Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и понятие мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам.

На этапе становления и развития рыночных отношений происходит изменение личностных систем мотивации работников к труду, что требует познания и формирования системы мотивации на каждом предприятии, с четким определением ведущих мотиваторов для различных категорий персонала и увязки с взаимоотношениями в коллективе.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена рядом обстоятельств.

Во-первых, эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций;

Во-вторых, мотивация - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации;

В-третьих, трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Таким образом, для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

Целью исследования является совершенствование системы мотивации персонала на малом предприятии.

Для достижения этой цели, были решены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность мотивации персонала;

2. Исследовать систему трудовой мотивации персонала и методы управления ею;

4. Проанализировать систему мотивации кафе;

5. Разработать рекомендуемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объект исследования является ООО «Толстая креветка».

Предмет исследования - система мотивации труда персонала. Информационная база работы включает: нормативно-правовые акты, статистические материалы, труды ведущих и зарубежных авторов, посвященные проблемам мотивации работников предприятия представлены в работах: Абалкин Л.И., А.Я. Кибанова, Маслова  Е.В. и др, статьи, опубликованные в периодических печатях, а также Интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы.

1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на малом предприятии

1.1 Сущность и понятие мотивации трудовой деятельности

В условиях развития новейших механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями поднимается необходимость функционировать по-новому, считаясь с законами и запросами рынка, занимая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим повышается вклад всякого сотрудника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора [5,c.16]. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

В наше время для результативной деятельности организации требуются ответственные и активные сотрудники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества сотрудника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые понимают значение своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут надеяться на получение значительных результатов.

Суть функции мотивации заключается в том, чтобы персонал осуществлял свою работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно принятым управленческим решениям. Поскольку мотивация персонала влияет на производительность труда, то одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы направить усилия работников на достижение целей организации [14,c.8].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [16,c.32].

Абсолютно суждения мотивации трудовой деятельности существуют различные мнения, потому что проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса. 

Анализ литературных источников по проблемам мотивации для различных институциональных уровней свидетельствует о разнообразии мнений авторов относительно основных терминов, что затрудняет понимание исследуемых процессов. Итак, с целью уточнения категориального аппарата по вопросам научных исследований подробно рассмотрим сущность понятия мотивации трудовой деятельности. Авторы дают несколько трактовок понятия мотивации трудовой деятельности (таб.1)

Таблица 1 - Подходы к определению понятия мотивации трудовой деятельности [11,18,22]

Авторы	Понятие мотивации трудовой деятельности
Уткин Э. А.	мотивация труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Сербинский Б.Ю	Мотивация-это побуждение людей к трудовой деятельности
Виханский О.С. и А.И. Наумов	Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей
Словарь управления персоналом	Мотивация трудовой деятельности - стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Итак, разные авторы используют различные определения мотивации трудовой деятельности, но большинство из них едины в том, что стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда.

На наш взгляд, под мотивацией трудовой деятельности следует понимать внутренние побуждения, направленные на трудовую деятельность, процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Мотивация трудовой деятельности – существенный фактор эффективности работы. Отражает величину трудового потенциала конкретного сотрудника. Трудовой потенциал – это неделимость возможности психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве устройства, определяющего способности сотрудника в процессе трудовой деятельности. От суда следует, мотивация есть источник трудовой деятельности человека.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей [14,c.98]. Если приобретение иско­мого блага не требует особых усилий либо это благо очень тяжело получить, т. е. вызывают сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работ­ник пассивен. При частом повторении этаких ситуаций возникает настолько называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда вырабатывается едва только в том случае, когда трудовая деятельность показывает если не единственным, то главным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности [5,c.21].

Всякая деятельность сопряжена с назначенными издержками, обладает свою цену. Трудовая деятельность устанавливается расходами физических и моральных сил. Высокая напряженность труда может отпугнуть сотрудников, если отсутствуют достаточные условия для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, негативные обстоятельства на производстве, отсталость социально-бытовой круга в ряде случаев определяют своего рода стратегию трудового поведения, при которой сотрудник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, например как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Мотивация направлена на вырабатывание такого трудового поведения работника, которая обеспечит результативность трудовой деятельности.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи [18, с.70].

1. влияние на имеющиеся потребности работников и их удовлетворение. Для этого нужно обнаружить структуру надобностей работников и на основные принципы приобретенной информации построить систему стимулирования. Например, всякий человек индивидуален, то любые модификации в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. В этом случае создаваемая система обязана соответствовать убеждениям гибкости и адаптивности.
2. Создание тех необходимостей, которые возможно удовлетворены в рамках имеющейся системы. В данном случае преобладающую роль в мотивационном процессе будут выступать это философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Вырабатывается система, среда, которая действует на мотивационную структуру человека, развивается мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух.

Формируется долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими итогами.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: мотивация трудовой деятельности – важный фактор результативности работы. Она отражает уровень трудового потенциала конкретного работника. Трудовой потенциал – это единство потенциала психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве механизма, определяющего способности работника в процессе трудовой деятельности.

1.2 Система трудовой мотивации персонала и методы управления ею

На сегодняшний день развитие системы мотивации является одной из самых острых и сложных задач в сфере управления персоналом.

Трудовая мотивация персонала – эффективный инструмент, позволяющий как будто удовлетворить потребности работников в организации, а также достигнуть стратегические цели, стоящей перед руководством, – увеличения прибыли. Результативная система мотивации обязана разрабатываться с учетом специфики деятельности предприятия и преобладающих потребностей ее сотрудников.

Важнейшей задачей системы мотивации, применяемой на предприятии, показывает максимальное, качественное выполнение трудовой функции всяким из сотрудников в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями. В идеале мотивация деятельности обязана реализовываться с учетом индивидуальных особенностей всякого работника, тех стимулов к созидательному труду, которые составляют ядро его личности. Настоящее разрешит выстроить этакую систему действия, которая будет корректировать его поведение в необходимом направлении, в соответствии с поставленными задачами.

Точно выбранная система мотивации сможет возмещать недостаток квалификации и профессиональных знаний, даже несовершенства управленческих решений. В то же период отсутствие мотивации, желания как можно более результативно реализовать свою трудовую функцию не разрешит достигнуть необходимых итогов даже при наличии нужного опыта.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми различными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, совместной системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы управления мотивацией (рис. 1).

Организационное планирование Организационное нормирование

Инструктаж Распорядительство

Контроль

Моральное поощрение

Социальное планирование

Убеждение

Внушение

Личный пример

Регулирование межличностных и межгрупповых отношений

Создание и поддержание морального климата в коллективе

Заработная плата

Премии

Надбавки

Организационно-административные

Социально – психологические

Экономические

Методы управления мотивацией

Рисунок 1 – Основные методы управления мотивацией [14, c. 9]

Экономические методы управления, определенные экономическими стимулами.

Они располагают материальную мотивацию, значит ориентацию на выполнение назначенных показателей или заданий, и реализацию затем их исполнения экономического вознаграждения за итоги работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество [8, c. 7].

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы основываются на властной мотивации. Которые основаны на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения.

Охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

В управлении властная мотивация выступает чрезвычайно важнейшую роль: она располагает не только абсолютное следование законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, а также отчетливое дефиницию прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [18, c. 88].

Социально-психологические методы, используемые с целью роста социальной активности сотрудников. С поддержкой данных методов оказывают влияние главным образом на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и прочие заинтересованности людей и исполняют социальное стимулирование трудовой деятельности. Предоставленная группа методов содержит в себе различный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу данных методов имеют связь анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В теории управления, как правило, в то же время используются разнообразные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией нужно применять в управлении предприятием все 3 группы методов. Настолько, применение едва властных и материальных мотиваций не разрешает мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения предельной результативности нужно использование духовной мотивации.

Система мотивации всегда складывается из 2 основных блоков: материального и нематериального стимулирования (рис. 2).

Стимулирование

Материальное

Денежное (зар. плата, премии, компенсации)

Неденежное (лечение, транспорт, спец. одежда, мобильная связь)

Нематериальное

1. Социально – психологическое (имидж организации, возможность роста, общественное признание, престижность труда)
2. Моральные (награды, уважение со стороны коллектива)
3. Творческое (возможность самосовершенствования, самореализации, повышение квалификации)
4. Свободное время (гибкий график работы)

Рисунок 2 – Основные блоки системы мотивации [4 c. 87]

Нематериальное стимулирование сосредоточено на увеличение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании [16, c.18]. Важнейшей эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это увеличение величины лояльности и интереса сотрудников в компании.

Наверно, не имеется совершенной и абсолютно правильной системы стимулирования персонала. Тем не менее, имеются элементарные правила, разрешающие любой системе быть более результативной и действенной. Система мотивации должна быть [10, c.89]:

• проста и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т.д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.

Лишь только при следовании этих правил у персонала организации вырабатывается стабильное мнение, что любой сотрудник обладает возможность проверять (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) итоги деятельности.

Итак, для того чтобы всесторонне раскрыть понятие системы мотивации и определить основы ее управления, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления [6, c. 91]:

1. что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
2. каково соотношение внутренних и внешних сил;
3. как мотивация сравнивается с итогами деятельности человека. Основными задачами мотивации являются:
4. вырабатывание у каждого сотрудника постижения сути и смысла мотивации в процессе труда;
5. обучение персонала и руководящего состава психологическим основаниям внутрифирменного общения;
6. вырабатывание у любого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с применением современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ:
7. процесса мотивации в организациях;
8. индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, в зависимости между ними;
9. изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Цели управления мотивацией персонала:

• основание в организации среды, содействующей вырабатыванию и увеличению наиболее значительных для организации индивидуальных качеств сотрудников;
• концентрация попыток персонала для благополучного достижения установленных целей компании;
• увеличение удовлетворенности персонала своей трудом, это позволит организации «закрепить» ценные кадры и освободиться от балласта.

Стадии выполняемой работы:

• обнаружение связи персонала к выполняемой работе;
• формализация и рассмотрение существующей схемы стимулирования персонала организации;
• установление типа, силы и направления индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;
• вырабатывание направлений труда по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения обнаруженных значительных потребностей персонала);
• разработка и внедрение действенных схем мотивации и стимулирования персонала;
• разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Итоги работ по разработке и внедрению системы мотивации персонала:

• определение отчетливых формализованных критериев и отношений между итогами труда всякого работника и целями компании;
• обеспечение результативности в оплате труда при раскрытом разъяснении механизма работы системы и применении каналов обратной связи.

В системе мотивации существуют поддерживающие и мотивирующие факторы [18, c.5].

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками настоящих сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же период вернее объяснение системы мотивации может в существенной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой – это итог соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы: деньги; соглашения; инструменты для работы; безвредность; надежность.

Мотивирующие факторы: признание; рост; достижения; ответственность и полномочия [21, c.61].

Если нет этих факторов, тогда отсутствуют работа, которая становится невыносимой. Если присутствуют лишь только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о системе мотивации и в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта [8, c.39]. Ближе всего на повестку дня ставится проблема о ликвидации основных демотивирующих факторов.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

1.3 Современные методы мотивации

Итоги экономической деятельности зависят от встречающихся ресурсов и результативности их использования, которая во многом устанавливается взаимоотношением людей к труду, конфигурациями и методами мотивации.

В нынешнем менеджменте проблема мотивации персонала заслуживает наибольшую актуальность. Для того чтобы мотивация персонала имелась на большом уровне, нужно, чтобы каждый работник испытывал свою необходимость в организации, с увлеченностью отдавался рабочему делу и имел желание действовать именно в этой компании.

Методы мотивации сотрудников могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия [11, c.9].

Дефиниция особенностей трудовой мотивации и ее оценка показывают главным фактором труда с персоналом, потому что адекватно предпочтенные методы стимулирования трудовой активности раскрывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также приспособления воздействия и влияния на человеческий фактор.

Каждый руководитель, желающий достичь значительной производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, обязан позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить заметить, что руководители постоянно понимали, что нужно побудить людей работать на организацию, тем не менее, большинство считало, что для этого довольно простого материального вознаграждения. Но в нынешних условиях приоритеты трансформировались, и теперь нематериальные мотивы также играют весьма величественную роль при избрании места работы.

На нынешний день имеется условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов высоко выделяется в зависимости от предприятия. В тот же период как существенное число российских организаций характеризуется тем, что политика руководителей обращена на сокращение в затратах семей доли общественных фондов потребления и повышение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести [3,c.66]:

- должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

- перспективы повышения служебного оклада.

- постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

- прозрачность и ясность системы оплаты труда; «белая» зарплата.

- отсутствие штрафов и вычетов из постоянной части заработка.

- оплата по результатам, премии; еще вероятность не получать, а зарабатывать.

- участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

- дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника[22,c.78].

Нередко собственно оплату труда руководители считают главным фактором, способным серьезно воздействовать на результаты работы. Это истолковывает тем, что материальное вознаграждение разрешает удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако повышение заработной платы само по себе не увеличивает качество и производительность труда. При этом ее уменьшение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно уменьшить эффективность работы.

Анализируя заработную плату как главную часть системы оплаты и стимулирования труда, как инструмент действия на результативность труда работника, В.А. Дятлов среди форм материального стимулирования выделяет также бонусы, которые постепенно входят в практику современных предприятий, а также участие в прибылях предприятия [6; с.140].

А.Я. Кибанов считает заработную плату одной из основных форм стимулирования труда и отмечает, что на трудовую мотивацию влияют также и другие материальные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов [13; с. 368]. О.И.Волков и Ю.Ф. Елизаров выделяют следующие формы экономического стимулирования работников предприятия:

- заработную плату, характеризующую оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;

- эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии;

- систему внутрифирменных материальных льгот работникам предприятия, включающую полную или частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процентов;

- предоставление права пользования транспортом предприятия и т.д. [10; с. 166].

Если человек ощущает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В этом случае, иногда заработная плата разрешает удовлетворить важнейшие потребности, значительными становятся мотивы более большого порядка. Небольшой уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией[14,c.18]. Мотивы причастности и самореализации принимаются функционировать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

Материальное вознаграждение довольно острая система стимулирования и для того, чтобы она осуществляла свою мотивирующую функцию, она обязана быть гибкой, отчетливо дифференцированной и правильной, отражать в себе конечный результат и быть ясной сотрудникам. Заметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации [22, c. 69].

Социальная политика предприятия в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием добровольных социальных услуг персоналу. Уровень насыщенности социальными услугами зависит от культуры предприятия, а также, совершенствует отношения в коллективе, содействует сокращению числа конфликтов, призывает людей к месту работы, поддерживает привлекать новых работников за счет положительного имиджа предприятия. Разумная и результативная политика предприятия при довольно развитой законодательной базе в государстве ведет к понижению налогообложения. Социальные услуги предприятия могут включать: продажу товаров на льготных условиях, организацию столовых и кафе, домов отдыха, спортивных сооружений, приобретение жилья для работников или оказание помощи в их приобретении, оказание медицинских услуг, дополнительные отчисления в пенсионный фонд и выражаться как в денежной, так и в натуральной форме[11.c.97].

Трудовая мотивация детерминирует возможными и гигиеническими факторами. Потенциальные факторы показываются реальными мотиваторами и располагают обусловленной длительностью действия.

Факторы рабочей среды, объединенные с условиями труда, все виды и конфигурации вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются едва как натуральный гигиенический фон, способствующий увеличению удовлетворенности трудом, при всем том, не воздействующий при совершенствовании качественных и количественных параметров на увеличение производительности труда.

В наибольшей степени увеличения производительности труда оказать содействие такие мотиваторы, как достижение успеха, вероятность продвижения по службе, признание и одобрение итогов работы, большая степень ответственности и возможность творческого и делового роста. Вероятность удовлетворения потребностей в возможных (мотивационных) факторах увеличивает результативность труда. Все же, иногда потребности удовлетворены, их воздействие пропадают. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность гигиеническими факторами требует большое недовольство и резко уменьшает стимулы к активной деятельности.

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами[11,c.8]. Собственно они постоянно и продолжительно приносят увеличение производительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают в себя постановку целей, повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективы должностного роста.

Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.

Воздействие системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в существенной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Поощрения также должны восприниматься, как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже[11,c.9].

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение достоверной и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу, возможно, быть важным фактором увеличения уровня трудовой мотивации персонала и роста результативности и конкурентоспособности организации в целом.

Деньги, абсолютно, показывают мощным стимулом к труду. Все-таки следует иметь в виду, что люди сильно отличаются по своему взгляду к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой высокой проблемой в отношении денежных поощрений проявляется то, что денежная мотивация по своей природе является не насыщаемой, и человек стремительно привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.

Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В приказании руководства есть довольно обширный спектр средств нематериального стимулирования.

На сегодняшний день многие организации возвратились к хорошо известным, но подзабытым методам морального стимули­рования, разумея, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами. С другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходят­ся организациям в небольшие суммы.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные или организационные, творческие и моральные [27,с.211]. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего, социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность. Мотивация обогащением труда содержит в предоставлении людям более содержательной, значительной, увлекательной, социально значимой работы с обширными перспективами должностного и профессионального роста, приносящей потенциал реализовывать контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Специфическими методами мотивации являются похвала и критика. Похвала обязана надлежать за каждым достойным влиянием исполнителя и даже самым небольшим результатом, полученным им, но непременно абстрактным и содействующим достижению целей организации. Критика должна быть дозированной, последовательной, систематической, контрастной. Все-таки при частом употреблении этого метода, его эффективность ослабляется.

Еще одной формой мотивации является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату, интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг авторитета личности[17,c.16]. Этот метод является внутренне узким, так как в организации мало мест высокого ранга, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые обращены на вырабатывание назначенной мотивационной структуры работника. Менеджер вырабатывает и увеличивает основательные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С поддержкой воспитательной и общеобразовательной работы он создаст такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не вызывает дополнительного стимулирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному труду. Но в последние годы возрастает значение иных затрат на рабочую силу, в частности связанных с социальными услугами предприятия. С помощью управления мотивацией можно влиять на трудовые результаты и соответствие меры труда мере его вознаграждения.

Подводя итоги данной главы можно резюмировать следующее, значение мотивации труда на предприятии очень важно для его успешного функционирования. Комплексное использование предложенных методов наиболее эффективно. Индивидуальный подход к каждому работнику предприятия, учет его потребностей и интересов позволит руководителю без крупных финансовых затрат повысить эффективность работы предприятия, удержать и привлечь новые высококвалифицированные кадры.

2 Анализ и оценка системы управления трудовой мотивацией персонала ООО «Толстая креветка»

2.1 Краткая характеристика торгового предприятия ООО «Толстая креветка»

Сфера общественного питания относится к тем отраслям, которые постоянно привлекают предпринимателей. Это объясняется высокой рентабельностью и доходностью данной отрасли, так как пища является базовой потребностью человека, однако процесс пище приготовления довольно трудоёмкий и требует значительных затрат времени, в силу чего не всем людям интересен.

Общество с ограниченной ответственностью «Толстая креветка», именуемое в дальнейшем ООО «Толстая креветка», создано в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Основной вид деятельности - общественное питание. Кафе расположено по адресу – Ревда, ул. Азина , 69.

Предметом деятельности данного предприятия является производство и реализация продукции общественного питания населению. В меню кафе и ресторанов представлены Американская, Европейская, Итальянская, Кавказская, Узбекская, Японская кухни.

Миссия: обеспечить определённый сегмент населения города достойной кухней.

Основными целями ресторана ООО «Толстая креветка»:

- качественный уровень обслуживания;

- в будущем стать одним из лучших кафе города Ревды;

-приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

ООО «Толстая креветка»  предоставляет следующие виды услуг:

1. Услуги по организации потребления продукции и обслуживания;

2. Услуги по организации досуга;

3. Доставка бургеров, Доставка горячих блюд, Доставка десертов, Доставка еды, Доставка закусок, Доставка комплексных обедов, Доставка пасты, Доставка пиццы, Доставка роллов, Доставка салатов, Доставка супов, Доставка суши, Доставка шашлыков, Еда на вынос, Мангал, Пицца;

4. Прочие услуги включают:

-предоставление потребителям телефонной связи в кафе;

-вызов такси по заказу потребителя;

-организованная стоянка у предприятия.

ООО «Толстая креветка»  работает с местными и региональными поставщиками такими как «Академия еды», «Россторг», «Восток - Запад» и другие, которые в свою очередь являются посредниками между екатеринбургскими фирмами и нашими потребителями. Поставки бесперебойные, цены приемлемые, короткий срок доставки.

Потребителями являются любые юридические и физические лица. Данные потребители являются покупателями и участвуют в потребительской сфере независимо от доходов и социального положения.

Конкурентов на рынке города достаточно много.

Выделим основных конкурентов ООО «Толстая креветка», работающих на рынке города. Конкурентами ООО «Толстая креветка»  являются кафе ООО«Гохан», ООО «Бриг», ОАО «Кин-Дза-Дза» .

ООО «Толстая креветка» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры; заключаемые с потребителями услуг общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия общественного питания и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Кадры являются центральным фактором в системе управления.

Структура кафе ООО «Толстая креветка» основано на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач (рис. 3).

Директор

Администратор смены

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Калькулятор

Повара

Кассиры

Кухонные рабочие

Водители

Мойщицы посуды

Уборщик зала

Рисунок 3 - Организационная структура кафе ООО «Толстая креветка»

Управление персоналом кафе ООО «Толстая креветка» направлено на формирование квалифицированного, стабильного коллектива, который может обеспечить качественное обслуживание потребителей. Персонал оказывает большое влияние на конкурентоспособность, имидж, положение предприятия общественного питания на рынке.

Для первоначального представления о масштабах и результатах деятельности кафе проведем анализ его основных технико-экономических показателей работы.

Анализ показателей, характеризующих деятельность кафе ООО «Толстая креветка» за период с 2014-2016 годы представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели кафе ООО «Толстая креветка» 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2015-2014	2016-2015	2015-2014	2016-2015
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	1879	2541	3582	662	1041	135,2	140,9
2. Издержки, тыс. руб.	1647	2128	3570	481	1442	129,2	167,7
3. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	232	413	12	181	-401	178,0	2,9
4. Прибыль (убыток) до налогообложения	35	91	51	86	-40	1820	56,0
5.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	5	90	41	55	-49	257,1	45,5
6.Численность работников	34	36	38	2	2	105,8	105,5
7.Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	10560	11010	12020	450	100	104,2	109,1
8. Затраты на 1 рубль реализации, коп	0,87	0,83	0,99	-0,06	0,16	95,4	119,2

Данные, приведенные в таблице 2 показывают, что доходы кафе ООО «Толстая креветка» увеличиваются, так в 2016 г. выручка от реализации возросла на 1041 тыс. руб. по сравнению с 2015 г.

Себестоимость продукции увеличилась на 1442 тыс. руб. в 2016г. до 21327 тыс.руб. – в 2015г. Валовая прибыль на 2016 г составляла 12 тыс. руб. За анализируемый период она снизилась на 401 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент функционирования предприятия общественного питания.

Чистая прибыль уменьшилась на 49 тыс. руб. в 2016 году.

Затраты на 1 рубль выручки от продаж кафе ООО «Толстая креветка» за 2015 г в целом обнаруживают тенденцию к увеличению 0,16 коп.

Однако по годам наблюдается неоднозначная тенденция: в 2015 г. по сравнению с 2014 г. они снизились на 0,06 коп. или 9,5 %, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличились до 0,16 коп., или 11,9 %. Таким образом, в 2015 г. на рубль выручки от продаж приходилось 0,99 коп, затрат.

Несмотря на стабильный рост выручки от реализации, чистая прибыль уменьшилась. Это происходит вследствие роста себестоимости реализованной продукции и необоснованного роста расходов.

Данные показатели делают нестабильным положение кафе ООО «Толстая креветка» на рынке предприятия общественного питания.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: по итогам анализа основных показателей деятельности кафе ООО «Толстая креветка», что на данном предприятии общественного питания произошло увеличение прибыли от продаж, и увеличение себестоимости.

Основными причинами увеличения себестоимости продукции кафе ООО «Толстая креветка» стали: удорожание потребляемого сырья и энергии, увеличение транспортно-заготовительных расходов, увеличение общепроизводственных и общехозяйственных затрат, что влияет на деятельность кафе ООО «Толстая креветка».

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Толстая креветка»

Одна из сфер управления стратегически важна для общественного питания – управление персоналом. Персонал играет фундаментальную роль в системе оказания услуг в области общественного питания и является важнейшим ресурсом ведения бизнеса.

В настоящее время в кафе ООО «Толстая креветка» работает 38 человек, проанализируем персонал по динамике численности на основании штатных расписаний за 2014-2016 гг.

Таблица 3- Численность персонала кафе ООО «Толстая креветка»,2014-2016гг

Категория персонала	2014 год	2015 год	2016гг	Изменение,2015к 2014	2016 год в % к 2015году
Руководители	2	2	3	1	150,0
Административный персонал	2	3	4	1	133,3
Торговый персонал	25	26	25	-1	96,1
Младший обслуживающий персонал	5	5	6	1	120,0
ВСЕГО	34	36	38	2	105,5

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами увеличилась в 2016 г. на 2 человека.

Состав работников кафе находится в постоянном движении, которое определяется приемом, увольнением и внутренними перемещением работников.

Эти изменения обусловливают оборот рабочей силы.

Данные таблицы 4 позволяют произвести анализ движения работников на предприятии.

Таблица 4 - Движение кадров кафе ООО «Толстая креветка»

показатели	2014 г.	2015г.	2016г	Отклонение 2016/2015
Среднесписочная численность	34	36	38	2
Принято на работу	3	4	5	1
Выбыло, в том числе:	4	5	6	1
По собственному желанию	3	5	4	-1
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	0	2	2
Коэффициент оборота по приему работников	0,08	0,1	0,13	0,03
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,11	0,13	0,15	0,02
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,13	0,10	-0,03

Из таблицы 4 видно, что в кафе ООО «Толстая креветка» в 2016 году по сравнению количество принятых работников увеличилось на 1 человека, а выбывших уменьшилось на 1 человек.

Коэффициент текучести кадров, снизился на 37,5%, возросла на 25% текучесть кадров, коэффициент общего оборота рабочей силы снизился на 0,03%.

Анализ организационной структуры, состава и структуры кадров кафе ООО «Толстая креветка» показал, что предприятие имеет хороший трудовой потенциал.

Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.

Анализ возрастной структуры трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» представлен в таблице 5

Таблица 5 - Состав трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» по возрасту, 2014− 2016 гг.

Показатель	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %
	2014 г		2015 г		2016 г
от 20 до 30	5	14,7	6	16,6	7	18,4
от 30 до 40	6	17,6	7	19,4	8	21,0
от 40 до 50	14	41,1	17	47,2	18	47,3
от 50 до 60	3	8,8	4	11,1	5	13,1
Итого	34	100	36	100	38	100

Исследование данных таблицы 5 говорит о том, что в кафе преобладают такие возрастные группы как от 40 до 50 лет – 18 чел. - 2016 г и от 30 до 40 лет – 8 чел. Но при этом возрастная группа от 20 до 30 лет также не малочисленна, на ее долю приходится 18,4% от общего количества персонала. Таким образом, на торговом предприятии имеются сотрудники всех возрастных групп.

Анализ структуры персонала по стажу работы на торговом предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда. Состав трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Состав трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу, 2014 − 2016 гг.

Показатель	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %
	2014 г		2015 г		2016 г
До 5	21	61,7	19	52,7	23	60,5
от 5 до 10	7	20,5	8	22,2	9	23,6
от 10 до 15	4	11,7	5	13,8	3	7,8
Больше 15	2	5,8	4	11,1	3	7,8
Итого	34	100	36	100	38	100

Квалификация сотрудников напрямую зависит от опыта работы. Удельный вес наиболее молодых сотрудников, стаж которых составляет менее пят лет, составляет 60,5% в 2016 г. Состав трудовых ресурсов ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу, 2014− 2016 гг. представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Состав трудовых ресурсов ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу, 2014 − 2016 гг.

Доля сотрудников, стаж работы которых до 5 лет, составляет 60,5%. Следующая категория персо­нала составляет 23,6% — работники, работающие 5-10 лет по специальности.

Квалифицированный уровень персонала во многом зависит от их образования.

Поэтому рассмотрим изменение в составе персонала по образованию.

Проведем анализ образовательного уровня персонала ООО «Толстая креветка».

Таблица 7 – Анализ уровня образования персонала ООО «Толстая креветка», 2014- 2016гг.

Показатель	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %
	2014 г		2015 г		2016 г
среднее	9	26,4	8	22,2	10	26,3
среднее специальное	14	41,1	13	36,1	11	28,9
неоконченное высшее	5	14,7	8	22,2	9	23,6
высшее	6	17,6	7	19,4	8	21,0
Итого	34	100	36	100	38	100

Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих средне – специальное образование, который составляет 28,9% в 2016 году. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам. Незаконченное высшее образование имеет 30% персонала это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал (помощник повара, уборщицы, мойщицы.) имеют среднее образование (специальное либо общее).

Таким образом, Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями. ООО «Толстая креветка» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня.

2.3. Анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Толстая креветка»

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

Оплата труда в кафе ООО «Толстая креветка» является важнейшим мотивационным стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает заработная плата.

При анализе заработной платы кафе ООО «Толстая креветка» рекомендуется изучить динамику средней заработной платы (табл. 8)

Таблица 8 - Динамика средней заработной платы

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2015-2014	2016-2015	2015-2014	2016-2015
1.Фонд заработной платы, тыс.руб.	1100	1463	1657	363	194	133	113,2
2.Численность работников	34	36	38	2	2	105,8	105,5
3. Среднегодовая заработная плата работника	32,3	40,6	43,6	3	38,3	125,6	107,3

Исходя из данных таблицы 8, наблюдается рост фонда заработной платы на 4,3%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост среднегодовой зарплаты работников. По сравнению с предыдущим годом она возросла на 9,1%.

Состав заработной платы ООО «Толстая креветка» представлен на рис.5

Рисунок 5 - Заработная плата ООО «Толстая креветка», 2014-2016гг

Кафе ООО «Толстая креветка» применяет повременную форму оплаты труда, за основу расчета при которой берется оклад или фактически отработанное время.

Сотрудники аппарата управления в кафе имеют фиксированный оклад. Форму организации оплаты труда торгового подразделения (барменов, официантов) и работников кухни, скорее всего можно назвать смешанной, сочетающей повременную и сдельную формы оплаты труда.

Ведь оплата труда данных категорий работников установлена в зависимости как от отработанного ими времени, так и от фактически выполненного товарооборота.

В любом случае месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда согласно ст. 133 ТК РФ[2].

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в кафе применяется такая форма материального стимулирования, как премирование за количественные и качественные достижения в работе. Так, кроме начисленной за фактически отработанное время заработной платы, работникам торгового подразделения (барменам, официантам, администраторам) дополнительно начисляются премии, которые устанавливаются в % от реализованной ими продукции.

Премии выплачиваются за достижение высоких результатов труда и в последние годы носят регулярный характер.

Также руководство кафе ООО «Толстая креветка» может поощрить работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности или за какие-либо достижения в работе, так называемой разовой премией.

Система поощрений работников кафе (таб. 9)

Таблица 9-Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения	Размер поощрения
По выручке дня	Премия в размере 15% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 10% от заработной платы
По прибыли	Премия в размере 25% от заработной платы

Несмотря на то, что в кафе ООО «Толстая креветка» активно используется данная форма материального стимулирования, механизм премирования, устанавливающий порядок, размеры и условия выплаты премий, не разработан должным образом. Размер премий в кафе невелик и не является строго фиксированным и зависит от того, за какие заслуги она выдается, от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Однако применяемая система материального поощрения работников в ООО «Толстая креветка» является мощным стимулом и благотворно влияет на производительности и эффективности труда. Последствия разработки системы премирования в ООО «Толстая креветка» очевидны: кафе обеспечивает привлечение и сохранение высококвалифицированного персонала, вырабатывается стремление каждого работника к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте и, как следствие, будут достигнуты цели, стоящие перед данным предприятием в целом.

Выполнение работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных (совмещение профессий, работа в ночное время, в праздничные дни и др.), на рассматриваемом предприятии практически не встречается. Работа в ночное время и в праздничные дни считается здесь нормальной для большинства категорий работников, так как кафе открыто большей частью в ночное время. Исключение составляют работники аппарата управления, некоторые специалисты и др. Поэтому работа в ночное время для производственного (повара) и обслуживающего (бармены, официанты, администраторы и др.) персонала предприятия не приравнивается к отклоняющейся от нормальных условий работы, и оплачивается в обычном размере. Однако возможна такая ситуация, когда вышеназванным категориям работников приходится работать без выходных дней несколько смен подряд. Это случается, в основном, в периоды больших праздничных дней, когда работники одной рабочей на данный момент смены не могут обслужить огромное количество посетителей. В этом случае для таких работников в табеле учета рабочего времени проставляется отметка о проработанном дне, который оплачивается по обычным ставкам.

Если в праздничный или выходной день была необходимостью работа сотрудника, не относящегося непосредственно к производству или обслуживанию, то такой день также оплачивается по обычной ставке. Однако ему по желанию может быть представлен другой день отдыха.

Согласно трудовому законодательству рабочим и служащим кафе оплачивается и не проработанное время: время очередных отпусков; пособия по временной нетрудоспособности.

Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника кафе по истечении шести месяцев его непрерывной работы в данной организации, но по соглашению сторон может быть предоставлен и до истечения этого срока.

Дополнительные отпуска в ООО «Толстая креветка» представлены, в основном, учебными отпусками, так как в кафе занято большое количество студентов заочной формы обучения. Дополнительные отпуска предоставляются работникам без сохранения среднего заработка. Учебные отпуска предоставляются на основании справки-вызова для студентов высших учебных заведений.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам на предприятии работнику по его письменному заявлению предоставляется отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и администрацией организации. Данная форма отпуска имеет в ООО «Толстая креветка» также распространенный вид.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Все  перечисленные выше средства стимулирования персонала показывают способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, таких как:

- организация питания внутри кафе;

- организация совместных поездок;

- проведение корпоративных праздников.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны официантов.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности, было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в ООО «Толстая креветка». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

В таблице 10 отражены полученные результаты по 1-ой группе.

Таблица 10 – Результаты анкетирования административно-управленческого персонала ООО «Толстая креветка» от 17.11.2014 г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	10	90
Работа без больших напряжений и стрессов	30	70
Перспективы профессионального и служебного роста	19	79
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	3	97
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	6	94
Условия труда	9	91
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	2	98
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	2	98
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	28	72
Соответствие работы вашим способностям	9	91
Работа как средство достижения успеха в жизни	18	82

Административно-управленческий персонал показывает высокую степень удовлетворенности системой мотивации. Это связано со сплоченностью управленческой команды ООО «Толстая креветка». Особенно хотелось бы обратить внимание на 97%-ую удовлетворенность взаимоотношениями с прямым руководителем, важностью и ответственностью выполняемой работы, ее надежностью, престижностью. Также хочется отметить, что 91% управленцев ООО «Толстая креветка» считает, что выполняемая работа соответствует их способностям.

Таблица 11 – Результаты анкетирования торгового персонала ООО «Толстая креветка» от 17.11.2016г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	89	11
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	56	44
Информированность на предприятии	30	70
Важность и ответственность выполняемой работы	35	66
Условия труда	27	73
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	57	43
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	20	80
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	17	83
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	58	42
Соответствие работы вашим способностям	42	58
Работа как средство достижения успеха в жизни	89	11

Как видно, торгового персонала кафе показали большую неудовлетворенность существующей системой мотивации. Так, довольно высоки, оказались показатели неудовлетворенности заработной платой и стрессовыми ситуациями – 89% и 76% соответственно. Также неудовлетворенность присутствует и по показателю перспективы служебного и профессионального роста, и по показателю работы как средства достижения успеха в жизни – 61% и 89% соответственно.

В целом по результатам 2-х таблиц можно отметить факт неравенства по статусу на работе и руководство кафе проявляет заботу только об управленческом персонале, торговый персонал мало интересует руководителя.

В результате проведённого анализа системы мотивации персонала на предприятии следует сделать следующие выводы:

а) Размер заработной платы: Только 23% опрошенных отметили, что удовлетворены величиной заработной платы. Нужно увеличить роль материального стимулирования труда работников. Но при этом надлежит учитывать, что повышение заработной платы для увеличения удовлетворенности трудом приведет к большим затратам. Поэтому рекомендуется наладить систему премий и бонусов для поднятия производственных показателя.

б) Работа без больших напряжений и стрессов: 24% отметили, что их работа не требует больших напряжений. Данный показатель скорее связан с характерными особенностями кафе.

в) Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос представил, что лишь 39% сотрудников кафе видят какие-либо перспективы карьерного роста. Так, руководство обязано уделить значительнее заинтересованности росту, профессиональному образованию и прогрессу своих сотрудников. Как один из вариантов – вероятность поручения работнику более сложной работы. Кроме того, можно делегировать работнику значительнее ответственности за выполнение назначенной работы. Предполагало посоветовать руководству кафе разнообразно поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет (так как это, возможно, принесет новые идеи); не бояться доверять молодым сотрудникам руководящие должности.

г) Взаимоотношения с непосредственным руководителем: 60% опрашиваемых отметили удовлетворенность данным показателем. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным.

д) Информированность кафе: 66% работников отметили доступность информации о целях и задачах кафе.

е) Важность и ответственность выполняемой работы: 55% опрошенных работников считают свою работу необходимой и важной для общества.

ж) Условия труда: В ООО «Толстая креветка» уделяют достаточно внимания данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса - 66%.

з) Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Предоставленный показатель ближе объединен с нестабильностью рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией, он составил 45 %.

и) Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей: 75% опрошенных отметили удовлетворенность этим показателем. Это показатель того, как результативно организована работа в целом.

к) Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе: 81% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Все-таки, это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем также надлежит наблюдать за поддержанием неплохих взаимоотношений между работниками.

л) Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе: 73% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 27%, - что не удовлетворяет. Прямым руководителям работников следует обнаружить людей с небольшим уровнем удовлетворенности по предоставленному показателю и по возможности дать значительнее инициативы в выполняемых ими обязанностях.

м) Соответствие работы вашим способностям: Опрос представил посредственную удовлетворенность данным показателем – 54%. В этом назначении руководству необходимо обнаруживать способности работников и применять полученную информацию для дальнейшей организации производственных процессов.

н) Работа как средство достижения успеха в жизни: 57% опрошенных работников обозначили удовлетворенность данным показателем. Большая часть сотрудников склоняется к мнению, что работа – залог успеха в жизни.

Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что в кафе ООО «Толстая креветка»:

1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;

2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормальном рабочем месте и достойной оплате труда;

3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.

4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его личностного роста.

5) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить кафе даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

Именно с учётом данных выводов можно разработать мероприятия по совершенствованию мотивации работников кафе.

3. Совершенствование системы управления трудовой мотивацией персонала на примере ООО «Толстая креветка»

Залог эффективности функционирования кафе состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию общественного питания, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу.

Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

Участие в прибыли кафе – один из основных моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия.

Для того, чтобы данная система действовала, ООО «Толстая креветка», наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий. Если принимать во внимание чистую прибыль за 2016 г., то, на наш взгляд, для формирования такого фонда будет достаточно 10% от чистой прибыли.

За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Дальше необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников кафе в целом.

Величину фонда выплаты премий поделим на общую сумму баллов по кафе, таким образом получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии.

В таблице 12 предложены варианты начисления баллов за определенные результаты.

Таблица 12 – Варианты начисления баллов за определенные результаты труда

Результат	Балл
Выполнение плана продаж и выполнения плана товарооборота кафе	10 баллов за каждый месяц выполнения плана
Перевыполнение/недовыполнение плана	+5 баллов за каждый процент перевыполнения ежемесячно, -5 баллов за каждый процент не довыполения
Сопричастность в: - увеличении объема продаж; - увеличении прибыли; - в загрузке производственных мощностей; - продвижении товара.	5 баллов за каждый процент увеличения
Рациональное предложение: - внесение рационального предложения; - участие во внедрении рационального предложения; - за результат внедрения.	30 баллов
Оказание помощи, обучение новых сотрудников	15 баллов
Проявление инициативы в кафе праздников	10 баллов

При внедрении предложенной системы надлежит ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия использования систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1) Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2) Дефиницию размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3) Работники непременно обязаны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей, поэтому предложенная нами система – это только наш вариант, который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей самого кафе и пожеланий работников.

Применение новых способов оплаты и премирования сотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий может стабилизировать кадровую структуру кафе, привлечь в кафе новых квалифицированных работников, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится на выполнении стратегических задач и получаемых прибылях.

Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий торговых работающих, так как большинство сотрудников, с в кафе, отмечали потребность в них:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– развитие системы управления конфликтами,

– формирование и развитие организационной культуры.

В ООО «Толстая Креветка» нормального психологического климата необходима очень значительная квалификация руководителя, умение реализовывать функции управления, однако это не обозначает, что при безукоризненном психологическом климате в этом кафе не будет конфликтов.

Избежать конфликтной ситуации целиком невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но смягчить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ООО «Толстая Креветка» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться сторониться деструктивных конфликтов особенно важно.

Немаловажным методом мотивации, применимым ко всем сотрудникам кафе является планирование их карьеры. Использование данного метода основывает у работника чувство «нужности» и «принадлежности» к организации, поддерживает освободить работника от «перегорания» в должности, а также влияет на содержание работы. Несомненно, что для поддержания внутренней мотивации сотрудника нужно создавать назначенные виды перемещений и карьерных передвижений. Значительным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по мотивации персонала выдвигают перед руководством службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров для кафе.

Направления деятельности мотивации для руководства ООО «Толстая креветка» по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала должны состоять в следующем:

- анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, дефиниция числа работников надлежащей квалификации, установление потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

- дефиниция первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

- составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;

- составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

- составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

- утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Оценка эффективности проведенного обучения и его воздействия на увеличение уровня производительности кафе в целом также не проводится.

В целом система обучения обязана учитывать надобности некоторых сотрудников руководящего состава. При предпочтении программы обучения нужно учитывать различный уровень подготовленности сотрудников кафе.

Проведем экономическое обоснование предложенных мероприятий в области повышения квалификации, обучения, аттестации, материального стимулирования.

Проведенный анализ рынка предлагаемых услуг в сфере повышения квалификации торгового персонала показал, что средняя стоимость обучения составляет 8500 рублей. В 2016 году планируется повысить профессиональный уровень 14 сотрудникам кафе. Таким образом, общая стоимость обучения составляет 8500*14= 119 000 рублей.

Надбавки к оплате труда по результатам повышения квалификации будут носить характер постоянных затрат.

Предлагается повысить на 1500 рублей заработную плату лицам, прошедшим курсы повышения квалификации.

Всего сумма надбавок составит 21 000 рублей.

Таким образом, постоянные затраты, связанные с осуществлением предлагаемых мероприятий (Зу), можно определить следующим образом:

З_у = З₁ + З₂, (3.1)

где: З₁ – годовые надбавки к оплате труда по результатам повышения квалификации,

З₂ – общая стоимость обучения.

З_у = 119 000 +21 000 =140 000 рублей.

Также, нужно учитывать затраты на проведение оценки (аттестации) персонала. Предметом оценки в ходе аттестации возможно быть не едва лишь качество выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, но и особенности личностного поведения сотрудника, уровень достижения поставленных целей и т.д. Тестирования, выявляющие данные особенности, как правило, проводят специалисты, которые имеют необходимую подготовку. Так как аттестация специалистов кафе будет проводиться собственными силами, без привлечения консультантов, то ограничимся оценкой исключительно профессиональной квалификации. Следовательно, затраты по оплате услуг сторонних консультантов будут отсутствовать. Специалистов, подготовивших процедуру оценки персонала, предлагается премировать в размере 100% от среднемесячной заработной платы. Процедуру аттестации предлагается проводить ежегодно. Премия специалистам, подготовившим процедуру аттестации, будет выплачиваться однократно.

Для сотрудников определили критерии прохождения аттестации. Приемлемыми будут считаться следующие результаты прохождения тестов:

- более 75 - 85 % - аттестация пройдена успешно;

- победитель премируется в размере 100% от средней заработной платы.

Следовательно, затраты по этому мероприятию будут состоять из расходов на премирование сотрудников, подготовивших процедуру аттестации персонала, а также расходов на премирование аттестуемых.

Таким образом, единовременные затраты на оценку персонала можно определить следующим образом:

З_о = З₁ + З₂, (3.2)

где: З₁ – расходы на премирование специалистов по подготовке процедуры,

З₁ = 3 чел. х 37 200= 111 600 рублей

З₂ – расходы на премирование аттестуемых. Они составляют 37 200 рублей.

З_о=111 600 +37 200=148 800 рублей.

Общие затраты на проведение обучения и аттестацию сотрудников составят 288,80 тыс.руб.

По данным «Центра кадровых решений «Ритм» г. Екатеринбург, проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда и итоговой выручки предприятия минимум на 5%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (Э – экономический эффект от внедрения мероприятия):

Э = (66721 + 66721 тыс.руб.х5%) - 66721 тыс.руб. – 148,80 тыс.руб. = 3187,25 тыс.руб.

Оценивая эффект предлагаемых мероприятия, необходимо отметить, что обучение за счет взаимодействия сотрудников ООО «Толстая креветка» дает следующие положительные последствия для кафе:

- ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы кафе,

- сохранение и передача стандартов управления, общения, традиций кафе, укрепление преданности сотрудников организации,

- рост мотивации, в том числе за счет материального стимулирования,

- формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, которая, являясь составной частью организационного потенциала, способствует успешному достижению организационных целей.

Персонал  являются  главной  составляющей  корпоративных  ресурсов  стратегического  назначения  и  основным  конкурентным  преимуществом  кафе.  Совершенствование  технологий  создание  эффективной  системы  управления  персоналом  позволяет  не  только  повысить  производительность  труда  путем  создания  благоприятного  морально-психологического  климата,  но  и  обеспечить  всестороннюю  социальную  защищенность  сотрудников.  Создание  комфортных  условий  труда  положительно  влияет  на  уровень  сбалансированности  системы  кадровой  безопасности  организации,  а  значит,  можно  говорить  об  эффективной  защите  кафе  от  кадровых  опасностей  и  угроз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности – важный фактор результативности работы. Она отражает уровень трудового потенциала конкретного работника. Трудовой потенциал – это единство потенциала психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве механизма, определяющего способности работника в процессе трудовой деятельности.

Система мотивации персонала может быть организована на самых многообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Анализ деятельности ООО «Толстая креветка»  показывает продуктивность и эффективность функционирования кафе.

Исследование мотивации персонала работников кафе выявило необходимость усиления внимания на расширении возможностей работников в общении, повышении квалификации и пополнении знаний, в интересной работе, доставляющей удовольствие, а также повышению заинтересованности работников кафев результатах своего труда, производстве продукции, применении своих знаний и способностей.

Был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники кафе. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации. На основе представленных результатов опроса предложены следующие направления совершенствования мотивации сотрудников кафе.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по мотивации персонала выдвигают перед руководством службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров для кафе.

Оценивая эффект предлагаемых мероприятия, необходимо отметить, что обучение за счет взаимодействия сотрудников ООО «Толстая креветка» дает следующие положительные последствия для кафе:

- рост мотивации, в том числе за счет материального стимулирования,

- формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, которая, являясь составной частью организационного потенциала, способствует успешному достижению организационных целей.

На основе выявленных потребностей персонала и недостатков в управлении была разработана комплексная система мотивации, с учетом финансовых, технических и организационных возможности фирмы, а также социальных и морально-психологических особенностей персонала кафе. Обязательным условием функционирования данной системы мотивации должны стать постоянное изучение состояния мотивационной структуры работников, направленность фирменной политики управления персоналом на содержание таких черт, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников кафе. Сфера применения знаний по мотивации очень обширна, а результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности. Эффективное управление рабочей мотивацией, самостоятельно от используемых подходов и конкретных технологий должно сделать структуру профессиональной мотивации работающих более зрелой и постоянной, способствовать гармонизации бизнес-интересов кафе и отдельных работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от 30.11.1994 N 51–ФЗ. – Доступ из справочно–правовой системы «Консультант Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 30.12.2001 N 117–ФЗ ( с изм. и доп., вступ в силу с 31.03.2019г) – Доступ из справочно – правовой системы «Консультант Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru
3. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации/ А.Л Алавердов. - М. : Маркет ДС Корпорейшн, 2014. - 176 с.
4. Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. - 2013. - №11. - с.56-59.
5. Айситулина, К. Кадрина Айситулина: Тренинги персонала в ресторане/ Айситулина К.-М. : Ресторанные ведомости, -2014 г.- 208 с
6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснинин. - М.: Юристъ, 2012. - 496 с
7. Герасимов, Б.Н., Морозов, В.В. Мотивация в управленческой деятельности. - Самара, 2012. – 215 с.
8. Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. – 2014. – №3. – С. 92–96.
9. Зорин А.Л.Справочник экономиста в формулах и примерах/ А.Л. Зорин. - М. : Профессиональное издательство, 2011.-105 с.
10. Ильина, Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные ведомости. 2013, №2, с. 7 – 10.
11.  Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. Управление персоналом. - 2014. - № 1, с.5-15,
12. Кибанов,А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация:./ А.Я.Кибанов, И.Б.Дураков - М. : Экзамен, 2014. - 658 с.
13. Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания./ И.Ю.Ляпин. - М. : Академия, 2012.-234 с.
14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2012. - 878с.
15. Пелих, А.С. Организация предпринимательской деятельности/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, И.И. Боков, Г.А. Древ, А.Г. Пронченко, Г.Г. Попета. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : ИКЦ «МарТ», ростов н/Д: ИЦ «МарТ», 2014. - 384 с.
16. Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ С.И Самыгин, Л.Д.Столяренко- Ростов н/Д: .изд-во Феник, 2011. - 480 с.
17. Станкин М. Психологические аспекты стимуляции. // Управление персоналом. - 2014. - №2.- с.10-15
18.  Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент, - М, издательство “ЭКМОС”, 2013.-180 с.
19. Федорова Н.В. Система управления персоналом трудового потенциала работника. Методы управления/Н.В. Федорова// Управление персоналом организации.- М., 2013. – С.44-68
20. Хмырова, С. В. Ресторанный маркетинг/Соц.-культ. сервис и туризм, Экономика и упр. на предприятии (в сфере сервиса), Менеджмент в сфере услуг, Упр. персоналом/ С. В. Хмырова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 255 с.
21. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник / А.Д. Шеремет. - М.:ИНФРА-М, 2013. – 250 с.
22. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников. // Справочник кадровика. 2013. №1
23. Ярцева, С.И. Управление персоналом/С.И.Ярцева : Текст лекций. - М.: ГИУ, 2014.-307 с.