Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что конфликты возникают практически во всех сферах жизнедеятельности людей: в политике, экономике, культуре, социальной жизни. Они являются естественным состоянием всего глобального социума, любого общества -государства, регионального социума, муниципальной общины, организаций всех типов и форм. Социальная жизнь есть нескончаемый процесс борьбы за власть, влияние, за ресурсы и их распределение. Даже в самых богатых и крупных организациях ресурсы всегда ограничены, а необходимость их распределять, как показывает практика, неизбежно ведет к возникновению конфликтных ситуаций. Конфликты постоянно воспроизводятся в межличностных отношениях между людьми, в семейно-бытовой сфере, различных видах человеческой деятельности. Появляется острейшая социальная потребность не просто в изучении конфликтов, их анализе, но и в управлении ими, предупреждении и разрешении конфликтных ситуаций.

Управление конфликтами - одна из специфических функций менеджмента. Современный менеджер, руководитель обязан обладать всеми необходимыми знаниями грамотного ведения деловых коммуникаций, которые позволят прогнозировать поведение деловых партнеров, покупателей, коллег и других окружающих людей, конструктивно использовать конфликты, предотвращать их негативные последствия. Прогрессивный успех в профессиональной деятельности зависит от умения грамотно строить диалоги вести переговоры. Деловое общение - это такое общение, где непонимание и “несогласие в мыслях” становятся частым явлением, именно там возникают различные коммуникативные барьеры. Данные “барьеры”, в свою очередь, приводят к возникновению конфликтных ситуаций. Очевидно, что в основе любого конфликта лежит определенная ситуация, включающая в себя либо противоречивые позиции сторон по конкретному поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов и желаний оппонентов.

Для того, чтобы эффективно управлять конфликтами, необходимо знать, как они возникают и протекают, как их можно устранить. Существуют различные группы причин конфликтов, стадии конфликтов, методы их нейтрализации. Более подробно я рассмотрю данные темы в процессе дальнейшего написание контрольной работы.

Работая менеджером, из личного опыта могу смело сделать вывод о том, что на протяжении всей своей деятельности сталкиваешься с совершенно разными людьми. С одними общаться приятно, другие ведут себя агрессивно, но взаимодействовать с ними тоже необходимо, используя все необходимые навыки по нейтрализации конфликтов.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- определить сущность  и роль конфликта;

- провести оценку уровня  состояния конфликта в организации;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами.

   

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к

управлению конфликтной  ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Как ранее мною было сказано, чтобы успешно управлять конфликтами и уметь их нейтрализовать, нужно иметь четкое представление о том, что представляют из себя конфликтные ситуации, их типы и сущность, причины, фазы и, конечно, методы их нейтрализации.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Важно уметь видеть причины конфликтов и умело управлять конфликтным взаимодействием на всех стадиях развития конфликта. Очень важно просчитывать конструктивные и негативные последствия конфликтов, степень их влияния на внутреннюю и внешнюю среду организации (табл. 1).

Функции конфликта (табл.1)

Конструктивные функции конфликта	Деструктивные функции конфликта
Конфликт может укрепить организацию. Улучшается качество общего менеджмента, происходит устранение недостатков, противоречий в работе организации	Конфликты ухудшают качество деятельности организации, могут ее разрушить
Участники конфликта более глубоко познают друг друга. Тестирующая функция конфликта проявляется	Происходит нарушение системы отношений, коммуникаций, взаимосвязей в организации
Дают выход негативным эмоциям, разряжают напряженность, трансформируют и сохраняют отношения	Ухудшается настроение людей, социально-психологический климат в организации, в обществе
Конфликты способствуют развитию личности, усиливается значимость гуманистических ценностей	Наносится ущерб организационной, корпоративной культуре, про- исходит ослабление ценностноориентационного единства
Происходит оптимизация межличностных отношений	Конфликт разрушает межличностные отношения, вызывает депрессии, болезни
Руководители начинают более чутко реагировать на нужды подчиненных. Устанавливается более доброжелательная обстановка, организация укрепляется	Усиливаются авторитарные, бюрократические тенденции в менеджменте. Появляются «больные организации» — принудительные, депрессивные, шизоидные и др.
Активизируется социальная жизнь, выявляются нерешенные проблемы в социуме. Стимулируют социальные перемены	Способствуют закреплению социально-политической пассивности граждан. Абсентеизм. Вызывают протест
Происходит ослабление социальной, психологической напряженности в обществе	Возрастает социальная напряженность в обществе. Появляется страх, фобии
Конфликты способствуют сплоченности группы, этноса, государства и общества перед внешней опасностью, возрастает внутренняя солидарность	Конфликт приводит нередко к насилию, а в войнах и к гибели людей

На практике проявляется как позитивное влияние конфликта на организацию, социальные отношения, в целом на общество, так и негативные, деструктивные, разрушающие организацию последствия конфликтного противоборства. Позитивная или негативная роль конфликта зависит от того, насколько эффективно и грамотно управляют социальным взаимодействием, как анализируются, понимаются и блокируются причины возникновения конфликтов в организации, занимаются или нет профилактической работой по предупреждению конфликтных ситуаций.

Любой конфликт - это целостная  динамическая система, процесс, смена  конфликтных ситуаций и инцидентов. Но, даже не являясь статическим конфликт имеет свои составляющие элементы.

Они разделены на следующие  виды:

1) объективные (внеличностные);

2) личностные.

Объективные элементы конфликта  –  не связанны с личными характеристиками и качествами людей. Это объект, частники и среда конфликта.

Современная конфликтология делит участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных).

Основные участники конфликта - это главные, непосредственные стороны, принимающие участие в противостоянии. Именно они активисты столкновения. Их интересы – это и есть противоречия, лежащие в основе конфликта. Участников именуют субъектами, или оппонентами  конфликта.

В зависимости от меры воздействия  на ход конфликта различают ранги  оппонентов.

Все остальные участники  конфликта – неосновные, косвенные. Называемые так же третьей стороной.

Условно участники поделены на такие категории: инициаторы (зачинщики); организаторы; пособники; посредники (медиаторы).

Следующий объективный элемент  в конфликте — его среда, состоящая  из совокупности объективных условий  конфликта. Различают микро- и макросреду конфликта. Они, в свою очередь, распределены на физическую, психологическую и социальную среды.

В организациях, на предприятиях наиболее значимо отражаются психологическая  и социальная среда конфликта.

Именно различия интересов  являются фундаментальной причиной конфликтов

В теории менеджмента принято выделять четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

2) предъявление работнику противоречивых требований;

3) нарушение принципа единоначалия;

4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

2) неверное распределение обязанностей;

3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

4) смена руководства;

5) появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

2) появление неформального лидера;

3) возникновение коалиций.

Причины конфликтов делятся на три группы. Первую причину образует сам трудовой процесс. В ходе выполнения работ, существуют различные препятствия, которые принято называть обстоятельствами-неувязками, мешающими выполнению рабочих функций работника. В результате данных обстоятельств, когда фирма, предприятие или организация, предоставляющая услугу или продаваемая товар, подводит сторону покупателя вовремя невыполненными или выполненные ненадлежащим образом свои обязанности, происходят сбои в работе и, соответственно, берут свое начало различного рода конфликтные ситуации. Факторами предшествующими к конфликтам данной группы может являться проблема во взаимодействии функций и задач сотрудников и абсолютно одинаковое желание достичь единой цели, дефицит ограниченных ресурсов, нечетко распределённые роли сотрудников, и непонимание своей деятельности и своих обязанностей, непонимание смысла и содержания работы. Для понижения негативных последствий данных факторов-причин важны: ясная постановка задач и целей деятельности, четкие инструкции на выполнение работы, строгое разграничение обязанностей, сочетающегося с грамотным взаимодействием, грамотно-построенная система коммуникации. Вторую группы представляют социально-психологические факторы. Каждый человек индивидуален от природы, у него есть свои особенности, как физиологические, психологические, социальные, коммуникативные, так и многие другие

[1, с. 17]. Именно под влиянием этих факторов формируется несовместимость или неприязнь людей и, как следствие, напряжённая нервная атмосфера и атмосфера несдержанности. Для того чтобы выровнять влияние различных благоприятных факторов этой группы, необходимы: самообразование, способность контролировать себя и свои отношения с другими людьми, повышение уровня культуры, стремление к взаимопониманию и терпимости. При формировании трудового коллектива целесообразно учитывать симпатии и антипатии сотрудников, обнаружить их на основе социометрических опросов. Третья группа причин - это изменения в деятельности организации, то есть новаторские меры, в результате которых сотрудники иногда оказывают сопротивление инновациям и возникает конфликт с организационной средой. На предприятиях происходят различные преобразования, но чем радикальнee и быстрee изменениe, тем сильнеe побочный эффeкт в виде нeгативной рeакции. Следует понимать, что в процессе изменений, меняется и позиция людей.

Каждый конфликт можно представить, как четырехфазный постоянно развивающийся процесс.

Первая фаза - это, конечно, начало конфликта. Возникает какой-либо неблагоприятный инцидент, далее, соответственно конфликт зарождается. Второй этап - это нарастание конфликта. В связи с обострением противоречий и недопониманий инцидент перерастает в конфликт.

Третий этап - это пик конфликта. На данной фазе наблюдается нарастание противоборства между сторонами, кризис отношений (эскалация). Конфликт заходит так далеко, что бизнес-интересы отходят на задний план, а личные амбиции имеют первостепенное значение; все противоречивые мысли направлены на борьбу, которая превращается в самоцель; эмоции начинают вести людей, а не разум. Эта стадия, в свою очередь, состоит из двух частей: первой, конструктивной (есть возможность найти общий язык и продолжать совместную деятельность) и, второй , деструктивной ( она же разрушительная, сотрудничество становится невозможным).

Четвертый этап - затухание конфликта. Отношения либо улучшаются, либо наступает их окончательный разрыв. Для рационального завершения конфликта важно устранить его истинную причину и предотвратить протяженность конфликта . В противном случае происходит усугубление, а последствия приносят не только моральные повреждение в виде психологического дискомфорта, апатии, плохого настроения, но и материальный ущерб, так как снижается работоспособность, снижается производительность труда.

Фазы конфликта могут повторяться циклически. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Взаимосвязь этапов и фаз конфликта приведена в таблице.

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Описанный процесс можно изобразить графически:

СООТНОШЕНИЕ ФАЗ И ЭТАПОВ КОНФЛИКТА (рис.2)

Фаза конфликта	Этап конфликта	Возможности разрешения (в %)
Начальная фаза	возникновение и развитие конфликтной ситуации осознание конфликтной ситуации	92 %
Фаза подъема	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46 %
Пик конфликта	Развитие открытого конфликта	< 5 %
Фаза спада	___________	» 20 %

Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства. Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности.

Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта.

Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может играть разные эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, от может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим две эти функции.

Конструктивные функции:

1) Конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д.

2) Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем.

3) Конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений.

4) Конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе.

Деструктивные функции:

1) Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников.

2) Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием.

3) Конфликт, сопровождающийся стрессом

4) Конфликт, который формирует негативный образ оппонента - "образ врага".

Классификация социальных конфликтов В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (не важно, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

СПОСОБЫ И МЕТОДЫ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ.

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

В целом алгоритм управления в конфликтной ситуации сводится к выполнению следующих пунктов:

1. Признание существования конфликта, т.е. расхождения в целях и методах оппонентов, и определение участников конфликтной ситуации;

2. Определение возможности провести переговоры;

3. Согласование переговорных процедур;

4. Выявление круга вопросов, которые составляют предмет конфликта;

5. Разработка вариантов разрешения конфликта,

6. Принятие согласованного решения как результата взаимного обсуждения доступных альтернатив;

7. Реализация принятого решения на практике.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

К структурным методам устранения конфликтов относят:
- использование руководителем своего служебного положения в организации, которое позволяет издавать приказы, распоряжения ;
- разъединение (разведение) участников конфликта или снижение их зависимости друг от друга;
- создание определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (например, поддержание необходимого запаса сырья и материалов);
- назначение для конфликтующих сторон куратора или координатора (это посредник, который пытается примирить оппонентов; в качестве него может выступить специалист-конфликтолог, отдел трудовых отношений или комиссия по рассмотрению трудовых споров);
- изменение рангов оппонентов (конфликт может прекратиться, если кто-то из его участников, которые раньше занимали одинаковые должности,
станет руководителем остальных);
- слияние подразделений и наделение их общей задачей

( например, может быть принято решение об объединении отдела труда и заработной платы и
отдела кадров в одну общую службу управления человеческими ресурсами);
- проведение профилактических мероприятий, которые направлены на предупреждение конфликтов (разъяснительная работа, координация и интеграция деятельности, установление общих целей, вознаграждение персонала) [ 5, с. 74-75 ].
Вторая группа способов преодоления конфликтов заложена в межличностных отношениях и представлена пятью основными приемами.
1 стиль - это избегание, еще называют, стиль уклонения. Человек не придает значения конфликту, не вмешивается и стремится выйти из него, занять нейтральное положение. Отсутствует настойчивость и желание кооперироваться с другими. Данный стиль применяется, если проблема не очень важна, и нет нужды отстаивать свое мнение. Именно этот стиль рекомендовано использовать, если человек чувствует, что он либо не прав, либо имеет дело с конфликтной личностью, или когда необходимо выиграть время для дополнительного изучения ситуации. Попытка не замечать, заглушать конфликты без реального изменения обстановки чревата последствиями. В лучшем случае сохранится видимость хороших отношений, хотя по сути они останутся напряженными, потому что проблема «загоняется внутрь» [ 2, с. 132 ] .

2 стиль – это соперничество, по-другому называют, стилем принуждения. Данному стилю характерно противопоставление взаимных целей, жесткая борьба оппонентов за разрешение противоречия в свою пользу любой ценой. При этом заинтересованность в устранении конфликта высокая, однако позиция другой стороны не учитывается. Участник пытается навязать свою точку зрения, подавить конфликт силой, исходит из того, что в конфликте должен быть победитель и побежденный. Реализуется установка «я против тебя», а не «мы против проблемы». Стоит заметить, что данный стиль наиболее  типичен, так как, по статистике, более чем в 70 % случаев присутствует стремление к одностороннему выигрышу. Для применения этого стиля надо обладать достаточными полномочиями или физическими преимуществами. Это помогает в достижении личных целей, а также в принятии решений, если сложилась критическая ситуация (например, кризис) . Но на высокий долгосрочный результат рассчитывать не стоит, можно получить лишь кратковременный эффект. Очевидно, что более слабый вынужден  подчиниться сильному, чтобы не нарваться на неприятности. Однако, конфликт может вспыхнуть с двойной силой, если слабая сторона с поражениям не смиряется.

3 стиль – это Компромисс , или же примирение. Выбор, соответствующий интересам всех сторон, участвующих в принятии решения, принято называть компромиссным. Приводя свои, одинаково убедительные аргументы, идя в чём-то на уступки - всё это приводит к урегулированию и разрешению разногласия. Часто встречаются и такие случаи, когда ради обоюдного согласия, в ходе переговоров, стороны идут на жертвы чего-то важного для себя, могут пренебрегать собственными интересами, и всё это ради обоюдного согласия. В результате у участников не будет полной взаимной удовлетворенности, но и явного недовольства тоже нет. Исходом конфликта становится «золотая середина» [ 3, с. 500] .

4 стиль – это приспособление ( иначе сглаживание). В данном случае лишь одна из сторон пытается войти в положение другой, подстраиваясь под нее. При этом есть желание сотрудничать, но нет стремления внести в эту кооперацию свой личный интерес. Иными словами, интересы оппонента реализуются, а свои собственные – не отстаиваются. При этом человек может не отказываться полностью от своих притязаний, а использовать отступление как временную меру, чтобы затем, в более благоприятной обстановке, к ним вернуться. Этот стиль применяется, если важно сделать шаг в сторону стабильности, восстановить спокойствие; когда случившееся не особенно волнует человека, или он осознаѐт, что правда не на его стороне; когда мало власти, а потому и шансов победить немного. Участник конфликта предпочитает сохранить  нормальные отношения вместо того, чтобы их обострять. Но обладатели такого стиля могут восприниматься другими как люди слабые, легко поддающиеся  чужому влиянию. Этот стиль не подходит, когда есть ощущение, что противник не собирается в дальнейшем поступиться чем-то и не оценит того, что для  него сделали. 

5 стиль – сотрудничество (интеграция). Это более сложная модель поведения, но самая продуктивная. Личная вовлечённость, большое желание объединения усилий, в общем - достижения консенсуса, всё это отличительные черты данного стиля. При этом конфликт рассматривается как естественное явление, которое даже помогает в решении проблем, но которое тем не менее необходимо преодолеть. Стороны проявляют доверие и открытость, признают право всех участников конфликта на определенную точку зрения, создают атмосферу равноправного обмена мнениями, гласно и доказательно раскрывают свои позиции, демонстрируют взаимное уважение, стремятся решить проблему «мирным путем». Из оппонентов они превращаются в партнеров и берут на себя обязательства в рамках общего решения. Исходом конфликта в этом случае выступает максимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон. Это служит базой для поддержания длительных, прочных, взаимовыгодных отношений, лишенных характера эксплуатации.

В свою очередь, выбор способа преодоления сложностей детерминирован эмоциональной устойчивостью личности, имеющимися средствами защиты собственных интересов, объемом имеющейся власти и множеством иных обстоятельств.

Психологическая защита личности осуществляется бессознательно, как порядок регулирования личности для защиты сферы сознания человека от негативных психологических влияний. В результате конфликта данный порядок срабатывает непроизвольно, минуя человеческие желания и волю. Существенность такой защиты образуется при проявлении чувств и мыслей, олицетворяющих угрозу системе ценностных ориентаций, самоуважению, сформировавшемуся "я" - образу человека, самоуважению, снижающих самооценку индивида.

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной.

И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта; стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными.

Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы. «Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов. 

Восприятие ситуации человеком, иной раз далеко от существующего положения дел, однако его реакция на ситуацию формируется исходя из того, что ему кажется, из его восприятия, и данное обстоятельство значительно осложняет разрешение конфликтной ситуации. Возникающие из-за конфликта негативные эмоции довольно скоро переносятся с проблемы на личность оппонента - это дополняет конфликт личностной оппозицией. При усилении конфликта, становится более неприглядным образ оппонента - это, в дополнение, затрудняет его разрешение. Образуется замкнутое кольцо, которое очень трудно разорвать. Разумнее всего осуществить это на начальном этапе образования ситуации, пока не утрачен над ней контроль.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Анализу причин возникновения межличностных конфликтов посвящены многие исследования современных авторов. Большинство из них указывают на две группы причин конфликтов: объективные и субъективные.

Возможность конфликтов, справедливо подчеркивает Г.Фомин, заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать прежде всего социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Конфликты занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.

Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров¹⁹.

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С - старшего, Р - равного или М - младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.

Н. В. Гришина, изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос, проблем решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности- достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

1. Взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;
2. Нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;
3. Функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий). По мнению С. Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником». Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, автор считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации».

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

По мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Таким образом, организации представляют собой сети субъединиц. Расши­рение организаций может негативно влиять на их жизнеспо­собность. Отношения между организационными субъединица­ми характеризуются наличием взаимозависимости и стремле­нием к автономии. Этот баланс напряжения ясно проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе рабо­ты, социо-эмоциональных отношениях и в процессе ведения переговоров, оказывая влияние и на структуру организации, и на ее культуру. Важно определить, каким образом и в каком на­правлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих и для повы­шения жизнеспособности организации в целом. Это стало пред­метом рассмотрения во второй главе нашей курсовой работы, так же, как и арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организацион­ными субъединицами.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы.

ПРАКТИКА РЕШЕНИЙ КОНФЛИКТОВ

К сожалению, практика показывает, что нет универсальных способов преодоления конфликта.

В любой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтных ситуаций, действительно имевших место в какой-либо компании.

1. Один из руководителей при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

2. В организацию после окончания вуза пришел молодой специалист-маркетолог. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Ему, как и первому молодому человеку, был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство. Возможно, после консультации с внешней структурой.

3. Данный пример стоит начать с краткой характеристики Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк».

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале. В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

Далее произведем описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк».

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.

Далее выясним причины конфликтных ситуаций в ДИТ ДБ АО «Сбербанк». Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, перечисленных выше.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

- строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации № 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко. Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Кто же в организации должен заниматься разрешением конфликтов?

Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно - стремятся прибегать к услугам консультантов "со стороны", благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров конфликта в организации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот, (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации, или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все люди совершенно по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются, и это часто приводит к тому, что они не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает именно тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. То есть конфликт – это особый тип взаимодействия нескольких сторон, столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. И служащие и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным, стремление понять позицию оппонента, снижение агрессивности, умение оценивать свое психическое состояние, готовность к неконфликтному решению проблем, умение не ждать от окружающих слишком многого, искренняя заинтересованность в общении с партнером, конфликтоустойчивость и чувство юмора.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

1) умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

2) внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

3) эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

4) знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

5) умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

6) готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

7) восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

8) стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

9) наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

10) дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

11) стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

12) умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

Следование рекомендациям по предотвращению конфликта поможет избежать возникновения конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивно ее разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом./ Д. А. Аширов - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

2.Дмитриев, А. В. Конфликтология: учебник для вузов. / А.В. Дмитриев, 3-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-М, 2012. 336 с. 

3. Кибанов, А. Я. Конфликтология: учебник для вузов. / А. Я. Кибанов , И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров , В. Г. Коновалова, 2-е изд., перераб. и доп. М: ИНФРА-М, 2012. 302 с. 
4. Лукин, Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов. / Ю.Ф. Лукин : Трикста, 2007. 799 c.

5. Столяренко, Л.Д. Основы психологии: Практикум. / Л. Д. Столяренко – Ростов на Дону: Феникс, 2008- 704 с.

6. Чекалдин, А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения. / А.М. Чекалдин, Журнал: Вестник НГИЭИ - стр. 73-76, 2015 г.