Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников(Общие подходы к пониманию производительности труда персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В самом непосредственном понимании труд - это сознательная, целесообразная деятельность человека, направленная на создание материальных и духовных благ, а также предоставление различных услуг. Кроме того, процесс труда - это физиологический процесс расходования человеческой энергии. Именно он является системообразующим фактором труда, обеспечивает целенаправленное использование орудий труда для преобразования предмета труда на полезный результат.

Вместе с тем, в современных условиях перед руководителями организаций стоит задача по совершенствованию мотивации работников, рассматривая ее как основу общей производительности труда персонала. Вообще мотивация занимает главное место в управлении персоналом, так как она является причиной их поведения. Без нее руководителям добиться желаемых целей организации достаточно трудно, так как производительность, эффективность труда и активность членов трудового коллектива будет на нуле. Каждый человек-личность со своими ценностями, желаниями, потребностями. И если хорошо понимать и знать, что движет человеком, что побуждает его к определенным действиям и к чему он стремиться, выполняя определенную работу, то можно построить эффективную систему мотивации так, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом.

Таким образом, актуальность темы исследования состоит в том, что в данное время многие руководители компаний недооценивают роль прогрессивных способов управления персоналом и мотивацией сотрудников, характерных современному менеджменту. В связи с этим перед руководством стоит достаточно непростая задача - найти пути повышения производительности труда в компании через мотивацию труда ее персонала. Для ее решения необходимо глубокое и полное научное исследование проблемы мотивации труда персонала в условиях рыночных отношениях с тем, чтобы предложить предприятиям научно аргументированные и обоснованные методы и рекомендации по построению мотивационной системы.

Цель исследования – на основе проведенного анализа разработать направления совершенствования мотивации персонала ООО «Аква-групп».

Задачи исследования включают следующие:

- рассмотреть общие подходы к пониманию производительности труда персонала;

- охарактеризовать сущность мотивации и стимулирования труда ;

- исследовать современные методы мотивации труда персонала;

- дать общую характеристику ООО «Аква- групп»;

- выполнить исследование мотивации персонала ООО «Аква-групп»;

- провести оценку мотивов труда персонала ООО «Аква-групп» ;

- разработать направления совершенствования мотивации персонала ООО «Аква-групп».

Объектом исследования выступает мотивация труда персонала.

Предмет исследования - методы управления мотивацией персонала ООО «Аква-групп».

Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента и управления персоналом, а также документация исследуемой организации ООО «Аква-групп».

Мотивация персонала как самостоятельный объект исследования рассмотрен в научной литературе достаточно широко. Отдельные проблемные аспекты мотивации труда стали предметом исследований таких ученых, как Адамская Л.В., Акмаева Р.И., Галецкая М.Е., Корзенко Н.И., Крохичева Г.Е., Люшина Э.Ю., Минева О.К., Мухаметова А.Ф., Накарякова В.И., Павленко И.А., Прытков Р.М. Толмачев А.В. и др. Однако, несмотря на довольно значительное внимание со стороны ученых к этой теме, отдельные проблемы совершенствования управления мотивацией персонала организаций требуют своего дальнейшего основательного научного осмысления.

1. Теоретические аспекты повышения производительности труда в компании и совершенствование мотивации работников

1.1. Общие подходы к пониманию производительности труда персонала

В современных условиях хозяйствования активизация человеческого труда является главным условием достижения положительных сдвигов в благосостоянии населения и хозяйственном развитии страны. Переход к рыночным отношениям создает новые условия и предоставляет новые функции повышению производительности труда. Уменьшение производительности труда существенно влияет на все социальные и экономические факторы жизни^[1].

Люшина Э.Ю. рассматривает производительность труда как эффективность затрат конкретного труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или количеством времени, затраченного на единицу продукции. Рост производительности труда означает увеличение количества продукции, произведенной за единицу времени, или экономию рабочего времени, затраченного на единицу продукции^[2].

Афанасьев В.Я. под производительностью понимает эффективность использования ресурсов - труда капитала, земли, материалов, энергии, информации - при производстве различных товаров или оказании услуг. Она отражает взаимосвязь между количеством и качеством производимых товаров (предоставляемых услуг) и ресурсами, которые были потрачены на их производство (оказание). Производительность труда дает возможность сравнивать итоги производства на разных уровнях экономической системы (на уровне отдельного индивида, цеха, предприятия, организации, отрасли или государства) с использованными ресурсами. При этом при их оценке учитывается рост стоимости энергии, сырья и расходов, связанных с безработицей и т.д.^[3]

Целенаправленное управление производительностью труда, разработка конкретных программ эффективного использования трудового потенциала работников нуждаются в четкой классификации факторов производительности труда. Учитывая возможности влияния на деятельность человека и по уровню управляемости все факторы роста производительности труда можно разделить на две группы - внешние и внутренние^[4].

К группе внешних факторов относятся те, которые объективно находятся вне сферы управления отдельного предприятия. Это общегосударственные и общеэкономические факторы - законодательство, политика, рыночная инфраструктура, конкуренция, макроструктурные сдвиги в обществе, культура и нравственность, природные ресурсы. К внутренним факторам принадлежат те, на которые предприятие может непосредственно влиять - характер продукции, техника и технология, материалы и энергия, персонал, организация производства и труда, инновации, система мотивации и т.д. Однако внешние факторы имеют для предприятия важное хозяйственное значение. Учтя их, можно основательно мотивировать соответствующие управленческие решения, позволяющие выработать стратегию повышения производительности труда персонала организации^[5].

Кроме приведенной системной классификации, в практике хозяйствования также могут использоваться и другие интегрированные группировки факторов роста производительности труда на предприятиях. Так, для производственного персонала целесообразно использовать такие обобщенные группы факторов роста производительности труда:

- материально-технические (совершенствование техники и технологии, применение новых видов сырья и материалов);

- организационные (углубление специализации, комбинирование, совершенствование системы управления, организации труда);

- экономические (совершенствование методов планирования, систем оплаты труда, участия работников в прибылях);

- социальные (создание надлежащего морально-психологического климата, нематериальное поощрение, улучшение системы подготовки и переподготовки персонала и т.д.);

- структурные, отраслевые и другие факторы (введение и освоение новых производств, изменение структуры производства);

- природные условия и географическое положение предприятия^[6].

Изучение факторов и резервов повышения производительности труда является важной задачей как теории менеджмента, так и практики. В качестве таких факторов повышения производительности труда выступают объективные условия производства, определяющие его уровень. Они относительно стабильны и не зависят от трудовых усилий работников^[7]. К ним относятся:

- природные условия;

- географическое положение предприятия;

- структура и масштабы производства;

- характер и глубина отраслевого и межотраслевого разделения и кооперации труда;

- условия труда;

- технологическое применение научных достижений в производстве и т.д.^[8]

Различают также субъективные факторы производства. На производительность труда влияют отклонения от среднего сложившегося уровня этих факторов. К ним относятся образовательный и культурный уровень работников, опыт и профессиональные навыки, уровень квалификации^[9].

1.2. Сущность мотивации и стимулирования труда

В условиях рыночной экономики отношения между наемным работником и организацией строятся на новой основе: цель предприятия - это успех на рынке и, соответственно, максимизация прибыли; цель наемных работников - получить материальное вознаграждение и удовольствие от работы. Соответственно, умелое управление людьми может максимизировать прибыль и стабильно развивать предприятие в краткосрочном промежутке времени, и только знание потребностей и интересов, которые могут стать мотивами труда и оказать влияние на поведение работника, является основой долгосрочной стабильности и прибыльности фирмы.

В теоретическом плане мотивация поведения человека – это очень сложный и во многом не изученный феномен. Долгошеев А.В. рассматривает мотивацию как побуждение к активной деятельности^[10]. Чернышова А.В. расширяет рассматриваемое понимание, отмечая факторы, побуждающие к действию: мотивация – это средства, существующие внутри человека, и вызывающие в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий^[11].

Аналогичные факторы отмечает Минева О.К.: мотивация - это то, что побуждает индивида действовать и вести себя некоторым образом. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях определяют, насколько решительно действует индивид, и в каком направлении сосредотачивается вся его энергия^[12].

Стоит подчеркнуть, что мотивация отражает деятельность человека, находящегося в прямой зависимости от мотивационного воздействия, выявляя соотношение внутренних и внешних факторов, соотношение с результатами деятельности человека. Наиболее адекватным для данного подхода является определение категории мотивация, предложенное Н.И. Корзенко. Согласно указанному автору мотивация выступает как конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание особенностей цели удовлетворения потребности, возможного способа ее удовлетворения, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом, в определенном направлении^[13].

Также важно отметить, что важно разграничивать категории «мотивация» и «стимулирование». Обобщая отличие мотивации от стимулирования, можно отметить следующее: мотивация - это непрерывный процесс формирования уникальной для каждого че­ловека системы мотивов исходя из личнос­тных интересов и потребностей, побуждающих его к трудовой деятельности посредством. Стимулирование – это мера внешней поддержки, посредством которой осуществляется воздействие на активность человека. Однако, несмотря на различия, стимулирование и мотивация взаимосвязаны общей целью - побудить человека к трудовой деятельности^[14]. Систематизация и обобщение отличий мотивации от стимулирования представлены в таблице 1^[15].

Таблица 1

Отличие мотивации от стимулирования

Содержание

Характеристика	Мотивация	Стимулирование
Направленность	Выступает в качестве внутренней заинтересованности, свойственной конкретному человеку	Выступает в качестве внешнего воздействия, направленного на круг субъектов
Носит исключительно позитивный характер	Может быть как позитивным, так и негативным толчком к действию
Длительность воздействия	Осуществляет свое воздействие до того момента, пока не реализован побуждающий мотив	Осуществляет свое воздействие до того момента, пока оно не отменено
Цель	Удовлетворение внутренней потребности	Способ воздействия на человека извне
Принадлежность	Характерна для конкретного индивида	Характерно для группы индивидов, объединенных по единому признаку

Понятие мотивации как совокупности факторов, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных сил, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидной^[16].

В свою очередь, в научной литературе понятие «мотивация персонала» рассматривается по-разному, хотя отмечается общая схожесть его определений. Так, согласно мнению некоторых исследователей, мотивация персонала - это осознанное стремление к определенному виду удовлетворения своих потребностей. Другие авторы под мотивацией персонала рассматривают все то, что активирует человеческую трудовую деятельность.

Афанасьев В.Я. объясняет мотивацию персонала как явление, влияющее на человека внешне или внутренне, и возбуждающее в нем желание и упорство при исполнении особых трудовых действий. Также указанный автор отмечает, что мотивация специалистов оказывает влияние на их деловую активность, и поэтому одной из основных задач менеджера как раз и является направление мотивации на реализацию целей организации^[17].

Такое многообразие определений говорит о том, что мотивация персонала представляет собой сложный и многоплановый процесс, требующий всестороннего изучения. Выясняя сущность и природу мотивации, следует понимать, что речь идет о процессе, который происходит в самом человеке и направляет его поведение в конкретное русло, побуждает его определенно вести себя в конкретной ситуации определенным образом.

В свою очередь, термин «мотивация» является родовым понятием для обозначения всей совокупности факторов, механизмов и процессов на уровне психического отражения, которые обеспечивают побуждение к жизненно необходимым целям, то есть к поведению, направленному на удовлетворение потребностей. В определенной степени в основе мотивации лежат потребности, появляющиеся когда человек испытывает недостаток чего-либо. Многие психологи считают, что потребности можно условно разделить на первичные и вторичные^[18].

Первичные потребности отражают необходимость человека в пище, сне, дыхании, движении. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими и приобретаются индивидом в процессе жизнедеятельности. Это потребность в уважении, успехе, власти, принадлежности кому или чему-либо и др. Непосредственно потребности идентифицировать невозможно, поскольку они проявляются через поведение человека, побуждая его к определенным действиям^[19]. Существуют также классификации потребностей с применением других критериев. Поэтому следует считать целесообразной классификацию потребностей, приведенную в таблице 2.^[20]

Таблица 2

Система потребностей человека

Виды потребностей	Характеристика потребностей
Социальные потребности	Предоставление сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться Создание на рабочих местах духа единой команды Периодическое проведение совещаний с подчиненными Создание и поддержка неформальных групп, которые не наносят организации реальный ущерб Создание условий для социальной активности работников вне организации
Потребности в уважении	Предложение подчиненным более содержательной работы Обеспечение положительной связи с достигнутыми результатами Оценка и поощрение достигнутых результатов среди подчиненных Привлечение подчиненных к установлению целей и принятию решений
Потребности в уважении	Делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий Продвижение подчиненных по служебной лестнице Обеспечение обучения и переподготовки персонала
Потребности в самовыражении	Создание условий для полного раскрытия потенциала подчиненных Предоставление сложной и важной работы, требующей полной отдачи Поощрение развития в подчиненных творческих способностей

Потребность, появившаяся вследствие недостатка чего-либо и вызывающая побуждение, и определяет поведение человека, направленное на удовлетворение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности корректируются поведением индивида. В случае неполного удовлетворения потребности или отсутствия такого побуждения последняя может изменяться - ослабевать или усиливаться. При этом удовлетворение потребностей тесно переплетается с таким понятием как «стимулы».

Стимулы - это силы, которые извне воздействуют на человека с целью побуждения определенного трудового поведения. Они выполняют роль рычагов воздействия, которые вызывают действия определенных мотивов^[21]. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих в процессе замкнутого и открытого взаимодействия человека и его задач. То есть мотивы - это прямые причины.

Большинство исследователей понятие «мотив» (от латинского «movere», что означает «приводить в движение», «толкать») в основном воспринимают как идею, которая положена в основу поступков и связана с психологическими проявлениями личности. Мотив - это внутренняя движущая сила для конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемого ему по силам^[22].

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых личных усилий или, наоборот, требуются значительные усилия, то формирование мотива происходит только тогда, когда трудовая деятельность является единственным или основным условием получения блага.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем больше потребность в благе, тем сильнее стремление его получить и тем активнее действует работник. Поэтому мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребности, которая возникает.

Лобызенкова В.А. определяет мотив как то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение, как только организм выведен из состояния покоя, или как склонность к достижению некоторых основных целей. Также согласно указанному автору мотивация - это комплекс мотивов, определяющих предрасположенность или неподверженность личности в тех или иных действиях, поступках или оценке^[23].

Поскольку мотив является потребностью, которая в восприятии человека приобрела форму конкретного объекта, который, по мнению индивида способен удовлетворить эту потребность, то социальные потребности могут выступать как элемент мотивации персонала предприятия к достижению целей организации, в частности, к повышению производительности труда, совершенствованию технологий и др.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация очень важная составляющая трудовых отношений, поскольку она мотивирует и создает стимулы, тем самым запуская в работу главное звено производственного процесса - человека. Не меньшую важность имеет мотивация и для работодателя в качестве науки, с помощью которой последний имеет возможность корректировать действия сотрудника с целью повышения эффективности его деятельности.

1.3. Современные методы мотивации труда персонала

Сегодня на предприятиях немаловажную роль играет мотивация работников. Мотивация персонала является одной из наиболее тяжелых проблем настоящего. Она занимает главное место в управлении персоналом, так как она является причиной их поведения. Обеспечение соответственного уровня мотивации дает возможность достичь желаемых итогов, решать такие проблемы, как увеличение результативности работы каждого сотрудника и эффективности всего производства, активация работы субъектов управления, обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников, стабилизации коллектива. Успешность управления каждого предприятия находится в зависимости от того, насколько эффективна мотивация людей, которые работают в рамках данного объекта.

Как уже было отмечено, мотивация - это совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности для эффективного исполнения работы. Создать такую систему можно только лишь при обоюдном учете интересов фирмы и сотрудника^[24].

Итак, эффективность профессиональной деятельности находится в зависимости от мотивации. Однако данная зависимость весьма сложная и неоднозначная. В свою очередь, неоднозначная зависимость между мотивацией и результатами труда порождает существенную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного сотрудника и каким образом его за это поощрять? Если уровень вознаграждения связывать лишь с результатами труда, то это будет демотивировать работника, который получил немного низший результат, но проявлял усердие и прилагал больше усилий. С другой стороны, если поощрять работника только «за благие намерения», без объективного учета реальных результатов его деятельности, - это может быть несправедливо относительно иных работников, производительность труда которых выше. Понятно, что решение вопроса определяется ситуационным характером^[25].

По мнению специалистов в области управления персоналом, в настоящее время в государствах с развитой экономикой не более 45% наемных работников из совокупности мотивов выбирают достижение материального благополучия. При этом за последнее время часть тех, для кого важнее нематериальные мотивы, резко возросла.

Вообще постоянные изменения в структуре мотивационной пирамиды необходимо рассматривать как объективную закономерность, свойственную современным экономическим системам. При этом отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Большое значение имеют также гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.д. Поэтому принципиально новые подходы к процессу управления трудовой мотивацией в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др.

В свою очередь, гуманизация труда на практике призвана обеспечить следующее:

- высокую содержательность труда трудящихся, которая соответствует их квалификации, структуре и иерархии потребностей и мотивов;

- лучше приспособления материально-технической базы производства к человеку;

- создание благоприятных условий труда;

- широкое и активное участие работников в решении производственных задач^[26].

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качеств трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность определенных у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии^[27].

Становится очевидным, что новые подходы к управлению процессом мотивации персонала ориентируются не только на решение текущих вопросов заинтересованности кадров в труде, но и на формирование такой мотивации работников, которая должна быть основана на долгосрочных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом.

Сущность современного управления мотивацией персонала - это системное, планомерное, организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Целями управления современных мотивационных процессов предприятий являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива^[28].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда работника, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, потраченных на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда и условий труда, вида занятости, возможности профессионального, квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственных и социальных задач (сбалансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления поведением персонала, достижения целей управления в условиях сокращения расходов на рабочую силу^[29].

Эффективность управления современными мотивационными процессами и наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма ее функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Мотивы и стимулы, все многообразие потребностей, установок, а также потенциал работников, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях совершенствования мотивации труда и служат первым шагом к разработке мотивационного процесса. При этом мотивационный процесс строится с учетом особенностей работников предприятия, включающих в себя социально-экономические потребности, интересы, ценностные ориентации. В данном случае важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия мотивационного процесса, как и через что он осуществляется.

Понятие о сущности социально-экономической мотивации и процессе управления трудовым поведением работника предприятия составляют основу понимания процесса социально-экономической мотивации персонала предприятия, который формируется в рамках организации с учетом факторов внешней среды, целей организации, качественных и количественных характеристик работников, качества менеджмента персонала.

В данном отношении в процессе социально-экономической мотивации персонала особое место занимают экономические и социальные интересы сторон - наемных работников и работодателей. Классификация интересов этих субъектов по характеру их проявления и степени актуальности дает возможность выявить не только различия в интересах, но и интеграционные общие факторы, что создает объективные предпосылки для сбалансированного управления трудовым поведением работника. Вместе с тем можно обозначить социальные потребности индивида, удовлетворение которых обеспечивает баланс интересов наемного работника и работодателя^[30].

Таким образом, результат деятельности современных предприятий в значительной степени зависит от формирования системы мотивации персонала, которая заключается в осуществлении объективной количественной и качественной оценки трудовой активности работника и определении соответствующего вознаграждения. Таким образом, подводя итог рассмотренной главе, можно отметить следующее. Классическое определение мотивации в менеджменте - это процесс побуждения себя и прочих людей к деятельности для достижения собственных целей либо целей компании. Суть мотивации состоит в том, чтобы персонал компании исполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и прямыми обязанностями, сообразуясь с общепринятыми управленческими решениями.

Главное в мотивации - ее неразрывная взаимосвязанность с нуждами человека. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению разных потребностей, число и многообразие необходимостей которых велико.

Выделают следующие пути мотивации:

- формирование благосклонной атмосферы для мотивации сотрудников;

- общение с собственными работниками, признание их труда;

- установка критериев, которые более сильно воздействуют на поступки работников.

Виды мотивации весьма разнообразны, вследствие этого классификация мотивации может быть реализована по различным признакам. Однако наиболее эффективным направлением считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

Таким образом, результат деятельности современных предприятий в значительной степени зависит от формирования системы мотивации персонала, которая заключается в осуществлении объективной количественной и качественной оценки трудовой активности работника и определении соответствующего вознаграждения. Мотивационный процесс на современных предприятиях представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Вознаграждение работника может быть материальным и моральным, и удовлетворять те или иные виды потребностей, поэтому его формы и размер должны соответствовать затраченным усилиям, и только тогда можно говорить о побудительных мотивах к дальнейшей эффективной работе сотрудника.

2. Анализ производительности труда и мотивации работников в ООО «Аква-групп-групп»

2.1. Общая характеристика ООО «Аква-групп-групп»

ООО «Аква-групп-групп» - динамично развивающаяся инжиниринговая компания полного цикла. За годы своей работы компании удалось не только занять, но и прочно удерживать лидерские позиции на высококонкурентном рынке индивидуальных и индустриальных систем водоподготовки и водоочистки. Компания «Аква-групп-групп» предлагает комплексное решение всех задач по проектированию, поставке, монтажу, гарантийному и послегарантийному обслуживанию водоочистных систем в городе Новый Уренгой и Ямало-Ненецком автономном округе.

Исследуемая организация специализируется на следующих видах деятельности:

- промышленная очистка воды и водоподготовка;

- водоподготовка для коттеджей, загородных домов и квартир;

- очистка питьевой воды в офисах (установка и обслуживание автоматов питьевой воды Ecomaster WL);

- продажа комплектующих и готового оборудования для очистки воды;

- химический анализ воды из скважины, сточных вод.

Миссия компании включает следующие положения:

- улучшать качество питьевой воды для сохранения здоровья общества;

- объединять знания и опыт профессиональных специалистов для внедрения новых эффективных технологий водоочистки;

- обеспечивать всех клиентов полным и удобным ассортиментом продукции и услуг.

Ценности ООО «Аква-групп» включают следующие составляющие:

1) наш клиент – центр нашего внимания:

- мы понимаем, что доверие клиента – залог процветания нашего бизнеса и нашего благополучия;

- мы улучшаем качество обслуживания клиента;

- мы дорожим репутацией компании;

2) развитие и совершенствование:

- мы стремимся к совершенствованию своих знаний и навыков;

- мы постоянно обучаемся и передаем знания;

- мы сознательно и целенаправленно улучшаем свое мастерство;

- мы создаем творческую атмосферу в компании.

Организационная структура управления ООО «Аква-групп» представлена на рисунке 1.

Директор

Заместитель директора –

технический директор

Производственно-технический отдел

Транспортный участок

Лаборатория химико-бактериологического контроля

Служба

энергообеспечения

Отдел охраны труда

Цех № 1

Цех № 2

Отдел бухгалтерии

Отдел кадров

Юридический отдел

Секретарь

Программист

Отдел продаж

Заместитель директора по общим и экономическим вопросам

Монтажный участок

Склад

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Аква-групп»

Организационная структура рассматриваемого общества имеет линейно-функциональный характер. Данная организационная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично^[31].

Во главе управления находится общее собрание учредителей общества. Непосредственное исполнительное руководство выполняет директор ООО «Аква-групп», которому, в свою очередь, подчиняются его заместители, структурные руководители, административный и производственный персонал. Директор, который действует согласно принципу единоначалия, несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеративными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом организации и заключенным с ним трудовым договором.

Следующими по служебному рангу после управляющего директора являются его заместители и начальники структурных подразделений, которые решают также вопросы общего управления и координирования предприятия. Полномочия заместителей директора определяются директором предприятия и закрепляются должностными обязанностями заместителя. Так, заместитель директора предприятия по общим и экономическим вопросам осуществляет регулирование финансовой, экономической и правовой деятельности предприятия, а также административно-хозяйственного обслуживания, руководствуясь заданиями директора и принципами деятельности предприятия.

Второй заместитель директора - главный инженер - руководит деятельностью технических служб организации, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины. Определяет техническую политику, перспективы развития организации и пути реализации комплексных программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению действующего производственных мощностей.

Таким образом, организационная структура ООО «Аква-групп» имеет линейно-функциональный характер, который в полной мере подходит для исследуемого предприятия. Все функции, необходимые для эффективного функционирования исследуемой организации, распределены между должностями руководителей предприятия. Предприятие возглавляет директор, который действует на принципах единоначалия, самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия в соответствии с его компетенцией.

2.2. Исследование мотивации персонала ООО «Аква-групп»

В целом задачи по обеспечению высокой мотивации персонала ООО «Аква-групп» решаются за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников. Так, система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, различные доплаты и надбавки к заработной плате.

Оплата труда персонала ООО «Аква-групп» ежегодно индексируется и представляет собой структурированную систему с комплексом доплат и  надбавок, различных видов премирования за производственные результаты^[32]. При этом организация оплаты труда в ООО «Аква-групп» основывается на следующих принципах:

- вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;

- государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

Труд работников ООО «Аква-групп» оплачивается по повременно-премиальной и по сдельной системе оплаты труда. Для специалистов и руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат. Так, доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие. Компенсационные выплаты - это доплаты и надбавки за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в вечернее и ночное время, за работу в выходные и праздничные дни и т.д. Стимулирующие выплаты - доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, премии, вознаграждения и т.д.^[33]

Доплаты и надбавки чаще всего вызваны особыми условиями работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии – непостоянный^[34].

Оплата труда каждого работника предприятия ООО «Аква-групп» зависит от личного трудового вклада, качества труда и максимальным размером не ограничивается. Минимальный размер оплаты труда в обществе устанавливается в соответствии с «Отраслевым тарифным соглашением».

Кроме материального стимулирования труда, в ООО «Аква-групп» действует система морального стимулирования. При этом обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда. Работникам, успешно выполняющим трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества при продвижении по карьерной лестнице^[35].

Также в целях вовлечения работников в деятельность по развитию и повышению эффективности трудового процесса, усилению заинтересованности работников в росте своей квалификации в ООО «Аква-групп» регулярно проводятся смотры-конкурсы профессионального мастерства («Лучший по профессии»), соревнования между отделами.

Однако главное место в моральном стимулировании в рассматриваемой организации отводится повседневному устному поощрению со стороны руководителя. Руководитель использует такие способы поощрения, как похвала, одобрение, поддержка, ободрение. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями^[36].

Деятельность работника оценивает непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание. Работнику предоставляется значительная свобода действий. ООО «Аква-групп» - это организация, где приветствуется проявление инициативы. Помимо указанного, в системе моральной мотивации используется административное стимулирование, которое предполагает дисциплинарные взыскания и взимание штрафов по причине невыполнения профессиональных трудовых обязанностей, а также нарушения внутреннего трудового распорядка и халатного отношения к работе^[37].

Вместе с тем, в качестве нематериальной мотивации также используется профессиональное обучения и повышение квалификации персонала. Рассмотрим показатели профессионального обучения и повышения квалификации персонала в исследуемом ООО «Аква-групп» (таблица 3).

Таблица 3

Обучение и подготовка кадров ООО «Аква-групп», чел.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Всего прошло обучение, в том числе:	7	6	8
повышение квалификации	2	3	2
обучение новым специальностям	3	2	3
дополнительное обучение	2	1	3

Таким образом, из приведенных данных таблицы 3, можно отметить ограниченное количество работников, прошедших обучение в анализируемом периоде. Руководство ООО «Аква-групп», как правило, ограничивается обучением по представленным услугам или презентациями новых возможностей. Данная позиция довольно рискованная, поскольку кадровый ресурс необходимо постоянно развивать не только для того, чтобы повышать их профессиональный уровень, но и для того, чтобы стимулировать таким образом к более качественному и производительному труду. Поэтому можно выделить еще одну проблему в управлении мотивацией персонала рассматриваемого ООО «Аква-групп» - это ограниченные масштабы обучения и повышения квалификации персонала. Этот факт также необходимо учитывать при разработке мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в исследуемой организации.

Продолжая перечень недостатков в системе мотивации персонала ООО «Аква-групп» стоит обратиться к вопросу корпоративной культуры как составляющей мотивационного воздействия на персонал. В данном случае управление на основе корпоративной культуры делает возможным повышение эффективности деятельности организации, а также влечет за собой положительные экономические последствия, такие как повышение преданности работников и развитие сотрудничества, повышение производительности труда, лучшее исполнение своих функций и улучшение процесса принятия решений. Иными словами, корпоративная культура организации создает стимулы для эффективной работы персонала.

В исследуемом ООО «Аква-групп» корпоративная культура развита достаточно слабо и не выражает мотивационную функцию в отношении персонала. В идеале  формирование и поддержание корпоративной  культуры способствует эффективному функционированию компании, и наоборот невнимание к корпоративной культуре отрицательно отражается на качестве работы организации. Корпоративная культура и стиль деятельности фирмы являются выражением культуры управления и работы, личной культуры руководителей компании и ее сотрудников^[38]. К сожалению, в ООО «Аква-групп» данный аспект как таковой отсутствует.

В свою очередь, социальная мотивация персонала ООО «Аква-групп» направлена на создание благоприятных условий труда и отдыха работников. Так, ООО «Аква-групп» обеспечивает комфортные условия труда и отдыха для сотрудников, постоянно ведет работу по повышению качества объектов социально-бытового назначения. Кроме того, сотрудники ООО «Аква-групп» обеспечены социальным пакетом, который представляет собой материальное немонетарное стимулирование. Работникам предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет организации.

В свою очередь, мотивация через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников организации в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются в ООО «Аква-групп», являются:

1. собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
2. информационные стенды в организации.

Однако в отношении реализации мотивационной информационной политики стоит отметить, что ее масштабы не достаточные. В идеале должна осуществляться систематическая мотивирующая агитация, на основе распространения и прививания сотрудникам корпоративного духа и чувства принадлежности своей компании. Указанная мотивирующая агитация по своей сути является составляющей частью общей корпоративной культуры организации^[39]. В ООО «Аква-групп» указанная мотивирующая агитация отсутствует как таковая, что подтверждает обоснованность предыдущего выявленного недостатка в мотивационном процессе рассматриваемой организации – слабую развитость корпоративной культуры.

Таким образом, проведенный анализ мотивации персонала в ООО «Аква-групп» показал, что в исследуемой организации мотивационный процесс в целом налажен и реализуется в должной мере.

Однако проведенный анализ также позволил выявить следующие проблемы в рассматриваемой сфере ООО «Аква-групп»:

1. ограниченные масштабы обучения и повышения квалификации персонала;
2. корпоративная культура развита достаточно слабо и не выражает мотивационную функцию в отношении персонала организации;
3. не достаточные масштабы в отношении реализации мотивационной информационной политики.

2.3. Оценка мотивов труда персонала ООО «Аква-групп»

Для оценки мотивов труда было проведено исследование с помощью анкетирования работников ООО «Аква-групп». С этой целью была составлена специальная анкета, которая представлена в приложении. В опросе приняли участие 50 сотрудников исследуемой организации.

Обработка результатов анкетирования показала, что такие стороны трудовой деятельности, как должностное продвижение, отношения с непосредственным руководителем и с коллегами в настоящий момент в наибольшей степени удовлетворяют опрашиваемых сотрудников ООО «Аква-групп». При этом возможность повышения квалификации, содержание и разнообразие работы в наименьшей степени удовлетворяют респондентов (таблица 4).

Таблица 4

Стороны трудовой деятельности, которые в наибольшей и наименьшей степени удовлетворяют респондентов, %

Показатели	Удовлет­ворен	Более или менее	Не удовлет­ворен
Размер оплаты труда (включая премии)	38	51	11
Содержание и разнообразие работы	24	38	38
Соответствие работы личным способностям	32	44	24
Возможность повышения квалификации	10	38	52
Должностное продвижение	56	38	6
Уровень организации труда (условия труда, организация рабочих мест, сверхурочные работы, ритм работы)	36	38	26
Отношения с коллегами	44	36	20
Отношение с непосредственным руководителем	54	36	10

По степени общей удовлетворенности трудом можно выделить три основные группы опрошенных. Основная часть респондентов (36 человек или 72 %) удовлетворена собственным трудом (таблица 5). Средний арифметический показатель удовлетворенности трудом составил 58,2%.

Таблица 5

Общая удовлетворенность трудом сотрудников

	Удовлетворенность трудом, %
	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Всего
Частота выбора, чел.	0	2	3	4	5	9	8	6	5	4	4	50
Доля, %	0	4	6	8	10	18	16	12	10	8	8	100,0

Следует подчеркнуть, что полностью удовлетворенных трудом оказалось мало - 8% от всех опрошенных, такая же доля удовлетворенных на 90%. Самая значимая часть опрошенных (18%) удовлетворены и не удовлетворены работой в равной степени.

У 5 сотрудников можно наблюдать преимущественную неудовлетворенность собственным трудом. Следует отметить, что удельный вес неудовлетворенных полностью - 10%.

Как отметили респонденты, у 44% из них выполнение своей работы оставляет чувство частичной неудовлетворенности (таблица 6). При этом достаточно большая часть опрошенных отмечают ощущение своей полезности, в том числе и собственное развитие (38%).

Таблица 6

Ответы респондентов в отношении чувств, которые остаются у них после выполнения своей работы

Показатели	Количество ответов	% от числа опрошенных
Неудовлетворенность и желание сменить место работы	5	10
Некоторую удовлетворенность	22	44
Ощущение своей полезности, собственного развития	19	38
Оставляет равнодушным	4	8

Анализ результатов ответов респондентов в таблице 6 в целом подтверждает достоверность ответов респондентов на предыдущий вопрос анкеты.

В таблице 7 представлены ответы респондентов в отношении оценки факторов, которые действуют на их трудовую деятельность.

Таблица 7

Ответы респондентов в отношении оценки факторов, которые действуют на их трудовую деятельность, %

	Совершенно не действует	Действует в средней степени	Действует существенно
Размер Вашего оклада	14	48	38
Похвала руководителей, признание заслуг, уважение в коллективе	8	24	68
Меры административного воздействия (приказы, распоряжения, наказания и т.д.)	4	24	72
Организация труда и его условия (условия труда, организация рабочих мест, сверхурочные работы, работы, не входящие в вашу компетенцию, ритм и напряженность работы)	10	40	50
Боязнь потерять работу	4	44	52
Новые творческие задачи	4	26	70

Как видно из представленных результатов, наиболее существенными факторами являются методы административного характера, после которых следуют новые творческие задачи. Также к указанным факторам относятся методы социально-психологического характера (похвала руководителей, признание заслуг, уважение в коллективе). Указанные факторы в качестве наиболее существенных выделила большая часть персонала рассматриваемого ООО «Аква-групп». При этом в наименьшей степени влияние на трудовую деятельность респондентов оказывают такие факторы, как размер заработной платы, организация труда и его условия.

Ответы на вопрос «Предпочитаете ли Вы данной работе другую, более интересную, но менее оплачиваемую?» имели следующий вид:

6 человек или 12% - да;

40 человек или 80% - нет;

4 человека или 8% - затрудняются ответить.

Ответы респондентов на 6 вопрос анкеты (о том, что мешает трудиться с полной отдачей) говорят о высокой трудовой активности работников. Так, нереализованность собственных возможностей мешает трудиться с полной отдачей соответственно 28% респондентам. Также в числе причин, сдерживающих трудовую активность персонала ООО «Аква-групп», названо отсутствие развития профессиональных способностей и навыков (24%).

Такие причины, сдерживающие трудовую активность, как конфликтные взаимоотношения с руководством (6%), порядок контроля за выполнением работы со стороны администрации (6%), отметило наименьшее количество респондентов (таблица 8).

Таблица 8

Факторы, сдерживающие трудовую активность респондентов

Показатели	Количество ответов	% от числа опрошенных
Нереализованность собственных возможностей	14	28
Отсутствие развития профессиональных способностей и навыков	12	24
Напряженный режим работы	6	12
Конфликтные взаимоотношения с коллегами	6	12
Конфликтные отношения с руководством	3	6
Порядок контроля за выполнением работы со стороны администрации	3	6
Сверхурочные работы/работы, не входящие в вашу компетенцию	6	12

В свою очередь, 17 респондентов (34%) считают, что уровень оплаты труда соответствует затрачиваемым усилиям; 20 респондентов (40%) считают, что уровень оплаты труда более или менее соответствует затрачиваемым усилиям; 13 респондентов (26%) – не соответствует.

Ответы на вопрос, в котором предлагалось отметить наиболее значимые стороны трудовой деятельности лично для каждого респондента, представлены в таблице 9. Так, согласно ответам сотрудников ООО «Аква-групп», наибольшую значимость имеет возможность проявления инициативы и творческого развития, после следует возможность профессионального развития, а также интересная работа.

Таблица 9

Наиболее значимые стороны трудовой деятельности лично для каждого респондента

Показатели	Количество ответов	% от числа опрошенных
Хороший заработок	15	10
Дружный и сплоченный коллектив	13	8,7
Интересная работа	24	16
Соответствие работы Вашим способностям	5	3,3
Удобное время работы	3	2
Признание своих трудовых успехов окружающими	10	6,7
Надежное и стабильное место работы	11	7,3
Работа, уважаемая широким кругом людей	13	8,7
Возможность проявления инициативы и творческого развития	28	18,7
Возможность профессионального развития	26	17,3
Возможность общения с людьми	2	1,3

При ответе на 9 вопрос анкеты работники в качестве необходимых предложений отметили те стимулы, которые для них значимы и которые не реализованы на должном уровне (таблица 10).

Таблица 10

Распределение предложений респондентов по повышению мотивации

Предлагаемые меры воздействия	Количество ответов	% от числа опрошенных
Привлечь работников к принятию управленческих решений	7	14
Профессиональное развитие	12	24
Сделать работу более содержательной и творческой	18	36
Улучшить взаимоотношения в коллективе	6	12
Улучшить условия и организацию труда	7	14

Так, 36% респондентов предлагают сделать работу более содержательной и творческой, 24% - предлагают профессиональное развитие сотрудников, 14% - привлечь работников к принятию управленческих решений и улучшить организацию труда, 12% - улучшить взаимоотношения в коллективе.

Подводя итог проводимому исследованию мотивации труда в ООО «Аква-групп», можно отметить следующее. На сегодняшний момент основными существующими мотивами трудовой деятельности работников рассматриваемой организации выступает должностное продвижение, благоприятные взаимоотношения с коллегами и руководством учреждения.

Вместе с тем, большая часть сотрудников ООО «Аква-групп» испытывают потребность в таких мотивах труда, как профессиональное развитие и рост, а также развитие и реализация своих возможностей и потенциала. Выявленные факторы находят свое подтверждение, поскольку развитие и реализация своих возможностей и потенциала также являются весомыми мотивами трудовой деятельности персонала, поскольку любое современное учреждение постоянно развивается.

Таким образом, проведенное исследование позволило обнаружить мотивы, не реализуемые в полной мере или слабо используемые для повышения трудовой активности сотрудников ООО «Аква-групп». Не достаточно реализуются такие стимулы, как профессиональное развитие и рост, а также развитие и реализация своих возможностей и потенциала. Ситуация, когда значимые мотивы не получают подкрепления соответствующими стимулами, приводит к снижению трудовой активности. Поэтому уровень трудовой активности не достигает максимального значения, что в конечном итоге негативно сказывается на эффективности работы всей организации.

На основании проведенного исследования считается целесообразным совершенствовать систему мотивации персонала ООО «Аква-групп» исходя из вышеперечисленных нереализованных мотивов.

3. Направления совершенствования мотивации персонала ООО «Аква-групп»

3.1. Развитие корпоративной культуры как инструмента мотивации персонала

Важной составляющей решения практических задач в области усиления трудовой мотивации работников является корпоративная культура предприятия. Человек, удовлетворив потребности низших уровней, стремится к принципиально иным целям, таким как реализация своих способностей, положение в коллективе, общность ценностей, осознание себя неотъемлемой и необходимой частью команды. Нельзя ожидать от работников полной отдачи, если они не объединены общими идеалами, идеями, базовыми принципами, ценностями и убеждениями, идеологией управления, единственными верованиями, ожиданиями и нормами. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами. И тогда становится очевидной необходимость осознанного формирования и управления корпоративной культурой организации^[40].

В научных источниках дается следующее определение: корпоративная культура - это сложная композиция базовых предположений, которые воспринимаются членами организации и проявляются в провозглашенных организацией принципах и ценностях, определяющих ориентиры персонала и его поведение. Корпоративная культура определяет, какое поведение работника является значимым и ценным для предприятия. В данном отношении содержание корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и человека совпадали^[41].

В отношении рассматриваемого предприятия ООО «Аква-групп» целью корпоративной культуры должно являться обеспечение высокой эффективности труда на базе действующей системы мотивации работников посредством воспитания у персонала отношения к организации как к своему дому, развитию способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы на основе взаимного уважения и доверия.

Также корпоративная культура ООО «Аква-групп» как составляющая мотивационного механизма должна решать следующие задачи:

- уменьшать степень коллективной неопределенности (упрощая общую для всех служащих систему интерпретации);

- создавать организационный порядок (вносить ясность о том, что ожидает членов коллектива);

- обеспечить целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами организации как вечные и передающиеся из поколения в поколение);

- создать ощущение причастности к организации и преданности общему делу путем связывания членов группы в единое целое^[42].

Итак, можно сказать, что важнейшим показателем развития корпоративной культуры ООО «Аква-групп» должна стать уверенность всех работников в том, что их организация является лучшей. И только тогда, когда разные по статусу и характеру люди объединяются для достижения общей цели и при этом представляют себя вместе с компанией, можно говорить о корпоративном духе. Также важно отметить, что на формирование корпоративной культуры влияют не только внутренние, но и внешние по отношению к предприятию факторы: религия, менталитет народа, уровень развития культуры и экономики и др.

Несмотря на то, что корпоративная культура является достаточно абстрактным понятием, в рассматриваемой организации ООО «Аква-групп» ее основные принципы должны быть зафиксированы документально соответствующими приказами и положениями. В частности, в ООО «Аква-групп» должны быть разработаны такие внутренние документы как «Положение о корпоративной культуре», «Трудовая этика работника» и «Трудовая этика руководителей» и т.д. Указанные документы должны в обязательном порядке содержать положения относительно кадровой политики организации.

Так, должны быть четко прописаны основные аспекты реализуемой в ООО «Аква-групп» кадровой политики, а именно:

- формирование профессионального, мотивированного на достижение высоких результатов коллектива работников с прогрессивными взглядами;

- рассмотрение персонала организации как главного фактора конкурентоспособности, экономического роста и эффективности;

- убеждение в том, что успех компании зависит от квалификации работников, их правильной расстановки и использования;

- создание эффективной системы управления персоналом в соответствии со стратегией и миссией ООО «Аква-групп»;

- построение взаимоотношений между компанией и работниками на базе действующего законодательства Российской Федерации.

Также к числу базовых принципов корпоративной культуры ООО «Аква-групп» как составляющей мотивации персонала должны быть отнесены следующие:

- дисциплина и исполнительность;

- уверенность в лучшем будущем и способность к выживанию;

- деловитость и предприимчивость;

- смелость и сознательный риск;

- ответственность и долг;

- творчество и инициатива;

- компетентность и высокий профессионализм;

- порядочность, взаимоуважение и взаимопомощь;

- преданность организации («Моя компания - моя семья»).

Кроме морального аспекта, корпоративная культура ООО «Аква-групп» должна включать и знаково-символическую составляющую (знаки фирменного стиля предприятия, его символы, обряды).

Реализация базовых принципов корпоративной культуры должна осуществляться в ООО «Аква-групп» через систему коллективно-договорных отношений, внутриорганизационных приказов, распоряжений, должностных инструкций и локальных нормативных актов. Эти документы и меры нацеливают коллектив предприятия на повышение престижности высокопроизводительного труда, понимание необходимости достижения мирового уровня качества предоставляемых услуг, осознание ответственности, формирование высоких моральных качеств, активизацию трудовой деятельности работников. Иными словами, тем самым создаются условия для высокой мотивированности персонала и повышения заинтересованности работников в конечных результатах труда.

Предлагаемая иерархическая структура корпоративной культуры ООО «Аква-групп» представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Иерархическая структура корпоративной культуры ООО «Аква-групп»

Так, на высшем уровне корпоративной культуры ООО «Аква-групп» находится общая этика, смысл жизни и деятельности; на втором, более низком - потребности людей; на третьем - основа корпоративной культуры: ее миссия, цели, деловые принципы; на четвертом, более низком уровне - зримые способы проявления корпоративной культуры.

Кроме отмеченных мероприятий необходимо также постоянное выполнение тренингов по развитию корпоративного духа. Также для формирования и управления корпоративной культурой нужны субъекты управления. По плану предлагается эту функцию поручить заместителю директора ООО «Аква-групп». Для этого ему нужно пройти курс обучения. Предлагаемый тренинг – «Практический курс для менеджера по корпоративной культуре».

Программа тренинга учитывает последующие темы для изучения:

1) корпоративная культура как механизм управления персоналом;

2) управление корпоративной культурой;

3) проверка корпоративной культуры;

4) компоненты корпоративной культуры:

– создание и описание философии, миссии, ценностей фирмы, как основы корпоративной культуры;

– организация системы коммуникаций в компании;

– организационная этика;

– ритуалы, традиции, символы.

5) инструменты продвижения и укрепления корпоративной культуры;

6) кадровая надежность фирмы. Развитие преданности и патриотизма.

Целесообразно в последующие годы осуществлять обучение по данной программе всех менеджеров высшего звена.

Таким образом, создание эффективной системы управления персоналом невозможно без использования социально-психологических рычагов управления процессами активизации трудовой деятельности работников. Корпоративная культура формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе данной организации. Также она пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию, вербальной и особенно невербальной информации.

3.2. Обучение и повышение квалификации персонала

Как показало проведенное исследование в рассматриваемой организации ООО «Аква-групп» отмечаются ограниченные масштабы обучения и повышения квалификации персонала. Кроме того, проведенная оценка мотивов трудовой деятельности персонала данной фирмы показала, что не достаточно реализуются такие стимулы, как профессиональное развитие и рост, а также развитие и реализация своих возможностей и потенциала. На основании данных недостатков предлагается усовершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала в качестве инструмента мотивации персонала.

В контексте детального рассмотрения данного направления мотивации работников ООО «Аква-групп» важно учитывать, что работа по обучению и повышению квалификации персонала исследуемой организации должна осуществляется в три этапа:

1) планирование обучения;

2) организация и контроль процесса обучения;

3) оценка эффективности обучения.

Так, первый этап направлен на планирование обучения персонала. На этом этапе выполняются следующие задачи:

1) выявление потребности в обучении персонала ООО «Аква-групп», которое происходит с помощью анализа и сопоставления:

- знаний, умений и навыков, которыми обладает персонал;

- знаний, умений и навыков, которые необходимы для осуществления целей организации;

2) разработка плана обучения персонала предприятия, которая включает следующие действия:

- составление программ обучения. Содержание программы определяется целью, отражающей потребности в профессиональном обучении персонала организации, а также характеристиками потенциальных учеников;

- выбор преподавательского состава. Данный выбор следует делать, согласовывая три фактора: чему именно необходимо научить сотрудников, какой преподаватель наиболее компетентен в данной области и финансовые возможности предприятия;

- выбор методов и форм обучения, при этом решающим фактором является анализ преимуществ и издержек;

- определение сроков обучения. Этот фактор важен, поскольку работник на время обучения отрывается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей;

- разработка критериев оценки эффективности обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения всех;

- распределение затрат на обучение. Профессиональное обучение связано со значительными материальными затратами, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. На величину бюджета обучения персонала влияют два фактора: потребности ООО «Аква-групп» в обучении и его финансовые возможности^[43].

График обучения персонала ООО «Аква-групп» должен составляться сотрудниками отдела кадров ежегодно в срок до 10 августа текущего года. Данный график согласовывается с руководителями структурных подразделений и утверждается директором организации. Также предложения и план-график комплектования групп повышения квалификации специалистов отдел кадров рассматриваемого ООО «Аква-групп» предоставляет в соответствующие образовательные учреждения дополнительного профессионального образования.

Периодичность направления на курсы повышения квалификации зависит от занимаемой должности. Согласно планам по развитию персонала обучение проводиться 1 раз в 6 месяцев или 1 раз в год, но не реже одного раза в 3 года.

Итогом работы данного блока является готовый, утвержденный высшим руководством ООО «Аква-групп» детальный план обучения персонала.

На втором этапе (организация и контроль обучения) отделом кадров ООО «Аква-групп» до 20 декабря текущего года заключается договор с учебными заведениями на оказание услуг в соответствии с планом-графиком обучения руководителей, специалистов и служащих. Отделом кадров до 15 числа каждого месяца составляется информация о работниках, направляемых на обучение, по установленной форме и предоставляется руководителям подразделений. На работников, направляемых на обучение, выдаются приказы и оформляются командировочные документы. Приказ, подписанный директором, доводится до сведения работника под роспись.

Затем следует непосредственная реализация обучения персонала, что предусматривает осуществление составленных планов обучения персонала. Особенностью блока является то, что он выявляет недостатки имеющихся планов, а также при системной работе позволяет избежать недостатков в будущем.

Работник, который успешно завершил обучение, представляет в отдел кадров ООО «Аква-групп» документ, удостоверяющий факт прохождения обучения (сертификат, свидетельство). На основании данного документа работником отдела кадров вносится:

- запись в соответствующий раздел личной карточки работника;

- информация в АСУП (система управления персоналом);

- копия документа в личное дело работника.

Третий этап работы по обучению персонала представлен деятельностью по оценке эффективности пройденного обучения. С этой целью рекомендуется использовать такие виды оценок:

- эмоциональная оценка обучения сразу после его окончания (определение тех моментов, которые понравились или не понравились работнику; общая оценка полезности программы обучения с практической точки зрения);

- осознанная оценка обучения через некоторый промежуток времени, (определение степени усвоения материала и готовность использовать его в работе);

- поведенческая оценка на основе мнения непосредственного руководителя работника (выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются и передаются коллегам знания и навыки, полученные в ходе обучения);

- оценка непосредственного результата обучения - достигнута или не достигнута цель повышения квалификации (например, увеличение производительности труда, освоение новых технологий и принципов в работе и др.)^[44].

Изложенный подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы ООО «Аква-групп», прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы. Схему обучения персонала следует считать системой только тогда, когда в учреждении содержится четкая последовательность действий. Системность обучения реализуется в наличии обратной связи в данном процессе. Результаты последнего этапа анализируются и учитываются на первом этапе^[45].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования и достижения поставленных цели и задач можно сделать следующие выводы. Точного понятия мотивации не существует, так как каждый автор дает определение мотивации исходя из своего опыта и точки зрения. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это использование мотивов конкретного человека в процессе его деятельности; создание благоприятных условий для дальнейшей деятельности между работником и его личными интересами. Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Данный процесс выражается в формировании потребностей, а также, в формировании мотива поведения личности.

В практической части курсовой работы рассматривались вопросы управления мотивацией персонала в ООО «Аква-групп». По итогам проведенного исследования можно отметить, что исследуемая организация – это динамично развивающаяся инжиниринговая компания полного цикла, специализирующаяся на индивидуальных и индустриальных системах водоподготовки и водоочистки.

Проведенный анализ мотивации персонала в ООО «Аква-групп» показал, что в исследуемой организации мотивационный процесс в целом налажен и реализуется в должной мере.

Также проведенный анализ управления мотивацией персонала позволил выявить следующие проблемы в рассматриваемой сфере ООО «Аква-групп»:

1. ограниченные масштабы обучения и повышения квалификации персонала;
2. корпоративная культура развита достаточно слабо и не выражает мотивационную функцию в отношении персонала организации;
3. не достаточные масштабы в отношении реализации мотивационной информационной политики.

Проведенный опрос сотрудников ООО «Аква-групп» позволил выявить, что на сегодняшний момент основными мотивами трудовой деятельности работников рассматриваемой организации выступает должностное продвижение, благоприятные взаимоотношения с коллегами и руководством учреждения. В качестве нереализуемых в полной мере или слабо используемых для повышения трудовой активности сотрудников ООО «Аква-групп» были определены такие мотивы, как профессиональное развитие и рост, а также развитие и реализация своих возможностей и потенциала.

На основании выделенных недостатков в системе мотивации персонала ООО «Аква-групп» были предложены следующие рекомендации в рассматриваемой сфере:

1) Развитие корпоративной культуры как инструмента мотивации персонала ООО «Аква-групп». Предполагается, что эффективная корпоративная культура в исследуемой организации обеспечит уверенность всех работников в том, что их организация является лучшей, объединит их интересы и взгляды, создаст командный дух. Все эти перечисленные аспекты прямым или косвенным образом будут способствовать повышению эффективности труда и самоотдачи персонала.

2) Обучение и повышение квалификации персонала ООО «Аква-групп». Данное направление мотивации работников ООО «Аква-групп» принесет положительный результат как для самой организации ООО «Аква-групп», так и для ее персонала.

Таким образом, поставленные цель и задачи в курсовой работе решены в полном объеме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамская Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 17-19.
2. Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунёв. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 321 с.
3. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента: учебник / В.Я Афанасьев. - М.: Юрайт, 2014. - 665 с.
4. Галецкая М.Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодой ученый. - 2016. - № 7 (111). - С. 810-813.
5. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом // Друкеровский вестник. - 2015. - № 3 (7). - С. 99-100.
6. Казарьян М.Ю. Основные подходы к управлению персоналом предприятия // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 3. - С. 211-214.
7. Корзенко Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. - 2015. - № 1 (356). - С. 124-126.
8. Крохичева Г.Е. Управление человеческими ресурсами: учебник. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит. ун-т, 2014. - 95 с.
9. Лобызенкова В.А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом // Экономика, социология и право. - 2016. - № 2. - С. 108-113.
10. Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами: учебник / Э.Ю. Люшина, Е.Г. Моисеева, Е.О. Тихонова. - Саратов: Вузовское образование, 2017. - 235 с.
11. Минева О.К. Мотивация трудовой деятельности: учебник / О.К. Минева, О.И. Горелова. - М.: КноРус; Астрахань: Астраханский университет, 2016. – 160 с.
12. Михалкина Е.В. Экономика труда и управление человеческими ресурсами: современные тренды и направления исследования: монография / Е.В. Михалкина. - Ростов-на-Дону: Южный федеральный ун-т, 2015. - 338 с.
13. Мухаметова А.Ф. Современные подходы к управлению персоналом // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 428-430.
14. Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / В.И. Накарякова. - Саратов: Вузовское образование, 2016. - 275 с.
15. Одинцов А.А. Корпоративная культура развития: монография / А.А. Одинцов, О.В. Одинцова. - М.: ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет дизайна и технологии», 2015. - 90 с.
16. Павленко И.А. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом на современном предприятии // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С. 285-288.
17. Папанова О.А. Современный подход к управлению персоналом // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2015. - № 3. - С. 48.
18. Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Р.М. Прытков. - Оренбург: Оренбургский госуниверситет, 2015. - 196 с.
19. Резникова О.С. Пути решения проблем, связанных с управлением персоналом // Новое слово в науке: перспективы развития. - 2016. - № 1-2 (7). - С. 276-278.
20. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития: монография / А.А. Рычкова. - Казань: Бук, 2015. – 180 с.
21. Толмачев А.В. Теория менеджмента: учебник / А.В. Толмачев, И.Г. Иванова, Е.М. Кобозева. - Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2015. - 300 с.
22. Чернышова А.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия // Молодой ученый. - 2016. - № 6. - С. 141-145.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета для оценки мотивации труда персонала

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (в соответствующем квадрате поставьте крест)?

Показатели	Удовлет­ворен	Более или менее	Не удовлет­ворен
Размер оплаты труда (включая премии)
Содержание и разнообразие работы
Соответствие работы личным способностям
Возможность повышения квалификации
Должностное продвижение
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношение с непосредственным руководителем

2. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в %). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

3. Какие чувства вызывает у Вас выполнение работы (в соответствующем квадрате поставьте крест):

неудовлетворенность и желание сменить место работы;

некоторую удовлетворенность;

ощущение своей полезности, собственного развития;

оставляет равнодушным.

4. В какой степени на Вашу трудовую активность действуют следующие факторы (в соответствующем квадрате поставьте крест)?

	Совершенно не действует	Действует в средней степени	Действует существенно
Размер Вашего оклада
Похвала руководителей, признание заслуг, уважение в коллективе
Меры административного воздействия (приказы, распоряжения, наказания и т.д.)
Организация труда и его условия
Боязнь потерять работу
Новые творческие задачи

5. Предпочитаете ли Вы данной работе другую, более интересную, но менее оплачиваемую? (в соответствующем квадрате поставьте крест)

да;

нет;

затрудняюсь ответить.

6. Что Вам мешает трудиться с полной отдачей (выберите один наиболее значимый вариант из предложенных)?

нереализованность собственных возможностей;

отсутствие развития профессиональных способностей и навыков;

напряженный режим работы;

конфликтные взаимоотношения с коллегами;

конфликтные отношения с руководством;

порядок контроля за выполнением работы со стороны администрации;

сверхурочные работы/работы, не входящие в вашу компетенцию.

7. Соответствует ли уровень оплаты труда, затрачиваемым Вами усилиям? (в соответствующем квадрате поставьте крест)

да, вполне

более или менее

нет

8. Ниже перечислены некоторые стороны трудовой деятельности, обычно считающиеся важными. Пожалуйста, выберите любые 3 стороны из перечисленных, которые важны лично для Вас (в соответствующем квадрате поставьте крест)

Хороший заработок

Дружный и сплоченный коллектив

Интересная работа

Соответствие работы Вашим способностям

Удобное время работы

Признание своих трудовых успехов окружающими

Надежное и стабильное место работы

Работа, уважаемая широким кругом людей

Возможность проявления инициативы и творческого развития

Возможность профессионального развития

Возможность общения с людьми

9. Как Вы считаете, что нужно сделать для того, чтобы люди стали работать лучше (выберите 1 вариант ответа):

привлечь работников к принятию управленческих решений

профессиональное развитие

сделать работу более содержательной и творческой

улучшить взаимоотношения в коллективе

улучшить условия и организацию труда

1. Мухаметова А.Ф. Современные подходы к управлению персоналом // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 428. ↑

2. Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2017. – С. 96. ↑

3. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. - М.: Юрайт, 2014. – С. 74. ↑

4. Казарьян М.Ю. Основные подходы к управлению персоналом предприятия // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 3. - С. 212. ↑

5. Акмаева Р.И. Менеджмент. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С. 125. ↑

6. Резникова О.С. Пути решения проблем, связанных с управлением персоналом // Новое слово в науке: перспективы развития. - 2016. - № 1-2 (7). - С. 277. ↑

7. Папанова О.А. Современный подход к управлению персоналом // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2015. - № 3. - С. 48. ↑

8. Толмачев А.В. Теория менеджмента. - Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2015. – С. 149. ↑

9. Резникова О.С. Пути решения проблем, связанных с управлением персоналом // Новое слово в науке: перспективы развития. - 2016. - № 1-2 (7). - С. 278. ↑

10. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом // Друкеровский вестник. - 2015. - № 3 (7). - С. 99. ↑

11. Чернышова А.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия // Молодой ученый. - 2016. - № 6. - С. 142. ↑

12. Минева О.К. Мотивация трудовой деятельности. - М.: КноРус; Астрахань: Астраханский университет, 2016. – С. 49. ↑

13. Корзенко Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. - 2015. - № 1 (356). - С. 124. ↑

14. Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2016. – С. 163. ↑

15. Казарьян М.Ю. Основные подходы к управлению персоналом предприятия // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 3. - С. 213. ↑

16. Акмаева Р.И. Менеджмент. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С. 183. ↑

17. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. - М.: Юрайт, 2014. – С. 416. ↑

18. Крохичева Г.Е. Управление человеческими ресурсами. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит. ун-т, 2014. – С. 49. ↑

19. Галецкая М.Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодой ученый. - 2016. - № 7 (111). - С. 811. ↑

20. Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2017. – С. 114. ↑

21. Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2017. – С. 136. ↑

22. Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами. - Оренбург: Оренбургский госуниверситет, 2015. – С. 82с. ↑

23. Лобызенкова В.А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом // Экономика, социология и право. - 2016. - № 2. - С. 109. ↑

24. Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами. - Оренбург: Оренбургский госуниверситет, 2015. – С. 97. ↑

25. Павленко И.А. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом на современном предприятии // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С. 286. ↑

26. Адамская Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 18. ↑

27. Павленко И.А. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом на современном предприятии // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С. 288. ↑

28. Папанова О.А. Современный подход к управлению персоналом // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2015. - № 3. - С. 48. ↑

29. Адамская Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 19. ↑

30. Толмачев А.В. Теория менеджмента. - Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2015. – С. 158. ↑

31. Акмаева Р.И. Менеджмент. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С. 214. ↑

32. Михалкина Е.В. Экономика труда и управление человеческими ресурсами: современные тренды и направления исследования. - Ростов-на-Дону: Южный федеральный ун-т, 2015. – С. 124. ↑

33. Михалкина Е.В. Экономика труда и управление человеческими ресурсами: современные тренды и направления исследования. - Ростов-на-Дону: Южный федеральный ун-т, 2015. – С. 126. ↑

34. Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2017. – С. 103. ↑

35. Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2016. – С. 190. ↑

36. Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2016. – С. 201. ↑

37. Мухаметова А.Ф. Современные подходы к управлению персоналом // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 430. ↑

38. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. - Казань: Бук, 2015. – С. 41. ↑

39. Крохичева Г.Е. Управление человеческими ресурсами. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит. ун-т, 2014. – С. 75. ↑

40. Одинцов А.А. Корпоративная культура развития. - М.: ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет дизайна и технологии», 2015. – С. 12. ↑

41. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития: монография / А.А. Рычкова. - Казань: Бук, 2015. – С. 61. ↑

42. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. - Казань: Бук, 2015. – С. 69. ↑

43. Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами. - Оренбург: Оренбургский госуниверситет, 2015. - 141. ↑

44. Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами. - Оренбург: Оренбургский госуниверситет, 2015. - 145. ↑

45. Крохичева Г.Е. Управление человеческими ресурсами. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит. ун-т, 2014. – С. 77. ↑