Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Уже на самих ранних этапах развития человеческого общества люди собирались в группы, чтобы обеспечивать свое выживание и развитие. Коллектив – контактная группа, характеризующаяся общностью общественно значимых целей ее членов, высоким уровнем организованности, сплоченности, психологической совместимости.

Актуальность выбранной темы исследования определяется тем, что достижения различных целей в социуме, которые ставятся перед человеком, необходима целенаправленная деятельность по сплочению команды (группы, коллектива) для решения присущих им задач с наибольшей эффективностью, при этом очень важная роль отведена управлению поведением человека и его общностей в конфликтных ситуациях, т.к. конфликт разрушает любую сферу деятельности. Управление конфликтами в воинском коллективе приобретает дополнительную авктуальность в связи с тем, что деятельность в рассматриваемой отрасли сопряжена с высоким уровнем ответветственности и дисциплины. В этой связи в работе более подробно в работе будет рассмотрено это направление.

Объектом исследования является управление поведением в конфликтных ситуациях на примере воинской части.

Предметом – анализ процесса управления поведением военных в воинской части на примере конфликтных ситуациях.

Основная цель работы – предложить рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях в коллективе на примере воинской части.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретико-методологические аспекты управления конфликтами.

2. Проанализировать особенности системы управления коллективом на примере воинской части 55274 г. Москва.

3. Предложить мероприятия по управления конфликтами в воинском коллективе на примере воинской части 55274 г. Москва.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, перечня литературы из 39 источников и приложения. Содержание работы изложено на 45 страницах машинописного текста.

В первой части курсовой работы представлены вопросы обзорно-теоретического и методологического плана.

Вторая часть курсовой работы посвящена анализу процесса управления конфликтами в воинской части.

В третьей главе предложены рекомендации по управлению поведением военных в конфликтных ситуациях.

При написании работы использована научно-методическая литература, а также основополагающие документы, приуроченные к теме менеджмента и управления.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Конфликт. Понятие, сущность, формы и процесс развития конфликта

В самом общем определении конфликт − это стычка противоречивых, либо несопоставимых сил. Более четкое определение конфликта звучит, как противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их единой трудовой работы в результате непонимания или противоположности интересов, неимение согласия между несколькими гранями [1, с.80-81].

В любой конфликтной ситуации выделяют членов конфликта и объект. Из количества членов конфликта различают: оппонентов; вовлеченные группы, что заинтересованы в чем-либо.

Оппоненты – это стороны, что вступают в противостояние в результате требований к объекту конфликтной ситуации [9, с.136]. Вовлеченные и группы, что заинтересованы участвуют в инциденте по двум причинам:

- или они готовы повлиять на финал конфликта;

- либо результат затрагивает их интересы.

Объект конфликтной ситуации – это тот разноплановый ресурс, на который распространяются интересы сторон. Объект конфликта неделим, поскольку либо его сущность исключает деление, или он рассматривается оппонентами как неделимый (одна, или две стороны отрицаются от деления). Физическая неделимость не является обязательным условием конфликтной ситуации, так как часто объект может допускать использование обеими гранями (например, одна сторона запрещает использовать место для стоянки авто, не имея на это прав). Конфликтная ситуация - одна из распространенных форм организационного взаимодействия. Конфликты занимают одно из центральных мест в ходе управления персоналом [4, с.89].

Для диагностики организационных конфликтов и управления ими необходимо знать специфику этого вида взаимоотношений. В конфликтной базе лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо практически с сознанием, психологией людей. Субъектами конфликтной ситуации считаются члены конфликтного взаимодействия, в роли которых выступают, группы, организации.

Для того, чтобы эффективно управлять конфликтной ситуацией, нужно очень хорошо знать типы конфликтов. В.И. Андреев выделяет то, что конфликтные ситуации на работе могут проявляться в самых различных формах [5, с.84]:

- споры между менеджером и подчиненным;

- обсуждения вопроса, сопровождающиеся нападками сторон;

- переговоры по тарифам;

- забастовки и т.п.

С разнообразием форм проявления связана и типология конфликтов. По типологии конфликтные ситуации делят по разным первопричинам - по числу членов, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям и т.п. [3, с.98-99]

В классификации по ранговым различиям конфликтные ситуации принято разграничивать на равные по рангу (горизонтальный конфликт), к примеру, между двумя рядовыми сотрудниками или между двумя менеджерами отделов; между ниже стоящими и выше стоящими субъектами (вертикальный конфликт), к примеру, инцидент меж правящим и подчиненным. К вертикальным конфликтным ситуациям примыкает инцидент между целым и выборочным, к примеру, между отдельным работником и остальной группой, или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным менеджментом и вышестоящим [14, с.89-90].

В зависимости от количества конфликта выделяют однофакторные, когда в базе конфликта находится одна причина, и многофакторные конфликтные ситуации, возникающие в силу двух и более событий, аккумулятивные конфликтны, когда несколько первопричин накладываются, приводит к неожиданному усилению интенсивности конфликтной ситуации.

По сферам проявления различают канализируемые конфликтной ситуации, предполагающие единые сферы соперничества и активности их участников, и эскалирующие инциденты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными враждебными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием этого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством [15, с.94-95].

В отдельности отметим то, что с годами конфликтная ситуация может укрыться, в ситуации если перестанет действовать сам объект, который ее вызвал. При изменении событий конфликтная ситуация может трансформироваться в другую, или в конце концов обостриться под влиянием внезапного случая, т.е. инцидента участников. Конфликт представляющий собой вторую фазу, может показаться умышленным или произойти случайно, в силу сложившихся событий и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. находиться исключительно в воображении его участников. Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или неприятное событие, может окончиться как само по себе, так и по инициативе участников, в результате переосмысления ими собственного мнения [25, с.21-22].

М.И. Бухалков в ходе вызревания конфликтной ситуации выделяет следующие основные стадии [15, с.83]:

1. Скрытая стадия, которая обусловлена неравным положением групп индивидов в различных отраслях. Она содержит все стороны жизненных условий: общественные, политические, финансовые, нравственные, интеллектуальные.

2. Стадия напряженности располагается в зависимости от позиции противоборствующих сторон, имеющей увеличенное преимущество. К примеру, напряженность сведена до минимума, в случае если доминирующая сторона применяет сторону сотрудничества, напряженность снижена — при направлении к примирению, чрезвычайно важна — при непримиримости сторон;

3. Стадия антагонизма, проявляющаяся как результат завышенной напряженности.

4. Стадию несовместимости, являющуюся результатом увеличенной напряженности – это именно и есть конфликт.

5. Руководящая стадия конфликтной ситуации как процесса – это управление им. В зависимости от того, как будет организован процесс управления конфликтной ситуацией, его итоги будут функциональными или дисфункциональными, а это повлияет на возможность наступающих конфликтных ситуаций.

К начальным моментам, влияющим на отсутствие конфликтов в организации возможно отнести сплоченность коллектива, которая определяется как однообразие представления оппонентов об ожидании и нормах, о притязаниях, нравственном долге. Следует выделить, что чем выше согласие членов коллектива по, тем или же другим вопросам, от которых на практике находится в зависимости проявление сверхнормативной активности, тем большей активности можно ждать от членов этого коллектива [10, с.15].

Для того, чтобы каждый в группе научился осознавать, оценивать обстановку не просто с собственной позиции, но и с позиции сотрудников. В сплоченном коллективе, любому его члену в первую очередь приходится ставить социальные цели, а не индивидуальные. Сплоченность - это заинтересованность членов группы в ее существовании. Для членов сплоченных групп отличительно стремление оставаться в группе [12, с.101-102].

К моментам, оказывающим действие на формирование конфликтной ситуации в организации А.П. Балашов относит следующее [6, с.74-75]:

1. Причины формирования группы. Условия, что позволяют образовать группу, содействуют сплочению. Когда люди в ходе общения находят совместные цели и интересы, возможно с уверенностью отметить, что база для сплочения заложена. Присутствие единых интересов у людей считается основой для обоюдной привлекательности, которая представляет из себя ядро сплоченности. Чем более весомой для каждого члена группы считается поставленная задача, тем выше осознанная необходимость в содействии при достижении поставленной цели и тем выше сплоченность.

2. Сложность включенности в коллектив. В некоторые группы не так просто вступить. Система кропотливого отбора и Специализированные требования для предисловия формируют высочайшие входные барьеры. Чем труднее вступить в группу, тем желанней становится задача включения в нее. В следствии этого, сам прецедент на вступление в группу будет значить для человека достижение. Чувство приспособления к элитарной группе и роль в ней пробуждают чувство духовной сплоченности [9, с.88-89].

3. Соотношение статуса участников и положения в рабочей иерархии. В случае, если существуют конкретные требования для вхождения в группу, ее члены начинают действовать с схожей стартовой позиции и их взгляды, рабочее и экономическое положение, как правило похожи. По мере того как члены группы начинают взаимодействовать, их положение в рабочей иерархии может изменяться. Соотношение статуса участников группы навевает полезные результаты, в случае если все члены группы согласны с рабочей иерархией внутри группы и в случае, если каждый участник исполняет собственную работу согласно с собственным положением в фирме. Несоответствие статусов может привести к возмущению всех ее членов и к разрушению группы [27, с.115].

4. Справедливое распределение вознаграждений. Сплоченность достигается в тех случаях, когда вознаграждение распределяется справедливо [29, с.98-99]. Для того чтобы вознаграждение было распределено справедливо, необходимо ориентироваться или на взнос участника, или на его карьерное положение. При этом, равномерное распределение вознаграждений должно быть согласовано с коллективом. Сплоченность теряется, когда кое-либо из членов группы ощущает несправедливость в отношении собственного вознаграждения.

5. Успешность группы. Когда группа достигает желанного эффекта, сплоченность усиливается. Члены группы ощущают чувство исполненного долга и гордость за проведенную работу. К примеру, чувство сплоченности присуще войсковым соединениям, спортивным командам, участникам конкурсов [31, с.101-102].

6. Постоянство участия. Устойчивость участия позволяет поддерживать сплоченность на одном уровне. Новые члены группы несколько уменьшают это чувство, так как им предоставляется возможность не быть воспринятыми группой как положено и образуется борьба за карьерную успешность [33, с.104].

Конфликт – это отсутствие согласия между несколькими сторонами, ситуация, при которой осознанное поведение одной стороны (индивидов, групп или организаций в общем) вступает в противоречия с интересами другой стороны. При чем, любая сторона делает все для того, чтобы приняли ее позицию, либо цели. Дальше рассмотрим социально-психологические технологии управления конфликтами.

1.2 Социально-психологические технологии управления конфликтами

В процессе рассмотрения социально-психологических технологий управления конфликтными ситуациями, следует отметить, что изначально необходимо приложить усилия для их недопущения, чему будет содействовать удачный морально-психологический климат в организации. Практически любая организация, так или иначе, сталкивается с вопросом совершенствования морально-психологического климата. Рассмотрим ключевые оформляющие морально-психологического климата в организации [36].

Во-1-х, это подбор управляющим стиля управления. Каждому из членов коллектива следует работать на достижение общей цели.

Во-2-х, это проведения ряда событий, способствующих улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Управляющему необходимо работать над задачами личного стиля работы. Стилем управления нужно заниматься непрерывно. Для того чтобы без ошибок подобрать стиль управления необходимо знать: требования к работе, собственные личные возможности и склонности.

Главнейшие из социально-психологических способов, нацелены на исправление мышления, эмоций и настроения сотрудников организации [2, с.80-81]:

1-ый способ - это способ согласия. Он подразумевает проведение мероприятий, направленных на выявление более или менее широкого поля совместных интересов, члены коллектива лучше узнают друг друга, начинают сотрудничать, сообща разрешать образующиеся проблемы.

2-ой способ - это способ доброжелательности. Он подразумевает становления возможности к сопереживанию и сочувствию людям, к пониманию их внутренних состояний, готовности предоставить практическую помощь коллеге [38].

Третий способ - это способ уважения сослуживца, почтения к его достоинству. Данный способ употребляется при всех формах межличностного общения.

4-ый способ - способ обоюдного дополнения. Учет и профессиональное внедрение не только возможностей, а также и недостатков людей, что плотно соединены друг с другом, могут помочь закрепить обоюдное доверие и почтение людей, их сотрудничество, что содействует развитию благосклонного морально-психологического климата [3, с.97].

5-ый способ - это способ недопущения дискриминации людей. Данный способ требует исключения подчеркивания преимуществ 1-го члена группы над остальными, каких бы расхождений между ними не было.

Кроме того, процесс совершенствования морально-психологического климата в организации присутствует в зависимости от мотивации коллектива. Так, в момент выбора приема мотивации необходимо брать во внимание отношение коллектива к работе, применяя особый подход. В зависимости от ориентации на потребности работника приемы мотивации коллектива делятся на: денежные, социально-психологические и организационно-административные [5, с.101].

В процессе управления столкновениями ощутимым аспектом считается психологический настрой, мотивация участников конфликтной ситуацией, направление и содержание межличностных взаимоотношений. К этим способам относятся следующие [10, с.16]:

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Данный метод нужен в первую очередь при управлении эмоциональными столкновениями, когда все внимание переносится на персону оппонентов. Потому может быть полезно изначально формирование атмосферы сотрудничества, которая дает возможность членам соперничающих групп в процессе общей работы провести оценку конкурентов как партнеров. Помимо того, при этом методе управления конфликтными ситуациями возможно использование способов устранения отрицательных стандартов, смены целей, согласия и др. [20]

2. Изменение мотивации членов организации. Так как мотивацию возможно определить, как силу, побуждающую к действию, а при конфликтных ситуациях мотивация ориентирована на активизацию конфликтных взаимодействий, очевидно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий необходимо ослаблять мотивацию на сопротивление по отношению к конкурентам. Это быть может достигнуто методом презентации нерациональности конфликтной ситуации, его разрушительных результатов и привлекательности бесконфликтной работы. Того же результата возможно добиться через мотивацию участников конфликтной ситуации к главному виду работы. Как правило, появление устойчивой мотивации в работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Вступление неформальных лидеров — более проверенный метод управления конфликтными ситуациями. Как известно, неформальные лидеры не просто имеют все шансы организовывать конфликтные ситуации, обращать работу его участников, но и готовы формировать психологическую атмосферу инцидента (поддерживать вражду, ненависть и установки на борьбу) [21].

В взаимосвязи с чем, приход нового лидера может кардинально поменять отношения между участниками конфликтной ситуации. Главная трудность этого приема управления состоит в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его рекомендации, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Формирование благоприятной атмосферы. Основная масса обстоятельств конфликтной ситуации соединено с недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Потому, одним из приемов понижения интенсивности конфликтной ситуации считается формирование подходящей психологической атмосферы, охватывающей всех ее участников. При чем, снижается интенсивность конфликтных взаимодействий [22].

5. Манипулятивное действие на поведение членов организации. Некоторые современные приемы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликтной ситуации, когда основой управления считается действие на подсознание участников конфликтной ситуации, совершаемое в обход эмоциональных барьеров. Для этого применяются всевозможные коммуникационные каналы, по которым передаются заранее приготовленные известия. В подготовке сообщений необходимо задействовать специалистов по психологии, что готовы повлиять на подсознание участников конфликтной ситуации через их репрезентативные системы [12, с.94-95].

В окончании этого раздела можно сделать заключение о том, что психологический климат, это высококачественная сторона межличностных взаимоотношений, проявляющаяся в форме общности эмоциональных критериев, способствующих или препятствующих продуктивной общей работе и всестороннему развитию личности в группе [132, с.89].

Самое большое воздействие на формирование морально-психологического климата в организации оказывает система мотивации и стимулирования труда коллектива. В зависимости от ориентации на необходимости работника методы мотивации коллектива делятся на: финансовые, социально-психологические и организационно-административные [19, с.105].

На психологический климат в организации и борьбу с конфликтной ситуацией оказывают большое влияние, взаимоотношения членов коллектива. Благосостояние отношений ориентируется и личными свойствами её членов, как доброжелательность друг к другу, желание взять ответственность, умение отнестись к себе более критично. Воинский коллектив, о котором речь идет в этом исследовании имеет значительные отлития от коллектива в стандартной организации, в данной взаимосвязи далее будут конкретнее рассмотрены специфики управления столкновениями именно в воинском коллективе.

1.3 Особенности управления конфликтами в воинском коллективе

Г. Я. Гольдштейн выделяет то, что конфликтные ситуации как социально-психологические процессы могут быть внутриличностными, межличностными, межгрупповыми и межгосударственными [19, с.74]. К примеру, в воинских коллективах более популярными считаются межличностные конфликтные ситуации, реже — межгрупповые. Кроме этого, конфликтные ситуации разграничивают на кратковременные и затяжные, плодотворные и деструктивные, по вертикали (между руководителями и подчиненными), по горизонтали (между равными по должности и воинскому званию) и т. д. Более распространенными в воинских коллективах считаются конфликтные ситуации между начальством и подчиненными - до 75% всех межличностных конфликтов. Они могут быть вызваны первопричинами: качество воинской работы (38% от числа конфликтов), внутригрупповой борьбой за роль лидерства в коллективе (23%), борьбой военных за честь и достоинство (15%), оценкой результатов работы (7,4%). внедрением новшеств в подразделении (5,2%) [16].

Как правило, конфликтные ситуации в воинских коллективах вызываются целым списком событий, среди которых выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные посылы конфликтов [35]:

1. Небольшая обеспеченность подразделения всем требуемым для нормальной жизнедеятельности и выполнения боевых задач.

2. Нарушение публичной справедливости при распределении материальных и нравственных удобств.

3. Недостаточно хорошо проработанные правовые и другие нормативные процедуры разрешение межличностных противоречий, возникающих в отношениях между военными.

4. Субординационный вид отношений военных, который продиктован укладом воинской службы.

5. Сложность и динамичность воинской работы.

6. Несоответствие нормативного (незакрепленного уставом) вида отношений военным типам отношений, что образуются в процессе их работы.

7. Сложность социальных адаптаций командиров к личному должностному статусу.

Из числа субъективных событий возникновения столкновений возможно выделить управленческие и психологические. Управленческие причины [20]:

- принятие бездоказательных, либо неверных решений;

- излишняя опека или смена старшими руководителями младших в выполнении ими собственных должностных обязанностей;

- несоответствие между функциями и средствами, что пребывают в распоряжении у военных для выполнения собственных обязанностей;

- примерное равенство между категориями военнослужащих-начальников по возрасту с подчиненными;

- неудовлетворительная подготовка армейских и др.

Психологические предпосылки [36]:

- существование в подразделениях, противоречащих уставным нормам обычаев;

- низкая культура общения, проявление грубости и нетактичности, нетерпимости к мнению и взглядам окружающих;

- стремление командира утвердить свой авторитет любым способом;

- отрицательное отношение к подчиненному, или начальнику;

- тяжелые отношения между военнослужащими;

- предвзятое отношение глав к личным подчиненным;

- завышенное самомнение военнослужащего;

- стремление сомнительным способом добиться лидерства в коллективе;

- негативизм в поведении отдельных военнослужащих;

- завышенная степень раздражительности;

- эмоциональная неустойчивость, тревога, низкое самоуважение.

Принимая во внимание психологические нюансы межличностных конфликтных ситуаций и специфику их проявления относительно военных, глава может эффективно организовать управление этим действием. При чем, следует выделить, что сложность нарушений уставного руководства в воинском коллективе выходит за рамки конфликтного взаимодействия, являясь в некоторых случаях посылом, а в каких-либо, следствием этого процесса [38].

Можно выделить целый пласт нарушений, во множестве случаев, не являющихся производными от столкновений [16]. Речь идет о «дедовщине» и других достаточно не благоприятных явлениях в воинских коллективах. Имеет значение выделить простые формы нарушений, вызванных межличностными конфликтами. К ним относятся [35]:

- драки и физическое насилие;

- нравственное оскорбление (угнетение);

- невыполнение распоряжений (приказаний);

- распространение заблаговременно лживой информации (слухов), подрывающей авторитет;

- умышленное составление предпосылок, затруднений, препятствующих жизнедеятельности оппонента и многое другое.

Процесс управления конфликтными ситуациями в воинском коллективе – это серьезная целенаправленная работа по отношению к конфликтам, осуществляемая на шагах их возникновения, развития и завершения, как самими оппонентами, так и с участием третьей стороны [16]. Она включает симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение.

Более успешным считается управление конфликтной ситуацией на начальной стадии ее развития. Работа по предупреждению столкновений в воинском коллективе может осуществляться по основным направлениям. В первую очередь, это составление объективных критериев, препятствующих зарождению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

Во-вторых, это субъективные способы предупреждения и, главным образом, плодотворное разрешение предконфликтных ситуаций. К объективным условиям, обеспечивающим профилактику деструктивных столкновений, относятся [36]:

1. Процесс формирования благоприятных критериев для жизнедеятельности военнослужащих:

- качественное казарменно-бытовое сопровождение отдыха и досуга;

- своевременное и качественное медицинское обслуживание;

- предоставление возможности самореализации военных в культурно-досуговой (творческой), военно-технической и военно-спортивной сферах;

- своевременное нормативное продовольственное, вещевое и экономическое обеспечение; присутствие личного времени и т. д. [16]

2. Оптимизация нормативно регламентирующих основ деятельности:

- усиление персональной ответственностью за неисполнение уставных требований с межличностными отношениями;

- организация нравственного, правового и воинского воспитания;

- усовершенствование процесса психолого-педагогической подготовки командиров (начальников) всех степеней с целью развития устойчивости к конфликтным источникам;

- повышение роли актива подразделений в разрешении межличностных конфликтов;

- улучшение общей организации воинской работы и производительности режима контроля в части;

- оперативное реагирование на информацию о предконфликтных ситуациях;

- справедливое распределение материальных и духовных удобств, рабочей загруженности и др. [27, с.116]

Субъективные способы предотвращения и плодотворного разрешения предконфликтных ситуаций состоят в выработке военными, как у самих себя, так и у собственных подчиненных умений неконфликтного поведения. Формирование и закрепление их включает в себя решение ряд задач теоретического и практического направления.

К задачам теоретического направления относят [29, с.101]:

- во-первых, формирование у военных системы знаний о, характерных чертах функционирования психологических черт человека в конфликтных ситуациях;

- во-вторых, формирование знаний о психологических особенностях природе, структуре, динамике, формах конфликтного взаимодействия и потенциальных результатах конфликтов.

Задачи практического направления включают в себя выработку и развитие умения использовать несложные, психотехнические методики, для управления конфликтной ситуацией, выбор подобающей стратегии поведения (соперничество, избежание, уход, компромисс, сотрудничество) в инциденте. Владение данными методиками позволяет военному коллективу с меньшими издержками выходить из стрессовых состояний, увереннее чувствовать себя в общении [19, с.88].

Целый ряд субъективных предпосылок предупреждения столкновений связан с умением военного грамотно и эффективно вести переговоры. Как правило, важно обнаружить момент, когда общение стало предконфликтным, и восстановить обычный ход дел. Затормозить или сгладить обострившуюся ситуацию возможно посредством последующих способов [16]:

- заявить о частичной правоте, согласиться с тем, что в чем-то прав и тот, с кем образовался конфликт;

- свести образовавшуюся сложность в шуточную форму, или перевести разговор на постороннюю тему;

- уступить в ситуации, в случае если сложность не классифицируется особо важной;

- предложить перенести обсуждение проблемы на некоторый срок с тем, чтобы более глубоко в ней разобраться и др.

Основным субъективным условием предупреждения межличностных столкновений считается умение военных понимать окружающих, по возможности не допускать образование конфликтной ситуации [36]. Еще одним способом предупреждения конфликтной ситуации считается своевременное информирование окружающих об ущемлении собственных интересов (чувств). В процессе общения, лучше не допускать категоричных оценок обсуждаемой проблемы, переходить на личности. Как правило, сходственные оценки обостряют ситуацию, вносят во взаимодействие напряженность. Установление неформального собственного контакта с собеседником значительно повышает взаимопонимание в ситуации, когда общение носит сугубо деловую направленность. Чем больше расположен собеседник, тем более он воспринимается как личностно значимый человек, и тем меньше становится возможность возникновения конфликтной ситуации.

В конфликтных ситуациях взаимодействия важно не загонять оппонента в «угол» [26, с.56]. Человек, поставленный в безысходную ситуацию, унижённый и оскорбленный, легко переходит на образование конфликта в следствии сохранения чувства личного достоинства. Во избежание конфликтов имеет смысл не увеличивать число обсуждаемых задач. Важно обсуждать значимые вопросы, но при всем этом не рассредоточиваться на решение нескольких задач.

Необходимым условием предупреждения конфликтных ситуаций, особенно в звене «начальник-подчиненный», считается профессиональная оценка результатов работы (поведения). Может быть полезно остановиться на таких приемах оценки [16]:

- «идеал» — сравнение результата с идеальным решением проблемы;

- «норма» — степень соответствия результата требованиям нормативного документа;

- «другие» — сравнение достижений оцениваемого результата с результатами различных подразделений;

- «начало» — тест достигнутого на день оценивания в сравнении с начальным состоянием проблемы.

Для улучшения конфликтоустойчивости военных применяют надежно проверенные социально-психологические приемы, каждый из которых возможно взять на вооружение. К ним относятся [36]:

- социально-психологический тренинг;

- индивидуальное психологическое консультирование;

- аутогенная тренировка;

- работа психолога;

- самоанализ поведения в каждой конфликтной ситуации.

Ценным, кроме того считается составление конструктивно-философского подхода к критике, сущность которого возможно выразить в следующем [31, с.105]:

- критика в личный адрес – резерв самосовершенствования;

- нет критики, из которой невероятно извлечь для себя пользы;

- критика делает человека сильнее, т.к. может посодействовать исключать недочеты в ходе жизнедеятельности;

- все, что создано, возможно сделать лучше;

- в случае если критикуют, верят в лучшие возможности (качества) и перспективы;

- неимение критики — показатель безразличия;

- разумный человек может выявить критическое отношение к своим действиям в том числе и тогда, когда простая критика отсутствует.

К сожалению, в действующей практике военным достаточно часто приходится становится свидетелем открытых конфликтных ситуаций. В регулярных конфликтных ситуациях единственным поступком по отношению к конфликту считается его разрешение (урегулирование). Для успешности в данном процессе нужно сформировать ряд социально-психологических критериев, а непосредственно [16]:

- приостановить (минимизировать), конфликтное взаимодействие (противоборство);

- организовать единый поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в интересах оппонентов;

- смягчить негативные реакции оппонентов друг на друга;

- сделать объективным обсуждение предмета конфликта;

- остановиться на лучшем выборе стратегии разрешения конфликтной ситуации [36]. На результативность разрешения конфликтной ситуации оказывает очень большое воздействие ряд факторов: время, роль третьей стороны, своевременность, равновесие сил, культура отношений, единство ценностей, опыта.

На основании первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Конфликтная ситуация - это отсутствие согласия между сторон, ситуация, при которой осознанное поведение одной стороны (индивидов, групп или организаций в общем) вступает в противоречия с интересами другой стороны. При чем, любая сторона делает все для того, чтобы приняли ее позицию или цели и препятствует другой стороне доказать свою правоту.

2. Подходящий социально-психологический климат считается условием увеличения производительности труда, довольства военных трудом и коллективом и одной из главнейших причин, что препятствуют зарождению столкновений.

3. Психологический климат - это высококачественная сторона межличностных взаимоотношений, проявляющаяся в форме общности эмоциональных критериев, которые способствуют, либо препятствуют продуктивной общей работе и всестороннему развитию в группе.

4. Самое большое воздействие на составление морально-психологического климата в организации оказывает система мотивации и стимулирования труда коллектива. В зависимости от ориентации на потребность работника методы мотивации коллектива делятся на: экономические, социально-психологические и организационно-административные.

5. На психологический климат в организации и борьбу с конфликтной ситуацией оказывают большое влияние, отношение членов коллектива. Благосостояние отношений ориентируется личными свойствами её членов: доброжелательность друг к другу, желание взять ответственность, умение отнестись к себе более критично.

2 ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ В ВОИНСКОЙ ЧАСТИ 55274 Г. МОСКВА

2.1 Анализ психологического климата в коллективе

Исследование было проведено дистанционно (через интернет) Всероссийским Центром Исследования в 2018 г. [18] Для проведения анализа процесса формирования межличностных взаимоотношений военнослужащих в воинской части 55274 исследование было проведено в два этапа:

Для проведения анализа психологического климата в коллективе было проведено исследование организационного климата, в ходе которого был выявлен уровень эмоционального выгорания военных - использована методика диагностики уровня эмоционального выгорания В.В. Бойко [23].

Цель — исследование уровня эмоционального выгорания военных и анализ состояния психологического здоровья, чтобы в дальнейшем определить пути улучшения эмоциональной обстановки на рабочем месте, и, как следствие снижения уровня конфликтов.

Метод исследования — анкетирование.

Объект исследования — 50 военных.

По каждой фазе эмоционального выгорания были получены показатели. Результаты сформированности фазы напряжения представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сформированность фазы напряжения

№ п/п	Фаза напряжения	Количество человек	Количество в (%)
1	Не сформировалась	17	30
2	На стадии	18	45
3	Сформировалась	15	25
4	Всего	50	100

Источник: Всероссийский Центр Исследования [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://wciom.ru (дата обращения 13.06.2018)

Как видно из данных таблицы 1, фаза напряжения сформировалась у 25% человек. Эти сотрудники характеризуются такими симптомами эмоционального выгорания, как переживание психотравмирующих обстоятельств, неудовлетворенность собой, депрессия [20]. В таблице 2 представлена сформированность фазы резистенции.

Таблица 2 - Сформированность фазы резистенции

№ п/п	Фаза резистенции	Количество человек	Количество в (%)
1	Не сформировалась	25	42
2	На стадии	10	33
3	Сформировалась	15	25
4	Всего	50	100

Как видно из данных таблицы 2, данная фаза, также сформировалась у 25% военных. Данная фаза характеризуется неадекватным избирательным эмоциональным реагированием, эмоционально-нравственной дезориентацией, расширением сферы экономии эмоций, редукцией профессиональных обязанностей; появляются попытки облегчить или сократить обязанности, которые требуют эмоциональных затрат [21]. На этой фазе работник, не проявляя должного эмоционального отношения к окружающим, защищает свою стратегию: оправдаться перед собой за допущенную грубость или отсутствие внимания к субъекту, вместо того, чтобы адекватно признать свою вину. В таблице 3 представлена сформированность фазы истощения.

Таблица 3 - Сформированность фазы истощения

№ п/п	Фаза резистенции	Количество человек	Количество в (%)
1	Не сформировалась	20	50
2	На стадии	16	27
3	Сформировалась	14	23
4	Всего	50	100

Как видно из таблицы 3, фаза истощения сформировалась у 23% военных. Для этой стадии характерны эмоциональный дефицит, эмоциональная отстраненность, личностная отстраненность (деперсонализация), психосоматические и психовегетативные нарушения. У 27% военных эта фаза эмоционального выгорания находится на этапе формирования [20].

Обобщим и представим полученные результаты в виде диаграммы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Фазы эмоционального выгорания (%)

На основании осуществленного анализа возможно сделать заключение о том, что у военных фактически в схожей степени сложились такие фазы психологического выгорания, как напряжение (25%), резистенция (25%) и истощение (23%). Сформированность фазы истощения на уровне 23% считается достаточно высоким показателем [20]. Люди, которые истощены морально различаются неадекватным избирательным психологическим реагированием, эмоционально-нравственной дезориентацией, расширением сферы чувств, редукцией квалификационных обязанностей [22].

Сформированность фаз напряжения и резистенции на уровнях по 25%, помимо всего этого считается тревожным сигналом, т.к. в дальнейшем данные фазы могут перейти в истощение. Все вышеперечисленные проблемы вызывают у военных общее недовольство рабочим местом, в особо тяжелых случаях и выбранной профессией. Аналогичное недовольство рано или поздно может привести человека к стрессу и спровоцировать такие стрессовые последствия, как: апатия, отрешенность и безразличие к происходящим событиям, чувство собственной неполноценности и т.д.

2.2 Анализ формирования межличностных взаимоотношений военнослужащих в воинской части

Процесс диагностики столкновений при взаимодействии между военными достаточно сложный и трудоемкий процесс. Впрочем, если хорошо отрегулировать ход управления процессами, происходящими в воинском коллективе – это становится достижимым [18]. Приостановить возникающий конфликт на начальном шаге — это значит психолого-педагогическими, административными мерами снять, или уменьшить неблагоприятные воспоминания, раздражительность у противоборствующих сторон. В существенной мере этому процессу может способствовать эффективное и беспристрастное стимулирование труда военных завершающего (предпоследнего) периода службы, чуткое и внимательное отношение к молодому пополнению части [16].

Дальше рассмотрим функционирование мер нарушений уставных руководств взаимоотношений между военными в рассматриваемой части в период прибытия пополнения в подразделение, где существуют негативные нормы поведения, и персональный состав различных периодов армейской службы который уже исполняет ролевые функции [36]. Каждый из периодов службы имеет в условиях «неуставщины» специфические, выраженные социально-психологические роли, исполнение которых обеспечивает военному коллективу более позднего периода службы «казарменный комфорт» при помощи военных первого периода службы.

Прибывшие в подразделение военные присутствуют в чувственной изоляции и считаются объектом постоянных отрицательных процессов со стороны военных второго периода службы. При чем, более злостным нападкам подвергаются военные, которые сопротивляются неправомерным притязаниям, слаборазвитые в различных отношениях [35].

Прослужившие полгода военные, находясь в меньшинстве, несут чрезвычайно высокую чувственную и физическую нагрузку. Они выступают в роли проводников идеи безропотного подчинения. Для этой группы военных ожидание пополнения соединено со своей разгрузкой.

При доброжелательном отношении к прибывшим военным им предоставляется возможность участвовать в насаждении и укреплении не очень благоприятных (неуставных) норм поведения, во-первых, передачей рабочей информации и сформировывают (иногда бессознательно) мнение у новичков военных о неизбежности давления старшим призывом.

Во-вторых, личным примером. То есть отказом от борьбы против неуставных взаимоотношений, за свое достоинство, боязнью или нежеланием вступать в противодействие с теми, кто оказывает давление, насаждая и утверждая негативные процессы.

Другая группа военных держит дистанцию, проявляя недоброжелательность. Страх перед военными, прослужившими более полгода, переходит у них в рабскую готовность идти по стопам по проторенному пути неуставных взаимоотношений [16].

Военные, которые прослужили полгода, считаются точными исполнителями санкций. Они переходят к делу без раскачки, и первые унижения молодой боец терпит от них. Социальная, в том числе в присутствии управляющего, демонстрация наглости, развязность речи, нарушения формы одежды, разговорчивость и даже пререкания с управляющим включаются на вновь прибывшего. Получаемые жалобы, в якобы дружеском тоне, с резкой сменой мимики действуют угнетающе.

Военные, оканчивающие службу, выступают в роли основных организаторов и контролеров за соблюдением отрицательных ролевых предписаний любым из военных в подразделении. Поддерживая как говориться плохие (неуставные) нормы, они не допускают в своем присутствии прямого насилия, издевательства. Ими поддерживается управление работы военных, прослуживших полгода. Они регулируют давление на военных, прослуживших меньше полгода, что организуют подготовку к увольнению, закупки, доставку (воровство) различного имущества, сбор средств и т.д. Некоторые из них берут личную опеку над земляками или личной заменой [36].

Схема давления тут иная — переключить на новичков силу приказа, насадить младшим по службе негативные (неуставные) нормы поведения, отличительные для точного воинского коллектива. Не позже, чем через 6-10 дней после прибытия специалистов и младших командиров, система взаимоотношений как правило приходит в равновесие. В подразделениях, где содержатся «неуставные проявления», наличествует определенная монополия на неплохое настроение или право на усмешку [35].

Выход в свет у военных более позднего периода службы, либо отличного настроения, или ублажения чем-то (например, поощрением) вызывает у «негативных лидеров» мгновенную реакцию. Усиливая давление, они добиваются угнетенного настроения у тех, кому еще не положено посмеиваться, или иметь «много» личного времени [16]. Сами же демонстрируют активность в установлении взаимоотношений с офицерами, прапорщиками. В целом, в разных подразделениях рассматриваемой воинской части и на разных уровнях их развития возможно различать степени давления в структуре взаимоотношений между военными, представленными в приложении 1.

В окончании второй главы курсовой работы возможно сделать следующие выводы:

1. В процессе исследования эмоционального состояния в коллективе рассматриваемой воинской части выявлено то, что у военных фактически в одной и той же степени сложились такие фазы выгорания, как напряжение (25%), резистенция (25%) и истощение (23%). Люди, что истощены эмоционально различаются неадекватным избирательным чувственным реагированием, эмоционально-нравственной дезориентацией, расширением сферы экономии чувств, редукцией квалификационных обязанностей.

2. В современное время нарушения уставных инструкций отношений между военными характеризуются следующими чертами:

- устойчивой системой воззрений, «идеологией неуставщины», разделяемой фактически всеми военными, что содействует живучести неблагоприятной обстановкой, более или менее воплощенной во всевозможных подразделениях;

- детализированной регламентацией прав и обязанностей;

- сокрытием прецедентов нарушений уставных инструкций отношений на всех уровнях, круговой порукой в подразделениях;

- неумением части офицеров, прапорщиков бороться с нарушениями уставных инструкций отношений, при попустительстве с их стороны;

- быстротой восстановления, легкостью видоизменения там, где они строго преследовались, и, казалось бы, были искоренены.

3. Более существенным в социально-психологической характеристике военных, проходящих военную службу по призыву, считается учет специфических проявлений и противоречий, присущих на стадии перехода к зрелости.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ВОИНСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ (НА ПРИМЕРЕ ВОИНСКОЙ ЧАСТИ 55274)»

Для укрепления трудовой дисциплины и управлением поведением коллектива в период конфликта в рассматриваемой воинской части, рекомендуется проведение тренингов на тему: эффективная организация рабочего времени, противостояние стрессу, поднятие уровня жизни, а также современное направление, которое с каждым годом приобретает популярность – бизнес-игра.

Бизнес-игра – это способ моделирования различных показателей эффективной работы при помощи подбора новых приемов ее выполнения. В бизнес-игре появляется возможность спроецировать различные моменты человеческого взаимодействия и активности [24].

Отдельно стоит отметить, что осуществление деловой игры занимает достаточно много времени, соответственно, необходимо заблаговременно предупредить весь персонал и подготовить все необходимое. Очень большое значение имеет организация и правильный выбор временного режима бизнес-игры, создание задуманной обстановки.

Все деловые игры обладают единой моделью, которая изображена на рисунке 2 ниже. Ученый Роб Штайнхен выделяет три фазы в процессе бизнес-игры [32]:

- мотивационная фаза: предлог для игры, распределение ролей и поручений для наблюдения;

- фаза действий: ролевая игра;

- фаза рефлексии (подведения итогов): выборочный опрос и обсуждение вопроса – обобщение.

Опыт, приобретенный в игре, может существенно помочь сотрудникам воинской части отработать возможные ситуации, требующие принятия различных решений [35]. Информация, которую использует человек в действительности, неполная, неточная, а также отработать различные приемы принятия решений. В игре ему предоставляется хотя и неполная, но конкретная информация, что увеличивает доверие к приобретенным итогам. В игре формируются установки профессиональной работы, проще преодолеваются стандарты, корректируется самооценка [37].

Далее рассмотрим небольшой пример бизнес-игры, применимой для воинской части. Предлагается проведение бизнес-игры под названием «Понять и простить».

Структура бизнес-игры следующая: весь персонал воинской части разделяется на две группы: новобранцы и опытные военные. Затем проигрываются наиболее часто возникающие конфликтные ситуации, предлагаются пути их разрешения. Далее группы меняются местами.

Рисунок 2 - Модель проведения деловой игры [38]

Источник: Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva (дата обращения 13.06.2018)

В конце игры менеджеру по персоналу следует провести индивидуальную беседу с каждым военным, на основании выявленных особенностей в процессе игры, предложить соответствующие рекомендации [24]. Завершить бизнес-игру предлагается приятным корпоративным мероприятием, например, чаепитием. Следует особо отметить то, что бизнес-игра строится при интенсивном участии в ней самих обучаемых. Каждый участник деловой ситуации подвергает анализу её, берет на себя ответственность за решения, делает выводы. Непринуждённость, дух соревнований, присутствие ясных чувственных переживаний, образующиеся в период игры, содействуют мобилизации имеющихся знаний [32].

Помимо предложенных выше мероприятий в воинской части, также могут проводиться тренинги и бизнес-игры на схожие темы и с аналогичной направленностью. Для наилучшего эффекта рекомендуется каждый месяц на протяжении года проводить хотя бы по одному тренингу и бизнес-игру [35].

Также, для военных рекомендуется проведение тренинга на тему эффективной организации собственного времени, который позволит подобрать решения по эффективной организации собственного дня. Далее в вкратце представим ключевые рекомендаций из предложенного тренинга на рисунках 3-4.

Рисунок 3 - Правила начала рабочего дня [32]

Исходя из приведенных выше данных можно сделать вывод о том, что для результативности профессиональной деятельности важное значение имеет рациональная (с точки зрения расхода времени) организация трудового дня.

Рисунок 4 - Правила основной части дня [32]

Рационализация труда позволяет повысить эффективность вашей профессиональной деятельности. Организационные принципы эффективного распорядка дня можно разделить на три группы: правила начала дня, основной его части и правила завершения рабочего дня [2, с.80-81]. В каждой из них можно выделить ключевые рекомендации.

Рисунок 5 - Правила завершения рабочего дня [32]

Кроме того, менеджеру по персоналу следует предусматривать и прорабатывать на регулярной основе с каждым участником воинской части следующие рекомендации:

1. Рабочая способность каждого работника находится в зависимости от целого перечня нюансов, где выделяют [24]:

Закономерности:

- к более активным фазам следует подключить паузы, во время которых организм человека действует в более щадящем режиме;

- наивысшая рабочая активность концентрируется в начале дня;

- после обеда начинается регресс рабочей активности – это время лучше занять общественными контактами и рутинной работой.

Помимо прочего, рекомендовано согласно с перепадами работоспособности чередовать более сознательную работу с наименее важной.

2. Требуется предусматривать натуральные биоритмические фазы организма – на протяжении суток биоритмы замедляются и ослабляются, а организму нужно регулярно отдыхать. Период отдыха – это изменение рабочего режима, которое дает возможность организму эффективно работать. В случае, если это не принимать во внимание, перегрузки неизбежны [32].

3. Значимым моментом считаются способы работы, что соотнесены с характерными чертами человека, с его наклонностями и привычками. Для того, чтобы улучшать личные способы работы, необходимо:

- найти крепкие и непроработанные способы собственной работы;

- владеть катализатором к упрочнению крепких сторон;

- работать над уничтожением собственных недостатков.

4. Одним из ценных направлений успешной работы считается сосредоточение внимания на более актуальном и существенном. Рабочий процесс возможно значительно улучшить, если все задачи изначально ставить по вопросам, помогающим не допустить бесполезных процессов на протяжение дня [35]:

- Для чего это делать? Ответ на этот вопрос может помочь узнать, что некие дела не столь важны, или не требуют чрезмерного перфекционизма.

- Почему именно я? Ответ на данный вопрос дает возможность обучиться делегировать какие-либо воздействия другим людям.

- Почему конкретно в это время? Ответ на данный вопрос даст возможность без ошибок вычислить срок исполнения поставленной задачи. При чем, необходимо конкретизировать время, которое потребуется для исполнения любой задачи.

- Почему непосредственно в такой форме? Нужно периодически подбирать новейшие формы и способы в работе, выявлять свежие, креативные и новые подходы к решению задач [24].

На протяжении персональной работы с работниками, менеджеру по персоналу необходимо осуществлять какие-либо контрольные функции, имеющие внутри себя базисные задачи [37]:

1. Осмысление физической формы – что достигнуто к эпизоду воплощения контроля.

2. Сравнительный тест запланированного с осуществленным. В какой мере исполнены поставленные задачи?

3. Коррективы обнаруженных отклонений.

При чем, период, продолжительность и постоянность контроля пребывают в зависимости от исполняемых целей и задач. Следовательно, контроль подразделяют на процессный – именно в процессе работы и целевой (оценка результатов) [20].

Для реализации контроля рекомендовано часто проводить проверку собственных проектов и труда, каждый день задавать себе вопросы [38]:

1. Я решаю нужные задачи?

2. Подхожу ли я к работе согласно с ее приоритетностью?

3. Справляюсь ли я с запланированными задачами в установленное время?

4. Перепоручаю ли я в достаточном размере дела?

5. Соединяю ли я в общий блок маленькие дела?

6. Веду ли я борьбу с помехами и «поглотителями времени»?

Важен помимо прочего анализ работы и времени, который подразумевает сопоставление фактического применения времени на протяжении дня и недели с запланированным. Для этого отличается отдельный период (день или неделя), фиксируются вся выполняемая на протяжении этого периода работа и потраченное время.

Затем каждый вид работы анализируется с позиции полномочий оптимизации трудового процесса в целях экономии времени [32]:

1. Что случится, в случае если категорически отказаться от этой деятельности?

2. Что случится, если данную работу частично делегировать?

3. Что случится, в случае если данную работа совершать на протяжении более короткого числа времени?

Если ничего не случится либо, результаты будут незначимыми, то данную работу возможно ликвидировать, делегировать либо совершать в более краткие сроки.

Далее необходимо квалифицировать фактическую временную нагрузку, какое количество времени можно сэкономить, какие меры по экономии времени нужно предпринять, как применять сэкономленное время [37].

Контроль последствий работа с позиции осуществления цели необходимо производить после исполнения задач (конечный контроль), а при реализации больших планов — на промежуточной стадии (промежуточный контроль). Нужно совершать постоянный контроль годовых, месячных, еженедельных и дневных планов, отвечая на вопросы [32]:

1. Какие последствия были достигнуты?

2. Что осталось не выполненным и почему?

3. Где было утеряно время?

4. Какие возможно сделать выводы для планирования следующего периода?

Таким образом, в третьей главе курсовой работы были предложены рекомендации, направленные на снижение конфликтов в рассматриваемой воинской части. Прогнозируется, что рационализация личной работы каждого военного позволит повысить эффективность работы, создаст предпосылки для успешной самореализации, как в личной жизни, так и в профессиональной деятельности, будет способствовать снижению конфликтов в воинском коллективе и укреплению дисциплины.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в в данной курсовой работе был рассмотрен процесс управления поведением в конфликтных ситуациях (на примере воинской части). В В процессе проведенного исследования было установлено то, что конфликтная ситуация - это отсутствие согласия между сторон, ситуация, при которой осознанное поведение одной стороны (индивидов, групп или организаций в общем) вступает в противоречия с интересами другой стороны. При чем, любая сторона делает все для того, чтобы приняли ее позицию или цели и препятствует другой стороне доказать свою правоту.

Подходящий социально-психологический климат считается условием увеличения производительности труда, довольства военных трудом и коллективом и одной из главнейших причин, что препятствуют зарождению столкновений. Психологический климат - это высококачественная сторона межличностных взаимоотношений, проявляющаяся в форме общности эмоциональных критериев, которые способствуют, либо препятствуют продуктивной общей работе и всестороннему развитию в группе.

Самое большое воздействие на составление морально-психологического климата в организации оказывает система мотивации и стимулирования труда коллектива. В зависимости от ориентации на потребность работника методы мотивации коллектива делятся на: экономические, социально-психологические и организационно-административные. На психологический климат в организации и борьбу с конфликтной ситуацией оказывают большое влияние, отношение членов коллектива. Благосостояние отношений ориентируется личными свойствами её членов: доброжелательность друг к другу, желание взять ответственность, умение отнестись к себе более критично.

В процессе исследования эмоционального состояния в коллективе рассматриваемой воинской части выявлено то, что у военных фактически в одной и той же степени сложились такие фазы выгорания, как напряжение (25%), резистенция (25%) и истощение (23%). Люди, что истощены эмоционально различаются неадекватным избирательным чувственным реагированием, эмоционально-нравственной дезориентацией, расширением сферы экономии чувств, редукцией квалификационных обязанностей.

В современное время нарушения уставных инструкций отношений между военными характеризуются следующими чертами:

- детализированной регламентацией прав и обязанностей;

Для снижения конфликтными ситуациями в рассматриваемой воинской части и для укрепления дисциплины были предложены следующие мероприятия: проведение обучающих тренингов, бизнес игр, рациональное распределение трудового дня.

Прогнозируется, что рационализация личной работы каждого военного позволит повысить эффективность работы, создаст предпосылки для успешной самореализации, как в личной жизни, так и в профессиональной деятельности, будет способствовать снижению конфликтов в воинском коллективе и укреплению дисциплины.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика: монография — Пермь: ПНИПУ, 2014 — 251 с.
Акимова О. Е. Стимулирование предпринимательского труда: теория и практика: учебное пособие — М: ВолгГТУ, 2014 — 109 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие — М.: МФПУ Университет, 2014 — 192 c.
Александрова А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 320 c.
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера: учебное пособие / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. - 288 c.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 214 с
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник — М.: ИНФРА-М, 2014 — 365 c.
Белковский Н.В. Процессный подход в новых стандартах менеджмента / Белковский Н.В., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №6. - С. 136-141.
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы: // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №5(25). – С. 15 – 20.
Бирман Г.В. Экономический анализ инвестиционных проектов: учебное пособие / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. – М: Предприятиеи и Биржи, ЮНИТИ, 2014. – 654 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / И.А. Бланк - «Ника-Центр» 2014. – 156 с.
Борисова А.П. Как повлиять на качество работы подчиненных [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh (дата обращения 13.06.2018)
Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учебное пособие / А.А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2014. – 280 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 192 c.
Войсковые части России [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://voinskayachast.net/vozdushno-kosmicheskie-sily/voenno-vozdushnie-sily/radiotehnicheskie/vch21514 (дата обращения 13.06.2018)
Виханский О.С. Менеджмент: учебник — М.: Магистр; ИНФРА-М, 2014 — 431 с.
Всероссийский Центр Исследования [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://wciom.ru (дата обращения 13.06.2018)
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие /Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014 – 345 с.
Интернет-сайт «Большой менеджмент». Режим доступа: http://www.smartmanages.ru/smas-100-1.html (дата обращения 13.06.2018)
Интернет-сайт «Саморазвитие». Режим доступа: http://kak-bog.ru/istoriya-razvitiya-menedzhmenta (дата обращения 13.06.2018)
Интернет-сайт «Сообщество менеджеров по персоналу». Режим доступа: http://hr-portal.ru/pages/Di/622.php (дата обращения 13.06.2018)
Интернет-сайт «Школы научного управления в менеджменте». Режим доступа: http://biz-anatomy.ru/vse-stati/poznavatelno/shkoly-upravleniya-v-menedzhmente-posledovatelnost-razvitiya-upravlencheskoj-mysli (дата обращения 13.06.2018)
Информационные технологии-сайт. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.up-pro.ru/specprojects/ИТ-rating/ИТogi-2013.html (дата обращения 13.06.2018)
Каплина О.В. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. – 2016. – №4(83). – С. 21 – 26.
Каталог компаний России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://flagma.ru/bytovaya-himiya-kompanii-k-1.html (дата обращения 13.06.2018)
Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник — М: ИНФРА-М, 2014 — 507 с.
Ковалев, В.В. Методы оценки инвестиционных проектов [Текст]: учебное пособие / В.В. Ковалев. – М: Финансы и статистика, 2014 – 217 с.
Коргова М.А. Менеджмент: учебное пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 378 c
Коротков Э.М. Основы менеджмента учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2014. - 272 c.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 — 490 с.
Методы стимулирования коллектива [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/metody-motivacii-i-stimulirovaniya-personala (дата обращения 13.06.2018)
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика: учебное пособие — М.: Проспект, 2014 — 72 c.
Окунева Т.В. Особенности культуры труда современных рабочих [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (дата обращения 13.06.2018)
Особенности управления конфликтами в воинских коллективах Электронный ресурс]. Режим доступа: https://voinskayachast.net/vozdushno-kosmicheskie-sily/voenno-vozdushnie-sily/radiotehnicheskie/vch21514 © VoinskayaChast.net (дата обращения 13.06.2018)
Роль коллектива в стратегии развития предприятия [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/rol-personala-v-strategii-predpriyatiya(дата обращения: 09.10.2018)
Сайт «Мельница бизнес идей». Расчёт новых бизнес проектов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://melnicabiz.ru/researches/238-biznes-pererabotka-ryby-otkryvaem-mini-ceh-rybopererabotka.html (дата обращения 13.06.2018)
Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа: http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva (дата обращения 13.06.2018)
Систематизация исследования конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (дата обращения 13.06.2018)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Степени давления в структуре взаимоотношений между военнослужащими [36]