Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка эффективности управления предприятием (Теоретические основы оценки эффективности управления предприятием малого бизнеса)

Содержание:

Введение

Анализ эффективности управления необходим для всех организаций, так как его результаты позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее развитие организации и ее подразделений.

Актуальность курсовой работы связана с существующими условиями хозяйствования организаций в Российской Федерации и необходимостью повышения эффективности системы управления предприятий малого бизнеса.

Объектом курсовой работы выступает ООО «Интэлс», предметом – оценка эффективности система управления в ООО «Интэлс».

Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций в области повышения эффективности управления фирмой на примере ООО «Интэлс».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы оценки эффективности управления на предприятиях малого бизнеса;
дать общую организационно-экономическую характеристику ООО «Интэлс».
проанализировать практические аспекты управления ООО «Интэлс».
разработать практические рекомендации в области управления компании ООО «Интэлс».

Практическая значимость исследования заключается в обобщении опыта и выявлении проблем процесса управления, а также разработке направлений повышения эффективности управления на предприятиях малого бизнеса.

Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности управления предприятием малого бизнеса

1.1 Особенности процесса управления на предприятиях малого бизнеса

Под субъектом управления понимается физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления^[1].

Объектами управления, то есть тем, на что направлено властное воздействие объекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социальные, социально-экономические системы и процессы^[2].

Управление – это процесс, осуществляемый непрерывно во времени и пространстве. Охватывая все необходимое пространство, оно имеет место не только в момент совершения управленческого акта, но и в последующий период времени^[3].

Следует отметить, что управление как сознательная целенаправленная деятельность присуща только человеку и организационным системам.

Организационная система – общественная (социальная) система, в которой элементами являются люди и коллективы людей.

Группа людей считается организационной системой:

если состоит по крайней мере из двух человек, которые считают себя частью этой группы;
имеет одну цель (желаемое конечное состояние или результат), которую принимают как общую все члены группы;
имеет членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели^[4].

Организационной системе присущи свойства:

целостность;
наличие организационной культуры;
регламентированное поведение и деятельность членов организации;
способность выявлять и удовлетворять свои потребности;
способность к самообучению и саморазвитию^[5].

Особенностями организационной системы являются:

ориентация на определенные социальные потребности;
целенаправленность;
единый центр управления (орган управления, аппарат управления, субъект управления и т.д.);
иерархическая структура;
интегрированный характер^[6].

Под управлением организацией понимается процесс выработки решения, планирования, организации, коммуникации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации^[7].

Управление организацией как особый вид деятельности превращает неорганизационную группу людей (толпу) в эффективную целенаправленную и производительную группу.

Управленческая деятельность представляет собой, с одной стороны, совокупность последовательно выполняемых должностными лицами органов управления работ, объединенных единством цели и общностью решаемых задач по управлению, с другой – совокупность тесно связанных между собой организационных форм работы, методических приемов решения управленческих функций.^[8]

Д. Клиланд и В.Кинг определяют управление как «процесс, ориентированный на достижение определенных целей»^[9].

С.А. Оптнер считает управление целью обратной связи, следовательно, речь идет об управлении реализацией созданного целевыми организациями разработанного ранее плана. «Обратная связь «воздействует» на систему. Воздействие есть средство изменения существующего состояния системы путем возбуждения силы, позволяющей это сделать»^[10].

Источником обратной связи являются окружающая среда. Система вне среды не может быть активно, ибо только взаимодействие со средой, возникающие при этом отклонения, противоречия создают необходимые условия активности системы.

Основополагающими понятиями системного подхода являются: вход, выход, обратная связь.

В организационной системе входом могут являться:

цели и задачи, поставленные руководителем (начальником);
условия внешней среды;
состояние внутренней среды^[11].

В результате процесса, деятельности, протекающей в системе, образуется выход, который может отличаться от желаемого входа (от цели). Вот это отличие и должна зафиксировать обратная связь, выработать управляющее воздействие и воздействовать на вход системы.

Организационная структура компании предусматривает распределение функций и полномочий для принятия решений между сотрудниками фирмы.

При проектировании организационных структур управления могут возникать такие проблемы, как:

необходимость установления четких взаимоотношений между всеми подразделениями компании,
сложность распределения ответственности между руководителями фирмы;
необходимость выбора определенных схем управления и последовательности процедур при реализации управленческих решений;
сложность координации информационных потоков^[12].

Проблема совершенствования системы управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

1.2 Оценка эффективности управления предприятием

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов^[13].

Эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей^[14].

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность^[15]:

Эф=Э/З.

Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.

Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие^[16].

Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления, по сфере и уровню проявления – общественную и коммерческую, по методу расчета – абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и т.д^[17].

Для выражения эффективности управления применяется ряд частных понятий:

эффективность труда работника аппарата управления
Эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его его органов и подразделений
Эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения)
Эффективность системы управления (с учетом иерархии управления)
Эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов)
Эффективность совершенствования управления.^[18]

Укрупнено рассматривают эффективность управления как совокупность 3х составляющих:

Эффективность деятельности работников управления
Эффективность деятельности подразделений (органов) управления
Эффективность системы управления в целом.^[19]

Выделяют следующие виды оценки эффективности управления:

По цели оценки:
1. определение состояния и направлений развития системы управления
2. определение результативности и эффективности системы управления и путей их дальнейшего повышения
по характеру оценки: методологический, функциональный, экономический, социальный, организационный, технологический, правовой аспекты
по взаимосвязи системы управления и управляемого объекта: с позиции всей социально-экономической системы и с позиций системы управления как части целого
по объекту оценки: комплексная оценка всей системы управления и составляющих ее компонентов
по направленности оценки: динамические (процессные) и статические (структурные) характеристики системы управления
по критериям оценки: количественная и качественная
по методам оценки: экспертная, балльная, коэффициентная, экстраполяционная, эвристическая, сравнительная, балансовая, системная и др^[20].

Критерии и показатели эффективности управления вытекают из требований, предъявляемых к системе управления. Это: требования экономичности (способности воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами), оперативности (своевременности получения и переработки информации, подготовки, принятия и выполнения решений), надежности системы управления во избежание потери информации, различных ошибок, рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления), результативности (количественный аспект).

Выводы по 1 главе:

Глава 2. Анализ эффективности управления предприятия ООО «ИНТЭЛС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Интэлс» создано в 2003 году, в г. Москве. Месторасположение компании: 445043, Ивановская обл., г. Иваново, ул. Коммунальная, 39.

ООО «Интэлс» на протяжении десяти лет является активным участником рынка автомобильной промышленности и осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

производство и продажа запасных частей для автомобилей «Калина» и «Гранта» ОАО «АВТОВАЗ»;
производство и продажа широкого ассортимента запасных частей для Камского Машиностроительного Автомобильного Завода (КАМАЗ);
производство и реализация запасных частей к тракторам и прицепам сельскохозяйственной техники, производимой в Российской Федерации и Республики Беларусь.

Широкий ассортимент и большой опыт работы, сложившиеся отношения с поставщиками, гарантирующие высокое качество продукции, позволяют копании ООО «Интэлс» обеспечивать надежное и быстрое обслуживание.

Постоянными клиентами компании являются такие крупные организации, как ОАО «АВТОВАЗ», ООО «Стандарт-Лада», ООО «СамараТрансАвто», ООО «Бизнес-Транс», ООО «Автотрейд-Транс», ОАО «КАМАЗ» и другие.

Конкурентов в компании немного, это, прежде всего, производственные компании «Акоста», «Ремзапчасть», «Дизельарсенал».

Далее представлены основные технико-экономические показатели, характеризующую деятельность организации ООО «Интэлс» за период 2014 – 2016 годов. Проанализировав данные показатели можно определить финансовое и имущественное состояние предприятия, выявить динамику в их изменении, выделить «узкие места» и наметить основные направления дальнейшего перспективного развития.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Интэлс» за 2014-2016 гг., в тыс. руб.

Показатели	2014	2015	2016*	Изменения, +/-
Показатели	2014	2015	2016*	2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка от реализации	216308	364179	334747	147871	-29432
Себестоимость	180124	293572	275105	113448	-18467
Валовая прибыль	36184	70607	59642	34423	-10965
Производительность труда работающих	1716,73	2619,99	2118,65	903,26	-501,34
Прибыль от реализации	35643	70426	58198	34783	-12228
Чистая прибыль	5828	34015	28258	28187	-5757
Рентабельность продаж	16,5	19,3	17,4	2,8	-1,9

* данные 2016 г за 9 месяцев.

Данные таблицы 1 показали, что выручка за 2015 год повысилась на 147871 тыс. руб., в 2016 году произошло снижение выручки на 29432 тыс. руб. Такие же изменения произошли и в себестоимости: на конец 2015 года себестоимость выросла на 113448 тыс. руб., а на конец 2016 года резко снизилась на 18467 тыс. руб. Данное обстоятельство вызвало резкие перепады и в валовой прибыли предприятия: повышение до 70607 тыс. руб. в 2015 году и снижение до 59642 тыс. руб. в 2016 году. Как следствие этого в 2016 году произошло снижение прибыли от реализации и чистой прибыли предприятия на 12228 тыс. руб. и 5757 тыс. руб. соответственно. Отрицательное воздействие снижение оказало и на рентабельность предприятия (в 2015 году – 19,3%, в 2016 году – 17,4%).

2.2 Оценка эффективности управления ООО «Интэлс»

Общая организационная структура компании является линейно-функциональной и представлена в приложении А. Организационная структура ООО «Интэлс» на сегодняшний день является приемлемой, так как обеспечивает довольно высокий уровень эффективности работ.

В ООО «Интэлс» представлен бюрократический (иерархический) тип управления предприятием. Ключевые концептуальные положения управления компанией таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объектами плановых решений в ООО «Интэлс» являются: постановка целей и выработка стратегии организации, распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности организации, определение необходимых стандартов и т.п. Принятие таких решений является содержательной стороной процесса планирования, рассматриваемого в широком смысле слова.

Планирование в ООО «Интэлс» решает следующие основные задачи:

формулирует цели ее деятельности и задачи, с помощью которых они достигаются;
создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;
обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;
формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности организации и поощрение наиболее отличившихся сотрудников.

В целом с помощью планирования достигается ритмичная работа всего сложного организма организации, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося потенциала.

Из существующих форм планирования ООО «Интэлс» использует перспективное планирование, выражающееся в стратегическом планировании, и текущее или оперативное планирование (сроком от 1 месяца до 1 года).

Из существующих видов планов ООО «Интэлс» использует:

финансовый план;
организационный план;
административно-хозяйственный план.

Для оценки качества управления ООО «Интэлс» в процессе достижения им поставленных целей используются специальные показатели, называемые критериями эффективности, которые определяют уровень эффективности процесса достижения целей.

Главная цель ООО «Интэлс» получение прибыли за счет продажи запасных частей для автомобилей и сельскохозяйственной техники.

Таким образом, задачей планирования ООО «Интэлс» является обеспечение стабильного положения организации в отрасли производства запасных частей и на ее целевых рынках, на основе постепенного увеличения доли предприятия на рынке.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности ООО «Интэлс». Начинается планирование продаж в ООО «Интэлс» с разработки ежедневных планов, затем - недельных, месячных, квартальных и годовых. Сравнение плана с фактическим положением проводится по итогам месяца. Все эти планы обязательно корректируются по итогам соответствующего периода, вносятся изменения в долгосрочный план развития ООО «Интэлс».

Большая часть информации по планированию ООО «Интэлс» передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях.

В настоящее время стратегия ООО «Интэлс» направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а, следовательно, и суммы прибыли. В связи с этим, тактическое планирование содержит следующие задачи:

сохранение высокого качества выпускаемой продукции, придание товару отличительных свойств;
специальная подготовка и обучение персонала;
создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми клиентами, то есть работы по постоянному поиску заказчиков на продукцию фирмы.

Разработка тактических планов развития компании решить следующие основные задачи:

определить целевые рынки и места предприятия на этих рынках;
сформулировать краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактики их достижения;
выбрать состав и определить показатели продукции, которая будет выпускаться предприятием;
определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;
оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.

Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.), руководство ООО «Интэлс» определяет, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах предприятия.

Получение такой информации производится с помощью вопросов и тестовых таблиц. Обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования ООО «Интэлс».

К краткосрочным целям ООО «Интэлс» достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:

1) способствовать активизации спроса на производимую продукцию;

2) расширить ассортимент производимой продукции;

3) увеличивать количество компаний-клиентов;

4) увеличить размер чистой прибыли компании на 20%;

5) повысить уровень рентабельности продаж до 65 %.

К долгосрочным целям для ООО «Интэлс», которые могут быть достигнуты через три-пять лет, относятся следующие цели:

1) дополнительное открытие офисов компании в российских городах, где производятся автомобили и сельскохозяйственная техника.

2) формирование четкого образа фирмы и позитивного к ней отношения;

3) поиск новых рынков сбыта;

4)увеличение рыночной доли компании до 15 % на российском рынке;

5) непосредственное участие в проекте создания технопарка в Иваново.

На основании интервьюирования 30 линейных сотрудников компании было выяснено, что они никак не участвуют в планировании работы компании. Составление всех видов планов находится в компетенции высшего руководства. Безусловно, это нельзя назвать позитивной тенденцией, так как в небольших компаниях работники должны участвовать в планировании и помогать находить направления улучшения бизнеса.

Для выявления недостатков в системе управления компанией было проведено анкетирование всех 55 сотрудников компании ООО «Интэлс». Анкета помещена в приложение Б.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы: 68% опрошенных отметили неудовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста: опрос показал что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем: 62% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность данным показателем. Руководству следует обратить внимание на взаимоотношения с подчиненными. Необходимо соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

Важность и ответственность выполняемой работы: 74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

Условия труда: в ООО «Интэлс» уделяют очень большое внимание данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне: низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей: 89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Следует проводить мероприятия направленные на оптимизацию деятельности по производству запасных частей, освещать деятельность компании в средствах массовой информации.

С помощью двух методик, приведенных в приложениях В и Г был продиагностирован уровень делегирования полномочий руководителей компании ООО «Интэлс». Комплексный опрос проводился с 30 линейными работниками компании и показал, что уровень делегирования полномочий в компании крайне низок, руководители не доверяют своим подчиненным сложных заданий, не советуются с ними по рабочим вопросам. Данную тенденцию следует скорее рассматривать как негативную, так как фактически в компании не отработан механизм передачи ответственности, и компания не функционирует как целостный механизм.

В ООО «Интэлс» используются следующие применяемые в практике менеджмента системы мотивации персонала:

1. Методы мотивации, ориентированные на работника.

А) Денежные вознаграждения.

основная заработная плата (оклад),
премии к праздникам,
доплата за сверхурочную работу,
оплата больничных и отпусков.

В компании ООО «Интэлс» преимущественно действует тарифная (окладная) система оплаты труда. Премирование работников в основном происходит по итогам года.

Б) Установка конкретных целей в работе.

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации работника действовать в соответствие с такими целями. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой–то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.

Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

В) Применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека, т.е. поощрение желательных действий и не поощрение нежелательных.

Формы поощрения самые разнообразные – это и благодарность, и поздравление с успехом, приведение в пример другим сотрудникам, повышение по службе.

Из дисциплинарных наказаний в ООО «Интэлс» применяют следующие: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками.

2. Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации в ООО «Интэлс» применяют обогащение работы.

В ООО «Интэлс» используют две формы контроля: административный и финансовый (как основа общего управленческого контроля).

Административный контроль осуществляется за соответствием достигнутых результатов показателям, запланированным в текущем периоде; производится сравнение объема фактических и планируемых показателей; анализируются изменение показателей как по всей организации в целом, так и по отдельным подразделениям.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом организации достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от организации финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Интэлс».

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.

В своей деятельности ООО «Интэлс» использует три этапа в процедуре контроля:

выработка стандартов и критериев;
сопоставление с ними реальных результатов;
принятие необходимых коррекционных действий.

Из существующих форм контроля ООО «Интэлс» использует:

для контроля за денежными средствами - финансовые и бухгалтерские документы (причем бухгалтерский учет является информационной базой контроля, анализ - методом его проведения);
для контроля подчиненных руководители подразделений вводят ежемесячные письменные отчеты о работе;
для контроля руководителей среднего уровня директором проводятся регулярные совещания (1 раз в неделю);

В ООО «Интэлс» принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя организации с руководителями всех подразделений по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана.

В данной организации заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Интэлс» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как благосостояние организации, заработная плата работников зависит от результатов деятельности организации.

Для каждой иерархической ступени руководства требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением в ООО «Интэлс» информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с его деятельностью, дифференцируется следующим образом: руководители отделений получают информацию об объеме выполненных работ сотрудников, о проблемных ситуациях, о явке и результатах работы работников данного подразделения; главный бухгалтер получает информацию о финансово-хозяйственной деятельности организации, обработке бухгалтерских документов от их возникновения до сдачи в архив, т.е. организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности. Кроме того, осуществление контроля над сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета; заместитель директора информируется о хозяйственной деятельности организации, получает данные о деятельности подразделений организации.

Таким образом, информация, которую получает и использует для контроля каждый руководитель, различается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому управленческому уровню принадлежит данный руководитель.

На этапе контроля над осуществлением решений были выявлены следующие проблемы: в процессе контроля используется очень много отчетной документации, избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

2.3 Оценка использования трудовых ресурсов в ООО «Интэлс»

Для анализа трудовых ресурсов ООО «Интэлс» использовалась методика изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура сотрудников ООО «Интэлс» показана на рисунке 1.

Как видно на рисунке 1, в процентном соотношении мужчины составляют 45,5 %, а женщины - 55,5 %, что является большинством. Возрастной и квалификационный состав руководящих сотрудников ООО «Интэлс» приведен в таблице 2. Всего компания ООО «Интэлс» имеет 55 штатных сотрудников.

Рис. 1. Половая структура сотрудников

ООО «Интэлс»

Как видно из таблицы 2 большинство сотрудников-руководителей ООО «Интэлс» имеет длительный опыт работы в компании. Максимальный стаж - 10 лет с момента создания фирмы имеют директор, его заместитель по общим вопросам, старший менеджер по продажам.

Таблица 2

Возрастной и квалификационный состав административно-управленческого персонала

Сотрудник	Занимаемая должность	Возраст	Стаж работы в компании
Зацепилов А. М.	Директор	50	10 лет
Попов О. В.	Зам. директора по общим вопросам	38	10 лет
Мурылев М. В.	Старший менеджер по продажам	33	10 лет
Гребеньщиков А. С.	Менеджер по продажам	28	4,2 года
Гамаюров А. В.	Менеджер по продажам	30	2,5 года
Чертов Н. С.	Менеджер по продажам	27	1,5 года
Беляев Ю.В.	Менеджер по продажам	20	1 год
Козлова О. В.	Главный бухгалтер	30	4 года
Фетисова Е.А.	Бухгалтер-материалист	29	3 года
Круглова Е. Н.	Начальник отдела кадров	27	3,5 года
Зацепилова А. В.	Бухгалтер	35	4 года
Винтаева Е. Г.	Мастер	41	5 лет
Морозова Е. Н.	Мастер	29	5 лет
Тарасов О. г.	Мастер	27	2 года
Гурьянова О. П.	Кассир	25	3 года
Носов И. Н.	Заместитель директора по производственным вопросам	28	3 года
Блинова О. Г.	Юрисконсульт	31	5 лет
Растягина Е. П.	Начальник административно-хозяйственного отдела	25	3 года
Бажаева Н. Ш.	Специалист отдела обработки заказов	51	5 лет
Саблин О. К.	Инженер по охране труда	25	2 года
Прохоров Н. Г.	Специалист отдела кадров	28	1,5 года

Таблица 2 показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что все руководящие работники находятся в возрасте от 20 до 50 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Структура работников по стажу рассмотрена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура руководящих работников ООО «Интэлс» по стажу

На рисунке 2 приведены абсолютные значения стажа административно-управленческого персонала компании. Каждый руководитель и специалист имеет высшее образование, что является обязательным для деятельности данной компании.

У 71,4 % сотрудников стаж превышает планку в 5 - 10 лет; 14,3% - имеет стаж 2 - 2,9 лет, оставшиеся 14,3 % - имеют стаж 1 – 1,9 лет.

Текучесть кадрового состава компании ООО «Интэлс» за последние 3 года показана в таблице 3.

Таблица 3

Текучесть кадров ООО «Интэлс»

Год	Прибытие	Выбытие	Итого осталось
2016	0	0	0
2015	3	3	3
2014	5	4	6

В таблице 3 видно, что изменения, происходящие в ООО «Интэлс» за последние три года незначительны. В 2014 году было принято 5 сотрудников, в 2015 году еще 3 человека. Одновременно с этим выбыло 7 сотрудников. В 2016 году изменений в кадровом составе не происходило.

Работа по отбору персонала в ООО «Интэлс» происходит с методической помощью и под контролем директора и его заместителя, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель отбора персонала компании ООО «Интэлс» создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию, а также подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности (приложение Д) и результатов анкетирования кандидатов на должность (приложение Е).

Основными источниками найма персонала ООО «Интэлс» являются рекомендации друзей и родственников, а также рекламные объявления (табл. 4).

Прежде чем пригласить соискателя вакантной должности на личную встречу специалист отдела кадров проводит с ним телефонное интервью. Бланк такого интервью расположен в приложении Ж.

Таблица 4

Источники найма персонала ООО «Интэлс» в 2015-2016 годах

Наименование источника найма

Удельный вес, %

Рекомендации друзей и родственников

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала

Объявления, реклама

Различные источники внутри компании

Инициативные письма-обращения о приеме

Прочие

Всего

100

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Для изучения управленческих технологий в ООО «Интэлс» был проведен экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Он обусловлен не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (3 менеджера по продажам, заместитель директора по производственным вопросам, главный бухгалтер). Результаты экспертного опроса приведены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты экспертного опроса

Технологии управления персоналом	Оценки экспертов
Технологии управления персоналом	Экс.1	Экс.2	Экс.3	Экс. 4	Экс. 5	*Всего*
Технология отбора	3	2	1	5	3	14
Технология адаптации	3	4	5	1	4	17
Технология высвобождения	2	5	5	1	5	18
Аттестация и деловая оценка	5	5	5	5	4	24
Технология обучения	5	3	5	5	3	21
Управление кадровым резервом	4	2	5	5	3	19
Мотивация	5	2	1	5	4	17
Управление нововведениями	5	4	5	5	2	21
Управление организационным поведением	4	2	5	1	4	13
Управление конфликтами	5	3	1	1	3	13
Организация рабочего места	5	5	1	5	4	20
Документационное обеспечение	5	5	1	5	4	20
Информационное обеспечение	5	5	5	5	4	24

Таблица 5 показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и деловой оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места, а также документационное и информационное обеспечение. Технология отбора персонала оценена в 14 итоговых баллов, что является одним из самых низких показателей.

Низкая эффективность отбора персонала, прежде всего, выражается в том, что к предварительному собеседованию с директором допускаются только работники, успешно прошедшие телефонное интервью. Такая технология значительно сужает круг потенциальных работников, в связи с тем, что чаще всего сотрудник может быть не подготовлен к опросу и способен подчиниться волнению.

Поэтапно проанализируем технологию обора и приема персонала в ООО «Интэлс» и определим ее недостатки.

Директор компании ООО «Интэлс» и его заместитель по общим вопросам при приеме на работу, выделяет следующие качества: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации.

Однако у небольших компаний гораздо выше возможность предложить быструю карьеру персоналу.

К сожалению, компания ООО «Интэлс» мало использует данную возможность и в компании крайне редко происходит повышение работников с линейных позиций на руководящие позиции.

Так, в частности, вместо того, чтобы повысить менеджера по продажам до должности менеджера по снабжению компания предпочитает взять такого специалиста из внешней среды, не знающего ассортимента продукции, но обладающего опытом аналогичной работы. Хотя при этом в компании есть несколько менеджеров по продажам имеющих стаж работы в компании около 5 лет и прекрасно владеющих как технологиями продаж, так и знающими весь ассортимент.

В компании ООО «Интэлс» несмотря на ее небольшой масштаб, включен жесткий контроль на всех этапах и бюрократизация, что ухудшает теплые, дружественные отношения в коллективе.

Также в компании не представлены такие дополнительные льготы, привлекающие персонал, как:

бесплатное питание;
медицинское страхование за счет компании;
распродажи деталей для работников компании.

Кроме этого в ООО «Интэлс» распространена фиксированная оплата труда – оклад. Даже менеджеры по продажам не получают дополнительных премий с большого объема продаж. Безусловно, такая система оплаты труда снижает мотивацию сотрудников и требует корректировки.

В апреле 2016 года компания ООО «Интэлс» расширила свой бизнес и открыла дополнительную торговую точку в Волгограде. На первом этапе директором принято решение заполнить потребность в новых кадрах за счет перевода двух руководителей в этот город. Однако на следующем этапе необходимо обратится к системе внешнего найма, чтобы ликвидировать потребность в кадрах за счет сотрудников, проживающих в Волгограде.

Итак, в результате анализа деятельности фирмы ООО «Интэлс» были выявлены следующие недостатки системы управления:

1. Недостатки в работе директора компании, в частности директор компании придерживается авторитарного стиля управления. Он самостоятельно, зачастую спонтанно, единолично принимает управленческие решения, не опираясь на мнение сотрудников.

2. Недостатки кадровой политики: в компании ООО «Интэлс» фактически отсутствует система внутреннего пополнения дефицита персонала. Также не имеет развития постепенная карьера, так как на руководящие должности берут работников с опытом в других организациях; отсутствует большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, стимулирование, обучение.

3. Компания ООО «Интэлс» являясь небольшой по масштабу, не может гарантировать высокий уровень дохода персоналу. Однако компания никак не использует дополнительное стимулирование для персонала, в частности:

стимулирующая премия с большого объема продаж;
бесплатное питание;
медицинское страхование за счет компании;
распродажи деталей для работников компании.

4. Сложившаяся практика управления, ориентирована в большей степени на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

5. Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отсутствие в ООО «Интэлс» четкой, сплоченной командной работы.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования эффективного управления (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам линейным руководителям предприятия.

Выводы по 2 главе:

В результате анализа деятельности фирмы ООО «Интэлс» были выявлены следующие недостатки системы управления:

стимулирующая премия с большого объема продаж;
бесплатное питание;
медицинское страхование за счет компании;
распродажи деталей для работников компании.

Глава 3. Проект развития компании и повышения эффективности управления ООО «ИНТЭЛС»

3.1 Основные направления совершенствования системы управления ООО «Интэлс»

На наш взгляд, компании ООО «Интэлс» следует совершенствовать процесс управления через принятие ответствующих управленческих решений в сфере планирования, мотивации, организации и контроля.

В настоящий момент предприятие находится на подъёме. Возможность осуществлять дальнейшее производство и продажу запасных частей к легковым, грузовым автомобилям и сельскохозяйственной технике, а также довольно благоприятная внешняя среда компании способствуют тому, чтобы организация выбрала стратегию концентрированного роста – усиление позиций на рынке.

Стратегия усиления позиций на рынке потребует от ООО «Интэлс» увеличение объёма производства и расширение рыночной доли, что потребует дополнительных инвестиций. Данная стратегия предполагает концентрацию всех усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Учитывая вышеизложенные данные, предлагается провести собрание учредителей ООО «Интэлс» на котором следует предложить, принять и реализовать в 2017 году следующие мероприятия:

1. Реализовать инвестиции в приобретение современного прессового оборудования.

2. Посетить автомобильные выставки в Москве и Санкт-Петербурге в июне – августе 2017 года.

3. В связи с увеличением портфеля заказов для дальнейшего расширения деятельности привлечь к управлению организацией новых специалистов по маркетингу и стимулированию сбыта.

4. Спроектировать образ измененной организации.

Описание проектируемой системы контроля в данной фирме выглядит следующим образом:

создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, в письменном виде и предоставление отчёта руководству.
контроль своевременного выполнение работниками поставленных задач.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности предлагается вести по нижеприведённой схеме:

Премирование работников в случае выполнения полученного задания досрочно (не менее чем на 20% от отведенного времени), при соответствующем заданию качестве.
При выполнении плана продаж по запасным частям - премирование всех сотрудников, участвовавших в работе, согласно общему положению о материальном стимулировании.
Введение материальной ответственности за порчу материальных ценностей принадлежащих фирме, нарушение производственной и технологической дисциплины.

Перспективными направлениями для компании ООО «Интэлс» также могут стать:

выход на регионы;
расширение перечня услуг.

Для конкретизации проектируемых мероприятий составим сводную таблицу 6.

Возможные угрозы новой стратегии во внешней среде:

изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы;
глобальные экологические катаклизмы;
невыполнение обязательств со стороны поставщиков;
недобросовестная конкуренция.

Используя данные, полученные от финансово-аналитического отдела предприятия, обозначим мероприятия, которые необходимо провести фирме ООО «Интэлс».

Таблица 6

Мероприятия по развитию ООО «Интэлс»

Содержание мероприятия	Необходимые ресурсы	Единицы измерения	Показатель
Обучение менеджеров по сбыту новым технологиям и формам работы: - сегментации рынка и поиска заказчиков; - методам выбора поставщиков.	Время, финансы	Часы рубли	20 от 5000 на одного сотрудника
Приобретение нового прессового оборудования	Время, финансы	Месяцы рубли	1 800 000
Увеличение штата рабочих и служащих	Время	Чел.	рабочих – 8 служащих — 2
Освоение рабочими современных технологий	Время	Месяцы	2-3
Выход на новые рынки	Время	Месяцы	от 3 месяцев

Хотелось бы отметить, что при планировании своей деятельности, а в дальнейшем ее организации руководителю малого предприятия, которым и является ООО «Интэлс» целесообразно составлять Бизнес-план. Этот документ состоит из организованных ответов на серию тщательно продуманных вопросов, необходимых для успешной работы предприятия.

На сегодняшний день в ООО «Интэлс» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт увеличения отдела кадров.

Для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия:

рассылка проспектов, содержащих коммерческую информацию на предприятия;
активизация рекламной деятельности;
участие в специализированных форумах, семинарах, выставках.

Важная особенность рекламы то, что она должна быть максимально информативна.

Реализация вышеперечисленных мероприятий поможет ООО «Интэлс» окончательно сформировать имидж надёжного партнёра, что в свою очередь укрепит позиции предприятия на рынке, обеспечив рост поставок и увеличение рыночной доли.

Итак, основными предложениями по совершенствованию управления ООО «Интэлс» являются: привлечение дополнительных трудовых ресурсов, как рабочих, так и сотрудников; произвести более четкое разделение труда; мотивировать работников с помощью социально-психологических и экономических методов; увеличить ассортимент продукции, имеющей новые характеристики; закупить новое прессовое оборудование. Предложенные мероприятия и их реализация помогут выдвинуть предприятие ООО «Интэлс» на лидирующие позиции, и создать условия для того, чтобы продукция и услуги компании стали более востребованными.

Выводы по 3 главе:

Сегодня компания ООО «Интэлс» направила свою деятельность на усиление позиций на рынках Ивановской области и близлежащих областей. За десять лет работы предприятие зарекомендовало себя как надёжного партнёра.

1. Реализовать инвестиции в приобретение современного прессового оборудования.

2. Посетить автомобильные выставки в Москве и Санкт-Петербурге в июне – августе 2017 года.

4. Спроектировать образ измененной организации.

Заключение

Базой нашего исследования явилось предприятие малого бизнеса – ООО «Интэлс». Широкий ассортимент и большой опыт работы, сложившиеся отношения с поставщиками, гарантирующие высокое качество продукции, позволяет копании ООО «Интэлс» обеспечивать надежное и быстрое обслуживание.

недостатки в работе директора компании, в частности директор компании придерживается авторитарного стиля управления. Он самостоятельно, зачастую спонтанно, единолично принимает управленческие решения, не опираясь на мнение сотрудников.
недостатки кадровой политики: в компании фактически отсутствует система внутреннего пополнения дефицита персонала;
сложившаяся практика управления, ориентирована в большей степени на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отсутствие в ООО «Интэлс». четкой, сплоченной командной работы.

Рекомендации, разработанные для повышения эффективности деятельности ООО «Интэлс» сводятся к следующему:

привлечение дополнительных трудовых ресурсов, как рабочих, так и сотрудников;
мотивирование торговых работников премиями, зависящими от объема продаж;
увеличение ассортимента продукции, имеющей новые характеристики;
расширение деятельности компании за счет покупки нового прессового оборудования.

Предложенные мероприятия и их реализация помогут выдвинуть предприятие ООО «Интэлс» на лидирующие позиции, и создать условия для того, чтобы продукция компании стала более востребованной.

Список литературы

Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 800 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск: ИП Экоперспектива, 2014. с. 136.
Бокарев Т. Энциклопедия интернет-рекламы. - М.: ПРОМО-РУ, 2015.
Васильева Л. С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Л. С. Васильева, Е. М. Штейн, М. В. Петровская. - М.: Экзамен, 2014. - 319 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2015. – 750 с.
Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход: учеб. пособие / И. И. Дюков. – СПб. : Питер, 2014. – 236 с.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. – 412 с.
Печенкин А. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг. - 2014. - № 2. - С.23-26.
Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на производственном предприятии // Маркетинг. - 2017. - № 5. - С. 102-120.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 345 с
Управление персоналом: учебник /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 638 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2015. - 370
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2014. – 400 с.
Федько В.П. Основы менеджмента.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 470 с.
Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М.: Альпин, 2016. – 500 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ООО «Интэлс»

Заместитель директора по общим вопросам

Административно-хозяйственный отдел

Экономический отдел

Отдел продаж

секретарь

грузчики

кладовщики

водители

кассир

Главный бухгалтер

Менеджеры по продажам

Директор

Специалист обработки заказов

Бухгалтеры-материалисты

Системный администратор

Начальник отдела

Старший менеджер по продажам

Производственный отдел

Заместитель директора по производственным вопросам

Мастера производственных участков

Штамповщики

Слесари

Отдел кадров и охраны труда

Специалисты отдела кадров

Начальник отдела кадров

Инженер по охране труда

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета для сотрудников ООО «Интэлс»

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

5 – вполне удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем нет

3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 – скорее не удовлетворяет

1 – совершенно не удовлетворяет

Заранее благодарим Вас за ответы!

Размер заработной платы

7% - 4, 25% - 3, 68% - 2

Сам процесс выполняемой работы

66% - 4, 31% - 3, 3% - 1

Перспективы профессионального и служебного роста

58% - 2, 42% -3

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

62% - 3, 29% - 4, 9% - 2

Важность и ответственность выполняемой работы

71% - 4, 23 – 3, 6% - 2

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

80% - 5, 17% - 4, 3% - 3

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

5% - 4, 84% - 3, 11% - 2

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

89% - 3, 11% - 2

То, насколько эффективно организована работа в целом

7% - 4, 7% - 3, 86% - 2

Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе

90% - 5, 7% - 4, 3% - 3

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

55% - 4, 6% - 3, 39% - 2

Режим работы

74% - 4, 11% - 3, 15% - 2

Соответствие работы вашим способностям

22% - 4, 78% - 2

Работа как средство достижения успеха в жизни

30% - 4, 55% - 3, 15% - 2

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета определения уровня делегирования полномочий

Определение способности руководителя к делегированию полномочий
№	Содержание вопроса	Варианты ответов
		Всегда	Часто	Иногда	редко	никогда
		Баллы
1	Для меня делегирование полномочий означает передачу ответственности за результаты работы вместе с необходимыми властными полномочиями и правом принимать решения.	6	4	2	1	0
2	Вне зависимости от характера работы я пытаюсь убедить подчинённого в том, что успешное выполнение им этой работы крайне важно для фирмы.	0	1	3	4	5
3	Я стараюсь делегировать полномочия тем подчинённым, которые показали наилучшие результаты при выполнении подобных работ.	1	2	3	4	5
4	Делегируя полномочия, я стараюсь не давать советов.	1	2	3	4	5
5	Я глубоко убеждён в том, что мои подчинённые способны решать гораздо более трудные задачи.	6	5	3	1	0
6	Я убеждён в том, что право принимать важные решения по работам, исполнителям которых мною делегированы широкие полномочия, остаётся за мной.	1	2	3	4	5
7	Я настаиваю, чтобы задания, исполнителям которых делегированы широкие полномочия выполнялись в соответствии с предложенным планом.	0	1	3	5	6
8	Я всегда предусматриваю меры контроля за выполнением каждой задачи, исполнителю которой делегированы широкие полномочия.	6	5	3	1	0
9	Я считаю, что некоторые мои подчинённые способны выполнить работу так же или лучше, чем я.	6	5	3	1	0
10	Я убеждён, что за хорошо выполненную работу необходимо поощрение.	6	5	3	1	0
11	Когда я должен критиковать чью-либо работу, я делаю это беспристрастно и конструктивно.	6	5	3	1	0

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ В

12	Я считаю, что должен постоянно контролировать выполнение задач, исполни- телю которого делегированы широкие полномочия.	1	2	3	4	5
13	Мои подчинённые перекладывают ответственность за принятие решений на меня.	0	2	4	5	6
14	Я нахожу, что в моё отсутствие работа замедляется.	0	1	2	3	5
15	Я не склонен снижать требования, оценивая плохо выполненную работу.	1	2	3	4	5
16	Текущие дела отнимают у меня так много времени, что его не остаётся для дол- госрочного планирования.	0	1	3	4	5
17	Я опасаюсь попасть в непредвиденную затруднительную ситуацию.	1	2	4	5	6
18	Большинство выполняемых мною работ сложнее тех, с которыми могут справиться мои подчинённые.	1	2	3	4	5
19	Мои подчинённые недостаточно заинтересованы в хорошем выполнении ра- бот, если им делегированы широкие полномочия по принятию решений.	1	2	3	4	5
20	Меня беспокоит наличие незавершённого дела.	1	2	3	4	5
21	Я должен контролировать каждую деталь выполнения задания, если его исполнителю делегированы широкие полномочия.	0	1	3	4	5
22	Я стараюсь достичь совершенства во всём, что бы я ни делал.	1	2	3	4	5
23	Я могу принять от исполнителя сложную работу, даже если её выполнение нельзя назвать идеальным.	5	4	3	1	0

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкета «Как я справляюсь с делегированием полномочий»

Номер и содержание вопроса	Варианты ответа
Номер и содержание вопроса	Да	Нет
1. Я часто запутываюсь в бесконечных элементах задания.	0	1
2. Я часто работаю после окончания рабочего дня.	0	1
3. Я часто работаю дома по вечерам и в выходные дни.	0	1
4. Бывали случаи, когда я без объяснения запрещал выполнение уже начатых работ, по которым их исполнителям были делегированы широкие полномочия.	0	1
5. Я работаю гораздо больше, чем многие мои подчинённые.	0	1
6. Мои подчинённые редко приходят ко мне со своими новыми идеями.	0	1
7. Мои подчинённые редко проявляют инициативу.	0	1
8. Я редко прошу подчинённых сде- лать то, что не хотел бы сделать сам.	0	1
9. Я часто занимаюсь второстепенной работой, чтобы сделать вид, что я занят.	0	1
10. Некоторые из моих подчинённых уклоняются от участия в выполнении работ, по которым им делегируются широкие полномочия.	0	1
11. Если меня переведут на более вы- сокооплачиваемую должность, воз- никнут ли у меня хотя бы малейшие затруднения, когда меня попросят на- звать имя своего преемника на преж- нюю должность?	0	1
12. Будет ли руководимый мной кол- лектив успешно функционировать, ес- ли я покину компанию?	0	1
13. Меня часто удивляет некомпетент- ность моих подчинённых.	0	1

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

СПРАВКА

Об изучении личностных и деловых качеств

на кандидата для замещения вакантной

должности ________________________

Фамилия ______________Имя ___________________Отчество ___________

Число, месяц, год рождения_________________________________________

Образование (с указанием дополнительного обучения): ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опыт работы (должность):

1._______________________________________________________________ 2._________________________________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________________________________ 4._________________________________________________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность) _________________________________________________________________

Способы проверки________________________________________________________

Краткое резюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания и личностные качества кандидата

Сильные стороны________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Слабые стороны____________________________________________________________________________

Вывод (решение, предложения)_______________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д

Примечание: 1. Изучение деловых и профессиональных качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица им уполномоченного.

2. Непосредственный руководитель несет ответственность за качество изучения профессионально важных знаний и навыков кандидата.

«___»____________ 2017 г.

Подпись ______________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Требования к должности

	Основные	Желаемые	Противопоказания
Физический облик (состояние здоровья, внешние данные, возраст)
Достижения (образование, знания, навыки)
Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект)
Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы)
Интересы (мотивация)
Черты характера (коммуникативность, поведение, общительность, самооценка)
Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Лист телефонного интервью

На какую должность претендуете_____________________________________________

Ф. И.О. __________________________________________________________

3. Дата рождения______________________________________________________________

4. Домашний адрес ___________________________________________________________

5. Телефон (при отсутствии – контактный) _________________________________________

6. Текущее или предыдущее место работы, должность________________________________

___________________________________________________________________

7.Уровень дохода по последней должности________________________________________

8.Ожидаемая величина заработной платы_________________________________________

9.Какой предыдущий опыт/образование/ кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе:

___________________________________________________________________10.Образование, дополнительное обучение (наименование учебного заведения, год окончания, специальность) _______________________________________________

11. Имеете ли работу в настоящее время ____________________________________________

12.Сколько времени являетесь безработным ________________________________________

13. Почему оставляет (оставил) последнее место работы:

_________________________________________________________________________________

14. Ф.И.О. непосредственного руководителя________________________________________

Телефон ____________________________________________________________________

15. Как узнали о нашей фирме (источник информации)________________________________

16. Когда удобно подойти на собеседование_________________________________________

17. Кандидат вел себя: заинтересованно ___\ агрессивно ___\ хотел найти общий язык__\

запомнилось_______________________________________________________________

18. Речь кандидата: ясная____\ членораздельная__________\ запомнилось______________

________________________________________________________________________

19. Полнота ответа на поставленные вопросы _____________________________________

20. Дополнительные комментарии:_________________________________________________

___________________________________________________________________________

Последующие действия:_______________________________________________________

______Дата Подпись_______________________

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Показатели коммерческой эффективности приобретения пресса

Показатели	Наименование оборудования				Изменения (+/-)
	Пресс 100 тс. (3 шт.)		Пресс A-5-25 250тс. (1шт.)		Изменения (+/-)
	в тыс. руб	в %	в тыс. руб	в %	в тыс. руб	в %
Объем продаж*	1 352	100	1 352	100	-	-
Себестоимость**	1 313	97,1	1 140	84,3	-173	-12,8
Амортиз.отчис-ления***	10	1,3	13	1	3	-0,3
Н/о прибыль	29	2,1	199	14,7	170	12,6
Налог на прибыль	5,8	0,4	39,8	2,9	34	2,5
Чистая прибыль	23,2	1,7	159,2	11,8	136	10,1
Рентабельность продаж, (%)	1,72		11,77			10,07
Рентабельность продукции, (%)	1,77		13,96			12

* Объем продаж 22000 шт. в месяц по цене 61,44 руб. за штуку

**с/с (приложения 17)*кол-во деталей (22000шт.)

***стоимость оборудование/на срок использования (5 лет)/на 12 месяцев

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2015, с. 41 ↑
Там же, с. 42 ↑
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015, с. 55 ↑
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2015, с. 70 ↑
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2015, С. 72 ↑
Там же, с. 73 ↑
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015, с. 56 ↑
Там же, с. 60 ↑
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2015, с. 41, с. 45 ↑
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2015, с. 46 ↑
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2014, с. 80 ↑
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2014, с. 85 ↑
Федько В.П. Основы менеджмента.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2015, с. 92 ↑
Там же, с. 93 ↑
Федько В.П. Основы менеджмента.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2015, с. 95 ↑
Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М.: Альпин, 2016, с. 44 ↑
Там же, с. 47 ↑
Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М.: Альпин, 2016, с. 50 ↑
Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на производственном предприятии // Маркетинг. - 2017. - № 5. - С. 102 ↑
Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на производственном предприятии // Маркетинг. - 2017. - № 5. - С. 103 ↑