Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций ( ПАО «Ренессанс Кредит» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Управление кадрами предприятия – это не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Pоссийский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки, долгосрочные вложения в человеческий капитал рассматривались как нечто сверхординарное. Также способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы. Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России в условиях развития банковского дела при оценке деятельности коммерческих банков высоко котируется репутация надежности. Составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала, соблюдение законов, качественное обслуживание клиентов. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социальных и психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.

Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и ограничиваются выполнением лишь учетных функций. Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. Поэтому важнейшим элементом устойчивости банка является создание условий для формирования команды с единым корпоративным духом, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой стратегии.

Цель курсовой – совершенствование кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Кредит».

В соответствие с поставленной целью возникают следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России;
дать организационно-экономическую характеристику ПАО «Ренессанс Кредит»
провести исследование кадровой стратегии коммерческого банка;
разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Кредит» и обосновать их эффективность.

Объектом исследования выступает ПАО «Ренессанс Кредит».

Предметом исследования – кадровая стратегия коммерческого банка.

Информационной базой для курсовой явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания теоретической части работы были использованы труды отечественных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, экономике, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы. Теоретической основой исследования послужили теоретические разработки российских и зарубежных исследователей в области управления персонала.

Нормативно-правовая база представлена законодательными и нормативными документами РФ [1,ч.3], регламентирующими банковскую деятельность, локальными нормативными актами Центрального Банка РФ, финансовыми отчетами и управленческими документами ПАО «Ренессанс Кредит».

Методы и средства исследований. В качестве методологической основы в ходе работы над темой использовался анализ статистических данных и финансовых отчетов банка, научный и библиографический методы, всесторонний качественный и количественный анализ характеристик кадрового потенциала ПАО «Ренессанс Кредит», а также экономико-статистические методы расчетов.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Структура данной работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования и развития кадрового потенциала организации, подробнее – сущность и содержание понятия «кадровый потенциал», его качественные и количественные характеристики, а также этапы формирования и развития.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика ПАО «Ренессанс Кредит» и проводится исследование кадровой стратегии банка.

В третьей главе предложены практические мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии коммерческого банка и приведено обоснование их эффективности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ

1.1 Содержание и сущность кадровой стратегии организации

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего[10,7].

Стратегия представляет набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия, которая, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является ключевой функциональной стратегией организации. Стратегия управления персоналом все более становится первичной и главной как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных ситуаций показывает, что в большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

Кадровая стратегия – это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от стратегии организации[5,32]. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо поменять в работе с персоналом.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития организации (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
социальная – связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая часть имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Специалисты Марр Р. И Шмидт Г. отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса[2,22]. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям организации, потребностям занятости и понятию справедливости.

1.2 Специфика кадровой стратегии банка в современной России

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату[3,22].

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже: высокая текучесть кадров, узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

Высокая текучесть кадров - в условиях макроэкономической нестабильности люди склонны искать новую работу в большей степени, нежели в стабильной экономической системе. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 20 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Причин этому достаточно много, выделим несколько [30, 7-10]:

непрестижность профессии экономиста в СССР. Ни для кого не секрет, что конкурсы в экономические вузы были на порядок ниже, чем в технические или гуманитарные, и, как следствие, экономистами становились в основном те, кто не прошел конкурс на более престижные специальности. В стране было всего 6 банков, которые, реорганизовавшись, действуют и сейчас, эволюционировав, по большей части, снаружи. Элементарно не хватало специалистов, имеющих опыт работы в банках. Последствием этого дефицита стал приток в банки, в том числе и на ведущие позиции, людей без профильного образования и опыта работы;
экспансия московских и иностранных банков посредством скупки местных банков и открытия филиалов. Как правило, при прочих равных условиях средняя заработная плата в московских филиалах выше, это касается как топ-менеджмента, так и рядовых специалистов;
более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации);
переход на другую работу не одного сотрудника, а целой команды специалистов, что влечет за собой частичную потерю клиентов и незаполненные дыры в организационной структуре банка. Сейчас, в условиях рынка, наиболее сильным звеном в любом банке являются работники управлений, департаментов, отделов, отвечающих за работу с клиентами. Эти подразделения обеспечивают работой все остальные отделы, и для них важно создавать наиболее привлекательную систему мотивации, ориентированную на результат.

Узкая специализация - работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае, гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Жесткий контроль со стороны регулирующего органа - ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже. Это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России № 1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям, вплоть до отзыва лицензии.

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Технологичность рабочего процесса - уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок банковского программного обеспечения (ПО) не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться ПО разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие - длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО.

Отраслевые структурные особенности – как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, 78]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- подходы к их достижению;

- варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы[4,12].

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

1.3.Основные направления кадровой стратегии банка

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления кадровой стратегии:

Стратегия регулирования численности персонала.

Цель стратегии: профилактика рисков количественного характера, обеспечивающая полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников.

Стратегия развития персонала.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Стратегия мотивации персонала.

Цель стратегии: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных (незапланированных) работодателем, трудовых результатов.

Социальная стратегия.

Цель стратегии: обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также обеспечить наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Рассмотренные направления стратегий можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживаются большинство российских и зарубежных авторов.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА НА ПРИМЕРЕ ПАО «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Ренессанс Кредит»

ПАО «Ренессанс Кредит» является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам.

Банк является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

ПАО «Ренессанс Кредит» вправе в установленном порядке открывать корреспондентские и иные банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

ПАО «Ренессанс Кредит» является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции банка без согласия других акционеров банка. Он вправе также проводить открытую подписку на выпускаемые им акции с учетом требований Федеральных законов "Об акционерных обществах", "О банках и банковской деятельности", "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" и других правовых актов. Банк может проводить закрытую подписку на свои акции, за исключением случаев, когда настоящим Уставом или правовыми актами возможность проведения закрытой подписки ограничена. Количество акционеров не ограничено.

Местом нахождения Банка является место постоянного нахождения органов управления.

ПАО «Ренессанс Кредит» осуществляет деятельность на основании банковской лицензии № 3354, выданной ЦБ РФ 26 марта 2004 года и обновленной от 26 марта 2016 года, в соответствии с которой он имеет право оказывать банковские услуги юридическим и физическим лицам.

Рассмотрим структуру управления банком (рис.1).

Рис.1. Структура ПАО «Ренессанс Кредит»

ПАО «Ренессанс Кредит» основан в 2000 году, в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений России. За годы своего существования Банк зарекомендовал себя в качестве высокопрофессионального кредитного учреждения, нацеленного на своевременное и полное выполнение своих обязательств, внедрение перспективных банковских технологий, совершенствование предлагаемых услуг и продуктов. Приоритетными направлениями его деятельности являются кредитование, организация облигационных займов, торговое финансирование, операции на фондовых и валютных рынках, розничные услуги. Банк активно развивает региональную и московскую филиальную сеть.

2.2. Анализ кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Кредит»

Рассмотрим кадровую стратегию ПАО «Ренессанс Кредит».

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию.

Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом [7,44]. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры).

В ПАО «Ренессанс Кредит» применяется стратегия развития персонала, мотивационная стратегия с ориентацией на социальную сферу. Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависят эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа банка в целом. Поэтому кадровая стратегия ПАО «Ренессанс Кредит» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главный принцип кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Кредит» – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ПАО «Ренессанс Кредит» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Главное, к чему стремиться банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

Сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.
Создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.
Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.
Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.
Предметом отдельной заботы является здоровье сотрудников. Банк считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

создание эффективных систем планирования и карьерного развития, профессионального роста;
управления кадровым потенциалом;
модернизация и развития системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом ПАО «Ренессанс Кредит» выполняет следующие процессы:

подбор, отбор персонала;
оценка персонала;
обучение персонала;
составление кадрового резерва;
организация кадрового менеджмента;
составление мотивационных программ;
высвобождение персонала;
ведение кадрового документооборота.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов, активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

ПАО «Ренессанс Кредит» делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Кроме того, работники постоянно повышают квалификацию, регулярно посещают внутрибанковские семинары, во время которых делятся своим опытом и знаниями с работниками обособленных подразделений банка.

При реализации кадровой стратегии банк ориентируется на всестороннее развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая новые источники мотивации; приветствует новаторские и гибкие подходы к работе, внедряя систему обратной связи; поддерживает современную корпоративную культуру, опираясь на традиционные корпоративные ценности.

В банке действуют внутренние стандарты деловой этики, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры. С их помощью регламентируют организацию рабочего времени, использование фирменного стиля, взаимоотношения персонала Ренессанс Капитала с посетителями, а также внутри коллектива, правила пользования техническими средствами, способы организации внешнего и внутреннего документооборота, стиль одежды сотрудников.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии банка.

Банк использует современные технологии в области управления персоналом для поиска кандидатов и подбора сотрудников. ПАО «Ренессанс Кредит» является участником городских ярмарок вакансий и сотрудничает с центрами занятости студентов и выпускников ВУЗов. Для поиска резюме используются возможности СМИ, Интернет и др. источники.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудников. Данное мероприятие, требует определенных материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Когда в банк приходит перспективный сотрудник, то ему сразу же дают понять, что на него возлагают особые надежды.

Вторым этапом в процессе планирования деловой карьеры в ПАО «Ренессанс Кредит» является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Для обучения перспективных сотрудников в Банке действует специальные корпоративные программы обучения, семинары, тренинги. Такие встречи проходят регулярно и на них наиболее успешные представители банка делятся своим опытом в области управления.

В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в пять лет. Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности и направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

ПАО «Ренессанс Кредит» создает благоприятную мотивационную среду. На данный момент в Банке существуют и работают следующие мотивационные процедуры.

Материальная мотивация:

оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;
квартальные и годовые премии;
премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

Нематериальная мотивация:

конкурсы на звание лучшего работника ВСП (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутренним портале для сотрудников);
грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

Цель Банка — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому он стремится обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком ПАО «Ренессанс Кредит» использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке (табл. 2

Анализ заработной платы ПАО «Ренессанс Кредит» в целом соответствует средней зарплате по рынку. Среднемесячная оплата труда сотрудников (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2016 года на 28,4% и за 2017 год составила 44,0 тыс. руб. по ПАО «Ренессанс Кредит»

В целом кадровая стратегия по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.

Общая численность сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» составляет 87 человек {31,2}. Из них 63 сотрудника – женщины, что составляет 72,4% от общего числа сотрудников, 27 мужчин или 27,6% (рис.3).

Рис. 3. Процентное соотношение мужчин и женщин в ПАО «Ренессанс Кредит»

Возрастной состав сотрудников колеблется от 19 до 64 лет.

На рисунке 4 представлен возрастной состав сотрудников на 01.01.2018 г. в процентном выражении.

Рис. 4. Возрастной состав сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит»

Из рисунка 4 видно, что основной состав работников в банке, а именно 86,2%, находятся в возрасте до 45 лет, предпенсионного и пенсионного возраста – 13,8%, следовательно, филиал имеет хороший кадровый потенциал.

В ПАО «Ренессанс Кредит» работает 3 категории сотрудников:

руководители - 24 чел.;
специалисты - 46 чел.;
обслуживающий персонал - 17 чел.

Структура персонала по выполняемым функциям представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала филиала

Образовательный уровень ПАО «Ренессанс Кредит» представлен на рисунке 6 .

Рис. 6. Образовательный уровень сотрудников банка

На рисунке 6 видно, что квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Таким образом, можно сделать вывод ПАО «Ренессанс Кредит» имеет достаточно высокий показатель по уровню образованию, что создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в банковской системе выглядит следующим образом (рис.7).

Рис. 7. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ПАО «Ренессанс Кредит»

Основная часть сотрудников банка – 53% имеет стаж работы в банке от 3 до 15 лет, 23% сотрудников работает более 20 лет и 24% сотрудников имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

Показатель текучести в 2016 году составлял 7%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2017 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2018 года текучесть персонала выросла до 14%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ПАО «Ренессанс Кредит».

Анализ структуры выбытия персонала будет проводиться по следующим показателям:

количество выбывшего операционного персонала с разбивкой по годам 2019, 2016, 2017 гг.;
возраст операционного персонала;
причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию).

Подводя итоги, можно сделать вывод, что больше 50% выбывшего персонала в 2016 году моложе 36 лет, а в 2017 г. самой многочисленной группой является выбывший персонал с 26 до 35 лет 38%.

Удовлетворенность трудом работников тесно связана с их лояльностью банку, преданностью своей организации, желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Этого можно достигнуть, если проводимая мотивационная политика адекватна внутренней мотивации работников, что возможно при осуществлении индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Для этих целей рекомендовано:

Существенное развитие системы обучения и профессионального развития сотрудников различных уровней, реализуемая, как на базе внутренних ресурсов и технологий ПАО «Ренессанс Кредит», так и с привлечением ведущих учебных заведений.
Система мотивации должна быть построена на основании модели описывающей степень выраженности профессиональных компетенциями для конкретной должности.
Интегрированная система премирования – выплата премий за достижение определенных показателей, как результат наличия у сотрудника необходимых компетенций. Степень выраженности в зависимости от должности может характеризоваться следующими показателями:

рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);
интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество
продуктов на одного клиента и т.п.);
качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения
о выдаче кредита и т.п.);
удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);
развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т.п.);
производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.).

Прозрачность и понятность системы премирования для сотрудников.
Информирования сотрудников в текущем режиме о заработанных баллов и возможности впоследствии получения премий.
Расширение и совершенствование системы нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Таким образом, для реализации кадровой стратегии банка необходимо в условиях экономической и политической нестабильности как российской, так и мировой экономики повышать кадровый потенциал банка, обеспечив рост эффективности труда сотрудников за счет применения системы профессиональных компетенций.

Кадровая стратегия – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются отделом управления персоналом банка [13,51]. В этом отношении кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры). ПАО «Ренессанс Кредит» делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Анализ качественной и количественной оценки персонала показал, что ПАО «Ренессанс Кредит» имеет хороший кадровый потенциал.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»

Анализируя деятельность ПАО «Ренессанс Кредит», с учетом изложенного в данной выпускной квалификационной работе материала выяснилось, что работу банка необходимо рассматривать не только с точки зрения ликвидности и финансовой устойчивости, но и с позиций формирования высокопрофессионального инновационно мыслящего компетентного персонала {22,18-19}. А это невозможно сделать без соответствующего анализа квалификационной структуры и уровня компетентности, способствующего повышению эффективности труда работников банка. Поэтому проблема современного подхода к формированию профессиональных компетенций работников банков безусловно актуальна.

Введение компетенции – это часть кадровой стратегии Банка.

При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом [21,4-5].

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение - способствовать реализации стратегических целей. В первую очередь в эффективном управлении персоналом.

Проведенный многомерный анализ результатов измерения уровня удовлетворенности сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» показывает наличие двух основных факторов, влияющих на формирование системы профессиональных компетенций:

прогноз развития карьеры и стремление к карьерному росту, одновременно с развитием профессионализма и компетентности;
степень трудовой мобильности сотрудника и его лояльности к банку.

Среди участвующих в опросе сотрудников банков, перспективы для улучшения занятости и карьерного роста видят для себя около трети работников.

Отсутствие горизонта карьерного роста выступает демотивирующим фактором, препятствующим повышению эффективности труда банковского персонала и повышает риски увеличения текучести кадров ПАО «Ренессанс Кредит», как показано выше на рисунке 10.

Соответственно весь исследованный персонал ПАО «Ренессанс Кредит» может быть подразделен на четыре целевые группы (рис. 14).

Рис. 14. Прогноз перспектив карьеры, %

Каждая из этих целевых аудиторий нуждается в разработке специализированных методов управления карьерой для достижения максимальной эффективности в реализации, имеющихся в группе резервов.

На рисунке 15 представлена факторная структура кадровых компетенций сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» [26,7]

Партнерские отношения

Зона текучести кадров

Мобильность

26%

29%

Закрепленность

Установки на развитие карьеры

Нечеткое карьерное планирование

19%

26%

Неактивизированные ресурсы

Основное кадровое ядро

Рис. 15. Факторная структура кадровых компетенций сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит»

1. Группа основного кадрового ядра.

В данную группу входят сотрудники, стремящиеся к саморазвитию в рамках возможностей предоставляемых банком и составляющие его кадровое ядро. Стремясь к развитию своей карьеры, они повышают не только свои профессиональные компетенции, но и придают банку дополнительные импульсы развития.

Группа партнерских взаимоотношений.

Второй по степени значимости и интенсивности самореализации в процессе профессиональной деятельности выступает группа работников банка условно названные «дистанцирующиеся», которые составляют партнерский потенциал банка. Они во многом напоминают активных, но в отличие от них могут и готовы реализовывать свой потенциал, в рамках других банковских учреждений, предлагающих более лучшие условия деятельности и карьерного роста. Данная группа составляет 29% сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит».

Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные сотрудники).

Около четверти сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» занимают пассивные позиции в плане собственного саморазвития и демонстрируют пониженные карьерные притязания. Эта группа с большим трудом поддается повышению ее профессионального и управленческого потенциала. Карьерно-пассивные сотрудники скорее представляют собой текущие кадровые ресурсы ПАО «Ренессанс Кредит», повышение которые, с одной стороны, может быть затратно, а, с другой стороны, необходима оценка целесообразности повышения их притязаний. На их плечах во многом лежит рутинная работа в банке и выполнение текущих операций.

Зона текучести кадров (сотрудники, ориентированные на уход).

Допустимой считается норма текучести равная 5% в год, в то время как около 26% сотрудников банка испытывают схожие настроения.

Риск потенциальной текучести кадров закладывается уже на этапе отбора персонала, так большинство сотрудников этой группы (52%) оказались в ПАО «Ренессанс Кредит», потому что так сложились жизненные обстоятельства и только треть отметила, что им нравится эта деятельность. Подавляющее большинство (71%) попали на работу в конкретный отдел ПАО «Ренессанс Кредит» по протекции друзей и знакомых, около четверти были приглашены руководством.

Грамотное управление трудовой карьерой выделенных четырех групп работников банковской сферы может включать следующие мероприятия:

Формализация перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников.
Формализация процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов).
Существенное развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровой службы в работе ПАО «Ренессанс Кредит».
Возможность участия сотрудников в стратегическом планировании коммерческого банка.
Формирование кадрового резерва из числа успешных сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит».
Анализ мотивации поступления в ПАО «Ренессанс Кредит» на работу.
Мониторинг удовлетворенности процессами индивидуального развития.
Мониторинг удовлетворенности процессами социальной коммуникации и интеграции.

Эти мероприятия позволят повысить уровень профессиональных компетенций сотрудников, мотивацию к труду, удовлетворенность процессом работы в ПАО «Ренессанс Кредит» и следовательно, эффективность труда и кадровый потенциал коммерческого банка.

Проведенный в работе анализ данных опроса среди работников банка показывает, что свое образование как полностью соответствующее профилю текущей деятельности оценивают 44% сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» (рис. 16).

Рис. 16. Структура соответствия образования профилю
текущей банковской деятельности

Потребность в дополнительном образовании тесно взаимосвязана с установками на саморазвитие личности и его проактивной позицией. Так среди сотрудников, высоко оценивающих свой текущий уровень подготовки, наблюдается самый высокий процент готовых к дальнейшему обучению.

Повышение эффективности труда работников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что представляет собой перманентный процесс.

Как уже отмечено, банковская система России находится в стадии постоянного реформирования, и еще не выработала жесткой практики использования отечественных методов обучения, то практически повсеместно используется заимствованный опыт, часто применяемый без должного осмысления и адаптации к условиям деятельности сотрудников российских коммерческих банков. Эту ситуацию подтверждают и результаты проведенного в работе исследования, которые показывает, что методы обучения персонала и повышения квалификации работников в ПАО «Ренессанс Кредит» не способствуют в полной мере росту профессиональных компетенций и повышению эффективности труда и кадрового потенциала банка.

В целях повышения результативности и эффективности своей деятельности банк создает условия для обучения и развития персонала, совершенствования системы профессиональных компетенций сотрудников. В банке создана эффективная система непрерывного обучения и развития персонала, охватывающая все категории сотрудников.

Профессиональное обучение (начальное обучение и повышение квалификации) реализуется как с помощью внутренних ресурсов коммерческого банка, так и внешними провайдерами по всем направлениям профессиональной деятельности руководителей и специалистов [32].

Продуктовое обучение - внутрикорпоративное дистанционное и очное обучение, которое включает в себя обучение по продуктам и услугам банка, а также обучение навыкам консультирования и эффективного обслуживания

клиентов.

В ПАО «Ренессанс Кредит» внедрены корпоративные стандарты обучения и развития персонала точек продаж, которые разрабатываются банком и утверждаются руководителями видов бизнеса. Программы обучения содержат полный набор знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками должностных обязанностей.

Управленческое обучение как повышение уровня управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов проводится в формате массовых и индивидуальных целевых программ.

Обучение информационным технологиям – наиболее быстро развивающейся области в связи с внедрением современных технологий в деятельность банка – осуществляется в форме внутрикорпоративного обучения по курсам комплексного программного обеспечения.

На привлечение внешних провайдеров для проведения программ обучения всего банка было затрачено в 2017 году 5 897 755 руб. Количество часов обучения на одного сотрудника филиала в 2017 году составило 18 часов.

В обучении персонала банка необходимо активно использовать инструменты e-learning, когда сотрудники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате (рис.17).

Рис. 17. Обучение по компетенциям

В 2019 году банк планирует разработать централизованные учебные программы, часть которых будет реализовываться через удаленные каналы.

Для развития профессиональных компетенций необходимо развивать систему дистанционного обучения и перевести часть очного обучения в дистанционный формат, так как много офисов находятся достаточно далеко от головного. Это позволит увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников на основе модели профессиональных компетенций.

Наиболее распространенный способ приобретения СДО — это покупка готового решения с документированными возможностями, на базе которого организация-заказчик решает задачу развертывания дистанционного обучения. В стоимость программного обеспечения обычно входит подробная документация, методическая и техническая поддержка. При этом, организация-заказчик самостоятельно вводит систему в эксплуатацию.

Ввод СДО в эксплуатацию силами разработчика осуществляется в рамках проекта по внедрению, что значительно дороже и, как следствие, менее распространено в среде российских организаций. Тем не менее, по завершению проекта компания-заказчик получает уникальную систему, способную решать практически все поставленные задачи.

Наименее рискованная с точки зрения финансовых затрат схема— использование ASP-сервис. Суть услуги сводится к тому, что пользователь получает доступ к уже существующей функциональной СДО, созданной на базе того или иного продукта.

Четвертый путь – развертывание свободно-распространяемой СДО силами организации. Такой путь позволяет значительно снизить затраты на реализацию проекта развертывания СДО, «заточить» систему под свои нужды и требования, однако почти вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-службу организации. Проект по внедрению может затянуться по времени, вследствие отсутствия оперативной технической поддержки Open Source сообщества.

В таблице 4 представлены достоинства и недостатки при внедрении системы дистанционного обучения (СДО).

Таблица 4

Достоинства и недостатки при внедрении СДО

Способ приобретения СДО	Достоинства	Недостатки
Готовое решение	Относительно невысокая стоимость	Самостоятельное внедрение; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика при использовании закрытых систем ДО
Проект по внедрению СДО	СДО удовлетворяет всем требованиям заказчика	Высокая стоимость
ASP-сервис	Невысокая стоимость; Отсутствие затрат на ввод системы в эксплуатацию.	Невысокая скорость работы вследствие большого кол-ва пользователей; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика.
Готовое Open Source решение	Невысокая стоимость внедрения, возможность заточки под свои нужды	Самостоятельное внедрение и тех. поддержка; Наличие вероятности затягивания проекта во времени

Еще несколько лет назад на российском рынке преимущественно были представлены западные системы дистанционного обучения. На данный же момент число отечественных компаний, разрабатывающих собственную продукцию аналогичного класса, насчитывает более десятка. В основном они предлагают готовые онлайн-курсы или услуги по их созданию, а не решения, предназначенные для самостоятельной разработки, создания и администрирования курсов.

IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) - это универсальная система представляющая собой гибкую, надежную и масштабируемую систему управления традиционным и электронным обучением, ресурсами и учебными материалами [32]. Система может применяться как в крупных предприятиях и холдингах, так и учебных заведениях

LWCL основана на технологии J2EE и может устанавливаться на различных платформах, также имеет встроенный сервер приложений WebSphere делает ее высокомасштабируемой и надежной.

IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и Aviation Industry CBT Committee (AICC).

Функциональные возможности:

возможность управлять доступом к курсам для различных групп пользователей;
возможность управлять учебным процессом: традиционным, дистанционным, смешанным;
возможность составлять и отслеживать программы обучения и проведение занятий;
возможность управлять календарями и составлять расписание учебных занятий;
возможность создавать, импортировать учебные материалы, управлять каталогом курсов;
возможность доставлять курсы и тесты;
возможность отслеживать результаты обучения и тестирования. (Встроенные отчеты + возможность разработки собственных отчетов);
возможность обеспечить дискуссии и обмен сообщениями;
возможность организовать учебный процесс для удаленных/мобильных сотрудникам.

Недостатки – привязка к решениям IBM, ограниченная русская локализация, опыт внедрения в ВУЗ-ах РФ не известен, решение в большей степени ориентировано на корпоративных пользователей.

Oracle Learning (OLM) - это корпоративная система управления обучением, представляющая собой эффективное, интегрированное, масштабируемое Интернет-решение для регулирования процессов обучения и повышения квалификации сотрудников, партнеров и клиентов компании в удобное для них время и в удобном месте. OLM входит в систему Oracle HRMS комплекса приложений для бизнеса Oracle E-Business Suite.

OLM поддерживает все виды деятельности по обучению (как в рамках традиционного, так и в режиме он-лайн обучения): проектирование курсов и программ обучения, планирование и обеспечение ресурсов процесса обучения (аудитории, инструктора, оборудование, дистанционные курсы и т.д.), зачисление на курсы в аудиториях и он-лайн-курсы, ведение всей истории обучения сотрудников, учет финансирования.

Система управления обучением OLM:

позволяет объединить в едином информационном сообществе всех участников процесса обучения: учащихся, преподавателей, менеджеров учебного процесса и поставщиков образовательных программ;
охватывает все стадии процесса обучения: составление курсов, планирование учебного процесса, доставку слушателям курсов и других необходимых материалов, контроль и анализ прохождения обучения;
предлагает новый взгляд на корпоративное обучение, предполагающий полную поддержку как классического очного обучения в аудитории, так и дистанционного обучения с использованием электронных курсов;
предоставляет обучающимся и администраторам учебных курсов возможность самостоятельной работы через Web-интерфейс, что повышает эффективность обучения и помогает значительно сократить финансовые издержки образовательного процесса в организации;
для крупной организации это наиболее качественный, выгодный и эффективный способ оперативного обучения множества сотрудников с соблюдением единых, принятых в организации стандартов и правил;
предоставляет возможность персонализации обучения. Для каждой группы слушателей и для каждого отдельного слушателя может быть спроектирован индивидуальный план обучения. Слушатель, минуя классический процесс обучения и передачи знаний, получает возможность оперативного общения с экспертом в нужной области и немедленного получения требуемой информации.

Недостатки – «тяжелая» СДО, требует СУБД Oracle, о наличии локализованной версии информация отсутствует.

Система дистанционного обучения WebTutor состоит из следующих модулей:

1. Модуль управления дистанционным обучением:

редактор учебных курсов;
редактор интерактивных упражнений;
редактор тестов/контрольных вопросов;

2. Модуль управления учебным порталом:

редактор информационных материалов портала;
хранилище организационной структуры/ведение пользователей;
управление/модерирование форумов;

3. Шлюз для обмена с корпоративными:

загрузка данных из системы учета персонала;
интеграция с (Active Directory, Dimino Directory, LDAP);
экспорт данных в хранилище данных, построенное на основе любой реляционной базы данных.

Поддерживает международные стандарты обмена учебными материалами (SCORM, AICC), заявлена возможность построения на основе ПО WebTutor распределенной системы дистанционного обучения для компаний с филиальной сетью любого масштаба.

Система Competentum.ShareKnowledge - система дистанционного обучения, основанная на возможностях Microsoft Office SharePoint Server 2007.

Для разработчиков e-learning решения платформа Microsoft Office SharePoint Server 2007 предоставляет:

SharePoint Learning Kit - приложение для создания решений в области электронного обучения на платформе Microsoft. SharePoint Learning Kit совместима с общепринятым стандартом интерактивных курсов Shareable Content Object Reference Model (SCORM) 2004 и SCORM 1.2 и обеспечивает базовые функции для любых ресурсов в библиотеке документов SharePoint;
средства Windows WorkFlow Foundation, позволяющие организовать процесс обучения, реализовать различную логику прохождения обучения или аттестаций сотрудниками;
Forms Servises, обеспечивающие широкие возможности работы с формами Infopath через веб-браузер;
появление новых модулей, таких как Discussions и Wiki, позволяющих создавать полноценные интерактивные форумы и базы знаний.

Competentum.ShareKnowledge предоставляет средства хранения материалов, прохождения учебных курсов и учета результатов обучения. Разработано и настроено множество веб-частей, позволяющих максимально упростить учебный процесс для пользователя. Внесены изменения в список пользователей системы - добавлены дополнительные поля, связанные с прохождением обучения и аттестаций в информацию о пользователе. Для разделения доступа к различным объектам используется внутренний механизм безопасности Microsoft Office SharePoint Server 2007. Используется интеграция с Exchange Server и стандартный список задач для уведомления пользователей.

Система использует средства Windows Workflow Foundation для процессов разработки и утверждения учебных материалов, организации аттестации сотрудников, планирования обучающих семинаров и многого другого.

На основе разработанного механизма тестирования поддерживается контроль знаний и аттестация сотрудников. В системе реализованы необходимые отчеты и диаграмма профиля компетентности для наглядного предоставления информации о ходе процесса обучения сотрудников.

Привязан к продукции Microsoft - Microsoft Office SharePoint Server 2007, Microsoft Office, Internet Explorer 6.0 и выше. Ориентирован в первую очередь на корпоративное использование.

В феврале этого года LMS (Learning Management System - система управления обучением) Competentum ShareKnowledge (на просторах СНГ более известная как Competentum.ИНСТРУКТОР) заслуженно заняла 3 место в рейтинге ТОР 10 LMS 2017 года. Поэтому именно LMS Competentum ShareKnowledge наиболее подходит для повышения профессиональной компетенции сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит», соответственно повышения кадрового потенциала банка и совершенстования кадровой стратегии (рис. 18).

Рис. 18. Домашняя страница сотрудника в системе Competentum.ShareKnowledge

СДО имеет возможность использовать в учебном процессе (рис.19):

обычные электронные документы (doc, xls, pdf);
электронные курсы (купленные или разработанные своими силами);
электронные тесты.

Рис. 19. Электронные учебные материалы

Система Competentum.ShareKnowledge позволяет сформировать отчетность по программам, курсам, слушателям, вести мониторинг обучения и успешность обучения по программе подготовки, переподготовки банковских кадров (рис. 20).

Рис. 20. Сводная отчетность и мониторинг обучения

Система Competentum.ShareKnowledge позволяет интегрировать данные с HRM-системой (рис. 21).

Рисунок 21. Модель организационной структуры

Система Competentum.ShareKnowledge позволяет оценивать сотрудников: выполняемые работниками банками задачи, проводить промежуточную аттестацию (рис. 22).

Рис. 22. Формы оценки сотрудников в системе Competentum.ShareKnowledge

В системе Competentum.ShareKnowledge предусмотрена оценка профессиональных компетенций сотрудников. Варианты представления оценки компетенций представлены на рисунке 23.

Рис. 23. Варианты представления оценки компетенций сотрудников банка

Система позволяет оценить эффективность сотрудников, если использовать грейдинговую систему оплаты труда (рис. 24).

Рис. 24. Оценка эффективности работы сотрудников

Таким образом, внедрение LMS Competentum ShareKnowledge в ПАО «Ренессанс Кредит» позволит повысить кадровый потенциал банка на основе модели профессиональных компетенций, усилив деятельность банка на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников при переводе части очного обучения в дистанционный формат.

Система дистанционного обучения обеспечивает возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников банка на любом рабочем месте, оснащенном персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, а также оперативного контроля качества образовательного процесса. Система позволяет ПАО «Ренессанс Кредит» оперативно обучать большее количество своих работников по гибкому графику и практически без отрыва от работы. При этом сокращаются издержки банка, связанные с командированием персонала в места обучения и замещением обучаемых на период отсутствия.

Развитие профессиональных навыков персонала ПАО «Ренессанс Кредит» должно обеспечить высокий уровень качества банковских услуг, расширение их спектра и успешное внедрение новых технологий, повышающих производительность труда и в целом эффективность деятельности коммерческого банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организации. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ - менеджмента. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации.

Актуальность темы курсовой заключается в том, что правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования банка, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, традиционное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Кроме того, следует учитывать психологический климат в банке, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

В связи с этим целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Объектом исследования выступало открытое акционерное общество коммерческий банк «Ренессанс Капитал».

ПАО «Ренессанс Кредит» является универсальным финансовым институтом, предоставляющим своим корпоративным клиентам и частным лицам высококачественный банковский сервис. Банк представляет банковские услуги как специфические, под которыми понимаются депозитные, кредитные, расчетные и кассовые операции, так и неспецифические, в состав которых входит все другие услуги, такие как: посреднические, информационные, предоставление гарантий и поручительств, предоставление сейфов и другие.

ПАО «Ренессанс Кредит» основан в 2000 году и в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений страны.

Основными ресурсами банка являются собственные средства и вклады клиентов банка.

Кадровая стратегия занимает важное место в общей политике Банка. Она продуманна и стратегически ориентирована на развитие персонала, мотивацию с ориентацией на социальную сферу. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Кадровая политика банка направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Главный принцип кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Кредит» – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации. ПАО «Ренессанс Кредит» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Кадровая стратегия ПАО «Ренессанс Кредит» включает в себя создание систем планирования и карьерного развития, профессионального роста, модернизацию и развитие системы обучения персонала, управление кадровым потенциалом.

При реализации кадровой стратегии Банк ориентируется на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагает новые источники мотивации, приветствует новаторские подходы к работе, поддерживает современную корпоративную культуру.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии Банка.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудника. И хотя данное мероприятие требует материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

В банке принята система аттестации сотрудников, которая проводится с целью определения квалификации, уровня знаний и навыков работников.

Банк стремится обеспечить сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы с целью привлечения и сохранения квалифицированных кадров. В выпускной квалификационной работе проведен анализ заработной платы сотрудников. Она в 2017 г. возросла по сравнению с уровнем 2016 года на 28%.

Общая численность сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит» составляет 87 человек. В основном это женщины. Основной состав работников находится в возрасте до 45 лет. Банк имеет хороший кадровый потенциал.

Квалификация сотрудников высокая. 58% имеют высшее образование. Это создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Согласно проведенному анализу также видно, что текучесть кадров с начала 2018 года возросла до 14%. Что является негативным показателем для Банка в целом.

В связи с увеличением текучести кадров автором ВКР был проведен анализ мотивационных предпочтений сотрудников ПАО «Ренессанс Кредит». Исследования мотивации играют ведущую роль в объяснении поведения личности. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников позволяет выходить на механизм формирования профессиональных качеств. В зависимости от элементов мотивационных предпочтений формируются профессиональные компетенции.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования. В нем приняло участие 87 банковских работников Банка.

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации ПАО «Ренессанс Кредит» выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности.

Высокий стартовый уровень мотивации работников ПАО «Ренессанс Кредит», отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, выявленным в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают скорее негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала ПАО «Ренессанс Кредит».

Анализируя деятельность ПАО «Ренессанс Кредит», с учетом изложенного в данной выпускной квалификационной работе материала выяснилось, что работу банка необходимо рассматривать не только с точки зрения ликвидности и финансовой устойчивости, но и с позиций формирования высокопрофессионального инновационно мыслящего компетентного персонала. А это невозможно сделать без соответствующего анализа квалификационной структуры и уровня компетентности, способствующего повышению эффективности труда работников банка. Поэтому проблема современного подхода к формированию профессиональных компетенций работников банка безусловно актуальна.

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно реализуется посредством технологий обучения. Одной из таких технологий является система дистанционного обучения. Проведенное исследование в третьей главе позволило определить эффективность использования СДО в ПАО «Ренессанс Кредит» как одного из перспективных приоритетных направлений развития в рамках формирования кадрового потенциала банка, благодаря вовлечению в процесс обучения и научения персонала современным информационным технологиям и активному применению компетентностного подхода.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть третья. Официальный текст по состоянию на 01.01.06 с изменениями и дополнениями согласно ФЗ.

2. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2018. 212 c.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2018. 81 c.

4. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 2016. 100 c.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2016. 120 c.

6. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. 254 c.

7. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. – М.: Деловая книга, 2017. 49 c.

8. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. – ЮНИТИ, 2016. 426 c.

9. Иванова С.А. Затраты минимальные – эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала / Управление персоналом. – 2016. – №5.

10. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: Инфра‑М, 2016. 142 c.

11. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии / Служба кадров. – 2010. – №4.

12. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров / Управление персоналом. – 2017. – №11. 170c.

13. Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы / Управление персоналом. – 2017. №8. 159c.

14. Магура М. Поиск и отбор персонала / Управление персоналом. 2016. №2.

15. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации / Управление персоналом. – 2016. №7.

16. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2016. 289 c.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ЮНИТИ, 2017.85с.

18. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ, 2016. 120 с.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2017. 99 c.

20. Милов Г. На пути к совершенству / Искусство управления. – 2018. – №4.

21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА‑М, 2018. 49 c.

22. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2016. 169 c.

23. Основы управления персоналом: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2017. 199 c.

24. Перовский М. Ликбез по тестированию / Служба кадров. – 2017. – №7.

25. Подбор кадров: взгляд профессионала / Управление персоналом. – 2017. – №9.

26. Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить / Управление персоналом. – 2017. – №7

27. Рофе А. И., Ерохина Р. И., Пшеничный В. П., Стрейко В. Т. Экономика труда: Учеб. пособие/ Под ред. проф. А. И. Рофе. — М.: МИК, 2016. 99 c.

28. Управление персоналом: учебник. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2017. 150 c.

29. Отчет о совокупном доходе за 2017 год ПАО «Ренессанс Кредит».

30.Отчет о Финансовом положении на 31.12.2017 ПАО «Ренессанс Кредит».

31. Штатное расписание ПАО «Ренессанс Кредит».

32. Система дистанционного обучения ShareKnowledge [Электронный ресурс]:http://competentum.ru/