Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Появление конфликтной ситуации обуславливается разными индивидуально-психологическими характеристиками персонала компании, разным уровнем профессионализма и компетенции, разным пониманием задач и целей организации. Начало конфликта связано с возникновением конфликтной ситуации, которая выступает как противоречие интересов сотрудников или подразделений организации.

Возникновение конфликтной ситуации дает сигнал руководству компании о существующих разногласиях среди сотрудников по тому или иному вопросу деятельности компании, что является тревожным сигналом. Тем не менее, в этом есть и продуктивная сторона – конфликтная ситуация, наличие различных точек зрения, позволяет выделить проблематику, изучить ее, и предпринять меры для эффективного разрешения ситуации, или по крайней мере, снижение ее негативного воздействия на коллектив и производственные процессы.

То есть конфликтная ситуация не только возможна, но и порой бывает необходима, для вскрытия глубинных причин и проблематики в деятельности предприятия. В связи с этим возникает вопрос о целенаправленном управлении конфликтной ситуацией или конфликтом.

Поэтому, деятельность менеджмента организации по предотвращению конфликтных ситуаций и управления ими, является актуальной и требует дальнейшего исследования не только теоретических воззрений на природу и сущность конфликтных ситуаций, но и исследования практической стороны управления конфликтными ситуациями и конфликтом.

Цель работы – разработать мероприятия по предотвращению и снижению негативного воздействия конфликтных ситуаций на поведение персонала и экономико-организационную деятельность современного предприятия.

Задачи исследования:

- рассмотреть сущность и природу возникновения конфликтов в организации;

- выявить особенности конфликтной ситуации, и ее отличие от конфликта;

- изучить методологию управления конфликтными ситуациями и поведением персонала;

- провести организационно-экономическую характеристику ООО «ГСИ СНЭМА»;

- проанализировать систему управления персоналом предприятия на возможность возникновения конфликтных ситуаций ;

- разработать рекомендации по управлению конфликтными ситуациями и поведением персонала.

Объект исследования - ООО «ГСИ СНЭМА».

Предмет исследования – процессы возникновения и управления конфликтными ситуациями в условиях ООО «ГСИ СНЭМА».

Методическую и теоретическую основу работы составляют научные исследования таких специалистов как Авдеев В.В., Агафонова М.С., Бубякина Г.И., Воронова А.А., Гордейко С.Г., Дорофеев В.Д., Казначевская Г.Б., Калмыкова О.Ю., Крюкова Е.А, Мясницын Р.В., Решетникова К.В., Фесенко О.П., Шейнов В.П. и ряд других специалистов.

Информационной базой работы являются правовые и нормативные документы, научная и периодическая литература, другие источники в которых раскрывается тема исследования, а также материалы предприятия ООО «ГСИ СНЭМА».

Работа состоит из введения, в котором раскрывается актуальность темы исследования, объект, предмет, цель, задачи, информационная база исследования. 3 глав, в которых рассматриваются теоретически и практические аспекты работы, разрабатываются мероприятия по решению проблематики компании. Заключения, в котором обобщаются материалы исследования, а также списка использованной литературы, приложений.

1 Теоретические основы управления конфликтными ситуациями в организации

1.1 Сущность и природа возникновения конфликтов в организации

На данный момент специалистами, в основном различается два основных подхода к конфликту. Источник первого подхода понимания специфики конфликта опирается на представления Т. Парсонса, и как отмечает Анцупов А.Я. в рамках этого подхода, конфликт позиционируется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие^[1].

Второй подход, опирается на воззрения Г. Зиммеля, Л. Кодера, которые по мнению Гришина Н.В. рассматриваю конфликт как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации^[2].

Однако, стоит отметить, что до сих пор у специалистов нет единого мнения на сущность и природу конфликта и многие авторы даже в определениях конфликта рассматривают разные его сущностные характеристики.

Так, Максимцов М.М. под конфликтом понимает – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей^[3].

Конфликт, по мнению Ефименко Н.Е. – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей^[4].

В тоже время Калмыкова О. Ю., придерживается той точки зрения, что конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок)^[5].

Таким образом, после краткого анализа мнений специалистов на сущность конфликта можно сформировать современную точку зрения на конфликт в организации – они и возможны и желательны. Сам конфликт ведет к выявлению разных точек зрения и позиций, несет в себе определенный информативный комплекс, с его помощью можно выявить проблематику и альтернативы. Все это способствует более эффективному принятию решений по тем или иным вопросам.

К тому же становится ясным, что конфликт может иметь функциональный характер и приводить к повышению эффективности организационной и экономической деятельности. Однако, конфликт может быть и дисфункциональным, и приводить к падению показателей эффективности работы компании, снижению личной заинтересованности и степени группового сотрудничества.

Опыт менеджмента в решении конфликтов указывает на то, что наиболее разрушительные действия конфликта проявляются тогда, когда конфликт находится либо на очень низком уровне, либо на очень высоком^[6]. Когда конфликт имеет незначительный потенциал, на него стараются меньше обращать внимание и практически не пытаются найти путей его решения. Степень накала на первый взгляд говорит о том, что решение не стоит изменять, однако как раз опыт подсказывает, что общее решение, не учитывающее позиций всех сторон, становится со временем наименее эффективным с токи зрения мотивации.

Когда уровень конфликта можно приравнять к высокому, наблюдается возникновение состояния стресса у его участников и как результат – снижение сплоченности и морали. Также, результатом в этом случае является разрушение коммуникативных сетей и как следствие скрытие информации. В конце концов, принимаются неверные решения. Организация может понести существенные потери, вплоть до полного исчезновения.

Вышеперечисленное свидетельствует о том, что конфликт играет определенную роль в организации и выполняет определенные функции и имеет ряд компонентов, которые в обязательном порядке сопровождают его. Компоненты и функции конфликта для наглядности изображены на схеме (рис. 1.1)^[7].

Информация, отраженная на рисунке 1.1 позволяет раскрыть функции конфликта.

Сложность и неоднозначная сущность конфликта, его проявления, функции вызывают необходимость создания классификации этой научной категории менеджмента.

Однако, несмотря на значительный научный потенциал такой тематики, высокую степень изученности со стороны многих наук, в настоящее время не создано единой классификации, которая могла бы отражать и единый подход к изучению этого явления.

С точки зрения Герчикова В.Н. наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты^[8].

Свои особенности имеет межличностный конфликт, который происходит между двумя и более людьми и являющийся по опыту исследователей самой распространенной формой.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам^[9]:

Функции конфликта

Позитивные

Разрядка напряженности между сторонами

Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то

Снятие синдрома покорности у подчиненных

Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде

Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы

Большая расположенность к сотрудничеству в будущем

Негативные

Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте

Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние

Снижение производительности труда, рост текучести кадров

Представление о второй стороне как о враге

Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта

Сложное восстановление деловых отношений

Рис. 1.1. Основные функции конфликта

1) разные подходы к соблюдению норм поведения принятых в группе и норм поведения которых придерживается отдельно взятый работник;

2) диссонанс в распределении обязанностей;

3) наличие разных точек зрения группы и личности в рамках отдельно взятой проблемы;

4) смена руководящих кадров;

5) появление неформального лидера.

Как пример, можно привести конфликт между группой работников и руководителем, группой и вновь прибывшим членом трудового коллектива.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов^[10].

Оценивая причины разных видов конфликтов, можно сформировать общие причины, которые могут быть характерны для разных категорий конфликтов. Для большей наглядности общие причины конфликтов представлены на схеме, изображенной на рисунке 1.2^[11].

Итак, конфликт в организационно-экономической и управленческой деятельности организации играет огромную роль. Нет ни одной организации где ее функциональные процессы протекают без конфликтов. По мнению большинства специалистов, чем активнее происходят управленческо-производственные процессы, тем с большей частотой возникают причинно-следственные связи для конфликтов различной интенсивности.

Этим можно объяснить огромный интерес к сущности конфликтов и причин их возникновения. Таким образом, конфликты не только возможны, но могут быть даже необходимы.

Причины конфликтов

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению

плохие коммуникации

психологическая несовместимость

различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы

разный уровень образования, непрофессиональность

низкий уровень исполнительской дисциплины

несбывшиеся ожидания

неодинаковый вклад в дело

взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности

плохой морально-психологический климат в коллективе

нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения)

нарушение трудового законодательства

Рис. 1.2. Основные причины конфликтов

Такой подход дает возможность оптимизировать варианты принятия решений и повысить их продуктивность.

В настоящее время сложность и неоднозначная сущность конфликта, его проявления, функции вызывают необходимость более глубоко изучения этой научной категории, однако несмотря на значительный научный потенциал такой тематики, высокую степень изученности со стороны многих наук, в настоящее время нет единого подхода не только к теоретическим основам конфликта, но и к практической реализации концептуальных наработок.

1.2 Особенности конфликтной ситуации и ее отличие от конфликта

Различные ситуации, в которых может оказаться работник в условиях предприятия могут быть достаточно разнообразны. Обстоятельства, складывающиеся в процессе производственной деятельности, могут быть быстропроходящими или наоборот иметь длительный характер^[12].

Они могут характеризоваться определенной производственной или психологической атмосферой и тем или иным уровнем материальных благ. Они связаны с территориальным размещением субъектов, различными социальными иерархиями и многими другими факторами.

Как правило, конфликт предвосхищают две группы явлений: ситуация объективного характера, в которой находятся две противоборствующие стороны и работники, которые имеют определенные ценности и определенные интересы^[13].

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п^[14].

Это так называемая конфликтная ситуация. Она должна включать объекты и субъекты возможного конфликта.

Конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может создаваться намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

Онтогенез конфликта предполагает возможность возникновения новой конфликтной ситуации, а также ее исчезновение и ликвидация инцидента^[15]. Иными словами, изменение в алгоритме конфликтной ситуации может привести к прекращению настоящего конфликта, но и к возникновению нового.

Анализируя различные конфликтные ситуации,  суммировали некоторые типичные причины, создающие почву для конфликтов в организациях.

Тем не менее, по мнению большинства специалистов в менеджменте конфликтные ситуации можно классифицировать на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий и последствия ошибок менеджера в межличностном общении (рис.1.1)^[16].

Естественно, что при таких условиях конфликтная ситуация в коллективе может сложиться достаточно легко. К этому обычно добавляется ряд внешних для учреждения факторов, создающих в нем напряженность, например реорганизация системы управления, указания вышестоящих органов о сокращении штатов, трудности с выплатой заработной платы и т.д. Конфликтная ситуация может сложиться объективно помимо воли и желания потенциальных противоборствующих сторон (например, сокращение штатов в учреждении), а может быть вызвана или создана одной из сторон или обеими^[17].

Необходимо отметить, что практически любая ситуация имеет объективную содержательную основу, которая определяется событиями происходящими в действительности и находится в зависимости от направления интерпретации ее сторонами.

Рисунок 1.1 – Классификация конфликтных ситуаций

Классификация конфликтных ситуаций

Последствия ошибок менеджера в межличностном общении

Внешние

Вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий

Функциональные

Внутренние

Субъективное отражение конфликтной ситуации не обязательно соответствует действительному положению дел^[18]. Исследователи отмечают, что осознание конфликта чаще всего несет в себе элементы субъективизма и поэтому является в определенной мере искаженным.

Искажения в восприятии ситуации могут быть, весьма значительными. Бывает, причиной конфликта служит простое непонимание другого субъекта. В э той связи специалисты выделяют понятия «частично понятого» и «ложного» конфликтов.

В частично понятом конфликте оценка сторонами ситуации расходится с реальным положением дел. Преувеличиваются или, напротив, значительно преуменьшаются масштабы возникшей проблемы, таким образом конфликтная ситуация отражается неполно или частично^[19].

В ложном конфликте объективная конфликтная ситуация вообще отсутствует. Между субъектами нет видимых противоречий, но, тем не менее, стороны ощущают напряженность взаимоотношений и вступают в противоборство^[20].

Ложное восприятие появляется тогда, когда слова неправильно истолковывают и неверно оценивают поступки. Такое восприятие обусловлено такими причинами как: двусмысленный характер сообщения, искажением первоначального смысла сообщения.

Исследователи отмечают, что в определенных обстоятельствах вполне безобидный вопрос или комплимент воспринимаются как оскорбление. Различия в интерпретации чужих поступков во многом определяются различиями культурных, религиозных, моральных норм.

Доказано, что восприятие субъектом ситуации как конфликтной не всегда обусловливается какими-либо действиями другой стороны. Для подобной оценки ситуации порой достаточно наличия у другой стороны значительного «деструктивного потенциала^[21].

Конфликтная ситуация, возникшая по ошибке, в дальнейшем может развиваться так, будто она имеет реальный предмет. Действительная конфликтная ситуация возникает уже в ходе конфликта. Имеет значение и фактор времени: не  во всем сразу можно объективно разобраться.

Таким образом, в межличностном конфликте решающим фактором становится характер восприятия самой ситуации сторонами^[22].

Человек реагирует на сложившуюся ситуацию сообразно своему характеру, темпераменту и взглядам. Разные люди оценивают одну и ту же ситуацию и реагируют на нее по-разному, порой прямо противоположно.

Невозможность мирно разрешить ситуацию и нежелание вступать по этому поводу в конфликт могут привести к так называемому психологическому замещению целей неудовлетворенных потребностей^[23]. Не имея возможности доказать свои «преимущества» на работе и избегая там конфликта, субъект затевает этот конфликт дома, что дает ему определенную «разрядку» и в какой-то степени удовлетворяет самолюбие.

Так конфликтная ситуация, сложившаяся в одних условиях и в одном месте разрешается с конфликтом или без него - при совершенно иных обстоятельствах.

Оценка ситуации в качестве конфликтной дает основания к принятию каких-либо действий по предотвращению возможного конфликта. Это наиболее подходящий момент для своевременного пресечения возникающего конфликта с его часто не предсказуемыми последствиями.

1.3 Методология управления конфликтными ситуациями и поведением персонала

Управление конфликтной ситуацией и соответствующим поведением персонала, это действие с определенной целью направленное на устранение истоков, сути конфликта, или на коррекцию поведенческого проявления его участников. В настоящее время, специалистами методы управления и решения конфликтов условно объединяются в три группы: внутриличностные; структурные и межличностные^[24].

Внутриличностные методы оказывают воздействие на отдельную личность, суть которых состоит в оптимальной организации своего собственного поведения, в умении довести свою точку зрения так, что оппонент не проявляет защитной реакции.

Структурные методы направлены на изменение заданий сотрудникам или структуры организации. На схеме (рис.1.3) наглядно изображены структурные методы разрешения конфликтных ситуаций^[25].

1. Разъяснение требований к работе. Сотрудникам необходимо довести параметры и степень результатов, которые от них ожидаются ,систему полномочий, взаимодействия с другими исполнителями, менеджментом и ответственности, а также процедуры и правила установленные для выполнения задач^[26].

Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснение требований к работе

Координационные и интегральные механизмы

Установление общеорганизационных комплексных целей

Система вознаграждения

Рис. 1.3. Структурные методы разрешения конфликтных ситуаций

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, что улучшает взаимодействие между отдельными сотрудниками и хозяйственными единицами субъекта предпринимательства. К ним относятся^[27]:

- оптимально выстроенная иерархия полномочий, позволяющая согласовать действия сотрудников, потоки информации внутри субъекта хозяйствования и принятие решений;

- принцип единоначалия, ведет к облегчению и структуризации использования иерархичности для управленческих действий по отношению к конфликтам;

- специальные службы, являющиеся связующим звеном между функциональными отдельными единицами;

- общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы;

- управленцы-кураторы, помогающие разрешить конфликт, и в случае необходимости вмешиваются в его течение;

- объединение разных хозяйственных единиц и определение им общих задач;

3. Формирование общих организационных целей. Осуществление таких целей требует совместных усилий коллектива состоящего из 2 или более работников, групп, подразделений, отделов. Общеорганизационные цели имеют идею – объединение усилий всех участников на достижение генеральной линии, общей цели. К ним можно отнести высшие ценности, миссию^[28].

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В широком смысле это можно понимать как создание мотивационного и стимулирующего механизма направленного на предотвращение конфликтов.

Формами стимулирования в этом случае могут являться^[29]:

1) инжиниринг и реинжиниринг процесса труда: увеличение количества трудовых функций, создание рабочих мест с высоким уровнем привлекательности, работа на дому, придание труду интеллектуальности, создание технико-социальных систем;

2) предоставление возможности участвовать в принятии решений, в разработке социальной и производственной политики, предоставление большей самостоятельности как отдельным работникам, группам, так и подразделениям в преодолении проблематики;

3) привитие чувства сопричастности: участие в капитале предприятия и его прибылях;

4) создание условий для гибкого рабочего дня и подвижного графика рабочего времени.

Также существуют межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций с целью нормализовать поведение сотрудников^[30]: уклонение, уход от конфликта; принуждение, разрешение конфликта силой; сглаживание;  компромисс; сотрудничество.

Для большей наглядности межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций отразим в виде схемы, где отображается не только сам метод разрешения конфликта, но и краткая его характеристика и некоторые особенности, позволяющие его применение в реальной практической ситуации (Приложение 1).

По мнению Ратникова В.П., существует три основных стратегии управления поведением персонала в конфликтных ситуациях, а именно – нормативная или морально-правовая стратегия, реалистическая стратегия, идеалистическая стратегия.

Итак, работа над материалами первой главы работы позволяет сделать ряд выводов.

Конфликт в организационно-экономической и управленческой деятельности организации играет огромную роль. Нет ни одной организации где ее функциональные процессы протекают без конфликтов. По мнению большинства специалистов, чем активнее происходят управленческо-производственные процессы, тем с большей частотой возникают причинно-следственные связи для конфликтов различной интенсивности. Этим можно объяснить огромный интерес к сущности конфликтов и причин их возникновения.

В настоящее время сложность и неоднозначная сущность конфликта, его проявления, функции вызывают необходимость более глубоко изучения этой научной категории, однако несмотря на значительный научный потенциал такой тематики, высокую степень изученности со стороны многих наук, в настоящее время нет единого подхода не только к теоретическим основам конфликта, но и к практической реализации концептуальных наработок.

Очевидно, что правильное владение методами и технологиями управления конфликтными, ведет к их быстрому и оптимальному разрешению. При этом, предоставляя возможности управлять поведением сотрудников, что позволит максимально учитывать требования и мнения всех участников конфликтной ситуации, принять все меры к тому, чтобы она не имела негативных последствий для хозяйственной, финансовой и экономико-организационной деятельности субъекта хозяйствования.

2 Исследования возможности возникновения конфликтных ситуаций в условиях ООО «ГСИ СНЭМА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ГСИ СНЭМА»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ГСИ СНЭМА», создано 18 января 2010 года путем преобразования Открытого акционерного общества «Спецнефтеэнергомонтажавтоматика», в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ГСИ СНЭМА» зарегистрировано по юридическому адресу: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Уфа, улица Цурюпы 40.

Основными видами деятельности Общества являются: строительство, реконструкция, модернизация, техническое перевооружение, пуско­наладочные работы и капитальный ремонт объектов ряда отраслей промышленности, социальной сферы, жилищно-гражданских объектов и другие работы, а также осуществление авторского надзора в процессе производства этих работ.

Структура предприятия отражена на рисунке 2.1.

Структура компании имеет признаки дивизионального типа. На схеме оргструктуры видно, что каждое подразделение выступает в качестве достаточно самостоятельной единицы и полностью отвечают за проводимую ими политику, а также за хозяйственно-финансовую результативность по географии своей деятельности.

Тем более, что управленческо-производственный опыт ведущих компаний мира и России говорит о том, что где важен инновационный и технико-технологичный фактор дивизиональная структура имеет безусловные преимущества.

Генеральный директор компании

Главный инженер

Подразделения обеспечения производственных процессов

Первый заместитель

Проектные подразделения и подразделения контроля

Заместитель генерального директора по коммерческой работе

Подразделения, обеспечивающие коммерческую деятельность компании

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Подразделения, входящие в сферу деятельности главного механика, диспетчерской службы, системного администрирования

Финансово – экономическое управление

Производственно-техническое управление

Подразделения, курирующие экономические вопросы и сметной работы

Подразделения, курирующие производственно –технические вопросы

Центральная бухгалтерия

Отдел управления кадрами

Служба внутреннего контроля

Секретариат

Проектные подразделения

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «ГСИ СНЭМА»

Также стоит отметить, что компания занимается и проектной деятельностью, однако ее структуру нельзя отнести к проектной или матричной. Во первых в структуре компании имеется проектные подразделения, как элемент дивизиональной структуры. Во-вторых, проектная деятельность не выходит за рамки компании и созданная производственная, и управленческая структура проекта остается в общей структуре управления ООО «ГСИ СНЭМА» и продолжает подчиняться всем вышестоящим структурам по административным и функциональным линиям.

К недостаткам структуры компании ООО «ГСИ СНЭМА», на наш взгляд можно отнести, стремление сформировать замкнутые циклы бизнес-процессов по всем типам деятельности, включая и управленческие. Считаем, что необходимо от части управленческих функций отказываться и передавать их аутсорсинговым компаниям.

Анализ финансовой документации показал, что выручка, полученная ООО «ГСИ СНЭМА» за 9 месяцев 2015 года от всех видов деятельности составила 1 421036 тыс. руб. (без НДС), что выше выручки соответствующий период прошлого года на 336 739 тыс. руб. (на 31,1%).

Основную долю выручки составляют подрядные работы - 1152234 тыс. руб. - 81,1 % (за 9 месяцев 2014 года — 1961985 тыс. руб., 88,7%), которая увеличилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в абсолютном выражении на 190249 тыс. руб. (на 19,8%). Более половины всего объема подрядных работ (73,3%) выполнено собственными силами и составил 845017 тыс. руб. Объем подрядных работ, выполненных собственными силами, увеличился на 201858 тыс. руб. или на 31,4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Выручка от реализации услуг (авто услуги, аренда транспорта, складских и офисных помещений) увеличилась на 5480 тыс. руб. (на 71,4%) и составила 13160 тыс. руб. (прошлый год 7680 тыс. руб.).

Выручка от оказания генподрядных услуг составила 9734 тыс. руб., что на 834 тыс. руб. (на 9,4%) выше уровня (прошлого года (8900 тыс. руб.). В то же время условия договоров с субподрядчиками при передаче объемов субподрядчикам предусматривают разницу в контрактах, что также положительно сказывается на финансовых результатах предприятия при выполнении работ субподрядными организациями.

Таким образом, общая характеристика предприятия показала, что его работа соответствует нормативно-правовой базе предназначенной для регулирования такой деятельности. Анализ финансовой отчетности показал, что экономические показатели имеют стойкую тенденцию к росту, что дает возможности для развития и обеспечения повышения социальных стандартов жизни персонала.

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

По состоянию на 31 января 2016 года численность работников составляет 790 человек, из них административно-управленческого персонала – 97 человек. Динамика персонала за период с 2014 по 2015 гг. отражена в таблице 2.1.

Данные таблицы 2.1 говорят о том, что численность персонала в 2015 году снизилась, общим числом на 43 человека, что в относительном выражении составило 5,1 процент. Наряду со снижением общей численности персонала увеличивается численность административно-управленческого персонала на 6 человек, что составляет в относительном выражении – 14,3 процента. Повышение численности управленческого персонала произошло в основном за счет увеличения численности работников центрального офиса на 9 человек, с одновременным снижением управленческого персонала основного производства на 3 человека. Вспомогательное производство сохранило свои позиции по этой категории персонала.

Наблюдается также снижение численности производственного инженерно-технического персонала на 5 человек. Темпы снижения составили 3,8 процента. Причем снижение состоялось за счет основного производства на 9 человек или 9,3 процента. Однако увеличилось количество работающих вспомогательного производства на 4 человека.

Таблица 2.1

Среднесписочная численность персонала в 2014-2015 гг.^[31]

Категория персонала	2014 год	2015 год	Отклонения
			2015г./ 2014 г.,	2015г./ 2014г., %
Численность, всего	833	790	-43	-5,1
Административно-управленческий персонал:	91	97	6	6,6
- Центральный офис	63	72	9	14,3
- основное производство	23	20	-3	-13
- вспомогательное производство	5	5	-	-
Производственный инженерно-технический персонал:	130	125	-5	-3,8
- основное производство	97	88	-9	-9,3
- вспомогательное производство	33	37	4	12,1
- по договорам	-	-	-	-
Рабочие:	612	568	-44	-7,2
- основное производство	554	504	-50	-9
- вспомогательное производство	58	64	6	10,3
- по договорам	-	-

Наибольшее количество общего уменьшения персонала состоялось за счет производственных рабочих на 44 человека, темпы снижения составили 7,2 процента. Причем, среди рабочих основного производства наблюдаем уменьшение количества персонала на 50 человек (-9%), с одновременным увеличением рабочих вспомогательного производства на 6 человек (10,3).

В первую очередь снижение количества персонала связывается со снижением объемов работ, отметились низкие ценовые параметры заключаемых договоров с основными заказчиками, включая оплату норм выработки, соответственно образовался низкий уровень заработной платы производственного персонала, не позволяющий удержать на предприятиях квалифицированных специалистов и осуществлять эффективный подбор профессиональных кадров на рынке труда на замену увольняемым работникам.

Этот процесс сильно повлиял на текучесть кадров. Движение кадров по предприятию отражено в таблице 2.2.

Анализируя данные таблицы 2.2 можно обратить внимание на то, что в 2015 году принято на работу на 18 человек больше чем 2014, темпы роста составили 15 процентов. Соответственно наблюдается увеличение оборота по приему персонала на 1,9 пункта в 2015 году по сравнению с 2016 годом. Темпы роста составили 12,2 процента. В связи с этим возрос и коэффициент общего оборота с 25,7 процента, до 29,5 % при темпах роста в 14,9 процента.

Наблюдается увеличение числа выбывших работников по различным причинам.

Так, увеличилось количество персонала, который уволился по собственному желанию на 12 человек. Темпы роста составили 14,6 процента.

Таблица 2.2

Анализ движения кадров предприятия 2014-2015 гг.^[32]

Показатели	2014	2015	Отклонение	Темп роста
			+ -	%
1. Среднесписочная численность	833	790	-43	-5,1
2. Принято на работу	130	138	+18	15
3. Выбыло работников:	84	95	- 1	-12,5
- по собственному желанию	82	94	12	14,6
- по статье	2	1	-1	-50
4. Коэффициент оборота:
- по приему %	15,6	17,5	1,9	12,2
- по выбытию %	10,1	12	1,9	11,9
5. Коэффициент текучести кадров %	10,1	12	1,9	11,9
6. Коэффициент общего оборота %	25,7	29,5	3,8	14,9
7. Коэффициент динамики численного состава %
8. Коэффициент постоянности %	89,9	88	-1,9	2,1

Это можно отнести к негативным тенденциям. Положительным можно считать сокращение количества персонала выбывшего из организации по статье – на 50 процентов.

Данные таблицы 2.2 говорят о том, что предприятие имеет нарастающие проблемы с текучестью кадров. Текучесть кадров в 2015 году возросла на 11,9 процента. Как правило, основной причиной текучести кадров является действующая система мотивации персонала и соответственно неэффективная работа менеджмента в этом направлении.

Таким образом, данные исследований позволяют сказать, что предприятие в целом обеспечено персоналом, который способен достаточно эффективно выполнять свои функции. Однако анализ показал наличие ряда недостатков, которые необходимо решать в процессе работы с кадрами., а именно:

- значительная доля персонала пенсионного и предпенсионного возраста;

- повышенная текучесть кадров.

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия на возможность возникновения конфликтных ситуаций

Несомненно, в центре системы управления персоналом стоит отдел управления кадрами, который ведет всю текущую работу с кадрами компании. Отдел управления кадрами (ОУК) является структурным подразделением предприятия. Его организационная структура отображена на схеме (рис.2.2).

Из схемы, изображенной на рисунке 2.2 видно, что подразделение возглавляет начальник отдела управления кадрами, который несет полную ответственность за кадровую работу компании и реализацию ее кадровой политики.

Начальник отдела кадров

Ведущий инспектор по кадрам

Ведущий инспектор по кадрам БПО

Рисунок 2.2 – Организационная структура отдела управления кадрами

Важность кадровой работы подтверждается тем, что начальник отдела управления кадрами подчиняется непосредственно генеральному директору и в своей деятельности руководствуется нормативно-правовой базой управления кадрами, Уставом компании и внутренней нормативной документацией.

Отдел кадров предприятия является функциональным звеном систему управления. Работа отдела кадров связана с возможностью отдавать распоряжения по кадрам, минуя непосредственное руководство подразделений, что и составляет сущность функциональных возможностей отдела.

Динамичное развитие ООО «ГСИ СНЭМА» невозможно без высококвалифицированного персонала, умеющего эффективно и производительно работать в быстро меняющихся условиях рынка.

В Обществе возобновляется целенаправленная работа по формированию оптимальной структуры персонала и его развитию, обеспечению квалифицированными кадрами путем отбора наиболее подготовленных кандидатов при приеме на работу, создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта сотрудников, предоставление возможностей дальнейшего развития, повышения квалификации и профессионального роста, мотивации труда и формированию корпоративного сознания, постоянно продолжается работа по удержанию ключевых сотрудников, обновлению кадрового состава.

Работа ведется в соответствии с разработанным Планом мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и утвержденной документационной процедурой, регламентирующей подбор, формирование кадрового резерва, а так же на основании критериев оценки результатов работы руководителей по основным показателям направлениям их деятельности.

Основным направлением кадровой политики является обучение молодых специалистов и их адаптация в коллективе, постоянное повышение квалификации работников и создание резерва кадров. Задача компании – создать условия для реализации их творческих амбиций, и для их карьерного роста.

В течение 2014-2016 гг. организовывались встречи со студентами 4-5 курсов нефтяного, авиационного, аграрного университетов. С руководством этих ВУЗов заключены соглашения о сотрудничестве по подготовке кадров для работы в нашем Обществе.

Студенты этих ВУЗов ежегодно проходят производственную практику в филиалах и на объектах компании.

Кроме этого ведется работа по привлечению выпускников среднеспециальных учебных заведений (техникумов, колледжей, училищ) в городах Нефтекамске, Октябрьском.

Для проживания молодых специалистов в г.Нефтекамске, на свободных площадях базы производственного обеспечения организовано общежитие, сделан ремонт, созданы все условия для комфортного проживания.

Тем не менее, хотя комнаты и комфортабельные, в каждой живет по 4 человека, на наш взгляд не способствует более полному отдыху работника.

Во всех подразделениях Общества организована трехуровневая система обучения работников, подготовлены стенды, учебный материал и положения:

1 уровень. Обучение на участках и на объектах.

2 уровень. Техническое и экономическое обучение бригадиров, мастеров и прорабов.

3 уровень. Техническое и экономическое обучение руководителей в центральном аппарате ООО « ГСИ СНЭМА»

В течение 2015-2016 гг., специалисты компании участвовали на различных учебах и консультационных семинарах по бухгалтерскому учету, налогообложению, корпоративной работе, экономике, также по технике безопасности и охране труда, экологической безопасности.

Однако, анализ текучести кадров показал, что наиболее высокий уровень текучести наблюдается на 1 уровне обучения - обучение на участках и объектах. Технология обучения организована по принципу собственного примера опытных работников, без закрепления каких-либо теоретических знаний и понимания сущности вопроса.

При проведении анализа системы мотивации персонала установлено, что содержание мотивации ориентирует персонал на то, что основой управленческих действий руководства в отношении персонала является методология администрирования. То есть руководство субъекта хозяйствования, следуя центральной линии управления, формирует свою работу с сотрудниками, основываясь на четком выполнении каждым своих функциональных обязанностей, соблюдения правил внутреннего распорядка и дисциплины труда, всех указаний руководителя предприятия.

Центральным компонентом системы мотивации труда управленческого персонала является система его оплаты, которая осуществляется в повременной и сдельной форме в соответствии с Положением «Об оплате труда».

Однако анализ премиальных выплат показал их зависимость от общей эффективности предприятия и не учитывает единоличный вклад каждого работника, что ведет на наш взгляд к возникновению конфликтной ситуации, когда обезличенная система премиальных выплат вызывает не только внутренний, но и внешний протест персонала.

Таким образом, система премирования работников основывается на общих показателях финансово-хозяйственной деятельности и не учитывает вклад каждого работника. Все работники предприятия получают премию, независимо от личной результативности, учет которой не ведется, поэтому нет возможности выделить каждого в общей массе. Это также снижает эффективность оплаты труда и его организации.

Для определения структуры мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или неудовлетворенности трудом проведено тестирование по методике Герцберга.

Было протестировано 40 человек. Результаты теста:

1) А - финансовые мотивы - 878 баллов;

2) Б - признание и вознаграждение-738 баллов;

3) Д - карьера, продвижение по службе-699 баллов;

4) Е - достижения личного успеха-689 баллов;

5) Г - отношение с руководством-641 балл;

6) Ж - содержание работы-592 балла;

7) З - сотрудничество в коллективе-556 баллов;

8) В - ответственность работы-511 баллов.

По результатам теста сформируем диаграмму (рис.2.3).

Таким образом, результаты теста Герцберга и их отражение в наглядном варианте с полной очевидностью говорят о том, что определяющими факторами формирующими предпочтение персонала в области мотивации являются – финансовые мотивы, признание и вознаграждение.

Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые ведут к возникновению конфликтных ситуаций.

Рисунок 2.3 – Результаты теста Герцберга

Адаптация персонала предприятия направлена на включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды.

Процесс адаптации работника в производственную и социальную среду в компании можно разделить условно на три этапа (рис.2.4).

Каждый работник, приходя на предприятие, ожидает получить от предприятия определенные гарантии связанные с оплатой труда, социальной защищенностью, удобство рабочего места, престижности, удовлетворенности и других. Но, предприятие со своей стороны ожидает от работника соответствующей квалификации и профессионализма, способности поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделять ценности организации, соответствующей трудовой дисциплины и преданности.

Система адаптации способствует преодолению диссонанса в ожиданиях работника и ожиданиях компании. Тем не менее, когда система адаптации дает сбои или организована не на надлежащем уровне, ожидания работника и компании входят в противоречия между собой, нарушая процесс взаимного приспособления, что часто выливается в появление конфликтной ситуации, а то и полноценного конфликта, который может привести в уходу работника из компании или его увольнения по инициативе администрации.

Этапы процесса адаптации работника

Стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

1 Стадия

Стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

2 Стадия

Стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

3 Стадия

Рисунок 2.4 – Этапы процесса адаптации работников

Зачастую такая ситуация наблюдается и в компании, когда работник не получая навыков общения и производственной деятельности увольняется проработав на предприятии неделю, две, три.

С целью, уяснения причин возникновения таких ситуаций был проведен опрос среди работников, которые имеют малый стаж работы в условиях компании, и выявлены факторы, которые не удовлетворяют новых сотрудников:

– уровень заработной платы не удовлетворяет - 59 % опрошенных;

- проблемы моральной обстановки в коллективе отметили 33,9 опрошенных;

– отсутствие четких критериев оценивания персонала отметили 21,4 процента опрошенных;

- нет ориентиров дальнейшего профессионального развития и карьеры – 26,7 процента опрошенных;

- нет четко выстроенного рабочего графика – 19,7 процента опрошенных.

Такой опрос помог выявить причины возникновения конфликтных ситуаций: слабая организация труда, закрытая система вознаграждения, различия в социальном статусе, возраст, личная неприязнь.

Таким образом, процесс адаптации вновь принятых сотрудников, построен недостаточно эффективно, о чем свидетельствует:

- отсутствие программы адаптации утвержденной руководством;

-  отсутствует целевая ориентация процесса адаптации;

- не организован мониторинг процесса адаптации со стороны службы управления персоналом и руководства компании;

- управление процессом адаптации не осуществляется.

Не способствует снижению возможности возникновения конфликтных ситуаций и отбор персонала, который должен способствовать получением компанией высококачественных и профессиональных кадров. Чем выше профессионализм и квалификация, тем меньше период адаптации, тем больше вероятность того, что работник сможет реализовать свой потенциал на благо предприятия, тем меньше конфликтных ситуаций будет на предприятии.

К негативной стороне организации работы по подбору персонала можно отнести:

1) На этапе первичного подбора предусмотрена такая фаза как телефонное интервью, однако инструкция по проведению интервью составлена формально. Даются общие положения по организации, при полном отсутствии практических рекомендаций при проведении интервью с примерами вопросов и ответов, а также реакции сотрудника на особенности беседы.

2) Профессиональное тестирование организовано для специалистов высокой квалификации, что является неправильным, так как для сотрудников более низших должностей тоже целесообразно проведение каких-либо тестов, которые смогли бы помочь как специалисту по подбору и найму персонала, так и будущему руководителю более подробно понять, какими знаниями, умениями и навыками, а также личностными характеристиками обладает кандидат.

3) Интервью, как правило, проводится специалистом по подбору персонала. Однако с кандидатом необходимо общаться и будущему непосредственному руководителю на этом этапе подбора. Это позволит расширить возможности выбора и избежать излишней текучести кадров в будущем.

4) В процессе финальной оценки кандидату на вакантное рабочее место не выдается резюме по поводу его квалификационных характеристик. Считаем, что в этом есть необходимость, так как:

- претенденту, который не прошел испытания, это будет ориентиром, для совершенствования своих характеристик;

- претенденту, который прошел испытание и принимается на работу, такое заключение даст возможность оценить, что приобретено им в процессе работы в компании.

Таким образом, становится совершенно очевидным, что проблемы в управлении персоналом становятся реальными факторами продуцирования конфликтных ситуаций в условиях предприятия.

3 Разработка мероприятий по минимизации негативного влияния конфликтных ситуаций на поведение персонала

В качестве вариантов решения проблем материальной мотивации предлагается внедрение таких вариантов систем оплаты труда:

- Райкера;

- М. Фрида;

- Свенсона.

После детального обсуждения систем мотивации принято решение выбрать систему мотивации С. Райкера (табл.3.1).

Таблица 3.1

Принятие решения по «оценке качественных показателей» (система Ракера)^[33]

№	Положительный фактор принятия решения	Оценка в баллах	№	Отрицательный фактор принятия решения	Оценка баллах
1	2	3	4	5	6
1	Повышение заинтересованности персонала в конечных результатах труда	8	1	Временные затраты на внедрение системы мотивации персонала производственной зоны	6
2	Увеличение объемов выпускаемой продукции	8	2	Повышение интенсивности труда	8
3	Снижение текучести кадров	6	3	Увеличение численности персонала	5
4	Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке	9	4	Усиление конкурентной борьбы	7
5	Усиление экономии всех видов ресурсов	7	5	Есть опасность перепроизводства	4
6	Итого сумма баллов	38	6	Итого сумма баллов	30
7	Среднее значение	7,6	7	Среднее значение	6

При принятии решения применялся метод «по оценке количественных показателей», который состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В таблице выглядит следующим образом

Разница между положительными и отрицательными факторами в баллах равняется – 1,6 (7,6 – 6).

В таблице 3.2 отображены результаты по системе мотивации М. Фрида.

Таблица 3.2

Принятие решения по «оценке качественных показателей» (система Фрида)^[34]

№	Положительный фактор принятия решения	Оценка в баллах	№	Отрицательный фактор принятия решения	Оценка баллах
1	2	3	4	5	6
1	Повышение заинтересованности персонала в конечных результатах труда	8	1	Временные затраты на внедрение системы мотивации персонала производственной зоны	7
2	Увеличение объемов выпускаемой продукции	8	2	Повышение интенсивности труда	8
3	Снижение текучести кадров	6	3	Увеличение численности персонала	7
4	Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке	9	4	Усиление конкурентной борьбы	7
5	Усиление экономии всех видов ресурсов	7	5	Есть опасность перепроизводства	6
6	Итого сумма баллов	38	6	Итого сумма баллов	35
7	Среднее значение	7,6	7	Среднее значение	7

Разница между положительными и отрицательными факторами в баллах равняется – 0,6 (7,6 – 7).

Подобным образом, проведено сравнение факторов по системе Свенсона. Разница баллов составила – 0,8.

Таким образом наиболее предпочтительным является вариант система Ракера в виду наибольшей положительной разницы между позитивными и негативными факторами.

Нематериальное стимулирование.

Совершенствование обучение персонала компании.

Как уже отмечалось, в компании организована трех уровневая система обучения. Анализ кадрового потенциала со всей очевидностью показал, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на первом уровне – обучение на участках и объектах. Технология обучения организована по принципу собственного примера опытных работников, без закрепления каких-либо теоретических знаний и понимания сущности вопроса.

Для совершенствования обучения персонала на 1 уровне обучения, предлагается создать учебные классы с наглядным материалами. Такие учебные классы будут оснащены учебной техникой, пособиями, с целью раскрыть не только особенности практики работы, но и сущность внутренних процессов, происходящих в оборудовании во время работы и внешней среде.

Также, необходимо создать коллектив преподавателей, которые на постоянной основе будут заниматься обучением работников предприятия, чтобы это было не в качестве общественной нагрузки с отрывом от производства, а на профессиональной основе.

Далее, необходимо создать методологическую и учебную базу обучения.

Подобную работу предлагается поручить отделу управления кадрами предприятия на базе, которого создать учебно-методический центр. В этом случае структура отдела управления кадрами будет такой как отражена на схеме (рис.3.1). Новое подразделение будет находиться исключительно в составе кадровой службы, подчиняясь непосредственно начальнику отдела кадров.

Адаптация персонала.

Начальник отдела кадров

Ведущий инспектор по кадрам

Ведущий инспектор по кадрам БПО

Учебно-методический центр

Рисунок 3.1 – Организационная структура отдела управления кадрами, после реорганизации

Для облегчения процедуры вхождения вновь прибывших сотрудников в компанию предлагается ввести должность специалиста по адаптации в отдел кадров в составе учебно-методического центра. Такой специалист будет решать следующие задачи:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

- проведение индивидуальных бесед руководителями и наставниками по вопросам прохождения адаптации молодыми сотрудниками;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- мониторинг прохождения процедуры адаптации молодыми специалистами.

Далее формируется институт наставничества, который также будет находиться под контролем специалиста по адаптации. Для формирования института будут выбираться наиболее опытные специалисты, обладающие навыками в работе с молодежью.

Следующим мероприятием будет введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля над их исполнением.

Наставничество будет официальным, за ним закрепляются молодые специалисты, и вводится надбавка к заработной плате за наставничество, которая будет учитываться при расчете премиальных выплат.

Также нельзя не отметить возможности экономического эффекта от проведения подобных мероприятий.

Считаем, что проведение всех перечисленных мероприятий в жизнь даст возможность повысить эффективность использования человеческих ресурсов предприятия, которое будет выражаться в оптимизации и повышении показателей организационно-экономической деятельности субъекта предпринимательской деятельности.

В первую очередь, такие изменения по мнению высшего менеджмента предприятия, позволят повысить прибыльность субъекта хозяйствования, за счет повышения дисциплины производства, более ответственного отношения к труду, повышение квалификации сотрудников предприятия, приема на работу персонала с более высокими профессиональными характеристиками, укрепления социальных гарантий персоналу, снижение общей текучести кадров. При этом, это касается всех категорий работающих, от низового звена до высшего менеджмента.

Соответственно таким изменениям, можно составить таблицу показателей предприятия после проведения мероприятий описанных выше (табл.3.3).

Данные таблицы 3.3 дают возможность сделать некоторые выводы.

В процессе предполагаемых мероприятий происходит снижение себестоимости продукции на 9,9 процента или на 99284 тыс.руб.. Рост прибыли от реализации составляет 23,6 процента., рост рентабельности продаж на 23,6 процентов, а рост рентабельности производства на 37,4 процента.

Таблица 3.3

Предполагаемые показатели предприятия после проведения мероприятий (тыс.руб.)^[35]

Показатель	До внедрения	После внедрения	Отклонения
			Абсол.	Относ.%
Выручка от реализации	1421036	1421036	-	-
Себестоимость	1000284	901000	99284	9,9
Прибыль от реализации	420752	520036	99284	23,6
Рентабельность продаж (%)	29,6	36,6	7	23,6
Рентабельность производства	42	57,7	15,7	37,4

Изменения происходят при неизменных показателях выручки продукции. То есть суть изменений в экономических показателях, напрямую увязывается с проведением перечисленных мероприятий.

Основной упор делается на использование экономических методов управления, а именно мотивация и стимулирование, за счет оплаты труда в соответствии с личным вкладом каждого работника, совершенствование системы адаптации персонала и его обучения.

Как результат – снижение себестоимости продукции, при неизменных показателях выручки, фонда оплаты труда, средней заработной платы, численности работающих.

В качестве показателей эффективности используются показатели рентабельности, которые как было сказано выше, возрастут после проведения мероприятий соответственно на 23,6 (рентабельность продаж) и 37,4 (рентабельность производства) процента.

Нельзя не отметить также и социальный эффект от проведения мероприятий по предотвращению и снижению негативного воздействия конфликтных ситуаций, который заключается в следующем:

– совершенствование организационной структуры управления;

– сокращение времени на реализацию управленческих решений, связанных с разрешением организационных конфликтов;

– сокращение численности управленческих работников;

– повышение уровня трудовой дисциплины;

– снижение текучести кадров;

– обеспечение соблюдения этических норм взаимодействия;

– улучшение социально-психологического климата в коллективе;

– обеспечение механизма обратной связи с работниками.

Таким образом, повышение эффективности деятельности предприятия достигается за счет проведения мероприятий по предотвращению и снижению негативного воздействия конфликтных ситуаций.

Итак, работа над материалами третьей главы работы позволяет сделать ряд выводов.

Анализируя систему управления персоналом на предмет возникновения возможных конфликтных ситуаций, выявлен ряд недостатков, которые могут служить основой для появления конфликтных ситуаций., которые можно сфокусировать в таких направлениях:

- обучение персонала;

- материальная мотивация;

- адаптация вновь прибывших работников.

Более обобщенно, можно сказать, что проблемы лежат в нематериальной, материальной мотивации и в области адаптации персонала.

Исходя из такого построения проблематики, конфликтные ситуации могут возникнуть в результате:

- несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании;

- противоречий, которые могут возникнуть между желанием работников к повышению своей квалификации и возможностями предприятия в части обучения персонала;

- несоответствие трудовой нагрузки и материального вознаграждения;

- закрытости системы оплаты труда и порядка и правил ее начисления.

В процессе разработки мероприятий по предотвращению и снижению негативного воздействия конфликтных ситуаций на эффективность экономико-организационной деятельности связанные с мотивацией персонала выбрана система формирования оплаты труда и премиальных выплат по системе Ракера.

В качестве совершенствования обучения персонала компании предлагается создать учебные классы с наглядным материалами. Такие учебные классы будут оснащены учебной техникой, пособиями, с целью раскрыть не только особенности практики работы, но и сущность внутренних процессов, происходящих в оборудовании во время работы и внешней среде.

То есть на базе службы управления персоналом создается учебно-методический центр по обучению и повышению квалификации.

В части совершенствование адаптации персонала провести такие мероприятия:

- в состав отдела кадров включить специалиста, который будет заниматься адаптацией персонала (в составе учебно-методического центра);

- сформировать институт наставничества

- введение системы материального и нематериального стимулирования наставничества.

Расчет эффективности проводимых мероприятий с целью снижения негативного воздействия конфликтных ситуаций показал, их достаточную эффективность и возможность внедрения в повседневную деятельность компании.

Заключение

Работа над материалами исследования по теме работы дает возможность сделать ряд выводов.

Огромное значение работы и ее актуальность обуславливается тем, что появление конфликтной ситуации обуславливается разными индивидуально-психологическими характеристиками персонала компании, разным уровнем профессионализма и компетенции, разным пониманием задач и целей организации. Начало конфликта связано с возникновением конфликтной ситуации, которая выступает как противоречие интересов сотрудников или подразделений организации.

В процессе решения задач исследования установлено, что экономико-организационная деятельность любого субъекта предпринимательской деятельности не может протекать без конфликтов. Чем активнее происходят управленческо-производственные процессы, тем с большей частотой возникают причинно-следственные связи для конфликтов различной интенсивности. Поэтому понимание причин, свойств и сущности конфликтов, происходящих в рамках деятельности компании необходимы для организации работы по управлению ими.

Конфликту предшествует конфликтная ситуация, которую правильно используя или моделируя можно повысить эффективность деятельности организации, не доводя ситуацию до конфликта или прямого противостояния, снижая уровень опасности и риска.

Отличие конфликта от конфликтной ситуации заключается в том, что конфликтная ситуация – это первоначальная ступень разрешения противоречий, которые провоцируют противостояние. То есть конфликтная ситуация является составной частью конфликта, а конфликт – это настойчивое стремление оппонентов  доказать свою точку зрения, добиться достижения своих интересов, победить противника.

Базой по теме исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «ГСИ СНЭМА», основными видами деятельности которого являются: строительство, реконструкция, модернизация, техническое перевооружение, пуско­наладочные работы и капитальный ремонт объектов и другие работы, а также осуществление авторского надзора в процессе производства этих работ.

Анализ финансовой отчетности показал, что экономические показатели имеют стойкую тенденцию к росту, что дает возможности для развития и обеспечения повышения социальных стандартов жизни персонала.

Анализ кадрового потенциала предприятия показал, что предприятие в целом обеспечено персоналом, который способен достаточно эффективно выполнять свои функции. Однако анализ показал наличие ряда недостатков, которые необходимо решать в процессе работы с кадрами., а именно:

- значительная доля персонала пенсионного и предпенсионного возраста;

- повышенная текучесть кадров.

Анализируя систему управления персоналом на предмет возникновения возможных конфликтных ситуаций, выявлен ряд недостатков, которые могут служить основой для появления конфликтных ситуаций, которые можно сфокусировать в таких направлениях: обучение персонала; материальная мотивация; адаптация вновь прибывших работников.

Более обобщенно, можно сказать, что проблемы лежат в нематериальной, материальной мотивации и в области адаптации персонала.

Исходя из такого построения проблематики, конфликтные ситуации могут возникнуть в результате:

- несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании;

- противоречий, которые могут возникнуть между желанием работников к повышению своей квалификации и возможностями предприятия в части обучения персонала;

- несоответствие трудовой нагрузки и материального вознаграждения;

- закрытости системы оплаты труда и порядка и правил ее начисления.

В процессе разработки мероприятий по предотвращению и снижению негативного воздействия конфликтных ситуаций на эффективность экономико-организационной деятельности связанные с мотивацией персонала, выбрана система формирования оплаты труда и премиальных выплат по системе Ракера.

В качестве совершенствования обучения персонала компании предлагается создать учебные классы с наглядным материалами. Такие учебные классы будут оснащены учебной техникой, пособиями, с целью раскрыть не только особенности практики работы, но и сущность внутренних процессов, происходящих в оборудовании во время работы и внешней среде.

То есть на базе службы управления персоналом создается учебно-методический центр по обучению и повышению квалификации. Для совершенствования нематериальных стимулов предлагается проведение корпоративных мероприятий, в реализации которых будет принимать не только менеджмент компании, но и сами работники компании.

В части совершенствование адаптации персонала провести такие мероприятия:

- в состав отдела кадров включить специалиста, который будет заниматься адаптацией персонала (в составе учебно-методического центра);

- сформировать институт наставничества

- введение системы материального и нематериального стимулирования наставничества.

Расчет эффективности проводимых мероприятий с целью снижения негативного воздействия конфликтных ситуаций и управления поведением персонала показал, их достаточную эффективность и возможность внедрения в повседневную деятельность компании

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.10.2015)

2. Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 01.12.2014)

3. Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 N 10-ФЗ (ред. от 22.12.2014)

4. Анцупов А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов: учеб. для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Эксмо, 2011. - 509 с.

5. Агафонова М.С. Управление конфликтами в организации / М.С. Агафонова, Е.В, Полянская // Современные наукоемкие технологии. 2014. №7-2. – С. 134-135.

6. Бубякина Г.И. Рациональное поведение в конфликтах в инновационной организации / Г.И. Бубякина // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2014. - № 25. - С. 59-60

7. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. – 688 с. 

8. Виханский О. С. и др. Менеджмент - М.: Экономистъ, 2014. - 670 с.

9. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. - 576 с.

10. Дорофеев В. Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 440 с.

11. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы . - 2014. - №4. - С. 46-49.

12. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Москва: КноРус, 2013. – 240 с.

13. Корпоративные конфликты (споры): учебно-практическое пособие / Е. Н. Ефименко, В. А. Лаптев. - М.: Проспект, 2014. - 240 с.

14. Как разрешить конфликты между подразделениями или отдельными сотрудниками // Кадровое дело. – 2012. - № 6. - С. 92-98

15. Калмыкова О. Ю. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников / О. Ю. Калмыкова, Г. П. Гагаринская // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. - 2013. - №1(7). - С. 120-130.

16. Каратунова Н.Г. Конфликты, возникающие в организации / Н.Г. Каратунова // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2013. - № 3. - С. 52-63
17. Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации / Е.А. Крюкова // Российское предпринимательство. - 2013. - № 8 (230). - С. 115-120

18. Конфликтология: учеб. для вузов / под ред. В.П.Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 544 с.

19. Корпоративные конфликты (споры): учебно-практическое пособие / Е. Н. Ефименко, В. А. Лаптев. - М.: Проспект, 2014. - 240 с.

20. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2015. - Т. 1, № 3. - С. 252-256

21. Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова/ Издательство: Юнити-Дана, 2012. - 343 с.

22. Резник С. Управление трудовыми конфликтами на предприятии: резервы повышения его эффективности / С. Резник // Человек и труд. – 2012. - № 12. - С. 43-45

23. Решетникова К. В. Организационная конфликтология: учебное пособие / К. В. Решетникова. - Москва: Инфра-М, 2013. – 173 с.

24. Руденко А. М., Самыгин С. И. Конфликтология: учеб. пособие для бакалавров / - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 316 с. 

25. Светлов В. А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие / В. А. Светлов. - М.: Флинта: НОУ ВПО "МПСУ", 2015. - 528 с.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2013. – 282 с.

27. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2012. – 554 с.

28. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.

29. Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты: учеб. пособие / О. П. Фесенко, С. В. Колесникова. - М.: Флинта: НОУ ВПО «МПСУ», 2015. - 128 с.

30. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-347с.

31. Шапиро С. А. Организационное поведение: учебное пособие / С. А. Шапиро. - Москва: Кнорус, 2012 (Для бакалавров). – 341 с.

32. Шейнов В. П. Управление конфликтами / В. П. Шейнов. – СПб. : Питер, 2014. – 576 с.

Приложение 1

Межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций

Межличностные методы разрешения конфликтов

Связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации

Уклонение

Принуждение

Разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш»

Сглаживание

Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш»

Компромисс

Характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш—непроигрыш»

Сотрудничество

Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов: учеб. для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Эксмо, 2011. - 509 с. ↑

2. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. - 576 с. ↑

3. Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова/ Издательство: Юнити-Дана, 2012. - 343 с. ↑

4. Корпоративные конфликты (споры): учебно-практическое пособие / Е. Н. Ефименко, В. А. Лаптев. - М.: Проспект, 2014. - 240 с. ↑

5. Калмыкова О. Ю. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников / О. Ю. Калмыкова, Г. П. Гагаринская // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. - 2013. - №1(7). - С. 120-130. ↑

6. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. – 688 с.  ↑

7. Конфликтология: учеб. для вузов / под ред. В.П.Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 544 с. ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. Издательство: Юнити -Дана, 2012. - 511 с. ↑

9. Корпоративные конфликты (споры): учебно-практическое пособие / Е. Н. Ефименко, В. А. Лаптев. - М.: Проспект, 2014. - 240 с. ↑

10. Конфликтология: учеб. для вузов / под ред. В.П.Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 544 с. ↑

11. Руденко А. М., Самыгин С. И. Конфликтология: учеб. пособие для бакалавров / - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 316 с.  ↑

12. Светлов В. А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие / В. А. Светлов. - М.: Флинта: НОУ ВПО "МПСУ", 2015. - 528 с. ↑

13. Шейнов В. П. Управление конфликтами / В. П. Шейнов. – СПб. : Питер, 2014. – 576 с. ↑

14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-347с. ↑

15. Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты: учеб. пособие / О. П. Фесенко, С. В. Колесникова. - М.: Флинта: НОУ ВПО «МПСУ», 2015. - 128 с. ↑

16. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2012. – 554 с. ↑

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2013. – 282 с. ↑

18. Светлов В. А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие / В. А. Светлов. - М.: Флинта: НОУ ВПО "МПСУ", 2015. - 528 с. ↑

19. Резник С. Управление трудовыми конфликтами на предприятии: резервы повышения его эффективности / С. Резник // Человек и труд. – 2012. - № 12. - С. 43-45 ↑

20. Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2015. - Т. 1, № 3. - С. 252-256 ↑

21. Конфликтология: учеб. для вузов / под ред. В.П.Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 544 с. ↑

22. Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации / Е.А. Крюкова // Российское предпринимательство. - 2013. - № 8 (230). - С. 115-120 ↑

23. Корпоративные конфликты (споры): учебно-практическое пособие / Е. Н. Ефименко, В. А. Лаптев. - М.: Проспект, 2014. - 240 с. ↑

24. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. - 576 с. ↑

25. Руденко А. М., Самыгин С. И. Конфликтология: учеб. пособие для бакалавров / - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 316 с.  ↑

26. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. – 688 с.  ↑

27. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. – 688 с.  ↑

28. Агафонова М.С. Управление конфликтами в организации / М.С. Агафонова, Е.В, Полянская // Современные наукоемкие технологии. 2014. №7-2. – С. 134-135. ↑

29. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. - 576 с. ↑

30. Шейнов В. П. Управление конфликтами / В. П. Шейнов. – СПб. : Питер, 2014. – 576 с. ↑

31. Таблица оставлена по материалам ООО «ГСИ СНЕМА» ↑

32. Таблица оставлена по материалам ООО «ГСИ СНЕМА» ↑

33. Таблица оставлена по материалам ООО «ГСИ СНЕМА» ↑

34. Таблица оставлена по материалам ООО «ГСИ СНЕМА» ↑

35. Таблица оставлена по материалам ООО «ГСИ СНЕМА» ↑