Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт в организации: понятие, виды, элементы)

Содержание:

Введение

Вопросы изучения и модернизации (улучшения) системы управления конфликтами в организации обусловили актуальность темы курсовой работы. Об этом говорит тот факт, что столкновение интересов, мнений, знаний – очень частое явление в любой компании. Поэтому, чтобы выбрать точную линию поведения в различных конфликтах, необходимо знать и понимать, что такое конфликт, каким образом люди приходят к общности, и как люди ведут себя в конфликтных ситуациях.

Постижение принципов конфликта увеличивает качество общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более стабильной в психологическом отношении. Конфликт, в особенности социальный, весьма интересное явление в общественной жизни людей, и в связи с этим закономерен интерес к нему многих ученых, занимающихся весьма широким спектром наук. Формировать условия для скрупулезной проработки и реализации мер по формированию персонала, который сможет обеспечить результативную деятельность в будущем, необходимо при разработке прогнозов развития любого предприятия.

Особое внимание при обосновании длительной кадровой политики нужно уделять качествам работников (профессиональным, интеллектуальным, физическим, социальным и т.д.), уровень развития которых будет наиболее значимым для дальнейшего развития компании и реализации трудовой деятельности в перспективе.

Процесс развития качеств требует много времени и, соответственно, проведения заблаговременных мер по привлечению в компанию наиболее способных к определенным видам деятельности молодых специалистов, отбору, начиная со школьного возраста, возможных кандидатов. В этом случае руководство компании может надеяться, что их предприятие будет в дальнейшем обеспечено сотрудниками, которые будут ориентированы на более высокое качество трудовой жизни, на без конфликтное поведения и 5 более результативную работу в условиях качественно обновленного производства. Работа в компании невообразима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ.

Постоянно завязываются недопонимания, разногласия и противоречия при взаимоотношении людей, нередко перерастающие в конфликты. На мой взгляд необходимо грамотное и внимательное управление этим процессом. Задачей которого должно быть предотвращение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. До настоящего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали как вид работники-конфликтологи, так же отсутствовали круглые столы, на которых можно было бы разобрать конфликтную ситуацию, а в должностных инструкциях сотрудников функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов в организации не значились.

В обязанности по должностной инструкции входило создание «нормального морально-психологического климата», что на деле означало либо увольнение сотрудников, участвующих в конфликте, либо маскировка наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. В ситуациях, когда конфликты возникали, их разрешение возлагалось, на руководителей. Тот или иной исход конфликтной ситуации зависел от личного опыта и интуиции руководителя. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, реализовывающие различные функции.

Так, подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и разработка групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; соблюдение этических норм взаимоотношений; проведение социально-психологической диагностики; управление взаимодействием с профсоюзами; управление производственными конфликтами и стрессами. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.

Актуальность исследования: человек взаимодействует с окружающими не всегда слажено, в любом коллективе всегда встречаются конфликты, несогласие в различных вопросах, недопонимания.

В процессе конфликтов портится здоровье, теряется эффективность работы, люди оскорбляются, рвутся деловые связи. На мой взгляд в конфликте люди останавливаются, не доставляют пользы в работе, расходуют свои силы на одоление конфликта, или на замораживание конфликта, приступают к обсуждению личных недочетов друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали это напряжение, не выполняют свои обязанности.

Конфликт, на мой взгляд вреден, так как он не оказывает содействие успешному поиску способов решения проблемы и в то же время модифицирует отношения между людьми – от неприятия друг друга до полного разрыва. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько результативно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, нужно понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Чрезмерно часто управляющие полагают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это изъявляется совсем не так.

Поэтому проведение исследования социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до благополучного разрешения, было и остается жизненным. Все вышеизложенное в совокупности устанавливает остроту выбранной темы и объективную необходимость проведения исследования по проблеме регулирования конфликтов в организации.

Цель исследования заключается в том, чтобы разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Сельта».

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие и основные типы конфликтов в ООО «Сельта»;

- изучить причины возникновения конфликтов в организации;

- рассмотреть эффективность управления конфликтами в этой организации;

- охарактеризовать результаты конфликтов в организации;

- сформулировать аргументированные предложения по предотвращению и разрешению конфликтов.

Объект исследования – процесс управления конфликтами.

Предмет исследования – возможности усовершенствования процессов управления конфликтами в ООО «Сельта».

Дипломная работа состоит из введения, основной части, включающей две главы, и заключения.

Глава 1. Теоретические аспекты предотвращения и разрешении конфликтных ситуаций в организации

1.1. Конфликт в организации: понятие, виды, элементы

В организации главное – труд и его итоги, которые обеспечиваются сотрудниками.

Люди в организации выступают, с одной стороны, как объекты труда – носители специальных навыков и умений, а с другой стороны, как субъекты труда – уникальные личности. Работа человека в организации представляет собой процесс стабильного взаимодействия с другими людьми. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно значительным для обеих сторон^[1].

Нередко этот процесс является нездоровым для обеих сторон. Сделать лучше его очень нелегко. Как бы человек и организация ни пытались свести свое взаимодействие только к выполнению обусловленных работ на рабочем месте, у них это никогда в жизни не выйдет. Взаимодействие человека и организации всегда обширнее, так как человек не может быть низведен до состояния робота, или машины.

Сделать соответственными друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они формируются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса. Прежде чем перейти к непосредственному изложению проблемы, дадим определение понятия «конфликт». Конфликт – это столкновение противоположных целей, позиций, мнений, взглядов оппонентов как субъектов взаимодействия.

Конфликт всегда связан с субъективным осознанием людьми противоречивости своих интересов как членов тех или иных социальных групп. Обостренные противоречия порождают открытые или скрытые конфликты, если они глубоко переживаются людьми, осознаются как несовместимость их интересов. Как социальное явление конфликт был впервые рассмотрен А.Смитом. В работе «Исследования о природе и причинах богатства народов» он писал, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество между ними. Противоречия рассматривались им как движущие силы развития общества. Большой вклад в осмысление социальных конфликтов внес Гегель.

В «Философии права» одну из причин этих конфликтов он видел в социальной поляризации между накоплением богатства «в руках немногих» и ужасающей бедностью. Общее определение: конфликт – ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт – особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Конфликт обладает как деструктивными, так и конструктивными функциями^[2].

Конфликтующими сторонами могут быть общественные группы, группы животных, технические системы. Группу основных ожиданий индивидуума от работы или деятельности составляют следующие ожидания по поводу:

1. Содержания, смысла и значимости работы;

2. Оригинальности и созидательного характера работы;

3. Увлекательности и напряженности работы;

4. Степени самостоятельности, прав и власти на работе;

5. Степени ответственности и риска;

6. Престижности и статусности работы;

7. Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

8. Безопасности и комфортности условий на работе;

9. Признания и поощрения хорошей работы;

10. Заработной платы и премий;

11.Гарантий роста и развития.

Для каждого сотрудника комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и сравнительная степень важности отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п. Неудовлетворенность сотрудников работой может проявляться через различные способы организационного поведения: лояльность, пренебрежение, борьба и уход.

Уход – поведение, связанное тем, что работник понимает полное несоответствие своих ожиданий и ресурсов организации и принимает решение об увольнении. В этом случае его не останавливает необходимость поиска другого места работы.

Борьба – работник выражает инициативность и старается разными способами улучшить условия труда. При этом его поведение может иметь конструктивный характер (вносит предложения по оптимизации деятельности, оплаты труда и т.д., обсуждает проблемы с руководством и в коллективе, проявляет инициативу в проведении конкретных мероприятий) и деструктивный (организует митинги и забастовки, не выполняет требования руководства, «выносит сор из избы», привлекая различные СМИ и силовые структуры). Неконструктивные способы поведения, как правило, не дают позитивного результата.

Пренебрежение – работник инертно воспринимает ухудшение условий труда, снижает качество работы, допускает прогулы, брак и т.д.

Лояльность – прочими словами, благонадежность, в обширном смысле имеется в виду законопослушность; в взаимоотношениях с организацией превращается в соблюдение ее норм, целей и ценностей, следование ее требованиям и регламентам. Лояльность может изъявляться по-разному. Нормативная лояльность связана с обязательством оставаться в данной организации. Имитационная лояльность – выражается в создании видимости преданности (на словах, а не на деле). Мотивированная лояльность основана на личной заинтересованности, поэтому еще называется прагматичной. Лояльность на уровне ценностей и убеждений, заключающая в себя аффективную преданность организации, самоидентификацию с ней определяется как приверженность организации. Длительно ощущаемое состояние неудовлетворенности трудом отражается на физическом и психическом здоровье человека.

Неудовлетворенность сотрудников своей работой вызывает у них большую степень утомляемости и, как следствие, увеличенную заболеваемость, риск несчастных случаев на производстве. Все это отрицательным образом сказывается на трудовой активности личности и работоспособности всего коллектива.

Однако состояние неудовлетворенности работой является не только отрицательным фактором, но может при определенных условиях побуждать сотрудников к более полной самореализации. Люди, не довольные работой, нередко предпринимают те или иные действия в поисках социальных и психологических путей минимизации этого состояния. Так, именно неудовлетворенность работой может выступать в качестве одной из важных причин объединения людей в различные профессиональные союзы и организации^[3].

Кроме того, неудовлетворенность трудом может приводить к расширению сферы интересов человека, стимулом к поиску средств самовыражения в различных хобби, увлечениях, которые впоследствии могут перерастать в новые виды профессиональной деятельности. У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе варианта поведения – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой – может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию.

Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации. Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации): характеризуется тем, что человек всецело принимает ценности и нормы поведения, стремится вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он от души старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты поступков такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно обусловлено содержание его роли.

Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга. Второй тип поведения («приспособленец»): характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент уйти из организации или совершить действия, противоречащие ее интересам, но отвечающие его собственным интересам.

Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, доставляют определенное удовлетворение (у глав это обусловлено вероятностью проявить себя, продемонстрировать личную власть, получить удовольствие от этого ощущения; подчиненные сбрасывают с плеч необходимость думать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу).

Но в этих условиях самое бойкое руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния. Третий тип поведения («оригинал»): характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет имеющиеся в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей в отношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению. Четвертый тип поведения («бунтарь»): характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации^[4].

Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.

Было бы неправильным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» вызывают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб. Существуют несколько подходов для определения конфликта.

Первый подход ориентирован на актуальные действия, где у противоборствующих сторон часто взаимоисключающие или несовместимые ценности. Второй подход ориентирован на мотивы и действия, где ценности могут и совпадать, но различаются психологические состояния конфликтующих сторон. Н.Е.Щуркова выделяет ситуации и условия, когда конфликтов «не бывает»:

- внешний конфликт переходит во внутренний план;

- субъект не хочет решать проблему;

- у человека отсутствует свое «Я» или оно сдержано другим субъектом;

- субъект не умеет/не желает видеть за предметами человеческих отношений;

- субъект владеет умением видеть конфликт на ранней ступени его развития и снимает его в этот момент.

- субъект уходит от свободы выбора (и от ответственности за выбор);

Выделяются функции и возможные результаты конфликта. При этом главная функция конфликта – обнаружение проблем и противоречий в жизнедеятельности человека, определенной психологической системы (человека, группы, организации, общества), а также определение путей разрешения этих противоречий и развития данного социального субъекта (психологической системы).

Выделяется также функциональная противоречивость конфликта. Эта противоречивость сформирована на взаимодействии противоположно направленных тенденций. На основе такого понимания функциональной противоречивости польский ученый Я.Штумпски выделил пять противоположных пар функций социального конфликта: интегрирующая и дезинтегрирующая (либо противоборствующая сторона сплачивается, либо разрушается); различающая и отождествляющая функция (когда, например, в ходе конфликта интересы могут сблизиться или, наоборот, еще больше разойтись); прогрессивная и регрессивная; маскирующая и демаскирующая; позитивная и негативная функции.

Для анализа и лучшего понимания конфликта полезно выделить основные структурные элементы и основные характеристики конфликта. Сами структурные элементы – это необходимые сущностные параметры явления, без наличия которых конфликт не может развиваться как динамически взаимосвязанная целостная система и как процесс. Итак, рассмотрим, основные элементы конфликта:

1) Информационный инцидент – событие или действие, которое показало отличие у одного из участников взаимодействия иных, не таких как у других участников интересов и ценностей.

2) Деятельный инцидент – повод для оглашения конфронтационных действий по поводу различия интересов и ценностей.

3) Конфликтная ситуация – развитие конфликта.

4) Субъекты конфликта – участники конфликта.

5) Предмет конфликта – интересы и ценности, различия из-за которых происходит конфликтная ситуация.

6) Конфликтные отношения – взаимодействие между участниками конфликтной ситуации.

Выделяются также обстоятельства, определяющие конфликтную ситуацию: технические условия (количество лидеров в группах, степень организованности и сплоченности групп и т.п.); политические условия (определяются отношениями зависимости и власти); социальные условия (система коммуникации внутри группы, уровень взаимопонимания); психологические условия (зависят от личностных особенностей конфликтующих сторон, например, от адекватности их самооценки и т.п.)^[5].

Выделяются следующие фазы развития конфликтной ситуации:

1. Военная фаза, когда каждая сторона пытается отстоять свои интересы.

2. Политическая фаза – стороны конфликтной ситуации стараются договорится.

3. Управленческая фаза – стороны стремятся достигнуть консенсуса. Так же можно выделить такое понятие как «кризис» – это такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит перехода от фазы к фазе.

На основании выделения фаз конфликта и понимания того, что является «кризисом», можно обозначить, что является управлением конфликтом - деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, т.е. переход к последующей фазе развития конфликта, т.е. реагирование на конфликтную ситуацию является не «борьба» с конфликтом, а способствование развитию конфликтных отношений. Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк выделяют общие характеристики и основные типы конфликтных личностей, провоцирующих или усугубляющих конфликтные отношения.

Выделяют типичные поведенческие реакции, которые ведут к разгоранию конфликтной ситуации:

1) перебивание партнера, не дают вставить слово

2) проявление ничем не обоснованной личной антипатии

3) постоянные мелкие придирки, которые влекут за собой ответную агрессивную реакцию 4) уничижение партнера по общению, принижение его личности

5) высказанное недоверие партнеру

6) угрозы физической и эмоциональной расправы

7) явное подчеркивание разницы между людьми, как в социальном, так и психологическом виде

8) явное уменьшение вклада партнера в общее дело, и увеличение своего вклада

9) явное нежелание признавать свою не правоту

10) частое навязывание своего мнения, без учета мнения окружающих

11) попытки подмены темы конфликта, перепрыгивание с темы на тему при разрешении конфликтной ситуации.

12) ложь в переговорах при попытках разобрать конфликтную ситуацию

13) не гибкость в общении, не желание признать правоту собеседника

14) не желание общаться и решать конфликтную ситуацию

15) выделение слишком малого количества времени для решения конфликтной ситуации

16) некомпетентность в вопросах на которых строиться конфликтная ситуация.

17) желание нажиться за счет других

18) высокий уровень агрессии

19) ущемление прав собеседника

20) не соблюдение личного пространства^[6].

Выделим основные ошибки, которые допускают специалисты и сотрудники при реагировании на конфликтные ситуации: Первая ошибка – это позднее принятие мер по урегулированию конфликтной ситуации; Вторая ошибка – сотрудники участвующие в разрешении конфликтной ситуации не разбираются в причинах, предлагают сразу решение ситуации; Третья ошибка – применяют карательные меры в решении конфликтной ситуации, или только стараются решить все дипломатически. На мой взгляд было бы эффективнее использовать оба метода; Четвертая ошибка – используют шаблоны, без привязки к месту и ситуации; И последняя, пятая причина при разрешении конфликтной ситуации – решают только свою проблему без оглядки на других участников конфликта.

1.2. Виды и генезис производственных конфликтов

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный – это конфликт уровней психики. Одна из форм – это ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются двойственные требования. Внутри личностный конфликт может также возникнуть в результате того, что требования организации, руководства не вяжутся с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Изыскания показывают, что такой внутри личностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. Как пример этого вида конфликта можно рассмотреть ситуацию, когда руководитель отправляет сотрудника выполнять работу, которая не предусмотрена его трудовым договором. Водителя разгружать машину или строить гараж.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый общераспространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются. Часто сталкиваюсь на работе с этим типом конфликта, когда требуется выпустить машину в рейс. А машина еще допустим не исправна и находиться на ремонте.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Как пример можно рассмотреть ситуацию, когда один сотрудник хочет заработать побольше денег чем другие, и соглашается на выполнение различных дополнительных работ. Часто остается после окончания рабочего дня на подработки. Остальным сотрудникам а это не нравится. Так же подобный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между нуждой обеспечивать надлежащую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Как пример можно рассмотреть ситуацию когда несколько специалистов, занятых на выполнении одного задания, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации.

В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного^[7].

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Руководители, которые управляют непосредственно на линии (в цехе) могут отклонять рекомендации специалистов, находящихся в штабе и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, в том числе и от информации. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут умышленно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится крушением. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Если рассматривать причины возникновения конфликтов, то чаще всего принимаются объективные причины возникновения на рабочем месте, которые можно разделить на две группы: - конфликты, вызванные ошибочными действиями со стороны руководителя, а именно, нарушение трудового законодательства и несправедливая оценка руководителя. На мой взгляд эти конфликты возникают, когда руководителю требуется за счет сотрудников увеличить прибыль компании, повысить производительность труда.

Исходя из моего опыта это типичные ситуации из разряда выйди поработай в выходной день, задержись на работе после окончания рабочего дня или самое ужасное что может быть это когда отдаются распоряжения о необходимости пренебрежения техникой безопасности. - производственные конфликты, причинами которых являются неблагоприятные условия труда, недостаток в организации труда, перезагруженность, недочёты системы оплаты, несоответствие прав и обязанностей, плохое оснащение оргтехникой, непонимание и недоверие среди коллег. На моей памяти был показательный пример такого конфликта, когда сотрудникам компании задерживали заработную плату. Руководство фирмы решило обанкротить компанию, деньги вывели, сотрудникам сказали, денег нет и не будет. Кто хочет что-то получить оставайтесь работать до образования нового юридического лица. Люди вступили в конфликт с руководством фирмы и подали иск в суд. Как итог сотрудники, кто обратился в суд получили заработную плату. А те сотрудники, кто послушал руководство остались ни с чем. Нельзя также не рассматривать субъективные профессиональные конфликты.

Их можно разделить, отталкиваясь от двух причин возникновения:

1) личностные причины возникают из-за низкого уровня культуры общения, грубости, стремления руководителя поставить на место подчиненного, показать свое превосходство над ним и повысить свой авторитет, негативного отношения руководителя к подчиненному или, наоборот, напряженных отношений между руководителем и подчиненным, психологических особенностей, таких как тревожность, недоверие, эмоциональная неустойчивость, завышенная самооценка и т.д. Яркий пример такого конфликта воспитанный руководитель с высшими образованиями (интеллигент) и рабочий который без мата ничего и сказать не может. Хотя бывает и наоборот.

2) управленческие причины чаще всего возникают из-за необоснованности, ошибочно принятых решений, излишней опеки со стороны руководителя, недостаточной профессиональной подготовки, неравномерной трудовой нагрузки, отсутствия мотивации и т.д.; Конфликт интересов я так считаю.

Все вышеописанное представим двумя рисунками:

Рисунок 1. Классификация конфликтов в организации^[8]

Рисунок 2. Причины конфликтов в организации^[9]

Руководителю требуется чтобы сотрудник много и упорно работал, желательно с утра и до позднего вечера. Сотрудник же хочет ничего не делать и получать за это хорошую и высокую заработную плату.

1.3. Подходы и методы предотвращения и разрешения конфликтов

Средств для профилактики конфликтов достаточно много.

Ниже рассмотрим отдельные из них. Наиболее результативным средством надлежит признать вычёркивание из общения мнений и оценок, которые могли бы каким-либо образом задеть честь и достоинство собеседника. Такие мнения и оценки крайне нежелательны, потому что они часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные соображения, и оценки, сказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. На мой взгляд, необходимо стремиться, стараться делать упор на положительные мнения, соображения и оценки. Другим наиболее результативным средством профилактики конфликта является недопущение спора, поскольку во время спора у человека редко получается сохранить самообладание и достоинство. Хорошим средством предотвращения конфликта служит умение выслушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности.

На мой взгляд когда ты слышишь собеседника, когда ты понимаешь собеседника, ты не начнешь конфликтовать с ним. Данное утверждение основано на личном опыте. На мой взгляд добрая и внимательная манера общения позволяет более быстро и без сопротивления находить общий язык с разными людьми. Отечественная конфликтология ставит задачу прогнозировать и проводить профилактику конфликтов. Что касается мер профилактики конфликтных ситуаций, то в той литературе что я встречал они ограничиваются общими рекомендациями по оптимизации работы организации, и попыткам воздействия на поведение участников конфликта.

Когда сотрудник организации оказывается в конфликтной ситуацию, для более результативного решения проблемы ему нужно найти определённую стратегию и стиль поведения. Подобрать такой стиль поведения и стратегию при которых он выйдет из конфликтной ситуации с минимальными потерями для себя и своей репутации.

У любого конфликта есть стандартная схема развития: перво-наперво это причина, которая приводит к столкновению, второе это не сочетаемость интересов и целей, несовпадение занимаемых позиций, предпринимаемых действий и применяемых при этом средств, направленных на решение какой-либо задачи или цели. На мой взгляд в абсолютном большинстве случаев участникам конфликтных ситуация не хватает взаимопонимания, понимания того что у них просто на просто различные взгляды на одну и ту же ситуацию. Для того что бы преодолеть выше указанные проблемы необходимо точно понимать, чего хочу я. Также важно понимать, что хочет другой человек, не менее важно не отвергать интересы других людей, вовлеченных в конфликт. На мой взгляд результативное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого участника ясного представления об общей природе и специфике конфликта, осознанного стиля поведения, выбранного с учетом стилей поведения, используемых другими сторонами. Поведение участников конфликта может быть разным. Оно может обладать конструктивной направленность, для которой присущ коллективный поиск выхода из конфликтной ситуации, принятие решения терпимого для всех сторон. Так же возможен перевес в силе (ранге) одной стороны, которой безоговорочно уступают другие^[10].

Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера. Изучая книги по психологии, я обратил внимание, что выделяют 5 типовых стилей поведения в конфликтных ситуациях.

Первый стиль – это стиль уклонения, или избегания. Он характерен тем, что человек не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или человек просто на просто уклоняется от решения конфликт. Этот стиль может использоваться, когда затрагиваемая проблема не столь значима для человека, когда человек не хочет тратить свои силы на решение проблемы или, когда человек чувствует, что находится в безнадёжном положении.

Второй стиль – это стиль приспособления. Он означает, что человек действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. На мой взгляд этот стиль можно использовать, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для вас. Он не годится, когда человек чувствует, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или, что этот человек не оценит сделанного вами.

Третий стиль поведения – это стиль конкуренции. Этот стиль поведения характерен в первую очередь тем что человек старается удовлетворить собственные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая других людей принимать свое решение проблемы. На мой взгляд этот стиль может быть эффективным стилем в том случае, если человек, который его использует обладает определенной властью.

Четвертый стиль поведения – это стиль сотрудничества. На мой взгляд, это наиболее эффективный стиль, но и наиболее тяжелый. Если оба участника конфликта понимают, в чём состоит причина конфликта, то они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Пятый стиль поведения – это стиль компромисса. Люди, участвующие в конфликте, немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, люди не ищут скрытые нужды и интересы. Необходимо понимать, что каждый из этих стилей результативен только в определённых условиях и ни один из них не может быть выделен как самый оптимальный. Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения.

Подобрать верный стиль поведения в конфликте очень и очень важно, это может как помочь в карьерном росте, так и разрушить карьеру на корню. В истории известны ситуации, когда конфликт среди руководства компании приводил к закрытию компании, и увольнению сотрудников. Далее я рассматриваю методы разрешения конфликтов. Разрешение конфликта логично связать с изменением конфликтной ситуации, а методы разрешения – со способами изменения конфликтной ситуации. На мой взгляд, конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент без конфликтной ситуации начаться не может, как не может быть продолжения данного инцидента с изменением конфликтной ситуации. Можно сделать вывод о том, что конфликт прекращается вместе с изменением конфликтной ситуации, и, меняя конфликтную ситуацию, мы можем заменять один элементарный конфликт на другой, управляя течением конфликта в целом^[11].

Процесс разрешения конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя следующие этапы: анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутри личностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы рекомендуют использовать способ «Я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек подумал над своею позицией и изменил свое отношение к предмету конфликта. Этот способ помогает удержать свою позицию, не превращая другого человека в своего врага.

Структурные методы, это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и так далее.

К таким методам относятся: объяснение запросов в работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Ниже рассмотрим эти методы подробнее. Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Это принцип очень прост если есть проблема или конфликт обратись к выше стоящему по званию, должности и тебе помогут решить конфликтную ситуацию.

Объяснение задач в работе. На мой взгляд это один из эффективнейших методов управления, который позволяет предотвратить дисфункциональный конфликт, – он заключается в том, что группе или отдельному сотруднику объясняется то что требуется от него или от группы. При объяснении задач в работе должны быть упомянуты: источники информации, уровень ответственности и результатов, полномочий, определены процедуры и правила. К тому же руководитель объясняет все это подчиненным, с целью что бы они все уяснили и поняли для себя что от них требуется. Так же в управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются в ситуациях, когда каждый сотрудник настаивает только на своем.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как содействовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать вероятность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована таким образом, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению целей компании, которые стараются подойти к решению проблем комплексно.

Межличностные методы разрешения конфликта. В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и переговоры. Рассматривая методы разрешения конфликтных ситуаций нельзя не упомянуть об силовых методах разрешения конфликтных ситуаций.

На мой взгляд, данные методы используется очень часто. Это обуславливается следующими факторами: трудности в диалоге; непонимание друг друга; низкий уровень доверия оппонентов; убежденность участников что силой можно решить все; встречная ответная силовая реакция. На мой взгляд, процесс разрешения конфликтной ситуации — это очень сложный процесс, часто он состоит из нескольких этапов.

Каждый этап необходимо пройти (преодолеть), без этого невозможно пройти конфликт без потерь. Иной раз эти этапы могут быть не осознаваться участниками конфликтной ситуации. Это происходит, потому что в конфликте часто кипят эмоции, теряется контроль над окружающим миром. В эмоциях люди часто не осознают вообще что делают. На мой взгляд, в конфликтной ситуации эмоции лишние. Я считаю, что первым шагом в разрешении конфликтной ситуации является то что бы оппоненты, услышали друг друга и начали диалог. Диалог для того что бы ни просто услышали информацию, а то что защищает второй участник конфликтной ситуации, что он пытается донести, что важно для него.

На мой взгляд, без этого, к сожалению, конфликтную ситуацию не решить. Все вышеописанное представим на рисунке 3:

Рисунок 3. Методы разрешения конфликтов^[12]

Методы которые перечислены в этой главе, на мой взгляд, начинают действовать только после того как началось общение. Главное что бы это общение было честным и максимально открытым, что бы ни было в нем и намека на обман.

Как только оппонент почувствует, что может доверять начнется взаимодействие между ними, в результате чего возможно будет достичь какого то результата в разрешении конфликтной ситуации.

Глава 2. Практика предотвращения и разрешении конфликтов сотрудников в ООО «Сельта»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Сельта»

Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит». Основной целью компании ЗАО «Тандер» является извлечение прибыли. Органами управления общества являются общее собрание акционеров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, или управляющий). Органом контроля за финансовохозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

На рисунке 4 представляю структуру управления филиалом.

Рисунок 4. Структура управления филиалом ООО «Сельта»

В администрацию предприятия входят: - отдел по безопасности Дорожного Движения – отвечают за безопасность дорожного движения.

Отдел экономической безопасности занимается служебными расследования по факту хищения и растраты имущества организации. Бухгалтерия объединена с бухгалтерией Распределительного центра Великого Новгорода ЗАО «Тандер» и является единой. Охраной труда занимается инженер по охране труда. К отделу персонала относятся: Начальник отдела персонала, менеджеры отдела управления персоналом, специалисты отдела управления персоналом.

К штабу относятся Директора филиалов со стороны ООО «Сельта» и ООО «Тандер», Начальники автоколонн. Ремонтной зоной руководит Главный механик, под его руководством находится отдел ТМЦ и топливозаправочный пункт. Учётом личного состава работающих занимается отдел кадров. Первичным документами по учёту численности и движения, работающих являются приказы о приёме, увольнении, переводе на другую работу, предоставление отпуска. На всех работников отдел кадров заполняет отдельную карточку по учёту кадров, каждому работнику предоставляется табельный номер.

Проанализируем состояние трудовых ресурсов ООО «Сельта». За 1 квартал 2019 г. среднесписочная численность работающих в филиале ООО «Сельта» в городе Великий Новгород составляла 300 человек, в т.ч. 50 работников административно-управленческого работников (АУР) и 250 работников персонала. Качественные характеристики персонала ООО «Сельта» приведена в табл. 1.

Таблица 1

Анализ качественного состава персонала ООО «Сельта»

по должнос ти и професс ии	По полу			По возрасту			По уровню образования			По стажу работы
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Отдел БДД	м	м	м	35-43	35-44	35-45	Высш	Высш	Высш	2-5	2-6	2-7
РММ	м	м	м	20-48	20-49	20-50	Средне спец.	Средне спец.	Средне спец.	1-2	1-3	1-4
Склад	ж	ж	ж	30-40	30-40	30-40	Средне спец.	Средне спец.	Средне спец.	2-5	2-6	2-7
Водители	м	м	м	30-50	30-50	30-50	Среднее и редне спец.	Среднее и редне спец.	Среднее и редне спец.	1-8	1-8	1-8
Топливо заправщик	ж	ж	ж	35-38	35-39	35-40	Средне спец.	Средне спец.	Средне спец.	1-2	1-2	1-2
Автомойщики	м	м	м	45-53	45-54	45-55	среднее	среднее	среднее	0,5-3	0,5-4	0,5-5
Отдел эк.безопасности	м	м	м	40-48	40-49	40-50	Высш.	Высш.	Высш.	1-5	1-6	1-7
Диспетчеры	ж	ж	ж	30-35	30-35	30-35	Высш.	Высш.	Высш.	2-4	2-4	2-4
Бухгалтерия	ж	ж	ж	30-50	30-50	30-50	Высш.	Высш.	Высш.	2-4	2-4	2-4
Инженерный отдел	м	м	м	30-45	30-45	30-45	Высш.	Высш.	Высш.	2-5	2-5	2-5
Охрана труда	м	м	м	35-43	35-44	35-45	Высш.	Высш.	Высш.	1-6	1-6	1-6
Отдел персонала	ж	ж	ж	27-33	27-34	27-35	Высш.	Высш.	Высш.	1-4	1-4	1-4
Штаб	м	м	м	36-43	36-44	36-45	Высш.	Высш.	Высш.	2-5	2-6	2-7
Инженер-эколог	м	м	м	38	39	40	Высш.	Высш.	Высш.	2-5	2-6	2-7

Из таблицы 1 анализ качественного состава персонала ООО «Сельта» следует, что административно-управленческий персонал компании возрастной от 30 до 50 лет, производственный персонал 30-50 лет, обслуживающий персонал – 20-55 лет. Стаж работы АУР составляет от 5 до 10 лет; производственного персонала – от 1 года до 10 лет; обслуживающий персонал 1-8 лет.

Административно-управленческий персонал имеет высшее образование, а производственный и обслуживающий персонал среднее и среднее специальное образование. Общий вывод заключается в том, что инженерно-технический и административно управляющий персонал держатся за свои места, не уходят из компании. Текучесть кадров в основном у водителей и слесарей. С целью раскрытия темы движения сотрудников рассмотрим в таблице 4 Движение работников ООО «Сельта». В 4 квартале 2017 г. в «Сельте» принято 20 работников, уволено 9 по пункту 3 статьи 77 Трудового кодекса РФ (собственное желание), табл. 2.

Таблица 2

Движение работников ООО «Сльта»

Наименование показателя	Период
	2017	2018	2019
Принято работников – всего	50	20	0
В т.ч. на дополнительно введенные места	0	0	0
Выбыло работников – всего	2	9	20
В т.ч. в связи с сокращением численности персонала	0	0	0
По собственному желанию	3	9	20
Численность работников списочного состава	280	300	280
Число вакантных рабочих мест	3	9	20

Из таблицы 2 следует, что в период с 2017-2019 года численность пострадавших при несчастных случаях на производстве с утратой трудоспособности на 1 раб., день и более равен 0. А также, численность пострадавших и переведенных с основной работы на другую на 1 раб., день и более в соответствии с медицинским заключением аналогично нулевая. На конец 2019 года предприятию требуется 6 человек.

Общая численность работников в 2018 году сначала выросла, затем снова упала это связано с высокой текучестью кадров и низким желанием людей идти на работу в компанию. Далее я привожу таблицу 4 с данными о травматизме на предприятии, на мой взгляд это необходимо для того что бы оценить заботу руководства о сотрудниках, квалификацию в сфере охраны труда личного состава.

Таблица 3

Сведения о травматизме на производстве и профессиональных заболеваний в компании ООО «Сельта»

Наименование показателя	Период
	2017	2018	2019
Численность пострадавших при несчастных случаях на производстве с утратой трудоспособности на 1 раб день и более	0	0	0
Численность пострадавших и переведенных с основной работы на другую на 1 раб., день и более в соответствии с медицинским заключением	0	0	0
Израсходовано на мероприятия по охране труда, тыс. руб.	230	500	960
В т.ч. на мероприятия, связанные с обеспечением работников одеждой, специальной обувью и др. смывающимися и обезвреживающими средствами, тыс. руб.	230	500	960

Затраты на мероприятия по охране труда, связанные с обеспечением работников одеждой, специальной обувью и др. смывающимися и обезвреживающими средствами в 2016 г. По отношению к 2017 г. увеличены с 230 тыс. руб. до 960 тыс. руб. (в 4,1 раза). Выше я рассмотрел финансовые и трудовые ресурсы, на мой взгляд можно сделать общий вывод. Финансовое состояние за рассматриваемый период 2017-2019 год носит удручающее состояние, компания убыточна. Трудовые ресурсы стабильны, тратятся большие деньги на охрану труда. Текучка кадров только со стороны водительского состава.

2.2. Анализ управления конфликтами в ООО «Сельта»

Конфликты в компании на рабочем месте, на предприятии, в жизни особенно те, которые пущены на самотек угрожают не только финансовому состоянию предприятия, но что немаловажно угрожают жизни и здоровью сотрудников. В ООО «Сельта» персоналом управляет директор Распределительного центр, его заместители и начальники отделов. В различных конфликтных ситуациях, возникающих в компании, директор на мой взгляд, да и сотрудники, которые должны отвечать за решение конфликтных ситуаций практически во всех конфликтных ситуациях между сотрудниками предпочитают роль третейского судьи, который обладает всего несколько вариантами решения проблемы в зависимости от важности человека для предприятия, и остроты самой ситуации. Вот эти методы.

Первый вариант – это усмирение конфликта путем запугивания и наложения штрафа на участвующие стороны. Второй вариант в особо сложных ситуациях – это установление компромисса в случаях, если сотрудники ценны для предприятия. И наконец третий вариант, когда не получается использовать два предыдущих – это увольнение с работы сотрудников, участвующих в конфликте если этих сотрудников можно легко заменить на новых. В остальных случаях, если на взгляд руководителей причиной конфликта являются личная неприязнь сторон, поведенческие причины, причины отношений, информационные причины, то в этих случаях конфликт не выходит за рамки этого коллектива и его руководителя, директора просто не ставят в известность об этих конфликтах и решают все на местах потихому, либо сами подчиненные, либо руководители подчиненных если конфликтуют сотрудники разных отделов.

На мой взгляд, директор и руководители отделов не берут на себя много излишних обязанностей по разрешению и предупреждению конфликтов на предприятии. На мой взгляд, это связано с большим количеством возложенных на них трудовых обязанностей, высокой загруженностью работой и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица, на мой взгляд, в конфликтной ситуации для них неприемлема, так как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов. В случае же более выгодного результата только для одной из сторон конфликтной ситуации сразу же возникают недовольства другой, презрение и личная ненависть. Подводя итоги, я могу сделать вывод о том, что директор и руководители отделов не участвуют в разрешении конфликтов на предприятии.

И сотрудники компании, желая не потерять свое рабочее место, стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало кто отреагирует, а если и отреагирует, то только приказом на увольнение или лишением части заработной платы. На мой взгляд, директор считает, что, если удовлетворить жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий от других, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить. Из-за того, что на предприятии не решаются должным образом конфликтные ситуации, снижается производительность работников, ухудшается морально-психологический климат, усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия.

Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиями администрации и как следствие результат выражается на всем предприятии – уменьшение прибыли, тратятся силы на поиск новых путей сбыта, что ведет к простаиванию производства и в итоге сокращению количества персонала. Далее рассмотрим несколько типовых конфликтов в ООО «Сельта», и способы, которыми они были решены. Конфликт I описан ниже:

История возникновения конфликта: недавно в фирму пришел новый сотрудник. Это была женщина, имеющая высшее образование по специальности «менеджер». Она была приглашена на место уволившейся из фирмы сотрудницы. В обязанности данного специалиста входит распределение продуктов по торговым сетям. Рабочим местом этой женщины была контора фирмы, которая находилась непосредственно на территории базы. В конторе помимо кабинета пришедшей недавно сотрудницы располагаются кабинеты бухгалтеров, а также кабинеты секретаря, директора и начальника базы. С самых первых дней нахождения новой сотрудницы на рабочем месте можно было наблюдать, как назревает конфликт между ней и главным бухгалтером.

Появилась некая психологическая борьба между двумя женщинами. Описывая обеих женщин, можно отметить, что обе они внешне довольно хороши собой, и они хорошо одеваются, у них есть вкус. Обе сотрудницы имеют высшее образование, и у каждая имеет о себе довольно высокое самомнение. Поначалу этот конфликт можно было охарактеризовать как межличностный.

Однако вскоре он стал преобразовываться в конфликт между личностью и группой.

Таким образом, данной ситуации личностью была недавно пришедшая сотрудница, а группой являлась бухгалтерия, в состав которой входило несколько человек. Яблоком раздора или главной причиной, приведшей коллектив к конфликтной ситуации, стал низкий уровень корпоративной культуры в организации, которая еще будет рассмотрена нами в дальнейшем. Конфликтная ситуация началась с того, что к новой сотруднице обращались не по имени и отчеству, как это принято в других учреждениях и организациях, а только по имени. Ей это не понравилось. Характер работницы был напористый, и сама она была не из робких. Женщина сделала главному бухгалтеру замечание, указав ей на то, что в тех организациях, где ей приходилось работать до настоящего момента, было принято все же обращаться друг к другу по имени и отчеству, – официально. Новая сотрудница быстро наладила хорошие отношения с остальными членами коллектива.

По всей видимости, это неприятно задело противоположную сторону конфликта. Главный бухгалтер почувствовала острую конкуренцию со стороны недавно пришедшего нового сотрудника фирмы. Ведь теперь в организации помимо нее появилась еще одна достаточно умная, привлекательная и уверенная в себе женщина. Вскоре ситуации обострилась настолько, что работницы пытались ужалить друг друга легкими усмешками либо какими-либо замечаниями, направленными в противоположный адрес, пользуясь каждым удобным случаем. Вскоре новая работница решила поменять тактику, примеряя на себя образ состоятельной дамы. Это выражалось в том, что она часто стала менять наряды, в которых она приходила на работу, так как ее материальные возможности позволяли ей это воплотить. Таким образом, еще недавно возникший конфликт нарастал все больше и больше. На одной из корпоративных вечеринок ситуация достигла своего максимального предела.

Главный бухгалтер вела себя весьма вызывающе, цепляясь и придираясь к каждому слову и каждому действию новой сотрудницы. Она даже раскритиковала салат, приготовленный женщиной. Одному из сотрудников все это очень не понравилось, и он высказал главному бухгалтеру все, что о ней думал, причем сделал он это в очень грубой и жесткой форме. Она обиделась на его высказывание, гордо встала и ушла с корпоративна. К сожалению, легкие повседневные конфликтные ситуации продолжаются между ними и по сей день.

Далее приведем пример анализа конфликта.

Таблица 5

Оценка глубины 1-го конфликта

№ позиции в шкале	1	2	3	4	5	6	7	8
Оценка	3	3	4	5	5	3	4	3

Суммирую выставленные оценки, и в результате получила 30. Конфликт носит системный межличностный конфликтом. Можно добавить, что это конфликт, основанный на эмоциях и чувствах людей, так как у его участников различны чувства и эмоции.

На мой взгляд директор в разрешении данного конфликта не участвовал, занял нейтральную позицию. Так же поведение директора, а точнее решение, принятое директором не участвовать в этом конфликте нанесло ущерб компании. Так как, на мой взгляд, бухгалтерия и отдел продаж это важнейшая движущая (развивающая) сила компании. Отдел продаж занимается продажами и перепродает услуги и продукты компании, а бухгалтерия оплачивает продукты, которые затем будут перепроданы. Конфликт между двумя этими отделами, на мой взгляд не идет на пользу компании, а скорее приносит сплошные проблемы из-за плохого взаимодействия и натянутых отношений. Так же на мой взгляд в случае обострения конфликтной ситуации кто-то из сотрудников может не выдержать и уволиться из компании.

2.3. Проблемы управления конфликтами в ООО «Сельта»

Далее я представляю проблемы и выводы, которые были сделаны на основании анкетирования, для анкетирования было опрошено 100 человек. В главе 2.3 представляю результаты на рисунке 5, и после рисунка я провожу анализ результатов.

Рисунок 5. Результаты анкетирования

Первое, что я хочу подметить, это то, что на мой взгляд, на предприятии низкая организация корпоративной культуры. Это видно из графика по двум пунктам отношения внутри коллектива и отношения с руководителем.

Так же на основании этих же двух графиков можно сделать вывод о том, что в компании преобладают неформальные отношения. Между сотрудниками сложились дружеские отношения. На мой взгляд если в компании у сотрудников дружеские отношения, в этом случае все должности отходят на второй план, и отношения вне работы вклиниваются затем в организацию. У многих работников нет желания обращаться к выше стоящему сотруднику (имею ввиду по должности) обратиться к своему товарищу официально.

Если общение идет на одном структурном уровне, то оно может выбираться свободно. Но когда в рабочее время подчиненные обращаются к руководителям по имени, это не допустимо. Так же рассматривая и продолжая раскручивать предыдущий пункт можно сделать вывод о том, что манера общения между членами организации оставляет желать лучшего (вывод сделан на основании наблюдения как общаются рядовые сотрудники организации). Причем согласно моих наблюдений жесткое словцо присутствует, как у высоких руководителей, так и у простых рабочих. Не нормативная лексика часто возникает при разъяснении особо непонятливым подчиненным их задач. Большинство рабочих фирмы не являются ярыми интеллигентами, и бранное слово часто приносит больший эффект, чем все то же самое было бы сказано в спокойном темпе. На мой взгляд такое положение вещей следует искоренять на предприятиях так как культура общения и взаимоотношения играет не маловажную роль. Так же на мой взгляд если люди, трудящиеся на предприятии, привыкают к действующему положению вещей, то новому сотруднику это может не понравиться и ему будет сложно прижиться в коллективе, потому что его взгляды по поводу отношений в организации могут разойтись с принятым положением вещей. Могут возникнуть конфликты на этой почве, сотрудник может уволиться. Так же на предприятии приняты не очень удобные графики работы сотрудников, так как я проводил анкетирование среди водителей то и далее я буду их рассматривать и основывать выводы на основании их жалоб и пожеланий. У водителей следующий график работы 20 дней работы, 10 перерыв и 14 дней работы, 7 дней перерыв.

Многих водителей не устраивает такой график работы, это видно из результатов анкетирования. Причина недовольства заключается в том, что кто-то работает больше и зарабатывает больше (график 20/10), а кто-то вынужден довольствоваться меньшим (график 14/7). Решение о том, кто сколько будет работать принимает начальник автоколонны, не рассматривая пожелания водителей. На основании выше изложенного пункта можно сделать вывод, что водители так же не довольны уровнем заработной платы. На мой взгляд и на основании опыта работы, я могу сделать вывод о том, что если бы водители были бы довольны заработной платой, то не возникало бы и претензий по графику работы. Руководители не объясняют сотрудникам от чего зависит их зарплата. Еще одна точка напряжения которая вызывает конфликтные ситуации в предприятии, это корпоративные и государственные праздники.

А именно отсутствие как поздравлений, так и подарков на любые праздники. Руководители самоустраняются от объяснений, и разъяснений почему на государственный праздник, для примера рассматриваю Новый Год нет подарков. В прошлые годы подарки были. Также для анализа я проводил опрос среди сотрудников, с целью выяснения каким образом вел себя сотрудник в различных конфликтных ситуациях, обращался ли он за помощью. Я попросил оценить поведение их руководителей в случае обращения, к ним при возникновении конфликтной ситуации. Опрошено 100 человек. Ниже размещаю рисунок 6 с результатами анкетирования.

Рисунок 6. Результаты анкетирования

По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы: почти у каждого сотрудника за последние три месяца была конфликтная ситуация. В 90% случаев получилось решить конфликтную ситуацию.

Конфликты с коллегами по работе встречаются так же часто, как и с руководителями. Конфликтные ситуации в основном решают сотрудники сами без обращения к своим коллегам или к руководителям. Если же и обращаются за помощью, то помощи не получают. Удовлетворенность результатами конфликтной ситуации на мой взгляд высокая 70 человек из 100 сказали, что удовлетворены результатом. Люди в основном сами начинали конфликтовать. Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «Сельта» были разработаны на основе теста К. Томаса.

Предлагаемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом было опрошено выборочно 16 человек – работников ООО «Сельта» Из 16 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его.

Согласно предлагаемой методике К.Томаса, на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон. Подводя итог по организации ООО «Сельта», можно сказать, что руководитель предприятия несколько запускает управление конфликтами, часто вообще самоустраняется от решения конфликта, давая возможность конфликту разрастаться до пиковых размеров.

На мой взгляд на предприятии несколько не здоровая обстановка, ибо во время работы смешиваются все стороны жизни работников (о них я уже упоминал). Руководитель выбрал мягкий тип руководства, а должен выбрать более жесткий, несколько авторитарный, потому что многие конфликты, происходящие на предприятии можно отнести к дисфункциональным, а такие конфликты могут привести к нежелательным последствиям. Сотрудники конфликтуют много, конфликты решают сами. В коллективе царит дух соперничества.

Заключение

Так же, как и большинство определений, конфликт имеет множество различных понятий. Одно из понятий гласит, что конфликтом является полное отсутствие понимания между участниками диалога. Каждая из сторон, участвующих в конфликтной ситуации, старается сделать все, чтобы была принята только ее цель, только ее точка зрения, и при этом мешает другой стороне сделать то же самое. Думая о конфликте, люди чаще всего ассоциируют его с угрозами, агрессией, враждебностью, спорами, войной и так далее. В результате этого существует мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное. Также бытует убеждение, что конфликты необходимо избегать как можно чаще и что их следует немедленно разрешать, как только они возникнут. Такое отношение к конфликтам в целом и конфликтным ситуациям в частности прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к административной школе, к школе научного управления. Вышеперечисленные подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение правил, процедур, задач, взаимодействий должностных лиц, а также разработку рациональной организационной структуры.

В целом считалось, что подобные механизмы устранят условия, которые могут способствовать появлению конфликта, а также могут быть успешно использованы в качестве решения возникающих проблем. Принадлежащие к школе «человеческих отношений» авторы также были склонны утверждать, что конфликта можно и даже должно избегать. Они вполне признавали возможность появления возможных противоречий между целями и мотивами отдельной личности и целями организации в целом, между штабным и линейным персоналом, между возможностями и полномочиями одного лица и различными группами руководителей. Однако все они, в основном, рассматривали конфликт как признак плохого управления и неэффективной деятельности организации.

По мнению большинства исследователей, хорошие, налаженные взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение любого конфликта. В жизни у каждого человека есть различные цели, которые связаны с разными областями приложения. Каждый индивид всегда стремится и желает достичь чего-то своего или сделать что-то по-своему. Однако зачастую люди, связанные совместной деловой активностью, сталкиваются в своих целях и интересах. В этом случае происходит конфликт, который, как известно, является одним из самых главных врагов любого управленца, поскольку он дезорганизует людей, в результате чего их эмоции начинают возобладать над разумом. Поэтому одной из самых важных функций менеджера, как человека, работающего, в первую очередь, с людьми, является предотвращение возникновения конфликтов, разрешение споров и разногласий. Также немаловажными представляются такие умения управленца, как сглаживание последствий конфликта, умение подвести людей из противостояния их интересов к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству.

Благодаря существующим в обществе негативным установкам на конфликт и восприятие конфликта как явления отрицательного, подавляющее большинство людей считает, что они не имеют возможности управлять конфликтами, и поэтому стараются их избежать всегда, когда это возможно. Однако, к сожалению, конфликт довольно плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел свою мощную разрушительную силу. Это важно понимать и знать. И менеджерам, и служащим следует осознавать, что конфликт не только не дезорганизует жизнь, а даже обогащает ее, если правильно уметь им управлять. Конфликт помогает отдельному трудовому коллективу и организации в целом быть в курсе происходящих событий; также конфликт позволяет определить, что необходимо для усовершенствования и развития всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать основополагающим фактором для существования коллектива в целом и успешного его функционирования.

Конфликт также ставит служащих в ситуацию необходимости постоянного общения друг с другом и побуждает знать о других членах коллектива чуть больше. Служащие начинают быстрее и лучше понимать своих коллег, становятся более восприимчивыми и чувствительными к проблемам и переживаниям других людей. Индивид, наконец, оценивает необходимость понимания ценностей и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, одновременно живя в нем. Жить и при этом работать вместе – нелегко; этому необходимо специально учиться. Конфликт, порождая разногласия и споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности; он может существенно помочь и в процессе разбора волнующей проблемы, и выработке оптимального решения. Сам по себе конфликт не ослабляет и не усиливает организацию. И служащие, и менеджеры могут и даже должны управлять им, делая максимально полезным.

В том случае, если они избегают обсуждения своих опасений и трудностей, результатом является невозможность понять реальное состояние, пути развития, извлечь уроки для себя и для других. Однако, если умело управлять конфликтом, он приносит прекрасный результат, укрепляя и коллектив, и организацию в целом. Умелое и осознанное управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему всех участников конфликта, осуществляемую на этапах его возникновения, развития и завершения. Важно не препятствовать развитию противоречия, а стремиться разрешить его оптимальными методами и способами.

Управление конфликтом требует от руководителей хорошо развитых управленческих и организаторских способностей: это касается не только высокой компетентности в организационно-экономических и юридических вопросах управления; это проявляется также в специальных разделах психологических знаний, которые позволяют обеспечить решение задач самоорганизации и организации рациональных взаимоотношений членов коллектива в условиях, провоцирующих психологическую напряженность и противодействие. Разрешение конфликта – это совместная деятельность всех его участников, направленная на прекращение противодействия между двумя сторонами и решения проблемы, которая привела к данному столкновению. Эффективное разрешение конфликта предполагает высокую активность обеих сторон, направленную на преобразование условий, в которых они взаимодействуют, и на устранение причин конфликта.

Для успешного разрешения конфликта обязательно изменение позиций оппонентов, которые они отстаивали в данном конфликте. Зачастую разрешение конфликта основывается на изменении отношения противодействующих сторон к его объекту или по отношению друг к другу. В завершение вышесказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, позитивное разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств и особенностей каждого члена коллектива, его характера, темперамента, интересов и ценностей. Но зато в результате можно приобрести коллектив друзей, сплоченных общей идеей и целью, где споры могут уже не нести масштабного значения и не затрагивать личностные качества человека, а вести коллектив к развитию и успеху.

Список использованной литературы

1. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
2. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Менеджмент. Задания, тесты, кейсы. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 208 с.
3. Винокур М. Е. Организация производства и менеджмент.Учебно-методический комплекс. — М.: Проспект. 2020. 168 с.
4. Грабауров В.А. Менеджмент на транспорте. Учебное пособие. — М.: Вышэйшая школа. 2015. 288 с.
5. Грибов В. Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 224 с.
6. Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. 276 с.
7. Заздравных А. В., Казаков С. П., Коро Н. Р. Маркетинг-менеджмент. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2018. 380 с.
8. Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с.
9. Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с.
10. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.
11. Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. — М.: Юрайт. 2017. 332 с.
12. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.
13. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с.
14. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.
15. Романова Ю. Д. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 478 с.

1. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с. ↑

2. Грибов В. Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 224 с. ↑

3. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с. ↑

4. Винокур М. Е. Организация производства и менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.: Проспект. 2020. 168 с. ↑

5. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Менеджмент. Задания, тесты, кейсы. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 208 с. ↑

6. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с. ↑

7. Заздравных А. В., Казаков С. П., Коро Н. Р. Маркетинг-менеджмент. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2018. 380 с. ↑

8. Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с. ↑

9. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с. ↑

10. Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с. ↑

11. Романова Ю. Д. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 478 с. ↑

12. Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. 276 с. ↑