Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В становлении новой конфликтологии сыграли определенную роль и другие науки, исследовавшие некоторые специфические формы конфликтного взаимодействия. Особая роль среди этих наук принадлежит правоведению, которое в последние годы активно стремится «увидеть конфликт глазами юриста». Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов. Для этого требуются теоретические разработки, доведенные до уровня технологий, которые можно применять непосредственно в практике. Формирование представлений о конфликтах, адекватных социально-позитивным процессам в обществе должно основываться на теоретических разработках, не «оторванных» от реальных процессов. Практика показывает, что игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества, разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов. Следовательно, необходима некоторая теоретическая конструкция, как идеальная схема, позволяющая профессионально провести диагностику конфликтной ситуации и конфликта, с целью минимизации субъективного подхода при принятии управленческих решений, при организации деятельности коллектива и иных действий, сопровождающих деятельность коллектива ежедневно.

Цель настоящей выпускной квалификационной работы – исследование конфликтов в организации. Цель исследования достигается решением следующих задач:

- дать определение и характеристику сущности конфликтов;

- определить типы конфликтов, изучить и проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций внутри исследуемой организации;

- рассмотреть проблемы, возникающие в процессе разрешения конфликтных ситуаций;

- изучить уровень конфликтности в организации на примере ООО «МАГНАТ»;

- разработать рекомендации по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций, внутри исследуемой организации.

Объектом исследования является ООО «МАГНАТ»

Предмет исследования: возможная зависимость уровня конфликтности и уровня успешности деятельности коллектива.

При работе над исследованием были использованы следующие методы: метод наблюдения; метод опроса; метод тестирования. Структура работы: настоящее исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические основы концепции конфликта и его сущность в деятельности организации

1.1 Конфликтологии как научная основа изучения конфликтов, понятие и сущность конфликтов

Жизнь организации, в том числе взаимоотношения руководителя и подчинённых, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты, которыми необходимо управлять.

Как у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Здесь конфликт трактуется как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт (от лат. Conflictus - столкновение) - столкновение противоположно поставленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия.

В. А. Светлов определяет конфликт как такую разновидность структурного дисбаланса, которая означает неспособность сохранения системы в старом качестве, невозможность выполнения системой своего внутреннего предназначения, потерю системой устойчивости развития в прежнем направлении, на прежнем уровне.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение чётко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры.

Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчинённому или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия могут также увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Разрешение конфликтов

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому «конфликт» можно определить, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Существует подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто подвергаются критике за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом.

Управление процессом протекания конфликта (управление конфликтом) - это целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально-экономической системы, в которой происходит конфликт. Управление процессом протекания конфликта, как правило, осуществляет либо одна из конфликтующих сторон (в случае, если она является либо инициатором конфликта, или ее представляет руководитель индивида-соперника), либо третья сторона - посредник.

Разрешение конфликта

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те "точки", где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое "одномоментное" решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер. Например: "Мне хотелось бы еще раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми".

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая "техника конструктивного" спора, направленная, на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении (даже если вам и не удалось достичь своей цели, и вы в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую ("Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию") и т. д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров. С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

- партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров;

- смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности;

- пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;

- смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

Структура процесса управления конфликтом

По мнению Ф.Н. Вишнякова структура управления конфликтами может включать в себя следующие шаги:

- признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

- определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

- согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

- выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

- разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

- принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

- реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

По мнению М.И. Пирена, А.К. Зайцева методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия. Более подробно рассмотрим структурные и межличностные.

Структурные методы. Существуют четыре метода разрешения конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Ещё один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряжённости и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учёта позиций другой стороны.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлечённости в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.

1.2 Типология конфликтов, элементы и формулы конфликтов

Типология конфликтов — одна из широко обсуждаемых зарубежными и отечественными учеными проблем. Актуальность ее объясняется как теоретическим, так и, в особенности, прикладным значением. Что касается теоретического аспекта, то классификация изучаемых явлений в любой отрасли социального знания всегда рассматривалась одним из важных исследовательских методов. Прикладной аспект связан с практикой управления конфликтами. Классифицируя конфликты, мы тем самым получаем возможность конкретней раскрыть их особенности, отследить индикаторы конфликтности в той или иной сфере общественных отношении и деятельности, специфику динамики конфликтов различных типов, а на этой основе разработать стратегию и тактику распознавания конфликтов, их регулирования и разрешения.

В литературе предлагаются многочисленные варианты классификации конфликтов, по разнообразным основаниям. В монографии Запрудского Ю. дается достаточно широкий анализ этих вариантов, разработанных зарубежными теоретиками. (См.: Запрудский Ю. Социальный конфликт: политологический анализ. Ростов-на-Дону: изд-во Ростовского ун-та, 1992). Автор отмечает отсутствие среди ученых согласия по вопросу о «критериях выделения разнородных коллизий в особые типы», объясняя такое положение не соображениями идеологического характера, а объективной трудностью решения самой проблемы. Такое же замечание можно высказать в адрес отечественных социологов и политологов.

Основания для типологии конфликтов, как правильно пишет Запрудский Ю., могут быть весьма различными. Выбор таковых зависит прежде всего от задачи и характера исследования, а также методологического подхода к проблеме типологии. Р. Дарендорф, например, исходит из того, что специфика социального конфликта заключается в его обусловленности социальной структурой, а именно — «структурой социальных позиций и ролей» в рамках определенного социального единства. Отсюда разработанная им классификация социальных конфликтов по двум критериям: «диапазону социального единства, внутри которого существует конфликт» и соотношению рангов участвующих в конфликте элементов.

Руткевич М.Н. предлагает «одну из возможных схем классификации социального конфликта», продолжающую введенную Марксом традицию деления общественных отношений на экономические, политические, идеологические. Соответственно различаются и группы конфликтов. Сам же автор предлагает типологию, основанную на различиях, вступающих в конфликт социальных субъектов. В связи с этим он описывает три типа социальных конфликтов: между обществами (один из древнейших, начиная со столкновений племен), между этническими группами, между социальными группами и внутри данного общества. Трудно что-либо возразить против названных типов социального конфликта. Тем не менее, они весьма общие, и каждый из типов включает в себя другие группы конфликтов, дифференцируемые по иным существенным признакам.

Запрудский Ю. предлагает классификацию конфликтов по многим основаниям:

1) по причинам конфликтов: порожденные объективными и субъективными причинами;

2) по наличию противоречий, лежащих в основе конфликта: антагонистические и неантагонистические;

3) по времени действия конфликта: продолжительные и кратковременные;

4) по наличию последствий для общества: успешные и безуспешные; и т.д. Подход автора выглядит достаточно многосторонним. Но Он слишком усложнен.

Множественные основания типологии конфликтов, если их использовать, приводят к такой классификации, которой трудно руководствоваться и в теоретическом анализе и, тем более, в прикладных целях. К примеру, некоторые юристы насчитывают сколе 200 «зон» (видов) конфликтов, возникающих на юридической основе. Возможно ли их конкретно охарактеризовать и освоить?

Привлекает внимание методология классификации конфликтов, предлагаемая Здравомысловым А., опирающаяся на две линии «расчленения»: по «основаниям апелляции к потребностям, интересам, ценностям и нормам»; по сферам жизнедеятельности, в которых развертывается конфликт (экономической, политической, культурной). Что касается движущих сил конфликта (то есть его субъектов), то они рассматриваются в связи с указанными двумя линиями классификации конфликтов. Обоснованность последнего суждения нам представляется недостаточной.

Думается, что логически обоснованным и достаточно понятным будет типология конфликтов, основанная на определении и структуре конфликта. Поскольку конфликт суть противоборство субъектов из-за осуществления противоположных интересов, целей, ценностей и т.д. в границах определенного социального единства, то соответственными должны быть и типологические различия конфликтов. Они, прежде всего, обозначаются по линии их субъектов-носителей, а также той социальной среды (социального единства, системы общественных отношений), элементами которой они являются.

Субъектами социальных (общественных) конфликтов выступают: личности, группы, классы, этнические общности, социальные организации и институты, политические союзы, государства, международные объединения. Соответственно различаются типы конфликтов: межличностные, внутригрупповые и межгрупповые, межклассовые и внутриклассовые, этнические (или национальные), внутренние конфликты организаций и институтов, конфликты, возникающие между государствами, т.е. международные. Данакин Н.С., Дятченко Л. Я. отмечают различия конфликтов по уровню субъектов: глобальные, межгосударственные, региональные, групповые, семейные, межличностные. Возможен, конечно, и такой вариант, отражающий последовательность сужения диапазона конфликта. Следует только учесть, что семейный конфликт относится к групповому, а глобальный — к международному.

Критерий данного вида типологии конфликтов — уровень субъектов относительно социальной системы. На этой основе строится различие горизонтальных и вертикальных конфликтов. В таком контексте подчеркивается ранг субъектов — их равнозначность или соподчиненность.

1.3 Теоретические основы влияние конфликта на деятельность коллектива

Основной задачей менеджера является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. Значит, важной составной частью управления людьми является разрешение тех конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности. Исследуя доклады менеджеров, можно сказать, что примерно 20% своего времени они тратят на решение конфликтов и их последствий. Остающееся чувство обиды и испорченные отношения, которые являются последствиями многих конфликтов, могут длиться недели или даже годы, продолжая влиять на жизнь организации. По этим причинам конфликт – важный предмет изучения в области психологии управления, заслуживающий внимания.

Конфликтом называют трудноразрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяют внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты. Если внутриличностный конфликт – форма столкновения противоположных влечений, принципов, желаний в рамках сознания одного человека (например, ролевой конфликт – необходимость играть сразу несколько социальных ролей), и его влияние на жизнь организации можно проследить лишь опосредованно, то с межличностными конфликтами, когда речь идет о столкновении интересов и позиций различных членов группы, менеджерам приходится сталкиваться практически постоянно. Межгрупповой конфликт – это столкновение интересов и целей различных групп.

Именно последние два вида конфликтов и станут предметом нашего рассмотрения.

Как происходит назревание конфликта в организации? Обычно можно проследить следующие стадии этого процесса:

1.Наличие противоположных целей отдельных людей или групп в организации.

2.Осознание этой противоположности.

3.Вера каждой стороны в то, что другая помешает (или уже помешала) исполнению этих целей.

4.Действия, которые действительно создают эту помеху.

5.Снятие или разрешение конфликта.

В принципе, конфликт возможно «погасить» на любой из выделенных выше стадий. В частности, цели членов группы не всегда в действительности находятся в оппозиции друг к другу, но если даже это и так, наверняка у сотрудников есть и общие интересы, и цели, осознание которых может предотвратить конфликт. Опытный менеджер найдет способ «переключить» сотрудников на осознание их общих корпоративных интересов, для того что бы смягчить различие в других сферах. Кроме того, при назревании конфликта ухудшается коммуникация между противостоящими сторонами, люди перестают взаимодействовать с теми, кто поддерживает их точку зрения. В результате такие «перебои» в коммуникации только способствуют разрастанию конфликта, и одним из способов его разрешения может стать восстановление коммуникаций в полном объеме: в процессе совместной деятельности, общения люди быстрее находят разумное решение проблемы, эмоции перестают доминировать над разумом, у них появляется возможность воспринимать не только аргументы своей собственной правоты, но и понять позицию противоположной стороны. В противном случаи участники конфликта становятся «заложниками» собственных позиций, начинают придерживаться их жестко и бескомпромиссно, становятся менее уступчивыми. В психологии это явление иногда называют «феноменом черно-белого мышления»: человек не видит компромиссов, мыслит «или-или», вырабатывает жесткие предпочтения, которые почти всегда содержат в себе ошибку.

Признаком конфликта является и преувеличение различий между сторонами, вовлеченными в конфликт. Поскольку участники конфликта становятся «заложниками» своих позиций, у них появляется склонность рассматривать точку зрения оппонентов как абсолютно противоположную их собственной, хотя в действительности этого может и не быть. В результате возможность компромисса полностью исключается, формируется образ «врага», которого надо победить и с которым нельзя сотрудничать. Это приводит участников конфликта к убеждению, что увеличивая давление (психологическое, административное, другое) на оппонентов, можно победить. На деле это редко бывает правдой: увеличение давления приводит лишь к усилению (эскалации) конфликта, когда стороны теряют саму способность разрешить совместно спорный вопрос. Конфликт, развивающийся по подобному сценарию, называют деструктивным (от лат. Destruction – разрушение), его негативные последствия очевидны: он влечет за собой сугубо отрицательные эмоции, и это может привести к стрессам. Конфликт уничтожает координацию между группами и людьми в организации, он отвлекает внимание и энергию от основных заданий, выполнение которых должно приводить к достижению целей организации. Во всех этих случаях конфликт может серьезно отразиться на эффективности организации.

Но, как ни странно, конфликт может быть и продуктивным. Он может приносить и пользу:

- обсуждение спорных вопросов может привести к творческому решению проблем;

- конфликт привлекает внимание руководства и менеджеров к реальным проблемам;

- создается общность людей, причастных к решению проблемы;

- конфликтные ситуации помогают лучшему пониманию себя и других людей в группе.

На деле каждый реальный конфликт содержит в себе как деструктивные, так и продуктивные моменты. Задача менеджера – не столько избежать конфликта, сколько удержать под контролем его деструктивные моменты и использовать продуктивные.

Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие и осознание противоположных интересов. Само по себе это условие не является необходимым или достаточным в случае действительного конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выделить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям.

Организационные причины конфликта. Возможно, одной из наиболее очевидных организационных причин конфликта является конкуренция из-за ресурсов. Ни одна организация не имеет безграничных ресурсов, и конфликты появляются из-за раздела или персонала. Каждая сторона пытается переоценить свой вклад в организацию и, соответственно, свою «справедливую» долю в возможных ресурсах. Результатом может стать напряженный затянувшийся конфликт. еще одной организационной причиной конфликта может стать неопределенность ответственности. Группы людей внутри организации иногда не знают, кто именно отвечает за выполнение заданий или каких-то обязанностей. Грамотное управление организацией предполагает четкое распределение ответственности и обязанностей и «прозрачное» распределение ресурсов, что минимизирует почву для возможных деструктивных конфликтов.

Межличностные причины конфликтов. К подобным причинам конфликта можно отнести индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей, привычках и др.), несовместимость ролей, дефицит информации о других участников конфликта, что часто порождает недоверие. В психологии есть понятие «конфликтная личность» - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации. Исследователями-психологами были предложены различные классификации таких конфликтных личностей, одна из них приведена в таблице 1

Таблица 1. - Типология конфликтных личностей.

Тип	Стереотипы поведения	Адаптивные возможности
Демонстративный	Не относит себя к источнику конфликта, стремиться хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания, более эмоционален, чем рационален	Способен к ситуативному приспособлению, планирует свои поступки по обстоятельствам, но не доводит планы до полного воплощения, хорошо себя чувствует в ситуации спора
Ригидный (негибкий)	Имеет завышенную самооценку, подозрителен, постоянно требует от других подтверждения своей значимости, обидчив	Низкий приспособительный потенциал, прямолинеен, негибок, нечувствителен к мнению окружающих
Неуправляемый	Плохо предсказуем, поведение агрессивное, склонен к завышенной самооценки, в неудачах винит других	Плохо контролирует себя, плохо планирует свою деятельность, плохо учитывает прошлый опыт, не признает общепринятых норм поведения
Сверхточный	Скрупулезен в работе, обращает внимание не детали, чрезвычайно сильно переживает любые свои просчеты и неудачи	Склонен к повышенной тревожности, обидчив, придирчив, общается с другими сухо, плохо разбирается в отношениях с коллегами

При разрешении межличностных конфликтов возможны различные стратегии поведения:

1) соперничество, противоборство4

2) сотрудничество, направленное на поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон;

3) компромисс, урегулирование разногласий через взаимные уступки;

4) избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаивания на своей точке зрения;

5) приспособление, при котором одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

При выборе тактики соперничества, конфликтующие стороны пытаются настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, занять жесткую позицию. Сама ситуация конфликта воспринимается как борьба, выходом из которой может быть только победа или поражение. Такая тактика оправдана в случае решения жизненно важных для организации вопросов, но ведет к ухудшению отношений внутри организации, - «проигравшая» сторона будет ощущать себя обиженной, и станет мечтать о «сатисфакции» в будущем.

Тактика сотрудничества предполагает откровенный и открытый разговор, поиск решений, удовлетворяющих интересы обеих сторон. Этот стиль разрешения конфликта возможен только в том случае, если его участники убеждены, что расхождения во взглядах – неизбежная вещь, к этому надо относиться философски и вместе искать выход из сложившейся ситуации. Установку на сотрудничество можно сформулировать так: « не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Компромисс – это стремление уладить разногласия, уступая в чем-то оппоненту. Это поиск таких решений, когда никто особенно много не выигрывает, но и никто много не теряет. Подобная тактика – одна из самых распространенных в разрешении конфликтов менеджерами, дающая быстрый результат. Но к сожалению, спустя некоторое время конфликт может разгореться вновь: ведь в результате половинчатого компромиссного решения проблема разрешена не полностью.

Благодаря индивидуальным психическим особенностям людей наблюдаются большие различия в выборе путей управления конфликтом. Очень важен при этом и культурный фактор. Во многих западных странах, для которых характерна индивидуалистическая культура, предпочтение в основном отдается конкуренции. Во многих африканских и азиатских культурах, которые по своей природе коллективистические, предпочитаются предотвращение конфликта и стремление к примирению.

Глава 2 Комплексный анализ исследования уровня конфликтности в ООО «МАГНАТ»

2.1 Общая характеристика ООО «Магнат»

Компания ООО "Магнат" оказывает услуги по [19]:

- проектированию;

- монтажу;

- обслуживанию теплоэнергетических систем.

Учредителем организации являются два физических лица, совокупная доля которых в уставном капитале составляет 100%. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала Общества может быть изменен в порядке, предусмотренном законодательством по решению общего собрания участников.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством, настоящим Уставом, разработанными на их основе внутренними нормативными актами [3].

Общество владеет обособленным имуществом на правах собственности, имеет расчетный счет в банке, печать и штамп с собственным наименованием, ведет самостоятельный баланс. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по обязательствам своих участников. В свою очередь, участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество имеет право от своего имени совершать как на территории Российской Федерации, так и за рубежом любые, не противоречащие действующему законодательству сделки. Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

Общество имеет право пользоваться кредитом российских и зарубежных банков и коммерческим кредитом в иностранной валюте.

Споры общества с его участниками, а также отечественными, иностранными юридическими и физическими лицами рассматриваются арбитражным судом, судом, третейским судом в соответствии с законодательством РФ и договорами.

Органами управления Общества являются общее собрание участников и генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание его участников. Все участники Общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений [3].

К исключительной компетенции Общего собрания участников относится:

- определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других коммерческих организаций;

- изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;

- внесение изменений в учредительный договор;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками общества;

- принятие решений о реорганизации или ликвидации общества;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Магнат» имеет право:

- приобретать и арендовать основные и оборотные средства;

- осуществлять материально-техническое обеспечение;

- осуществлять все виды коммерческих сделок;

- планировать свою деятельность;

- использовать чистую прибыль;

- определять и использовать фонд оплаты труда;

- определять штатное расписание.

Цели ООО «Магнат»:

1. Увеличение рыночной доли.

2. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.

3. Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, капитала, современного оборудования.

4. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

5. Повышение эффективности деятельности.

6. Получение стабильной прибыли.

Основные финансовые результаты деятельности ООО "Магнат" за два года приведены ниже в таблице 2.

Таблица 2. - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Магнат» [19]

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Изменение показателя		Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2012	2013	Абс., тыс. руб.	Относит., %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	35 831	51 065	+15 234	+42,5	43 448
2. Расходы по обычным видам деятельности	32 698	46 651	+13 953	+42,7	39 675
3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)	3 133	4 414	+1 281	+40,9	3 774
4. Прибыль (убыток) от прочих операций  (4-5)	-107	-91	+16	↑	-99
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	3 026	4 323	+1 297	+42,9	3 675
6. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли	-358	-627	-269	↓	-493
7. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода  (3+4+6)	2 668	3 696	+1 028	+38,5	3 182

За последний год значение прибыли от продаж составило 4 414 тыс. руб. Финансовый результат от продаж за два последних года существенно вырос (на 1 281 тыс. руб., или на 40,9%).

Значение выручки за последний год составило 51 065 тыс. руб. За рассматриваемый период годовая выручка выросла на 15 234 тыс. руб.

2.2 Анализ конфликтов в ООО «Магнат»

Конфликты в компании ООО «Магнат» могут иметь различную природу: они либо “рабочие”, либо возникающие из личного неприятия. Конфликты второго рода в данном случае мы рассматривать не будем. Рабочие конфликты в ООО «Магнат» можно разделить на четыре класса:

- внутриличностные (противоречие между неудовлетворенностью заданием и необходимостью его выполнять);

- межличностные (“горизонтальные” - между сотрудниками, “вертикальные” - между сотрудником и руководителем);

- межгрупповые (между подразделениями);

- между группой и личностью (сотрудник, выделяющийся из общей массы положительными или отрицательными особенностями, может вызывать недовольство всего коллектива).

Как показывает практика, самые распространенные конфликты в ООО «Магнат» - межличностные и межгрупповые.

Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает. Объект исследования - ООО «Магнат».

Рассмотрим стиль управления конфликтами на предприятии ООО «Магнат» на следующем примере. В мае 2018 у руководителя отдела ООО «Магнат» возник конфликт с менеджером по продажам, женщиной, имеющей ребенка возрастом 3 года. Незадолго до этого на предприятии возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из пригородных филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный. Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер. Руководитель был явно в проигрыше. Но выиграла ли сотрудница? Увы, ее отношения с руководителем испорчены, и ее ожидают не лучшие времена. Может быть, хотя бы ребенок выиграл? Если его мать будет в опале или уволена, вряд ли это пойдет ему на пользу. В данном случае заинтересованными сторонами являются:

1. Руководитель отдела.

2. Менеджер отдела.

Объектом данного конфликта является внутренний распорядок ООО «Магнат», установленная организационная структура и правила трудовой дисциплины в отделе продаж. Оппонентами в данном конфликте являются начальник отдела продаж и менеджер по продажам. Причиной конфликта является конфликт интересов у менеджера по продажам и руководителя отдела. Тип конфликта - конфликт между руководителем и подчиненным. Составим карту диагностики конфликта (таблица 3).

Таблица 3. - Межличностный конфликт в ООО «Магнат»

Признак	Межличностный конфликт в отделе
Конфликтная ситуация	На предприятии возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из пригородных филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный.
2.Зона конфликта	В данном случае руководитель настаивал на исполнении своего приказа менеджером, так как опасался за свой авторитет. Руководитель считал, что если он проявит слабость в глазах подчиненных, то ему «сядут на голову». Менеджер опасался, что если он уступит один раз, то с его интересами руководство перестанет считаться.
3.Локализация конфликта	Руководителю отдела нужно было необходимо внимательно отнестись к сложностям сотрудников. Если бы начальник с самого начала проявил сочувствие, выяснил, что с ребенком, почему необходимо присутствие матери дома, то возможно, были бы найдены варианты, когда ее поездка оказалась бы возможной или, по крайней мере, стало бы ясно, что надо послать другого работника. Кроме того, менеджеру не стоило вести себя так вызывающе и демонстративно идти на конфликт, а следовало обсудить ситуацию с руководителем, в случае недостижения договоренности - обращаться к вышестоящему начальнику.
4.Субъекты конфликта	Начальник и подчиненный
5.Инициаторы конфликта	1)Руководитель отдела 2)Менеджер отдела
6.Прямые результаты конфликта	Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер.
7.Способы и формы разрешения конфликта	Начальник отдела кадров ООО «Магнат» неоднократно беседовал со всеми участниками ситуации наедине, исследуя истинные интересы каждого и то, насколько соответствуют им их позиции. В ряду прочих интересов все они назвали одно, как самое важное - свою работу в фирме, и конфликтологу осталось лишь сблизить позиции всех троих в понимании того, как этот общий интерес может быть удовлетворен. Конфликтующие стороны впервые получили возможность сказать друг другу при помощи посредника то, что хотели сказать, без оскорблений и по существу, а самое главное, их услышали. Когда эмоции отступили, начальник отдела кадров предложил каждому письменно изложить свои предложения, как наладить эффективное взаимодействие сотрудников на благо как фирмы, так и самих сотрудников (дальнейшая работа обоих сотрудников на фирме, повышение заработной платы, карьерный рост обоих работников и т.д).

Стало ясно - конфронтация амбиций закончилась, и началось сотрудничество профессионалов на базе общих интересов, при этом личные эмоции и амбиции (которые невозможно удовлетворить в рамках служебных отношений) уступили место профессиональным амбициям, которые могут быть удовлетворены в рамках служебных отношений.

Почему же менеджеру отдела не удалось самому разрешить конфликт? Да потому что он сам был "движущей силой" конфликта. Кроме того, чтобы вскрыть глубинные психологические процессы, происходящие в сознании людей и влияющие на их поведение и взаимоотношения, которые, как правило, не лежат на поверхности, надо, действительно, иметь специальную подготовку и владеть навыками так организовывать беседу, что собеседник согласился бы добровольно дать необходимую доверительную информацию. Начальник отдела кадров - конфликтолог в этот раз, действительно, проявил свой профессионализм и, применив все известные специалистам навыки эффективной коммуникации, провел "операцию" успешно. Непосредственной целью обсуждений проблемы с обоими оппонентами являлось не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон.

Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика. Результатом этой конфронтации перспектив оказался синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Таким образом, из результатов исследования в компании ООО «Магнат» можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса). Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса).

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем: - необходимо выяснить причину конфликта;- определить цели оппонента;- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

1. Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

2. Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

3. Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

4. Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Причина конфликта. Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ООО «Магнат» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

Основная цель оппонента - обратить на себя внимание, быть услышанным.

Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их.

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной длительные, прочные и взаимозависимые; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволяет хоть что-то получить, нежели все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения; нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию. Прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже.

Стиль приспособления означает, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

Именно психолог может оказать квалифицированную помощь;

На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

Анализ эффективности профилактики стрессов на предприятии

Менеджерами ООО «Магнат» замечено, что у продавцов постоянно вызывает стресс общение с определенным типом покупателей, который вряд ли можно отнести к категории особо сложных. Этому есть объяснение. Скорее всего, эти клиенты чем-то напоминают им знакомых или родственников, с которыми не сложились отношения. Например, одна девушка на тренинге заметила, что ей постоянно попадаются покупательницы властные, резкие, критичные, очень напоминающие ее мать. Разумеется, и реакция на них у нее была негативной. В подобных случаях менеджеры ООО «Магнат» советуют продавцам "разделять образы", убеждая себя, что перед тобой другой человек, который не может вызывать отрицательные эмоции.

Случается, когда в покупателе продавца раздражает и "своя собственная тень". Под "тенью" следует понимать скрываемые собственные чувства, неосознаваемые потребности. Например, продавца выводят из себя "медлительные" покупатели. По всей видимости, срабатывает механизм психологической защиты: чувство неловкости за себя (когда-то он сам были недостаточно быстрым) переносится на похожих людей. В этой ситуации менеджеры ООО «Магнат» рекомендуют продавцу постараться поставить себя на место раздражающего его клиента, и он, скорее всего, начнет более спокойно воспринимать его.

По оценкам менеджеров ООО «Магнат», существует несколько типов клиентов, общение с которыми вызывает проблемы у коммерческого персонала. Рассмотрим некоторые из этих типов, а та же принятые в ООО «Магнат» рекомендации по общению с ними.

"Паровой каток". Это человек, который из любой ситуации стремится извлечь выгоду. Для достижения своих целей готов смести все на своем пути, лишь бы показать, кто здесь главный. Он, как правило, грубый и бесцеремонный человек.

Общаться с подобным типом клиентов сложно. Главное правило - не заряжаться эмоционально. Продавец рискует потерять самоконтроль, перестанете адекватно воспринимать ситуацию, начнете оправдываться или вести себя также бурно и агрессивно. Оружие продавца- невозмутимость и терпение. Если покупатель не переключается на обсуждение качества услуги или товара, к которым он имеет претензии, следует дать ему возможность выплеснуть эмоции, затем снова вернуться к сути вопроса.

"Разгневанный ребенок". Поведение такого человека плохо предсказуемо. Он не может или не привык контролировать свои эмоции и практически всегда стремится обвинить в своих проблемах весь свет.

Методы работы с такими покупателями во многом зависят от ситуации. Если "разгневанный ребенок" один в отделе, то, выдержав паузу, рекомендуется дать ему остыть. Затем следует попытаться доброжелательно выяснить причину недовольства. Если же покупателей много, следует помнить: неважно, кто прав, а кто виноват в публичном скандале, важно, кто и как себя в этой ситуации ведет. Поэтому продавцам ООО «Магнат» рекомендуется не ввязываться в "бои в песочнице", т. к. в противном случае вывод о непрофессионализме продавца будет сделан моментально. Самый результативный путь - конкретные вопросы, которые помогают разобраться в чем дело. С их помощью умелый продавец "гасит" эмоции, обращаясь к фактам. Главное правило - сохранять позицию профессионала, вежливого и корректного.

"Жалобщик". Этот тип подразделяется на "реалистичных жалобщиков" и тех, кто жалуется на воображаемые обстоятельства. Первая категория покупателей в определенном смысле является помощником продавца. Кто еще может дать продавцу столь полную информацию о недостатках в работе отдела продаж? Но продавцам ООО «Магнат» рекомендуется отделять зерна от плевел. Уже то, что продавец внимательно выслушали клиента, нейтрализует и успокаивает его. Если жалоба обоснована, следует извиниться и принять меры по исправлению. Продавцам ООО «Магнат» рекомендуется уделять внимание по жилым людям. Продавец потратит на это время, зато сохранит доброе отношение покупателя не только к себе, но и к фирме в целом.

"Хочу поругаться". Это тип очень близок к "паровому катку" и "разгневанному ребенку", но у него другие цели. Человек просто отводит душу, компенсируя семейные или рабочие проблемы за счет продавцов. Он постоянно чем-то недоволен, ищет и находит болевые точки, подстрекает к конфликту. С таким клиентом лучше не связываться. Если не удается перейти к спокойному обсуждению конкретной проблемы, продавцам ООО «Магнат» рекомендуется дать покупателю понять, что ссориться с ним никто не намерен и с ним будут говорить только по делу.

"Сверхточный" (всезнайка или аккуратист). Это особо скрупулезный человек. Он может задавать вопросы, выходящие за рамки знаний продавца. Отличные помощники в общении с таким покупателем - аккуратность, профессионализм, владение полной информацией о предлагаемых продуктах. При этом продавцам ООО «Магнат» не стоит бояться взять тайм-аут и проконсультироваться у более знающего продавца. Ведь человек не пытается поймать на незнании, чтобы унизить. Он просто привык выдвигать повышенные требования и к себе, и к другим.

"Не знаю, чего хочу". Такие покупатели кажутся абсолютно безвольными. Они идут у всех на поводу, легко поддаются на уговоры, всегда прислушиваются к рекомендациям продавца. Но при этом с такой же легкостью меняют свое мнение о сделанной покупке: "Когда Люся говорит, Люся права, когда мама говорит, мама права…"

Поэтому, если сотрудник хочет избежать конфликтных ситуаций в общении с подобными клиентами, им лучше не советовать купить тот или иной товар, предпочтительней дать информацию о достоинствах каждого, предложив сделать выбор самостоятельно. В общении со "сложными" клиентами продавцам ООО «Магнат» рекомендуется:

– хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

– не поддаваться на эмоциональные провокации;

– не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

– всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Исследование проводилось в ООО «Магнат», состоящем из 23 человек, из них 8 женщин и 15 мужчины. В диагностике принимали участие 21 человек: 7 женщин и 14 мужчин. Возрастной диапазон составил от 26 до 43 лет. Все члены выборки имеют высшее образование.

Таблица 3. - Описание выборки

№	Пол	Возраст
1	Муж	38
2	Жен	31
3	Муж	37
4	Муж	33
5	Жен	23
6	Жен	38
7	Жен	27
8	Муж	29
9	Муж	29
10	Жен.	24
11	Муж	31
12	Муж	26
13	Муж	26
14	Муж	25
15	Муж	39
16	Жен	38
17	Муж	33
18	Муж	34
19	Жен	44
20	Муж	35
21	Муж	26

Описание используемых методов и методик

В рамках метода тестирования были применены две методики:

1. Методика «Оценки психологической атмосферы в коллективе»

Ф. Фидлера (Приложение А)

Методика используется для оценки психологической атмосферы в организации. В основе лежит метод семантического дифференциала. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «Х», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в организации, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная) баллов.

от 10 до 35 баллов - оценивают психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную, т.е. в коллективе царит добродушная обстановка, организованность, сотрудничество, взаимопомощь и благоприятный эмоциональный настрой сотрудников по отношению друг к другу;

от 36 до 80 баллов - оценивают психологическую атмосферу в коллективе как неблагоприятную. Такой коллектив разлажен, в нем трудно работать, преобладают конфликты, недовольство коллег.

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в организации. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками.

В предлагаемом бланке приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в организации. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре ставится знак «Х», тем более выражен этот признак в организации.

Методика для изучения стиля и структуры межличностных отношений и их особенностей Т. Лири. (Приложение Б)

На основании исследований межличностных отношений Т. Лири выделил 8 общих и 16 более конкретизированных вариантов межличностного поведения и представляет собой набор из 128 простых лаконичных характеристик-эпитетов, которые группируются по 16 вопросов в 8 октантах, отражающие различные психологические п. Методика может быть представлена испытуемому списком или на отдельных карточках. Оценивая себя по пунктам опросника, испытуемый должен отмечать те характеристики, которые считает присущими себе.

В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном трудовом коллективе имеет некоторые неблагоприятные аспекты для продуктивного взаимодействия.

Для изучения социально-психологического климата была использована методика Ф. Фидлера «Оценка психологической атмосферы коллектива».

Результаты теста показали (Приложение В), что 76% испытуемых (16 человек) оценили психологический климат в коллективе как не благоприятный (итоговый показатель находится в диапазоне от 45 до 70 баллов). Остальные 24% (5 человек), рассматривали психологический климат, как более или менее удовлетворительный (итоговый показатель в диапазоне от 27 до 35 баллов). Более наглядно соотношение представлено в виде диаграммы на рисунке 1.

Рисунок 1- Процентное соотношение оценки психологического климата

Мы предположили, что на социально-психологический климат влияет стиль и структура межличностных отношений, поэтому для изучения этих отношений нами была использована методика Т. Лири. Анализ и интерпретация данных показала, что:

1. Авторитарный - 33% (7 чел) - уверенный в себе, упорный, настойчивый, требует к себе уважения, может быть нетерпим к критике, сильная личность с чертами деспотизма.

2. Агрессивный - 19% (4 чел) - требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке окружающих, непримирим, склонный во всем обвинять окружающих, раздражительный.

3. Альтруистический - 19% (4 чел) - ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, заботе, бескорыстный и отзывчивый.

4. Сотрудничающий - 24% (5 чел) - склонный к сотрудничеству, стремиться быть в согласии с мнение окружающих, сознательно камфорный, ориентирован на принятие и социальное одобрение.

5. Скептичный - 5% (1 чел) - реалистичен в суждениях и поступках, критичен по отношению к окружающим, скептичен, не конформен.

Для большей наглядности соотношение представлено в виде диаграммы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процентное соотношение стилей межличностных отношений

Таблица 4. - Сопоставление оценки психологической атмосферы и преобладающего типа межличностных отношений

Преобладающий тип МЛО	Авторитарный	Агрессивный	Альтруистический	Сотрудничающий	Скептичный
Оценка психологической атмосферы
Благоприятная (5 человек)	1 чел		1 чел	3 чел
Неблагоприятная (16 человек)	6 чел	4 чел	3 чел	2 чел	1 чел

По показателям в сравнительной таблице, мы видим, что стиль межличностных отношений влияет на внутренний психологический климат в коллективе. Это говорит о том, что необходимо искать пути решения стабилизации психологического климата, путем налаживания межличностных отношений.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

1. Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.

2. Организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.

3. Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства [15, с.40]:

- получать и просматривать входящие документы, регистрировать их, направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять проекты резолюций.

- вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения документов и устных поручений генерального директора руководителями структурных подразделений.

- готовить по поручению генерального директора проекты документов, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений, готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы.

- осуществлять и контролировать документооборот внутри организации, по поручению генерального директора осуществлять документооборот между предприятием и другими организациями, органами, учреждениями.

- вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации, формировать дела.

- вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных лиц.

- ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников предприятия.

- оформлять командировочные документы.

- вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска, больничные листы работников.

- обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.

На данный момент как мы уже отметили выше, менеджера по персоналу в ООО «Магнат» нет. Данные функции, возложены на бухгалтера и выполняются они не в полном объеме, потому что данный сотрудник просто не успевает выполнять эту работу.

Всю работу менеджера по персоналу рекомендуется построить на 3 методах менеджмента, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – методы менеджмента

Параметр	Метод
	Экономический	Административный	Социально-психологический
Основа использования	Экономические законы и интересы	Законы государственности и права	Законы социально-психологического развития
Орудия воздействия	Экономические формы	Административно-правовые и организационные формы	Социально-психологические факторы
Объекты соблюдения	Экономическая среда	Организационно-правовая среда	Благоприятный социально-психологический климат
Место в рыночной экономике	Исходный и основополагающий метод	Вспомогательный метод	Обеспечивающий и основополагающий метод
Главная нагрузка в аппарате управления	Экономические службы	Руководитель с аппаратом управления и контроля	Общественные организации и руководитель

Административный метод – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина, и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Следующий метод менеджмента — это экономический метод, эти методы представляют собой способы (средства) достижения целей управления на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами менеджмента в современном значении понимают экономический расчет, основанный на сознательном использовании системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования.

Социально-психологический метод, здесь отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.

Также для благоприятной атмосферы в коллективе не стоит забывать о командообразовании. Успешная команда всегда имеет перспективы роста за счет потенциала ее участников. Успешная команда всегда ликвидна за счет снижения управленческих расходов и постоянной работы на результат. Успешная команда всегда защищена и быстро реагирует как на внутренние организационные изменения, так и на любые внешние факторы.

«Персонал-Консалтинг» имеет 9-летный опыт по всем трем основным направлениям командообразующей и групповой работы: формированию и развитию навыков командной работы (team skills), развитию командного духа (team spirit) и непосредственно формированию и сплочению команды или группы (teambuilding).

При этом в арсенале компании существует целый ряд уже разработанных и много раз проверенных заказчиками на эффективность отдельных специализированных тренингов и программ, которые можно «встроить» в любое корпоративное событие или мероприятие компании. Эти тренинги и программы могут проводиться и в наших оборудованных тренинг-залах, и на территории заказчика и на природе. Среди них можно выделить:

«День рождения компании» (teambuilding + team spirit + элементы team skills).

«Военизированный тренинг командообразования» (team skills + team spirit + элементы teambuilding).

«Тренинг на сплочение» (4 варианта тренинговых программ teambuilding)

«Тренинг на умение принять совместное решение»(teambuilding + team skills).

Однако для максимальной эффективности любые уже разработанные в технологии тренинги или программы требуют адаптации к конкретной компании и ее корпоративную культуре, а также к личностным особенностям каждого из участников команды или группы.

Глава 3. Пути и способы разрешения конфликтных ситуаций

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации ООО «МАГНАТ». Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей: выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения.

Отсутствие внимания в ООО «МАГНАТ» к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Одна из важных задач руководителя ООО «МАГНАТ» - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля над разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации ООО «МАГНАТ». В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников и т.п.);

К немонетарным побудительным системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления технических нововведений и т.п.; привлечение персонала к разработке важнейших решений внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Существует достаточно много способов и методов "борьбы со стрессом", как индивидуального, так и организационного применения. Например, к индивидуальным методам можно отнести регулярный активный отдых и релаксация, тренинг навыков самоконтроля поведения, планирование собственного времени, достаточная продолжительность сна и др.

За рубежом практикуются такие методы, как включение в социальный пакет работника оплаты занятий в спортивном зале, бассейне, доведение до сведения работников конкретных простых методик, помогающих справиться со стрессом. Однако применения таких мер недостаточно, так как к проблеме необходимо подходить комплексно, а не просто помогать сотрудникам бороться со стрессом или его последствиями, но предупреждать его.

На уровне ООО «МАГНАТ» целесообразно применять следующие меры по управлению стрессом:

- формирование приемлемого социально-психологического климата;

- оптимизация организационной структуры с учетом способностей и возможностей конкретных сотрудников;

- по возможности исключение ситуаций ролевого конфликта;

- максимальное информирование сотрудника о том, что в компании поощряется, о его перспективах, о предстоящих изменениях в организации и о том, как они отразятся конкретно на нем;

- обогащение содержания обязанностей работников;

- соблюдение санитарно-гигиенических норм;

- предоставление сотрудникам права участвовать в принятии определенных решений, больше полномочий в организации собственного рабочего места, планирования своего рабочего времени и т.п.;

- обучение менеджеров высшего и среднего звена управлению конфликтами, навыкам партнерского общения;

Методы снятия стресса для использования в ООО «МАГНАТ» должны преследовать профилактические цели, создавать комфортную среду, адаптироваться под конкретные нужды, интегрироваться в корпоративные системы, использовать несколько методов восстановления работоспособности, быть рассчитанным на самостоятельное использование.

Сотрудникам ООО «МАГНАТ» можно порекомендовать для снижения стресса:

- разработать систему приоритетов в работе, оценить работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время";

- научиться доносить важность заданий до руководителя, описать конкретные приоритетные работы;

- наладить особенно эффективные и надежные отношения в коллективе, понять его проблемы, уважать приоритеты, давать обоснованные поручения;

- сообщать, когда ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей);

- находить каждый день время для отдыха.

Руководителю ООО «МАГНАТ» для того, чтобы управлять другими, я предлагаю следующее:

- оценить способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам, делегировать полномочия и ответственность;

- разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания;

- четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию и информацию подчиненных;

- использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

- обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

управление конфликт

Заключение

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка.

Главной проблемой в организации ООО «МАГНАТ» является распределение обязанностей и финансовых ресурсов.

Одна из важных задач руководителя - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Также необходимо достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Все решения внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации ООО «МАГНАТ».

Каждый день люди сталкиваются не только с конфликтами, но и подвергаются стрессу, и это сказывается на их самочувствии, трудоспособности.

Стресс имеет разные стороны как положительную, так и отрицательную. Активность – единственная возможность покончишь со стрессом. Постоянное сосредоточение внимания на светлых сторонах жизни и на действиях, на которые могут улучшить положение, не только сохраняет здоровье, но и способствует успеху. Со стрессом можно справиться, нужно лишь желание и немного свободного времени для себя.

Сотрудникам ООО «МАГНАТ» можно порекомендовать для снижения стресса:

- разработать систему приоритетов в работе, оценить работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время";

- научиться доносить важность заданий до руководителя, описать конкретные приоритетные работы;

- наладить особенно эффективные и надежные отношения в коллективе, понять его проблемы, уважать приоритеты, давать обоснованные поручения;

- сообщать, когда ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей);

- находить каждый день время для отдыха.

В завершении дипломной работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены конфликты, стрессы методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликты и стрессы в коллективе, необходимо предупреждать их, тщательно проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список литературы

1. Анцупов А. Я., Шипилов, А. И. Проблема конфликта: Аналитический обзор. М.: изд. центр "Академия", 2015.

2. Апаев Г. А. Общий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола: изд-во "Статус", 2015

3. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 2017

4. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: ГНОМ-ПРЕСС, 2016.

5. Бодров В. А., Орлов В. Я. Психология и надежность: человек в системах управления техникой. - М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2017

6. Бодров В.А. Информационный стресс. - М., 2016

7. Басовский Л.Е. - Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.:

8. Гагаринская, Г. Конфликты и их предотвращение. - М.: изд-во "Кадры", 2018.

9. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д.Грибов. - М.: КНОРУС, 2017

10. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат., 2017

11. Громова, О. Н. Конфликтология. - М.: изд-во "Наука", 2017

Долгов, В. Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. - М.: изд-во "Логос", 2015.

12.Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта. Социологические исследования. - М.: изд-во "Мысль", 2018,

13. Дип. С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече,

14. Дмитриев, А., Кудрявцев, В., Кудрявцев, С. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: изд-во "АСТ", 2017.

15. Зазыкин В. Г., Нечаева, Н. С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М.: изд. центр "Академия", 2015.

16. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта. - М.: изд-во ТЦ "Сфера", 2015.

17. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: изд-во "Прогресс", 2015

18. Кричевский Р.Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2017

19. Коноваленко М. Ю. Спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Техники самопомощи в стрессовых ситуациях. // Управление персоналом. - 2018

20. Коган Б. М. Стресс и адаптация. - М.: Знание, 2017

21. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018

22. Карнеги, Д. Как перестать беспокоиться и начать жить / Пер. с англ. / Под ред. В. П. Зинченко, Ю. М. Жуковой. - Минск: СКЛ, 2015

23. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: ЮНТИ-ДАНА, 2017

24. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2015

25. Майерс Д. Социальная психология / Перев. с англ. - СПб.: Питер Ком, 2017

26. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В.В. Горанчука. - Санкт-Петербург: Нева, 2017

27. Полозов А. Как можно выгодно вкладывать средства в здоровье персонала. // Управление персоналом. - 2015

Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Мн.: Харвест, 2015

28. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В.В. Горанчука. - Санкт-Петербург: Нева, 2017

29. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2017

30. Селье Г. Стресс без дистресса. - М.: Прогресс, 2015

31. Селье Г. Стресс без дистресса. - Москва: «Прогресс», 2015

32. Скотт, Дж. Г. Способы разрешения конфликтов.- СПб., 2015.

33. Тригранян Р.А. Стресс и его значение для организма Отв. ред. навст. предисл. О.Г. Газенко. - М.: Наука, 2015

Приложение А

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Опросник

1. А – Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б – Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А – Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б – Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А – Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б – Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А – Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б – Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А – Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б – Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А – Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б – Я стараюсь добиться своего.

7. А – Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б – Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А – Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б – Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А – Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б – Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А – Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б – Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А – Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б – Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А – Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б – Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А – Я предлагаю среднюю позицию.

Б – Я настаиваю, чтобы было сделано, по-моему.

14. А – Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б – Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А – Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б – Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А – Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б – Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А – Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б – Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А – Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б – Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А – Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б – Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А – Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия–

Б – Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А – Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б – Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы–

22. А – Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б – Я отстаиваю свои желания.

23. А – Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б – Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А – Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б – Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу

25. А – Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов–

Б – Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А – Я предлагаю среднюю позицию.

Б – Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А – Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б – Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А – Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б – Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А – Я предлагаю среднюю позицию.

Б – Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А – Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б – Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			A		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16				Б	А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 мин.

Приложение Б

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкала лживости) Д. Марлоу и Д. Крауна.

Для оценки правдивости высказываний испытуемых в опросники нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления к одобрению. Ниже приводится один из вариантов такой шкалы, разработанной Д. Марлоу и Д. Крауном.

Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое из приведенных ниже суждений. Если Вы считаете, что оно верно и соответствует особенностям Вашего поведения, то напишите «да», если же оно неверно, то - «нет»».

– Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.

– Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.

– Я всегда внимательно слежу затем, как я одет.

– Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.

– Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.

– Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.

– Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

– Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.

– Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.

– Случалось, я пользовался оплошностью человека.

– Я всегда охотно признаю свои ошибки.

– Иногда вместо того, чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.

– Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.

– У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.

– У меня никогда не возникает досады, когда высказывают мнение, противоположное моему.

– Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.

– Были случаи, когда я завидовал удаче других.

– Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами–

– Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.

– Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Ключ для обработки результатов опроса: ответы «Да» - на вопросы 1, 2– 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15, 16, 20– «Нет» - на вопросы б, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19–

Общий итоговый показатель «мотивации одобрения» по шкале получают суммированием всех «работающих» вопросов. Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше готовность человека представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

Приложение В

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Результаты исследования:

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	1	7	8	9	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	5	8	5
8.	5	1	9	10	5
9.	1	6	6	10	7
10.	2	4	8	11	5
11.	4	6	5	12	3
12.	3	10	4	8	5
13.	6	7	8	6	3
14.	4	6	4	6	10

Приложение Г

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (Шкала лжи) Д. Марлоу и Д. Крауна.

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
1.	10
2.	14
3.	13
4.	14
5.	16
6.	18
7.	9
8.	14
9.	13
10	15
11.	16
12.	9
13.	9
14.	8