Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление кадровой безопасностью на примере ФГУП «Почта России»

Содержание:

Введение

В рамках новой концепции корпоративной безопасности кадровая безопасность рассматривается как одна из подсистем. Внимание к роли человеческого фактора в функционировании и развитии организации позволит улучшить экономические и хозяйственные показатели и снизить риски.

Актуальность исследований в области влияния человеческих ресурсов на организацию производства и других систем связана с развитием теорий школы человеческих отношений, ставших дополнением к школе научного менеджмента, не учитывающего роль персонала и его потребностей в системе управления.

Одним из основных факторов риска экономической безопасности предприятия является его персонал. Так, более трех четвертей преступлений в организациях совершаются сотрудниками, при этом большая часть преступлений обнаруживается случайно.

Именно сотрудник, имеющий возможность беспрепятственно преодолеть систему охраны объекта и защиту баз данных, допущенный ко всем активам и секретам, может нанести самый серьезный ущерб предприятию. Поэтому первоочередной задачей, которую необходимо решать любой организации для ее нормального функционирования вне зависимости от формы собственности и размера уставного капитала, является обеспечение кадровой безопасности и снижение рисков экономических потерь со стороны персонала.

Практическая актуальность рассматриваемой в данной курсовой работе проблемы определяется разносторонним характером воздействия угроз.

Целью курсовой работы является проведение исследования по управлению кадровой безопасности современного предприятия. На основе поставленной цели будут решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты кадровой безопасности;

- дано определение управления кадровой безопасностью;

- проанализировать мотивационно-стимулирующий аспект в механизме управления кадровой безопасностью;

- на примере практического примера – рассмотреть управление кадровой безопасности.

Объект курсовой работы – организация, предмет курсовой работы - управление кадровой безопасности банка.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Управление кадровой безопасности современной организации

1.1 Понятие управления кадровой безопасности. Ее место в корпоративной безопасности

Рост производства, формирование новых технологий, разработка методик, способов и средств, позволяющих минимизировать затраты и тем самым достичь увеличения прибыли влияют на конкурентоспособность и рентабельность компании, способствует доминированию ее на рынке.

Вместе с тем названные обстоятельства порождают своеобразную «войну» среди конкурентов, которые, используя любые слабые места в системе безопасности компании, изыскивают секреты последней.

Именно в конкурентной борьбе особенно часто отслеживается потребность в повышенном режиме защиты собственной экономической политики. Сегодня инвестирование в развитие человеческих ресурсов играет большую роль, чем инвестирование в улучшение производственных мощностей.

Уже недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности компании, нужно еще понимать психологию людей, работающих в ней, понимать механизмы, определяющие поведение людей, побуждающие их совершать те или иные поступки. Появилась объективная потребность в разработке новой концепции корпоративной безопасности. Основой новой концепции должен стать именно системный подход.

Но прежде чем говорить о самой концепции, было бы целесообразно рассмотреть некоторые базовые понятия. К ним, в первую очередь, относится сам термин «корпоративная безопасность». Под корпоративной безопасностью следует понимать такое состояние организации, при котором вероятность актуализации опасности, содержащейся в факторах угрозы, минимизирована. ^[1]

Система корпоративной безопасности, как правило, состоит из ряда подсистем:^[2]

1) экономическая безопасность;

2) информационная безопасность;

3) кадровая безопасность;

4) физическая безопасность;

5) техническая безопасность;

5.1) экологическая безопасность;

5.2) пожарная безопасность;

5.3) безопасность и охрана труда.

Данные подсистемы взаимосвязаны. Наиболее взаимосвязанными яв- ляются экономическая, кадровая и информационная безопасность, но они не существуют отдельно от физической и технической, и в совокупности образуют единую систему корпоративной безопасности, призванную за- щищать организацию от рисков и угроз. Для того чтобы производить какой-либо продукт или услугу, организация должна взаимодействовать со средой и другими участниками рынка. Во внешней среде существуют две группы факторов: позитивные, то есть способствующие развитию бизнеса, и негативные – затрудняющие его развитие.

Последние принято называть факторами угрозы из-за содержащейся в них опасности. По данным Всероссийской организации «Аудиторы корпоративной безопасности», наиболее активными факторами угрозы в настоящее время являются:

− конкуренты;

− коррумпированные элементы госструктур;

− криминал;

− техногенные катастрофы и природные катаклизмы.

Каждый из факторов угрозы ориентирован преимущественно на опрделенные объекты защиты (см. рисунок 1). Как известно, надежность всей системы определяется надежностью ее самого слабого звена. Оценка человеческого фактора и его надежности, как правило, достаточным образом не прорабатывается в системе корпоративной безопасности, поскольку для этого не разработано повсеместно принятых стандартов и однозначных методических рекомендаций. Кроме этого, очень редко личный состав служб безопасности имеет достаточную психологическую подготовку. А это, соответственно, приводит к смещению внимания службы в сторону технического обеспечения, оперативной работы. Сделать человеческий фактор более предсказуемым, а, следовательно, всю систему комплексной корпоративной безопасности более надежной, можно, повысив качественный уровень психологической подготовки сотрудников.

Рисунок 1 - Факторы угрозы, ориентированные на определенные объекты защиты^[3]

Личностные особенности сотрудников, локальные конфликты в коллективе, несовместимость личностных качеств с текущей рабочей ситуа- цией, возрастные изменения характера, внезапно возникшие психические расстройства – все это может стать эпицентром высокого риска на ответст- венных участках в компании.

Такие риски, безусловно, должны быть отслежены специалистами с целью принятия оперативных мер для их нейтрализации. Знание характера человека и умение находить подход к собеседнику также крайне важны при проведении внутренних расследований чрезвчайных происшествий, при оценке характера лидера конкурента, контрагента для прогноза их действий, в оценке новых сотрудников, в поиске источника утечки информации.

Эффективная система управления персоналом гарантирует не только высокую производительность труда, но и всестороннюю социальную защищенность сотрудников, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности. Все эти факторы влияют на уровень сбалансированности системы кадровой безопасности организации. А значит, можно говорить об эффективной защите бизнеса от кадровых опасностей и угроз.

1.2 Мотивационно-стимулирующий аспект в управлении кадровой безопасностью

Анализ мотивации и стимулирования персонала позволит организации снизить возможные кадровые риски.

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому разработке и внедрению технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.^[4]

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Для эффективного мотивирования требуется:^[5]

-разобрать модель основного процесса мотивации: потребность потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

-знать, факторы, влияющие на мотивации, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

-выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза может довести до самодовольства, и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Так же следует знать и понимать такие различные понятия, как мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

В том случае, если мотив человека и стимул, предлагаемый ему, не имеет ничего общего, то вероятнее всего стимул будет проигнорирован, либо будет низкий уровень эффективности стимула.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт снижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели. Некоторые приносят награду, а некоторые придут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желательной цели. Сила ожидания может базироваться как на объективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями – в таких условиях мотивация будет наименьшей.^[6]

Целью является вознаграждение. Человек мотивируется, когда ожидает или получает вознаграждение. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

-внутренним;

-внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1. Привлечение персонала в организацию.

2. Сохранение сотрудников в организации.

3. Стимулирование производственного поведения.

4. Контроль над издержками на рабочую силу.

5. Эффективность и простота.

6. Соответствие требованиям законодательства.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.

Таким образом, в целях ведения эффективной кадровой политики и минимизации кадровых рисков, влияющих на экономическую безопасность в целом необходимо:

- определить опмитальное сочетание мотивационно-стимулирующих воздействий для обеспечения потребности работников в безопасности и закрепить их в трудовых договорах;

- выработать единые требования к работнику в отношении обеспечения экономической безопасности и пакета предоставляемых ему льгот и привелегий;

- проводить постоянную оценку степени удовлетворения потребностей работника в безопасности, выявлять его интересы.

Глава 2 Анализ управления кадровой безопасностью работников ФГУП "Почта России"

2.1 Общая характеристика ФГУП «Почта России»

Наименование предприятия: Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «Почта России»

Адрес юридического лица : 131000, г. Москва Варшавское шоссе, д.37

Наименование обособленного подразделения:

Управление Федеральной Почтовой Связи Томской области - филиал ФГУП «Почта России»

Адрес обособленного подразделения: 634050, г. Томск, пр. Ленина, 93

Телефон/факс: 51-26-90

Адрес в интернете: http://www.inps.tomsk.su/

Филиал является обособленным подразделением ФГУП "Почта России", расположен вне места нахождения предприятия и осуществляет часть его функций на территории Томской области. Филиал не является юридическим лицом.

Филиал осуществляет свою деятельность от имени предприятия. Ответственность за деятельность филиала несет предприятие.

Имущество филиала находиться в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками филиала, принадлежит на праве хозяйственного веления Предприятию и отражается на отдельном балансе филиала, являющемся частью консолидированного баланса предприятия.

Филиал осуществляет свою финансовую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и внутренними распорядительными актами предприятия, филиал осуществляет заключение сделок (договоров) в соответствии с Регламентом по управлению имущества предприятия. Филиал обеспечивает соблюдение финансовой дисциплины, своевременные и полные расчеты с предприятием, с налоговыми органами, внебюджетными фондами и другими организациями и предприятиями в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, внутренними распорядительными актами предприятия и законодательными договорами.

Филиал самостоятельно осуществляет бухгалтерский, налоговый и управленческий учет всех хозяйственных операций филиала.

Исполнительным органом, непосредственно управляющим филиалом является директор филиала, он назначается на должность предприятием.

Директор ФГУП "Почта России": Рудь Валентина Ивановна.

Основной задачей филиала является оказание услуг почтовой связи, а так же осуществление других видов деятельности с целью получения прибыли.

Основными видами деятельности ФГУП "Почта России" являются следующие:

• Оказание всех видов услуг почтовой связи- действия или деятельность по приему, обработке, перевозке, доставке (вручную) почтовых отправлений, а также по осуществлению почтовых переводов денежных средств.

• Оказание универсальных услуг почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей услуг почтовой связи в обмене письменной корреспонденцией в пределах территории Российской Федерации.

• Осуществление деятельности по приему, обработке, перевозке и доставке (вручную) экспресс-почты.

• Оказание услуг международной почтовой связи, обмен международными почтовыми отправлениями с иностранными почтовыми операторами по поручению предприятия.

• Оказание услуг по хранению почтовых отправлений, грузов и товаров, оказание складских услуг.

• Оказание услуг гибридной почты.

• Осуществление рекламной деятельности, оказание услуг по размещению рекламы, в том числе на почтовых отправлениях и объектах почтовой связи, распространению и доставке рекламно-информационных материалов.

• Оказание транспортных и экспедиционных услуг физическим и юридическим лицам. Организация междугородних и по согласованию с предприятием междугородных грузов и пассажирских перевозок, в том числе железнодорожным, водным, воздушным, автомобильным и иным транспортом.

• По согласованию с предприятием оказание финансовых услуг посредством договорных отношений с кредитными и не кредитными организациями в области реализации их услуг через объекты почтовой связи. Оказание услуг по доставке и выдачи пенсий, пособий и других выплат целевого назначения, прием жилищно-коммунальных и прочих платежей.

• Оказание услуг по подписке, экспедированию, доставке и распространению периодических изданий (в том числе розничная реализация).

• Экспедирование и реализация государственных знаков почтовой оплаты и почтовой продукции, специальных почтовых штемпелей Российской Федерации, почтовых мааров, блоков, маркированных и немаркированных почтовых конвертов и карточек (открыток), карт максимумов, иллюстрированных каталогов, альбомов почтовых марок, филателистических наборов.

• Техническое обслуживание и ремонт франкированных и контрольно-кассовых машин, фискальных регистраторов, штемпелевальных машин, оргтехники и средств механизации. Ремонт и проверка весоизмерительной техники, осуществление метрологических работ и услуг.

•Оказание услуг местной, междугородной, международной телефонной и факсимильной, телеграфной связи и связи персонального радиовызова, услуги телематических служб, коллективного доступа в интернет, услуг КиберПресса, оказание услуг провайдера, услуг передачи данных, бюро-факс, реализация средств программного обеспечения компьютеров, программных продуктов.

•Организация и осуществление выставочной деятельности, проведение профессиональной подготовки и обучения, организация и проведение семинаров по согласованию с предприятием.

• Осуществление (розничной и оптовой) торговли продукцией производственно-технического назначения, продовольственными товарами, товарами народного потребления (в том числе товаров почтой). Осуществления торгово-посреднической и закупочной деятельности, открытие торговых точек.

• Организация и осуществление деятельности в области предоставления услуг таможенного брокера, а также услуг по декларированию и таможенному оформлению по согласованию с предприятием.

• Формирование банков данных и их реализация по согласованию с предприятием.

• Редакционно-издательская деятельность, типографические работы по согласованию с предприятием.

• Организация и проведение научных, проектных, экспериментальных, конструкторских, патентных и технологических работ, по согласованию с предприятием. Выполнение строительно-монтажных, ремонтно-строительных, электромонтажных, эксплуатационно-ремонтных работ, монтаж и эксплуатация систем охранной и противопожарной сигнализации.

• Оказание медицинских услуг.

• Производство и реализация продукции общественного питания, создание и обеспечение деятельности пунктов общественного питания на объектах почтовой связи.

• Оказание различных видов бутовых услуг населению.

• Осуществление деятельности по инкассации денежных средств.

• Оказание услуг по распространению и реализации железнодорожных, авиационных, проездных, лотерейных билетов, а также билетов на культурно-массовые предприятия.

Филиал имеет право осуществлять лицензируемые виды деятельности на основании лицензий, выданных предприятию.

ФГУП "Почта России" состоит из 10 отделов, в каждом отделе существует определенная структура персонала:

В административно управленческий аппарат входит:

• Начальник почтамта.

• Главный инженер.

• Заместитель начальника почтамта.

• Главный бухгалтер.

• Бухгалтера 1 и 2 категории.

• Заведующий складом.

• Инженер по охране труда и технике безопасности.

• Специалист (по казначейским операциям). Отдел по работе с персоналом, в него входит:

• Руководитель отдела.

• Специалисты (по кадрам) 1 и 2 категории.

• Инженер (по кадрам).

Отдел экономики и организации труда, он содержит:

• Руководитель отдела.

• Экономисты 1 и 2 категории.

• Инженер по нормированию труда.

• Специалист по договорам .

Отдел эксплуатации включает в себя:

• Руководитель отдела.

• Инженер-технолог.

• Инженер.

• Инструктор по эксплуатации.

• Районный инструктор.

• Инструктор.

Производственный отдел содержит:

• Инспектор службы почтовой безопасности.

• Экспедитор.

• Художник.

• Инженер по качеству.

• Специалист по продажам почтовых и не почтовых услуг.

• Оператор связи 1 и 2 категории.

• Оператор связи по обработке коммунальных платежей.

Отдел по внедрению и обслуживанию технических и программных средств, составляет:

• Руководитель отдела.

• Инженер-электрик 1 и 2 категории.

• Инженер-программист 1 и 2 категории.

Участок по подписке, содержит:

• Начальник участка.

• Оператор связи (обработчик).

• Инструктор по организации розницы.

Отдел маркетинга, включает:

• Руководитель отдела.

• Специалист по маркетингу.

• Товаровед.

• Кладовщик.

• Грузчик.

Отдел по обслуживанию населения, содержит:

• Начальник отдела.

• Заместитель начальника отдела.

• Оператор связи.

• Почтальон.

• Продавец.

• Уборщик.

• Уборщик производственных и служебных помещений.

• Оператор связи пункта коллективного доступа.

• Грузчик.

Отдел по обслуживанию населения, содержит:

• Начальник отдела.

• Заместитель начальника отдела.

• Оператор связи.

• Почтальон.

• Продавец.

• Уборщик.

• Уборщик производственных и служебных помещений.

• Оператор связи пункта коллективного доступа.

2.2 Анализ кадровой стратегии ФГУП «Почта России»

На предприятии УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России» применяются не все группы методов системы управления персоналом, но какие-то применяются в большей степени, а какие-то в меньшей степени.

Таблица 1

Общая характеристика применения методов системы управления персоналом на УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России»

Методы	Отсутствует	Применяется в малой степени	Применяется
метод обследования			*
метод анализа			*
метод формирования	*
метод обоснования	*
метод внедрения			*
метод последовательной подстановки		*
метод сравнений	*
динамический метод	*
метод структурных целей		*
Экспертно-аналитический метод		*
нормативный метод			*
параметрический метод	*
функционально-стоимостной анализ	*
балансовый метод			*
корреляционный и регрессионный анализ	*
опытный метод			*
метод аналогий		*
эффективный метод		*
метод творческих совещаний			*
метод коллективного блокнота		*
метод контрольных вопросов	*
блочный метод		*
метод главных компонентов	*

Таблица 2

Общая характеристика структуры и динамики персонала ФГУП "Почта России" за 2013-2015 г.

Категория	2013	%	2014	%	2015	%
Специалисты	20	6,78	23	6,52	22	5,7
Служащие	80	27,12	102	28,9	105	27,2
Основные рабочие	148	50,17	174	49,29	197	51,04
Вспомогательные рабочие	36	12,2	43	12,18	49	12,7
Итого	295	100	353	100	386	100

Структура персонала за 2013-2015 года, проанализировав численность персонала можно сделать вывод:

В 2013 и 2014 годах численность руководителей составляла 11 человек, а в 2015 году увеличилась на 2 человека, это говорит о том, что предприятию потребовались дополнительные единицы руководителей в связи с увеличением деятельности предприятия.

Количество специалистов в 2014 году возросло на 3 человека, а в 2015 уменьшилось на 1 человека. Такое изменение говорит о том, что предприятие в 2014 году специалистов не хватало, а в 2015 году в связи с кризисом предприятие вынуждено было сократить одну единицу.

Количество служащих, основных рабочих и вспомогательных рабочих за 2013-2015 года динамично увеличивается. Это связано с увеличением услуг, оказываемых на предприятии.

Исходя из данной таблицы и диаграммы, можно проследить в целом рост численность персонала. В 2014 году по сравнению с прошлым 2013 годом численность персонала увеличивается на 19,7%, а в 2015 по сравнению с 2014 годом выросла на 9,4%. Увеличение численности персонала говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность, поэтому требуется дополнительные единицы рабочих. Так же видно, что большую часть персонала занимают основные рабочие и прочие служащие.

Возрастная динамика персонала на ФГУП "Почта России" за 2013-2015 год. В 2013 году из выше приведенных данных видно, что большая часть персонала в возрасте 48-57 лет и в возрасте 28-37 лет, меньшая часть персонала в возрасте 38-47 лет. Это говорит о том, что на ФГУП "Почта России" возраст персонала очень многообразен и нет жестких ограничений в возрасте.

В 2014 году основная часть персонала в возрасте 48-57 лет, а меньшая часть персонала в возрасте 58 лет и старше. Это говорит о том, что на предприятии стали больше сокращать людей, работающих в пенсионном возрасте. В данном году по сравнению с прошлым, работников в возрасте 58 лет и старше сократилось на 58,5%.

В 2015 году большая часть персонала по прежнему в возрасте 48-57 лет и меньшая часть персонала в возрасте 58 лет и старше. По сравнению с прошлым 2014 годом увеличилась численность работников в возрасте 38-47 лет. Все это говорит о том, что ФГУП "Почта России" функционирует в большей мере по строгим консервативным устоям и в основном персонал с большим опытом работы на предприятии.

Проанализировав среднемесячную заработную плату и годовой фонд заработной платы за 3 года можно сделать вывод, что с 2013 по 2014 год заработная плата выросла на 6%, и с 2014 по 2015 год выросла на 3%.

Известно, что период с 2013-2015 год заработная плата увеличилась дважды: в августе 2013 года на 2% и в марте 2014 года на 4%. В период с 2014 по 2015 год было разовое увеличение заработной платы в феврале 2015 года на 3%.

Таблица 3

Общая характеристика заработной платы персонала ФГУП "Почта России" за 2013-2015 год

Наименование	2013 год, ТысРуб.		2014 год, ТысРуб.		2015	год, ТысРуб.
категории персонала.	Годовой ФЗП	Среднемесячная ЗП на ед.раб.	Годовой ФЗП	Среднемесячная ЗП на ед.раб.	Годовой ФЗП	Среднемесячная ЗП на ед. раб.
Руководители	2323,2	17,6	2468,4	18,7	3010,8	19,3
Специалисты	2544	10,6	3118,8	11,3	3062,4	11,6
Служащие	5952	6,2	8078,4	6,6	8568	6,8
Основные рабочие	8524,8	4,8	10648,8	5,1	12529,2	5,3
Вспомогательные рабочие	1900,8	4,4	2425,2	4,7	2881,2	4,9
Итого	21244,8	8,9	26739,6	9,3	30051,6	9,6

На предприятии "Почта России" так же увеличился годовой фонд заработной платы в связи с увеличением численности персонала, а так же благодаря повышению заработной платы.

Почтамт представляет собой сложный комплекс, слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до начальника. Механизм управления включает в себя следующие компоненты: принципы и задачи управления; организационная структура органов управления и его персонала; экономические и юридические методы и ограничения, информация и технические средства ее обработки.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, начальники отделений почтовой связи подчиняются непосредственно заместителю начальника Почтамта.

Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отделы по управлению имуществом, управления персоналом, планирования, бухучета. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий, в которых содержится подробная информация о правах и обязанностях исполнителей, их задачах, необходимых технических, экономических и социальных ограничениях.

Функциональное управление состоит в том, что начальник предприятия передаёт часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям отделов. Например, заместитель начальника почтамта, являясь заместителем начальника по почтовой связи, от своего имени издает приказы, распоряжения по всем вопросам, связанным с поступлением, обработкой, хранением и выдачей почтовых отправлений и т.д., не испрашивая на это разрешения у начальника. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам. Недостаток - необходимость сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, что снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений.

Возглавляет почтамт начальник. Начальник действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством, лицензией, уставом предприятия, он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, накладывает взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётные счета и распоряжается денежными средствами на счетах.

Заместитель начальника Почтамта занимается организацией работы отделений почтовой связи, порядком перевозки почты, руководит отделами: организации эксплуатации сети почтовой связи; отделом обработки переводов и оприходования денежных средств; отделом учета регистрируемых почтовых отправлений и квитанционного материала; диспетчерской группой.

Диспетчерская группа осуществляет контроль за использованием автотранспорта.

Отдел организации эксплуатации сети почтовой связи контролирует и оказывает помощь в работе отделениям почтовой связи по вопросам эксплуатации почтовой связи, оказанию договорных услуг: выплате пенсий, пособий, компенсационных выплат, приёму коммунальных платежей и других видов платы, координирует работу с магистральным

сортировочным центром по перевозке принятой и входящей почты, работы с «EMS-Почта России» и другие функции, обучение кадров отделений почтовой связи и производственных участков.

Плановый отдел разрабатывает текущие планы предприятия и доводит их до отделений почтовой связи, определяет экономическую эффективность производства по предоставлению тех или иных услуг, реализует анализ хозяйственной деятельности предприятия и отделений почтовой связи. Разрабатывает планы доходов и расходов.

Отдел управления персоналом осуществляет наём и увольнение работников, контролирует соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, контролирует соблюдение трудового законодательства, нормирует и рассчитывает штат предприятия, производит расстановку штата в отделениях почтовой связи, разрабатывает порядок нормирования труда персонала. Отдел по управлению имуществом осуществляет косметический ремонт предприятия, заключает договора с тепло-, энерго- поставщиками.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление денежных средств на расчётный счет и порядок их расходования, производит начисление и выплату налогов в бюджет.

Первоочередная задача начальника отделения почтовой связи - своевременное и качественное предоставление услуг почтовой связи и договорных услуг населению, предприятиям, фирмам и т.д.

Рисунок 2 - Структура управления УФПС Томской области филиала ФГУП "Почта России"

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущий управлению кадрами. К ним относится:

• Работа по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

• Организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

• Осуществление работы по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

• Обеспечения приема, размещение и расстановка молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

• Осуществление планомерной работы по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

• Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принятие участия в анализе результатов аттестации, разработки мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определение круга специалистов, подлежащих повторной аттестации.

• Участие в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

• Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрения и награждениям.

• Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

• Проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

• Осуществление методического руководства и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контроль исполнения руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

• Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

• Организация табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнение.

2.3 Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования работников ФГУП «Почта России» для повышения управляемости кадровой безопасности организации

Основные проблемы в области системы оплаты труда в УФПС Томской Области филиала ФГУП «Почта России».

В идеале, в управлении ФГУП «Почта России» системой оплаты труда осуществляется воздействие на работников для достижения главной цели Предприятия. Данное воздействие осуществляется совокупностью методов стимулирования и вознаграждения работников. Диагностика существующей в ФГУП «Почта России» системы оплаты труда решает следующую задачу - определить ее действенность. Самый важный принцип анализа системы оплаты труда - объективность.

Результатом диагностики является определение как существующих и эффективно работающих элементов системы оплаты труда, так и отсутствующих или не работающих.

Во второй половине 2006 г. руководством ФГУП «Почта России» были инициированы работы по внедрению Единой системы оплаты труда (в дальнейшем -ЕСОТ). Причиной для внедрения ЕСОТ, основная цель которой - повышение оплаты труда почтовых работников, послужило поручение, которое Президент РФ дал министру связи и массовых коммуникаций.

Переход к ЕСОТ - одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Ключевая задача новой системы оплаты труда - объединить интересы работодателя и работника, используя принципы социального партнерства и стимулировать работников на эффективную работу. Предполагалось, что проделанные мероприятия должны повысить производительность труда, увеличить доходы предприятия и привести к росту средней заработной платы почтовых работников.

Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

Помимо этого в ЕСОТ произведено определение единых для всех филиалов ФГУП надбавок и компенсаций. Декларируется, что сотрудники ФГУП могут получать ежемесячную премию, которая зависит:

- от выполнения индивидуального плана;

- от успешной реализации плана структурного подразделения.

В ФГУП «Почта России» в соответствии с ЕСОТ используются две формы заработной платы:

- сдельно-премиальная, основная форма оплаты труда значительной части

работников ФГУП. Заработная плата работника определяется по формуле:

Общий заработок= сдельная заработная плата+ премия, где сдельная заработная плата представляет собой сумму произведений расценок на операции отдельных видов на количество операций, которое было произведено работником.

Оплата труда вспомогательных рабочих, а также инженерно-технических работников ФГУП, как правило, производится на основе повременно-премиальной системы оплаты труда (основа для определения заработной платы - время, отработанное сотрудником).

В ФГУП «Почта России» разработана тарифная система. Тарифная система является совокупностью нормативов, которыми дифференцируется и регулируется оплата труда различных групп работников в зависимости от сложности (ответственность, квалификация) и условий труда (вредность, интенсивность, тяжесть).

Тарифная сетка ФГУП «Почта России» содержит 6 разрядов. Разрядом характеризуется уровень квалификации работника и сложность выполняемой им работы. Тарифным коэффициентом определяется, в какое количество раз сложность работ, выполняемых работником соответствующего разряда, превышает сложность работ, которые приняты за базу.

Оплата труда руководителей и специалистов ФГУП «Почта России» производится в соответствии с заключенными с ними контрактами, пересмотр которых производится ежегодно.

Таким образом, в основе оплаты труда работников ФГУП «Почта России» лежат два элемента:

- оклад;

- премия.

Факторы, которые оказывают влияние на величину должностного оклада:

- квалификационная группа (определяется значимостью, сложностью и ответственностью выполняемой работы);

- качество работы конкретного сотрудника;

- способность работника к реализации своего потенциала (определяется системой индивидуальных надбавок (методика будет подробнее рассмотрена ниже).

В основу разработанной на ФГУП «Почта России» системы оценки производственной деятельности работника положен ряд критериев, а именно:

- готовность постоянного повышения квалификации;

- знание специфики ФГУП;

- инициативность;

- интенсивность труда;

- качество выполнения работ;

- компьютерная грамотность;

- наличие административных взысканий;

- образование;

- общие навыки;

- организованность и целеустремленность;

- ответственность и надежность, которые проявляются в сложных ситуациях;

- проявление творчества в работе;

- самостоятельность в работе;

- своевременность выполнения порученных заданий;

- соответствие образования занимаемой должности;

- способность доводить дело до конца;

- способность решать проблемы;

- стаж работы по специальности;

- уровень профессиональных знаний;

- эффективность применения специальных знаний.

В зависимости от изменения конкретной ситуации данные критерии могут быть дополнены, усовершенствованы. Работник получает оценку (от 1 до 5 баллов) по каждому из вышеперечисленных 20 критериев, таким образом, максимальная его оценка может составить 100 баллов. В зависимости от величины общей оценки устанавливается надбавка в процентном отношении к окладу, затем она переводится в коэффициент надбавки (далее - Кнад.). Разработанная шкала приведена в таблице 5.

Таким образом, определяя величину оклада конкретного работника, за базу принимают средний размер оплаты работника низкой квалификации, который приравнивают к единице. Далее базовую оплату умножают на коэффициент, который, в свою очередь, является произведением коэффициента значимости, ответственности и сложности выполняемых работ и Кнад (коэффициента надбавки).

Таблица 4

Шкала надбавок ФГУП «Почта России»

Общая оценка, баллов	0-59	60-65	66-70	71-75	76-80	81-90	91-100
Надбавка к окладу, %	0	30	45	55	65	80	90
Коэффициент надбавки	1	1.3	1.45	1.55	1.65	1.8	1.9

- средняя заработная плата работника ФГУП «Почта России» в 2013 г. составляла 14864 руб./ мес.

Учитывая тот факт, что укомплектованность кадрами Предприятия в 2015 г. составила 94,6% можно говорить об определенной экономии фонда оплаты труда.

По результатам проведенного в настоящей работы анализа можно констатировать, что руководством ФГУП «Почта России» уделяется внимание совершенствованию системы оплаты труда. В исследуемом периоде (2013-2015 гг.) наблюдался рост средней заработной платы и фонда оплаты труда Предприятия.

В то же время следует обратить внимание на ряд проблемных областей в системе оплаты труда ФГУП «Почта России».

Весьма длительный период времени фонд оплаты труда ФГУП «Почта России» формировался посредством умножения расчетной численности работников на запланированный уровень средней заработной платы. В качестве основы для расчета этих показателей использовались:

- плановый прирост производительности труда;

- плановый прирост средней заработной платы.

Недостатком данного метода формирования заработной платы является отсутствие стремления к рациональному использованию живого труда. При использовании данного метода руководитель подразделения заинтересован в том, чтобы численность сотрудников вверенного ему подразделения была максимальной, поскольку, чем больше численность работников - тем больше фонд оплаты труда. Также при использовании данного метода размер фонда оплаты труда не зависит от конечных результатов труда коллектива и объема производства.

В настоящее время на Предприятии завершается переход на нормативные методы формирования фонда оплаты труда. Следует заметить, что данный метод будет эффективно работать в случае:

- долговременных, стабильных нормативов, которые будут подвержены изменениям только в случае воздействия на объем производства факторов, которые не будут связаны с трудовыми условиями коллектива Предприятия;

- разработки и утверждения групповых, а не индивидуальных нормативов формирования фонда оплаты труда.

Одной из основных проблемных областей, по мнению автора настоящей работы, являются подходы к формированию заработной платы, которые присущи системе оплаты бюджетных учреждений.

Несмотря на определенный рост заработной платы работников ФГУП «Почта России», ее уровень является достаточно низким на рынке труда, что не способствует привлечению квалифицированного и мотивированного персонала.

Несмотря на то, что в состав критериев, на базе которых формируется коэффициент надбавки (Кнад.) входят такие, как:

- готовность постоянного повышения квалификации;

- качество выполнения работ, они не оказывают существенного влияния навеличину должностного оклада, который является величиной постоянной и не стимулирует работников к повышению результативности своего труда, увеличению трудового вклада в достижение целей Предприятия.

Существующими надбавками учитываются качество, напряженность и сроки выполнения поставленных перед работником задач, поэтому можно говорить о том, что надбавки стимулируют работника работать более эффективно. В то же время надбавки не предоставляют возможности для объективного учета индивидуальных способностей работника и не выступают стимулом для того, чтобы повышать качество его труда. По сути, надбавки прекращают играть стимулирующую роль сразу же после их назначения, поскольку очень быстро начинают восприниматься работником как нечто должное.

Несмотря на декларирование руководства ФГУП «Почта России» повышенного внимания к личному вкладу работника в конечный результат труда, который оценивается премированием, на практике на Предприятии можно констатировать:

- слабое использование премиальных выплат;

- размытость границ работы, которая выполняется сотрудником за оклад и

деятельности работников, за которую осуществляется премирование.

Руководство Предприятия в стимулировании работников преимущественно ориентируется на:

- меры социального характера, такие, как:

а) частичная оплата путевок сотрудникам Предприятия и их детям;

б) выплаты к юбилейным датам;

в) материальная помощь в связи со смертью близких родственников;

г) выплаты организатору похорон в случае смерти одинокого пенсионера, бывшего сотрудника Предприятия;

д) негосударственное пенсионное обеспечение (преимущественно ориентировано на руководящий состав Предприятия) и др.

- вручение различных видов корпоративных и ведомственных наград

(благодарности, почетные грамоты, знаки, звания и т.д.).

Таким образом, по мнению автора настоящей работы, совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

- совершенствование подхода к осуществлению постоянных выплат;

- совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI). Несмотря на то, что разговоры о внедрении данной системы на Предприятии ведутся, начиная с 2012 г., работы в данном направлении только начинаются.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» является национальным почтовым оператором, который предоставляет на территории Российской Федерации как универсальные услуги почтовой связи, так и определенные коммерческие и финансовые сервисы. ФГУП «Почта России» - одна из наиболее крупных и значимых компаний страны, выполняет важнейшие социальные функции, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации.

Деятельность ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде (2013-2015 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на рост выручки, так, например, выручка Предприятия в 2015 г. выросла в сравнении с 2014 г. на 3,2%, а в сравнении с 2013 г - на 10,3%, издержки росли опережающими темпами, вследствие чего наблюдается существенное падение прибыли ФГУП «Почта России». Руководство Предприятия считает причиной такой ситуации снижение темпов экономического роста в стране.

За анализируемый период в структуре персонала ФГУП «Почта России» произошли следующие основные изменения:

- увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 7,2 %;

- количество сотрудников от 30 до 40 лет уменьшилось на 5,2% Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение

численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

В то же время, у Предприятия присутствует серьезная проблема - персонал все меньше задерживается в ФГУП «Почта России» Следует отметить, что из Предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ФГУП «Почта России», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Начиная с 2006 г. на Предприятии внедряется Единая система оплаты труда (ЕСОТ). Переход к ЕСОТ - одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

В ФГУП «Почта России» в соответствии с ЕСОТ используются две формы заработной платы:

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная.

Несмотря на определенный стабильный рост фонда оплаты труда работников ФГУП «Почта России», уровень заработной платы на Предприятии остается невысоким. Руководство ФГУП «Почта России» стремится компенсировать данное отставание мерами социального характера и вручением различных видов корпоративных и ведомственных наград.

Совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

- совершенствование подхода к осуществлению постоянных выплат;

- совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

Прежде всего, в ФГУП «Почта России» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему стимулирования и оплаты персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника Предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

- Генеральный директор;

- руководитель Управления экономики, финансов;

- руководитель Управления по работе с персоналом;

- два-три специалиста Предприятия (наиболее «продвинутые»). Генеральный директор ФГУП «Почта России» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о Предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала Предприятия. И, наконец, последний довод за введение первого лица ФГУП «Почта России» в рабочую группу - подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора ФГУП.

Для того, чтобы предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не были напрасными, полезно изучить мотивационный профиль работников ФГУП «Почта России».

Автором настоящей работы мотивационный профиль персонала Предприятия строился по методике Ш. Ричи и П. Мартина, которыми мотивация понимается как удовлетворение потребностей в процессе работы.

Тест «Мотивационный профиль» был взят из книги «Управление мотивацией» Ричи Ш.16. Автора настоящей работы интересовали мотивационные профили производственного и административного персонала.

В результате обработки материалов тестирования была получена информация, представленная в таблице 5.

Таблица 5

Мотивационные факторы персонала ФГУП «Почта России»

	Значимость	фактора, баллов
Фактор	Производственный персонал		Административный персонал
Вознаграждение	80		63
Условия работы	64		29
Структурирование работы	20		14
Социальные контакты	25		18
Взаимоотношения	17		15
Признание	19		32
Достижения	30		34
Власть и влиятельность	12		38
Разнообразие	21		24

Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 6).

Таблица 6

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей

оплаты труда в ФГУП «Почта России»

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50-70	50-30
Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50-70	50-30

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ФГУП «Почта России» для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное - 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка.

Соответственно, у руководства ФГУП «Почта России» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда.

Таблица 7

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг		Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5		Максимальное значение разряда
110%	Высокая компетентность
	Рейтинг 4
100%		Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%		Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%		Обучение Рейтинг 1	Минимальное значение разряда

Схему построения системы базовых окладов.

В таблице 8 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ФГУП «Почта России». Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

- результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);

- трудового стажа работника;

- уровня инфляции;

- уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке. Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда.

Таблица 8

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Выплачивается единовременно, в начале следующего года	5 — 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год	12 -15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально	20 -25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника.

Например, если в ФГУП «Почта России» цель системы оплаты труда - удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок.

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые), которыми учитываются такие факторы, как:

- высокая интенсивность труда;

- ненормированный рабочий день;

- работа в выходные и праздничные дни;

- разъездной характер труда;

- частые длительные командировки.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ФГУП «Почта России»:

- руководство - годовой бонус - до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- средний менеджмент - квартальные премии - до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- сотрудники - ежемесячные премии - до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3-5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI - система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Тогда некоторые KPI ФГУП «Почта России» могут быть, например, следующими (см. таблицу 9).

Таблица 9

Некоторые KPI ФГУП «Почта России»

Начальник отделения почтовой связи
KPI (целевые показатели)
Выполнение установленного плана		30%
Снижение издержек производства работ		20%
Начальник отделения почтовой связи
Соблюдение норматива по браку	30%
Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	20%
Оператор почтовой связи
Выполнение норм труда и нормированных заданий	40%
Качество работы (отсутствие претензий со стороны контролирующих служб и потребителей)	30%
Потери рабочего времени, связанные с болезнью	30%

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ФГУП «Почта России».

Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Предприятия. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:

- поставлены перед самим сотрудником;

- поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;

- поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде. Пример шкалы премирования приведен в таблице 10.

Таблица 10

Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Предприятия того, как данная концепция может влиять на развитие ФГУП «Почта России» и его отдельных сотрудников.

Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:

- размытость целей, поставленных сотруднику;

- несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;

- отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;

- отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;

- отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;

- формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;

- невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;

- разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.

Также, например, можно рассмотреть предложение по выплате работникам Предприятия премии за повышение квалификации. Однако, автор настоящей работы считает, что повышение квалификации, в первую очередь, должно сказаться на качестве и объеме выполняемых работ, соответственно будет учтено, как при регулярном пересмотре базовых ставок, так и при подведении итогов для осуществления переменных выплат.

Для наглядности старый и новый подходы к материальному стимулированию персонала приведены в таблице 11.

Таблица 11

Существующий в ФГУП «Почта России» и предлагаемый подходы к оплате труда персонала

Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Производственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Непроизводственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Административный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (1-2 месячных оклада)	«Вилка» окладов (порядка 60% общего дохода) + премия (порядка 40% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Пример формирования дохода начальника отделения почтовой связи при существующей и предлагаемой системе материального стимулирования приведен ниже.

Существующая система оплаты труда.

Должностной оклад - 30000 руб., редкие, бессистемно выплачиваемые премии, 13-я зарплата - 30000 руб., выплачивается в конце года.

Предлагаемая система материального стимулирования.

ОД=БО*КР + БП*КВП,

где ОД - общий доход сотрудника ФГУП «Почта России»;

БО - базовый оклад;

Кр - коэффициент к базовому окладу, выставляемый по результатам аттестации;

БП - базовая премия (процентное соотношение базового оклада и базовой премии в доходе определяется в соответствии с подходами);

Квп - коэффициент выполнения плана

КВП = Р*ПН,

где Р - результативность. Подсчитывается по результатам выполнения KPI;

Пн - процент начисления премии. Зависит от результативности.

В соответствии с «вилкой» должностных окладов базовая ставка (среднее значение) - 30000 руб. Предположим, что в ходе очередной аттестации начальник отделения почтовой связи показал высокую компетентность и получил рейтинг 4. В таком случае его должностной оклад будет составлять 110% базового, т.е. 30000*1,1 = ЗЗООО руб. Напомним, что в соответствии с подходами, представленными в таблицах 5 и 10, должностной оклад начальника отделения почтовой связи составляет порядка 60% его общего дохода. Соответственно, базовый размер премии будет составлять 22000 руб.

Далее рассмотрим расчет результативности начальника отделения почтовой связи в одном из месяцев с учетом разработанных для него KPI (см. таблицу 12).

Таблица 12

Расчет результативности начальника отделения почтовой связи

№	KPI	Ед. изм.	Вес,%	План	Факт	Результат,%
1	Выполнение установленного плана	Тыс. руб.	30	3000	3000	30
2	Снижение издержек производства работ	Тыс. руб.	20	50	55	22
3	Соблюдение норматива по браку	% от произведенных работ	30	5	4	36

4	Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	Шт.	20	1	1	20
Итого						108

Таким образом, результативность начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце составила 108%. В соответствии со шкалой премирования, премия начальника отделения почтовой связи должна составить 120% базовой, т.е. 22000*1,2 = 26400 руб. Таким образом общий доход начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце в соответствии с формулой 1 составит 30000*1,1 + 22000* 1,2 = 33000+26400 =59400 руб., что представляется весьма мотивирующим (в сравнении с окладом 30000 руб.).

Аналогично можно рассчитать возможный доход любого сотрудника ФГУП «Почта России».

После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ФГУП «Почта России». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

- оклад согласно должности и категории;

- вилка оклада;

- система дополнительных льгот;

- минимальный и максимальный размер переменной части;

- различные виды премий и периодичность выплат;

- список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).

До того, как новая система оплаты труца буцет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

- фонд оплаты труда (базовые выплаты);

- премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);

- фонд расходов на дополнительные льготы;

- фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

- расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.

Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Предприятия. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.

После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.

Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора Предприятия.

Кроме широкой PR-программы внутри ФГУП «Почта России» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).

Возможные внутренние коммуникации:

- письменное (или устное) обращение Генерального директора ФГУП «Почта России» к персоналу;

- встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;

- использование информационных листков;

- листки оплаты с пробным начислением;

- презентации и собрания с сотрудниками;

- проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.

В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Заключение

Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Управлениекадровой безопасностью является ключевым элементом системы и определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту кредитной организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.

В условиях жесткой конкуренции многие фирмы сохранились и эффективно функционируют. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом, стимулирование и мотивация труда.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие, отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ системы мотивации персоналом УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России» с целью повышения управляемостью кадровой безопасности компании выявил следующее:

При изучении общего анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия УФПС Томский области филиал ФГУП "Почта России", который показал, что предприятие на данный момент работает стабильно.

На основании чего была изучена структура предприятия, ее кадровая политика, включающая в себя планирование и размещение рабочей силы, наем, обучение, подготовку и переподготовку кадров, продвижение по служебной лестнице, создание психологического комфорта в коллективе.

Для повышения эффективности управления кадровой безопасности на основе использования методов мотивации предлагается в работе:

Отделу по управлению персоналом необходимо провести работу, направленную на то, чтобы повернуть создание работающих по оказанию услуг к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Коллектив предприятия молодой и отделу по управлению персоналом следует рассматривать вопрос о продвижении их по служебной лестнице.

Для сплочения коллектива необходимо проводить курсы профессионального мастерства, победившим в конкурсе (1-3 место) устанавливать надбавку к должностному окладу в размере 10%

Рекламировать новые технологии применяемые на почте в СМИ, печати (Интернет, внедрение EMS - Почта России (надежная курьерская доставка срочных документов и грузов по принципу "от двери до двери"), "Отправление 1 класса", внутриобластная курьерская служба "Регион-курьер") с целью привлечения молодых специалистов (в том числе мужчин для обслуживания программного обеспечения техники).

Список использованной литературы

Алавердов, Р.О. Управление кадровой безопасностью организации: Учеб. / Р.О. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. 176 с. (Университет-ская серия).
Аширов Д.А. Управление персоналом//Учебное пособие – Москва 2011.
Базылева М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ//Монография – Минск БГЭУ 2011.
Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран//Москва 2012.
Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики//Москва 2012.
Голоманчук Е.А., Рожнова А.В. Кадровая безопасность предприятия: значение и проблемы функционирования // Студенческая молодёжь в научно-исследовательском поиске. VII Межвузовский сборник трудов молодых исследователей, школьников и студенчества ( с международным участием) в двух томах, 26 февраля 2015 г./ под ред. Канд.экон.наук, доцента Ш.Н. Гатиятулина, Волгоград (фил.) МГЭИ (том 1). – Волгоград: 2015. – с.160-161
Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда: экономическое обоснование//Минск 2008.
Егорова, Л.С., Фролова П.С. Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании / Л.С. Егорова, П.С. Фролова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. – № 3(31). – С.13–17.
История менеджмента И.И.Семенова, изд. Юнити Москва 2013г.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда//Москва 2011.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала//Учебно-практическое пособие – Москва 2013.
Потемкин В.К. Управление персоналом//Санкт-Петербург 2012.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента//Москва 2015.
Чумарин И. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия. -2004. - № 3. Режим доступа: http://bre.ru/security/20901.html.

Грачев Г. В. Личность и общество: информационно-психологическая безопасность и психологическая защита. М. : ПЕР СЭ, 2009. 34 с. ↑
Богданов И. Я. Экономическая безопасность России: теория и практика. М. : ИСПИ РАН, 2008. 18 с ↑
Бородин И. А. Психология корпоративной безопасности. М. : Высшая школа психологии, 2009. 160 с ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента//Москва 2015. ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала//Учебно-практическое пособие – Москва 2013. ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала//Учебно-практическое пособие – Москва 2013. ↑