективности деятельности.

6. Получение стабильной прибыли.

Основные финансовые результаты деятельности ООО "Монтаж" за два года приведены ниже в таблице 2.

Таблица 2. - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Монтаж» [19]

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Изменение показателя		Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2016	2017	Абс., тыс. руб.	Относит., %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	35 831	52 066	+16 235	+42,5	43 448
2. Расходы по обычным видам деятельности	32 698	46 651	+13 953	+42,7	39 675
3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)	3 133	4 514	+1 381	+41,5	3 774
4. Прибыль (убыток) от прочих операций  (4-5)	-106	-90	+16	↑	-99
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	3 026	4 323	+1 297	+42,9	3 675
6. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли	-358	-627	-269	↓	-493
7. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода  (3+4+6)	2 668	3 696	+1 028	+38,5	3 182

За последний год значение прибыли от продаж составило 4 514 тыс. руб. Финансовый результат от продаж за два последних года существенно вырос (на 1 381 тыс. руб., или на 41,5%).

Значение выручки за последний год составило 52 066 тыс. руб. За рассматриваемый период годовая выручка выросла на 16 235 тыс. руб.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Монтаж»

Конфликты в компании ООО «Монтаж» могут иметь различную природу: они либо «рабочие», либо возникают в результате личного отказа. Конфликты второго рода в данном случае мы рассматривать не будем. Внутренние конфликты в ООО «Монтаж» можно разделить на четыре класса:

- внутриличностные (противоречие между неудовлетворенностью заданием и необходимостью его выполнять);

- межличностные (“горизонтальные” - между сотрудниками, “вертикальные” - между сотрудником и руководителем);

- межгрупповые (между подразделениями);

- между группой и личностью (сотрудник, выделяющийся из общей массы положительными или отрицательными особенностями, может вызывать недовольство всего коллектива).

Как показывает практика, самые распространенные конфликты в ООО «Монтаж» - межличностные и межгрупповые.

Следующая часть анализа посвящена сторонам, вовлеченным в конфликт (непосредственным участникам конфликта; косвенным, которые по тем или иным причинам были вовлечены в конфликт). А также люди, чьи интересы связаны с этой проблемой.

Рассмотрим стиль управления конфликтами в компании «Монтаж» в следующем примере. В мае 2018 года начальник отдела ООО «Монтаж» вступил в конфликт с менеджером по продажам, женщиной у которой имеется с ребенком в возрасте 3 лет. Незадолго до этого у компании возникла острая необходимость временно заменить сотрудника в одном из пригородных филиалов. Менеджер позвонил сотруднице и сказал ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный. Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер. Руководитель был явно в проигрыше. Но выиграла ли сотрудница? Увы, ее отношения с руководителем испорчены, и ее ожидают не лучшие времена. Может быть, хотя бы ребенок выиграл? Если его мать будет в опале или уволена, вряд ли это пойдет ему на пользу. В данном случае заинтересованными сторонами являются:

1. Руководитель отдела.

2. Менеджер отдела.

Объектом данного конфликта является внутренний график работы ООО «Монтаж», установленная организационная структура и правила трудовой дисциплины в отделе продаж. Оппонентами в данном конфликте являются начальник отдела продаж и менеджер по продажам. Причиной конфликта является конфликт интересов у менеджера по продажам и руководителя отдела. Тип конфликта - конфликт между руководителем и подчиненным. Составим карту диагностики конфликта (таблица 3).

Таблица 3. - Межличностный конфликт в ООО «Монтаж»

Признак	Межличностный конфликт в отделе
Конфликтная ситуация	В организации возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из городских филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться в командировку. В ответ сотрудница сказала, что она не имеет такой возможности, так как у нее заболел ребенок. Для того чтобы выполнить срочную работу, сотрудница попросила соседку присмотреть за ребенком, но уехать на несколько дней она не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же прибыть в филиал в другом городе. На следующий день сотрудница ушла на больничный.
2.Зона конфликта	В данной ситуации руководитель настаивал на исполнении своего приказа менеджером, так как опасался за его авторитет будет подорван. Руководитель решил, что если он проявит слабость в глазах подчиненных, то они ему «сядут на голову». Менеджер опасался, что если он уступит один раз, то с его интересами руководство перестанет считаться.
3.Локализация конфликта	Руководителю отдела нужно было необходимо внимательно отнестись к сложностям сотрудников. Если бы начальник с самого начала проявил сочувствие, выяснил, что с ребенком, почему необходимо присутствие матери дома, то возможно, были бы найдены варианты, когда ее поездка оказалась бы возможной или, по крайней мере, стало бы ясно, что надо послать другого работника. Кроме того, менеджеру не стоило вести себя так вызывающе и демонстративно идти на конфликт, а следовало обсудить ситуацию с руководителем, в случае недостижения договоренности - обращаться к вышестоящему начальнику.
4.Субъекты конфликта	Начальник и подчиненный
5.Инициаторы конфликта	Руководитель отдела и менеджер отдела
6.Прямые результаты конфликта	Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер.
7.Способы и формы разрешения конфликта	Начальник отдела кадров ООО «Монтаж» неоднократно беседовал со всеми участниками ситуации в одиночку, изучая истинные интересы каждого и насколько близко их позиции, соответствовали им. В ряде других интересов все они назвали одну вещь наиболее важной - свою работу в фирме, и психологу нужно было только объединить позиции всех трех, в понимании того, как можно удовлетворить этот общий интерес. Впервые конфликтующим сторонам была предоставлена ​​возможность с помощью посредника рассказать друг другу то, что они хотели сказать, без оскорблений и по существу, и, самое главное, их услышали. Когда эмоции отступили, начальник отдела персонала предложил всем написать в письменной форме свои предложения о том, как наладить эффективное взаимодействие между сотрудниками на благо как компании, так и самих сотрудников (дальнейшая работа обоих сотрудников в компании, повышение заработной платы, карьерный рост сотрудников и др.)

Стало ясно: противостояние амбиций закончилось, началось сотрудничество профессионалов, основанное на общих интересах, а личные эмоции и амбиции (которые не могут быть удовлетворены в рамках официальных отношений) уступили место профессиональным амбициям, которые можно удовлетворить в рамках официальных отношений.

Почему руководитель отдела не смог разрешить конфликт самостоятельно? Потому что он сам был «движущей силой» конфликта.

Для того чтобы, собеседник добровольно согласился предоставить не обходимую руководителю конфиденциальную информацию необходимо иметь специальную подготовку и навыки для организации разговор таким образом, чтобы можно было раскрыть основные психологические процессы, которые происходят в сознании людей и влияют на их поведение и отношения, которые, как правило, не лежат на поверхности.

На этот раз руководитель отдела кадров, и психолог, действительно проявили свой профессионализм, используя все эффективные коммуникативные навыки, известные специалистам, успешно провел процесс урегулирования конфликта. Непосредственная цель обсуждения проблемы с обоими оппонентами состояла не в том, чтобы прийти к решению, а в том, чтобы прояснить нужды обеих сторон.

Столкновения точек зрения будет видоизменяться в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будет главным образом обсуждение и спор. Результатом этого противостояния перспектив оказался объединение: разработка решения, понимание и достижение компромисса. Таким образом, из результатов исследования в компании «Монтаж» можно сделать следующие выводы:

Существует корреляция между самооценкой уровня конфликта и предпочтительной стратегией поведения в конфликте, которая может быть проиллюстрирована корреляцией между низкой самооценкой уровня конфликта в человеке и выбором сотрудничества стратегия в конфликте. Сотрудники, которые воспринимаются как не спорные, предпочитают стратегию уклонения.

Причиной столкновения сотрудников в организации на психологическом уровне может быть неосознанная потребность в соперничестве, то есть стремление удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других работников, или даже самому себе, на уровне скрытых мотивов. Как показало исследование, в команде существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбирают избегающую форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта следующие:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование позволяет получить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Для этого вам следует проанализировать ситуацию, задав следующие вопросы:
1. Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

2. Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

3. Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

4. Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные управленческие действия руководителя организации. Персонал не чувствуют себя частью большой, сплочённой командой. Стиль управления в организации ООО «Монтаж» больше похож на авторитарный, руководство отдает приказы, которые необходимо выполнять, но в то же время не позволяет рабочим комментировать. Основная цель оппонента - привлечь внимание, быть услышанным.

Сфера сходимости точек конфликтующих. Чтобы определить точки сближения, необходимо определить глубину конфликта. Использование психологических мер и способов определяется тем фактом, что конфликтующие имеют разлад. Психологические меры по разрешению конфликтных ситуаций заключаются, в концепции разрушения тенденций на поверхности общения. Предварительный анализ ситуации является необходимой частью эффективного ведения диалога. При проведении беседы руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, то есть направлять беседу в нужное русло, в соответствии с заявленной целью этой беседы. Переговоры должны проходить активно. Мнения должны быть выслушаны и услышаны обоими сторонами. Анализ ситуации, это осознанный выбор выстраивания линии поведения, действенное обсуждение ситуации с его участниками - это способы превратить возникающий конфликт в инструмент для эффективного решения проблемы, нахождения наилучшего решения и даже средства для улучшения ситуации. K.W. Томас и Р.Х. Кильмен разработал основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают на то, что в конфликте существует пять основных форм поведения: компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Они указывают на то, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить свои собственные интересы, действуя пассивно или активно, и интересами другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Мы даем рекомендации по наиболее подходящему использованию определенного стиля, в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль состязания, такой стиль соперничества может использовать только человек с сильной волей, достаточной властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить свои собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на уникальное решение проблемы, если менеджер имеет достаточные полномочия, если нет другого выбора и нечего терять, если менеджер следует авторитарному стилю в общении с подчиненными. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он не сможет вызывать ничего другого. Также нецелесообразно использовать его в ситуации, когда у вас недостаточно сил, и ваша точка зрения по какому-либо вопросу отличается от точки зрения руководителя.

Стиль сотрудничества может быть использован, если при защите своих интересов руководитель вынужден учитывать потребности и желания другой стороны. Этот стиль самый сложный, так как требует более длительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочных взаимовыгодных решений. Этот стиль требует умения объяснять свои желания слушать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной долгие, крепкие и взаимозависимые; стороны могут прислушиваться друг к другу и излагать суть своих интересов; Необходимо интегрировать точки зрения и усилить личную вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся разрешить разногласия во взаимных уступках. В этом отношении он несколько напоминает стиль сотрудничества, но он осуществляется на более поверхностном уровне, поскольку стороны несколько уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но они знают, что в то же время это невыполнимо. Например, желание занять одну и ту же должность или такую ​​же комнату для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое отвечает интересам обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликтов может использоваться в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и имеют одинаковую силу; временное решение приемлемо, так как нет времени на разработку другого, или другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; Компромисс позволяет вам хотя бы получить что-то, а не потерять все.

Стиль уклонения обычно применяется, когда рассматриваемая проблема не так важна для конфликтующей стороны, и нет планов сотрудничества, чтобы найти решение; Нет времени и сил для ее решения. Этот стиль также рекомендуется в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или считает, что она не права, или считает, что нет серьезных причин для продолжения контактов. Стиль уклонения может быть рекомендован для использования в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и незначителен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желаемым образом; нужно получить время, чтобы получить больше информации. Прежде чем принимать какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно - опасно, так как открытое и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; Сами подчиненные могут успешно разрешить конфликт. Не следует думать, что этот стиль - это бегство от проблемы или отклонение от ответственности. Фактически, вывод или отсрочка могут быть вполне подходящим ответом на конфликтную ситуацию.

Стиль адаптации означает, что разрешение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но она не защищает свои интересы, чтобы восстановить нормальную рабочую атмосферу.

Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень важен для другой. Стиль адаптации может применяться в следующих наиболее типичных ситуациях: наиболее важной задачей является восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия несущественный; лучше поддерживать хорошие отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов на победу.

Руководитель должен разрешать конфликты не только в бизнесе, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних используются другие методы, поскольку, как правило, в них трудно выделить объект разногласий, видимого столкновения интересов нет. В конфликтной ситуации или при работе с трудным человеком следует использовать подход, который был бы более подходящим для конкретных обстоятельств и в котором последние чувствовали бы себя комфортно.

Лучшими предпосылками для выбора оптимального подхода к разрешению конфликтов являются жизненный опыт и желание не усугублять ситуацию и не приводить человека к стрессу. Вы можете пойти на компромисс, адаптироваться к потребностям другого человека (особенно партнера или любимого человека); настойчиво преследовать реализацию своих истинных интересов в другом аспекте; избегать обсуждения проблемы конфликта, если она не очень важна; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является осознанный выбор оптимальной стратегии поведения. Чтобы эффективно выполнять задачи психологической разгрузки работников, необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Потребность в психологе обусловлена ​​следующими факторами:

Именно психолог может оказать экспертную помощь;

Психологу будет поручено выявлять, предотвращать и предотвращать конфликты;

Штатный психолог будет наиболее четко ориентирован в этих ситуациях.

Веcти учет конфликтных ситуаций в команде.

Участвовать в подборе персонала и формировании групп по объектам (по типу темперамента, мышлению, личностным характеристикам).

разработать систему мониторинга конфликтных ситуаций.

Этот список не является эксклюзивным.

Анализ эффективности профилактики стрессов на предприятии

Руководством ООО «Монтаж» отмечено, что менеджеры постоянно испытывают стресс от общения с определенным типом покупателей, что вряд ли можно отнести к категории особо сложных. Этому есть объяснение. Скорее всего, эти клиенты как-то напоминают им своих друзей или родственников, с которыми у них не получалось наладить когда либо отношения. Например, одна девушка заметила, что она постоянно сталкивалась с клиентами, которые были сильными, грозными , и очень похожими на ее мать. Конечно, ее реакция на этих клиентов была негативной. В таких случаях начальство ООО «Монтаж» советуют менеджерам убеждать себя, что перед ними есть еще один человек, который не может вызывать у них негативных эмоций. Это происходит, когда менеджер раздражает покупателя и «собственную тень». Под «тенью» следует понимать свои скрытые чувства, бессознательные потребности. Например, менеджер возмущен медлительным покупателям. Видимо, так работает наш механизм психологической защиты: чувство неловкости для себя передается подобным людям. В этой ситуации руководство ООО «Монтаж» рекомендуют менеджеру попытаться поставить себя на место раздражающего клиента, и он, скорее всего, начнет воспринимать его более спокойно.

По оценкам руководителей ООО «Монтаж», существует несколько типов клиентов, общение с которыми вызывает проблемы у коммерческого персонала. Рассмотрим некоторые из этих типов, а также принятые в ООО «Монтаж» рекомендации по общению с ними.

"Паровой каток". Это человек, который стремится извлечь выгоду из любой ситуации. Чтобы достичь своих целей, вы готовы смести все на своем пути, просто чтобы показать, кто здесь главный. Он обычно грубый и бесцеремонный человек. Работать с этим типом клиента сложно. Главное правило - не заряжать эмоционально. Менеджер рискует потерять самообладание, больше не будет адекватно воспринимать ситуацию, начнет оправдываться или вести себя также насильственно и агрессивно. Менеджер оружия - спокойствие и терпение. Если покупатель не переключается на обсуждение качества услуги или продукта, на которые у него есть претензия, вы должны дать ему возможность выбросить эмоции, а затем вернуться к сути вопроса.

"Разгневанный ребенок". Поведение такого человека плохо предсказуемо. Он не может или не привык контролировать свои эмоции и почти всегда пытается обвинить весь мир в своих проблемах. Методы работы с такими покупателями во многом зависят от ситуации. Если «злой ребенок» один в отделении, то после паузы рекомендуется дать ему остыть. Тогда вам следует постараться выяснить причину недовольства. Если покупателей много, помните: неважно, кто прав, а кто виноват в публичном скандале, важно, кто и как ведет себя в этой ситуации. Поэтому менеждерам ООО «Монтаж» рекомендуется не участвовать в «песочнице», иначе вывод о непрофессионализме менеджера будет сделан моментально. Самый продуктивный способ - конкретные вопросы, помогающие понять, в чем дело. С их помощью умелый менеджер «гасит» эмоции, ссылаясь на факты. Главное правило - сохранять профессиональную позицию, вежливы и корректны.

"Жалобщик". Этот тип подразделяется на «реалистичных жалобщиков» и тех, кто жалуется на мнимые обстоятельства. Первая категория покупателей в некотором смысле является менеджером. Кто еще может дать менеджеру такую ​​полную информацию о недостатках в работе отдела продаж? Но менеджеры ООО «Монтаж» рекомендовали отделить пшеницу от соломы. Тот факт, что менеджер внимательно выслушал клиента, нейтрализует и успокаивает его. Если жалоба обоснована, вы должны извиниться и принять корректирующие меры. Менеджерам ООО «Монтаж» рекомендуется обратить внимание на бытовых людей. Менеджер потратит на это время, но при этом он сохранит доброе отношение покупателя не только к себе, но и к компании в целом.

"Хочу поругаться". Этот тип очень близок к «паровому катку» и «сердитому ребенку», но у него есть другие цели. Человек просто отдает душу, компенсируя семейные или рабочие проблемы за счет менеджеров. Он постоянно чем-то недоволен, ищет и находит болевые точки, разжигает конфликт. С таким клиентом лучше не связываться. Если невозможно перейти к спокойному обсуждению конкретной проблемы, менеджеры ООО «Монтаж» рекомендуется дать понять покупателю, что никто не собирается с ним ссориться и будет только говорить с ним по этому вопросу.

"Сверхточный" (всезнайка или аккуратист). Это особенно щепетильный человек. Он может задавать вопросы, которые выходят за рамки знаний менеджера. Прекрасные помощники в работе с таким покупателем - аккуратность, профессионализм, владение полной информацией о предлагаемой продукции. В то же время менеджеры ООО «Монтаж» не должны бояться взять тайм-аут и проконсультироваться с более знающим менеджером. Ведь человек не пытается поймать невежество на унижение. Он просто привык предъявлять более высокие требования к себе и другим.

"Не знаю, чего хочу» Такие покупатели кажутся совершенно бессильными. Они все о, их легко убедить, они всегда прислушиваются к рекомендациям менеджера. Но в то же время они меняют свое мнение о совершенной покупке с той же легкостью: "Когда Люся говорит, Люся права, когда мама говорит, мама права…"

Поэтому, если сотрудник хочет избежать конфликтных ситуаций при работе с такими клиентами, лучше не советовать им покупать тот или иной продукт, предпочтительно предоставить информацию о достоинствах каждого, предлагая сделать выбор на их основе. При работе со сложными покупателями менеджеры ООО «Монтаж» рекомендуют:

- хорошо знать свои слабые места, чтобы не ломаться в трудных ситуациях;

- не поддаваться эмоциональным провокациям;

- не берите на себя чужие проблемы (в большинстве случаев это личные проблемы «трудного» человека);

- всегда сохранять уверенность и спокойствие, дружелюбный тон. Исследование проводилось в ООО «Монтаж», состоящем из 27 человек, из них 10 женщин и 17 мужчины. В диагностике принимали участие 20 человек: 7 женщин и 13 мужчин. Возрастной диапазон составил от 25 до 44 лет. Все сотрудники имеют высшее образование.

Таблица 3. - Описание выборки

№	Пол	Возраст
1	Муж	38
2	Жен	31
3	Муж	37
4	Муж	33
5	Жен	23
6	Жен	38
7	Жен	27
8	Муж	29
9	Муж	29
10	Жен.	24
11	Муж	31
12	Муж	26
13	Муж	26
14	Муж	25
15	Муж	39
16	Жен	38
17	Муж	33
18	Муж	34
19	Жен	44
20	Муж	35

Описание используемых методов и методик

В рамках метода тестирования были применены две методики:

1. Методика «Оценки психологической обстановки в коллективе»

Ф. Фидлера (Приложение А)

Методика используется для оценки психологической обстановки в организации. В основе лежит метод смыслового блока. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «Х», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в организации, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная) баллов.

- от 10 до 35 баллов - оценивают психологическую обстановку в коллективе как благоприятную, т.е. в коллективе царит добродушная обстановка, организованность, сотрудничество, взаимопомощь и благоприятный эмоциональный настрой сотрудников по отношению друг к другу;

- от 36 до 80 баллов - оценивают психологическую обстановку в коллективе как неблагоприятную. Такой коллектив разлажен, в нем трудно работать, преобладают конфликты, недовольство коллег.

На основе индивидуальных профилей создается средний профиль, который характеризует психологическую ситуацию в организации. Метод интересен тем, что позволяет проводить анонимный опрос, что повышает его надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методами.

Предлагаемая форма содержит противоположные пары слов, с помощью которых вы можете описать атмосферу в организации. Чем ближе к правой или левой части слова в каждой паре находится знак «Х», тем более выражена эта особенность в организации.

Методика для изучения стиля и структуры межличностных отношений и их особенностей Т. Лири. (Приложение Б)

На основании исследований межличностных отношений Т. Лири выделил 8 общих и 16 более конкретизированных вариантов межличностного поведения и представляет собой набор из 128 простых лаконичных характеристик-эпитетов, которые группируются по 16 вопросов в 8 октантах, отражающие различные психологические. Методика может быть представлена испытуемому списком или на отдельных карточках. Оценивая себя по пунктам анкеты, субъект должен отметить характеристики, которые он считает присущими ему. В результате наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в этой рабочей группе имеет некоторые неблагоприятные аспекты для продуктивного взаимодействия.

Для изучения социально-психологического климата была использована методика Ф. Фидлера «Оценка психологической атмосферы коллектива».

Результаты теста показали (Приложение В), что 66% испытуемых (16 человек) оценили психологический климат в коллективе как не благоприятный (итоговый показатель находится в диапазоне от 45 до 70 баллов). Остальные 34% (5 человек), рассматривали психологический климат, как более или менее удовлетворительный (итоговый показатель в диапазоне от 27 до 35 баллов). Более наглядно соотношение представлено в виде диаграммы на рисунке 1.

Рисунок 1- Процентное соотношение оценки психологического климата

Мы предполагали, что стиль и структура межличностных отношений влияют на социально-психологический климат, поэтому мы использовали Т. Лири для изучения этих отношений.

Анализ и интерпретация данных показали, что: 1. Авторитарный - 33% (7 чел) - уверенный в себе, упрямый, настойчивый, требует уважения к себе, может быть нетерпимым к критике, сильная личность с чертами деспотизма.

2. Агрессивный - 19% (4 чел) - требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке окружающих, непримирим, склонный во всем обвинять окружающих, раздражительный.

3. Альтруистический - 19% (4 чел) - ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, заботе, бескорыстный и отзывчивый.

4. Сотрудничающий - 24% (5 чел) - склонный к сотрудничеству, стремиться быть в согласии с мнение окружающих, сознательно камфорный, ориентирован на принятие и социальное одобрение.

5. Скептичный - 5% (1 чел) - реалистичен в суждениях и поступках, критичен по отношению к окружающим, скептичен, не конформен.

Для большей наглядности соотношение представлено в виде диаграммы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процентное соотношение стилей межличностных отношений

Таблица 4. - Сопоставление оценки психологической атмосферы и преобладающего типа межличностных отношений

Преобладающий тип МЛО	Авторитарный	Агрессивный	Альтруистический	Сотрудничающий	Скептичный
Оценка психологической атмосферы
Благоприятная (5 человек)	1 чел		1 чел	3 чел
Неблагоприятная (16 человек)	6 чел	4 чел	3 чел	2 чел	1 чел

По показателям в сравнительной таблице, мы видим, что стиль межличностных отношений влияет на внутренний психологический климат в коллективе. Это говорит о том, что необходимо искать пути решения стабилизации психологического климата, путем налаживания межличностных отношений.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

1. Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.

2. Организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.

3. Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства [15, с.40]:

- получать и просматривать входящие документы, регистрировать их, направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять проекты резолюций.

- вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения документов и устных поручений генерального директора руководителями структурных подразделений.

- готовить по поручению генерального директора проекты документов, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений, готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы.

- осуществлять и контролировать документооборот внутри организации, по поручению генерального директора осуществлять документооборот между предприятием и другими организациями, органами, учреждениями.

- вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации, формировать дела.

- вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных лиц.

- ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников предприятия.

- оформлять командировочные документы.

- вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска, больничные листы работников.

- обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.

На данный момент как мы уже отметили выше, менеджера по персоналу в ООО «Монтаж» нет. Данные функции, возложены на бухгалтера и выполняются они не в полном объеме, потому что данный сотрудник просто не успевает выполнять эту работу.

Всю работу менеджера по персоналу рекомендуется построить на 3 методах менеджмента, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – методы менеджмента

Параметр	Метод
	Экономический	Административный	Социально-психологический
Основа использования	Экономические законы и интересы	Законы государственности и права	Законы социально-психологического развития
Орудия воздействия	Экономические формы	Административно-правовые и организационные формы	Социально-психологические факторы
Объекты соблюдения	Экономическая среда	Организационно-правовая среда	Благоприятный социально-психологический климат
Место в рыночной экономике	Исходный и основополагающий метод	Вспомогательный метод	Обеспечивающий и основополагающий метод
Главная нагрузка в аппарате управления	Экономические службы	Руководитель с аппаратом управления и контроля	Общественные организации и руководитель

Административный метод – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина, и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Следующий метод менеджмента — это экономический метод, эти методы представляют собой способы (средства) достижения целей управления на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами менеджмента в современном значении понимают экономический расчет, основанный на сознательном использовании системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования.

Социально-психологический метод, здесь отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.

Также для благоприятной атмосферы в коллективе не стоит забывать о командообразовании. Успешная команда всегда имеет перспективы роста за счет потенциала ее участников. Успешная команда всегда ликвидна за счет снижения управленческих расходов и постоянной работы на результат. Успешная команда всегда защищена и быстро реагирует как на внутренние организационные изменения, так и на любые внешние факторы.

«Персонал-Консалтинг» имеет 9-летный опыт по всем трем основным направлениям командообразующей и групповой работы: формированию и развитию навыков командной работы (team skills), развитию командного духа (team spirit) и непосредственно формированию и сплочению команды или группы (teambuilding).

При этом в арсенале компании существует целый ряд уже разработанных и много раз проверенных заказчиками на эффективность отдельных специализированных тренингов и программ, которые можно «встроить» в любое корпоративное событие или мероприятие компании. Эти тренинги и программы могут проводиться и в наших оборудованных тренинг-залах, и на территории заказчика и на природе. Среди них можно выделить:

«День рождения компании» (teambuilding + team spirit + элементы team skills).

«Военизированный тренинг командообразования» (team skills + team spirit + элементы teambuilding).

«Тренинг на сплочение» (4 варианта тренинговых программ teambuilding)

«Тренинг на умение принять совместное решение»(teambuilding + team skills).

Однако для максимальной эффективности любые уже разработанные в технологии тренинги или программы требуют адаптации к конкретной компании и ее корпоративную культуре, а также к личностным особенностям каждого из участников команды или группы.

Глава 3. Пути и способы разрешения конфликтных ситуаций

Для предотвращения не конструктивных конфликтов, в организации ООО «Монтаж», постоянно должна проходить профилактика, под наставлением руководства. Разработкой мотивационно – организационной системой управления, и отвечающей, за формирование систем и методов организации труда, занимается отдел по управлению и развитию персоналом. Эти методы для профилактики конфликтов можно рассмотреть, как составляющие вызванные постоянно поддерживать и прорабатывать данные вопросы.

Такие методы, влияющие на различные аспекты системы взаимоотношений в организационной структуре, включают в себя:

- содействие интеграции целей между администрацией и персоналом организации;

- четкое определение видов коммуникации в организационной структуре управления;

- сбалансированность прав, при исполнении служебных обязанностей: реализация правил формирования и функционирования временных подразделений с целью эффективного использования двойного подчинения работников, возникающих в этих условиях;

- осуществление порядка разделения полномочий и ответственности между иерархическими рангами управления;

- использование различных видов продвижения.

Если в ООО «Монтаж» будет отсутствовать внимание в решении этих вопросов, то это может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций у персонала, с высокой вероятностью перетекающую в конфликт. В это же время изучение этих вопросов создает в организации основу для надежных партнерских отношений как между сотрудниками одного уровня, так и между персоналом и начальством. Взаимные, дружеские, отношения являются ключом к преодолению конфликтных ситуаций на начальном этапе. Более того, такое решение будет более разумным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации войти в дестабилизирующую, эмоциональную стадию конфликта. Одна из важных задач руководителя ООО «Монтаж» - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля над разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотрудник определен как ответственный за выполнение определенной обязанности, но ему не предоставлены права на обеспечение его ресурсного и организационного и технологического содержания, то он ем самым создает благоприятную почву для конфликтной ситуации между сотрудником и окружающими людьми. Одной из основных задач, решение которой позволяет существенно предотвратить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по фундаментальным вопросам организации труда (распределение обязанностей, развитие форм труда). Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации ООО «Монтаж». В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

Следующие системы стимулирования можно отнести к материальным:

- организация оплаты труда должна быть оценена в размере, адекватном трудовому вкладу работника;

- - премиальные выплаты, основанные на результатах работы сотрудников и на их профессиональном поведении;

- система специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящая обязательного характера, определенного законодательством (оплата обучения персонала, льготные или беспроцентные кредиты на целевые нужды персонала, выплата различных страховок, и т. д.);

Нематериальные системы стимулирования включают в себя:

- привлечение персонала для разработки маркетинговых решений, как внутри подразделения, так и в организации в целом;

- использование гибкой системой занятости работников, лояльного отдыха, и поддержание морального состояния персонала;

- использование систем управления, которые не предполагают строгого режима нахождения сотрудников на рабочем месте;

- использование стилей и методов управления, отвечающих интересам работников;

- проведение совместных мероприятий (спортивного характера, развлекательные вечера).

Существует множество способов и методов «управления стрессом», как индивидуального, так и повсеместного использования. Например, индивидуальные методы включают регулярный активный отдых и расслабление, оттачивание навыков самоконтроля в поведении, планирование собственного времени, достаточную продолжительность сна.

Отработанные за рубежом методы включают в себя: социальный пакет работника для оплаты занятий в тренажерном зале, или бассейне. Информирование сотрудников о простых приемах, которые могут помочь справиться с небольшой стрессовой ситуацией. Однако применения таких мер не всегда достаточно, поскольку проблема должна решаться в комплексе, и не только помогать сотрудникам справляться со стрессом или его последствиями, но а также предупреждать его.

Можно применить следующие меры по управлению стрессом, в организации ООО «Монтаж»:

- формирование психологически - социального климата;

- оптимизация организационной структуры с учетом способностей и возможностей конкретных сотрудников;

- по возможности исключение ситуаций ролевого конфликта;

- максимальное информирование сотрудника о предстоящих изменениях в организации, которые конкретно отразятся на нем, что эти изменения будут поощряться;

- соблюдение санитарно-гигиенических норм;

- предоставление сотрудникам права участвовать в принятии определенных решений, больше полномочий в организации собственного рабочего места, планирования своего рабочего времени и т.п.;

- обучение сотрудников высшего и среднего звена по управлению конфликтами, и навыкам партнерского общения;

Методы снятия стресса для использования в ООО «Монтаж» должны преследовать профилактические цели, создавать комфортные условия, адаптироваться к конкретным потребностям, интегрироваться в корпоративные системы, использовать несколько методов для восстановления работы, быть самостоятельными. Сотрудникам ООО «Монтаж» можно порекомендовать для снижения стресса:

- разработать систему приоритетов в работе, оценить работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время";

- научиться доносить важность заданий до руководителя, описать конкретные приоритетные работы;

- наладить особенно эффективные и надежные отношения в коллективе, понять его проблемы, уважать приоритеты, давать обоснованные поручения;

- сообщать, когда ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей);

- находить каждый день время для отдыха.

Руководителю ООО «Монтаж» для того, чтобы управлять другими, я предлагаю следующее:

- оценить способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам, делегировать полномочия и ответственность;

- разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания;

- четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию и информацию подчиненных;

- использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

- обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

управление конфликт

Заключение

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка.

Главной проблемой в организации ООО «Монтаж» является распределение обязанностей и финансовых ресурсов.

Одна из важных задач руководителя - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Также необходимо достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Все решения внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации ООО «Монтаж».

Каждый день люди сталкиваются не только с конфликтами, но и подвергаются стрессу, и это сказывается на их самочувствии, трудоспособности.

Стресс имеет разные стороны как положительную, так и отрицательную. Активность – единственная возможность покончить со стрессом. Постоянное сосредоточение внимания на светлых сторонах жизни и на действиях, на которые могут улучшить положение, не только сохраняет здоровье, но и способствует успеху. Со стрессом можно справиться, нужно лишь желание и немного свободного времени для себя.

Сотрудникам ООО «Монтаж» можно порекомендовать для снижения стресса:

- разработать систему приоритетов в работе, оценить работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время";

- научиться доносить важность заданий до руководителя, описать конкретные приоритетные работы;

- наладить особенно эффективные и надежные отношения в коллективе, понять его проблемы, уважать приоритеты, давать обоснованные поручения;

- сообщать, когда ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей);

- находить каждый день время для отдыха.

В завершении дипломной работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены конфликты, стрессы методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликты и стрессы в коллективе, необходимо предупреждать их, тщательно проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список литературы

1. Анцупов А. Я., Шипилов, А. И. Проблема конфликта: Аналитический обзор. М.: изд. центр "Академия", 2015.

2. Апаев Г. А. Oбщий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола: изд-во "Статyс", 2015

3. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 2017

4. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: ГНОМ-ПРЕСС, 2016.

5. Бодров В. А., Орлов В. Я. Психология и надежность: человек в системах управления техникой. - М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2017

6. Бодров В.А. Информационный стресс. - М., 2016

7. Басовский Л.Е. - Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.:

8. Гагаринская, Г. Конфликты и их предотвращение. - М.: изд-во "Кадры", 2018.

9. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д.Грибов. - М.: КНОРУС, 2017

10. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат., 2017

11. Громова, О. Н. Конфликтология. - М.: изд-во "Наука", 2017

Долгов, В. Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. - М.: изд-во "Логос", 2015.

12.Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта. Социологические исследования. - М.: изд-во "Мысль", 2018,

13. Дип. С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече,

14. Дмитриев, А., Кудрявцев, В., Кудрявцев, С. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: изд-во "АСТ", 2017.

15. Зазыкин В. Г., Нечаева, Н. С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М.: изд. центр "Академия", 2015.

16. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта. - М.: изд-во ТЦ "Сфера", 2015.

17. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: изд-во "Прогресс", 2015

18. Кричевский Р.Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2017

19. Коноваленко М. Ю. Спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Техники самопомощи в стрессовых ситуациях. // Управление персоналом. - 2018

20. Коган Б. М. Стресс и адаптация. - М.: Знание, 2017

21. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018

22. Карнеги, Д. Как перестать беспокоиться и начать жить / Пер. с англ. / Под ред. В. П. Зинченко, Ю. М. Жуковой. - Минск: СКЛ, 2015

23. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: ЮНТИ-ДАНА, 2017

24. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2015

25. Майерс Д. Социальная психология / Перев. с англ. - СПб.: Питер Ком, 2017

26. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В.В. Горанчука. - Санкт-Петербург: Нева, 2017

27. Полозов А. Как можно выгодно вкладывать средства в здоровье персонала. // Управление персоналом. - 2015

Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Мн.: Харвест, 2015

28. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В.В. Горанчука. - Санкт-Петербург: Нева, 2017

29. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2017

30. Селье Г. Стресс без дистресса. - М.: Прогресс, 2015

31. Селье Г. Стресс без дистресса. - Москва: «Прогресс», 2015

32. Скотт, Дж. Г. Способы разрешения конфликтов.- СПб., 2015.

33. Тригранян Р.А. Стресс и его значение для организма Отв. ред. навст. предисл. О.Г. Газенко. - М.: Наука, 2015

Приложение А

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Опросник

1. А – Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б – Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А – Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б – Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А – Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б – Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А – Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б – Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А – Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б – Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А – Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б – Я стараюсь добиться своего.

7. А – Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б – Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А – Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б – Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А – Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б – Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А – Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б – Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А – Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б – Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А – Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б – Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А – Я предлагаю среднюю позицию.

Б – Я настаиваю, чтобы было сделано, по-моему.

14. А – Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б – Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А – Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б – Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А – Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б – Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А – Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б – Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А – Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б – Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А – Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б – Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А – Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия–

Б – Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А – Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б – Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы–

22. А – Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б – Я отстаиваю свои желания.

23. А – Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б – Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А – Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б – Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу

25. А – Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов–

Б – Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А – Я предлагаю среднюю позицию.

Б – Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А – Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б – Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А – Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б – Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А – Я предлагаю среднюю позицию.

Б – Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А – Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б – Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			A		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16				Б	А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Тестирование также возможно проводить и в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты во времени - не более 15-20 мин.

Приложение Б

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкала лживости) Д. Марлоу и Д. Крауна.

Для оценки результатов высказываний испытуемых в опроснике, нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления к одобрению. Разработанная шкала Д. Марлоу и Д. Крауном., приведена ниже.

Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое из приведенных ниже суждений. Если Вы считаете, что оно верно и соответствует особенностям Вашего поведения, то напишите «да», если же оно неверно, то - «нет»».

– Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.

– Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.

– Я всегда внимательно слежу затем, как я одет.

– Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.

– Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.

– Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.

– Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

– Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.

– Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.

– Случалось, я пользовался оплошностью человека.

– Я всегда охотно признаю свои ошибки.

– Иногда вместо того, чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.

– Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.

– У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.

– У меня никогда не возникает досады, когда высказывают мнение, противоположное моему.

– Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.

– Были случаи, когда я завидовал удаче других.

– Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами–

– Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.

– Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Ключ для обработки результатов опроса: ответы «Да» - на вопросы 1, 2– 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15, 16, 20– «Нет» - на вопросы б, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19–

Общий итоговый показатель «мотивации одобрения» по шкале получается путем суммирования всех «рабочих» вопросов. Чем выше конечный показатель, тем выше мотивация одобрения и, следовательно, тем выше готовность человека представить себя перед другими как полностью соответствующие социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и о чрезмерных требованиях к себе.

Приложение В

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Результаты исследования:

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	1	7	8	9	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	5	8	5
8.	5	1	9	10	5
9.	1	6	6	10	7
10.	2	4	8	11	5
11.	4	6	5	12	3
12.	3	10	4	8	5
13.	6	7	8	6	3
14.	4	6	4	6	10

Приложение Г

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (Шкала лжи) Д. Марлоу и Д. Крауна.

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
1.	10
2.	14
3.	13
4.	14
5.	16
6.	18
7.	9
8.	14
9.	13
10	15
11.	16
12.	9
13.	9
14.	8