Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Типы проектов. Особенности инновационных проектов

Содержание:

Введение

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Цель работы- изучить виды проектов и особенности инновационных проектов.

Задачи:

1) Изучить историю проектного менеджмента;

2) Исследовать особенности видов проектов;

3) Выявить особенности инновационных проектов.

Объект исследования- проектная деятельность.

Работа состоит из введения, 2 глав и заключения.

Глава 1. Проекты и проектный менеджмент

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:

- что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие (Толковый словарь Вебстера);

- некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

- отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

- комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

- изменения как основное содержание проекта;

- ограничения во времени;

- отношение к бюджету;

- ограниченность ресурсов;

- неповторимость;

- новизна;

- комплексность;

- правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

1.1 История проектного менеджмента

Система «управления по целям» (Management by Objectives, или МВО) предложена Питером Друкером в 1954 году. Идея МВО в том, что руководство и подчиненные совместно устанавливают задачи для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.

Уже в 60-е гг. система начала эффективно работать в крупных транснациональных корпорациях General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris. Они до сих пор придерживаются системы МВО.

В 1992 г. Нолан Нортон и Роберт Каплан модифицировали систему МВО, предложив концепцию BSC (Balanced Scorecard) . По мнению специалистов, это вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса и значительным опытом работы. Нортон и Каплан предложили матрицу, содержащую определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Например, они определили: вес финансовых задач не должен превышать 50%, а задач, связанных с долей рынка и рыночными отношениями — 30%.

Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение стратегических целей компании уже фактом выполнения своих функциональных обязанностей. Однако управление по целям не самозадача. Не факт, что для конкретного предприятия сейчас необходимо решать задачу целевого управления. Нужно учитывать специфику компании, условия ее существования.

Попытки предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления. Руководители сами не могут определить стратегические цели, которые необходимо достичь. У наших руководителей возникают некоторые проблемы именно с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

У любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Примеры проектов: строительство; разработка любой новой продукции; проведение ремонтных работ; внедрение информационной системы на предприятии; проведение избирательной кампании; съемки кинофильма.

Управление проектами подчиняется четкой логике, связывающей между собой различные области знаний и процессы управления проектами. У проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы понимаем не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). Достижение целей проекта можно реализовать различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая соответствующие технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Применяемые технологии и ресурсы проекта основные рычаги управления проектами. Кроме этих основных рычагов, существуют и вспомогательные средства рычаги. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести контракты, позволяющие привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов — совокупности действий, приносящих результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

• процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые подробнее описаны далее);

• процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами, согласно, можно разбить на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

• процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

• процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Руководитель проекта и команда проекта должны вначале создать ясную картину законченных результатов в умах каждого вовлеченного так, чтобы все усилие было сосредоточено в одном направлении. Избегайте неопределенных описаний любой ценой; запишите это, зарисуйте это, смоделируйте это, и удостоверитесь, что каждый соглашается с этим. Большая вероятность успеха проекта есть, когда проект заканчивается с результатами, разработанными для удовлетворения именно точно документированной потребности.

Управление по целям — логика проектного управления

Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними.

В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. На таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы.

1.2 Типы проектов

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

1. технический (проект строительства бизнес-центра);

2. организационный (проект перестройки системы высшего образования);

3. экономический (проект финансовой стабилизации России);

4. социальный;

5. смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.

Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель – улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.

Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.

Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.

Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Для примера можно рассмотреть проект реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта – 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций – прямые, срок окупаемости проекта – 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

Глава 2. Особенности инновационных проектов

2.1. Особенности финансирования инновационных проектов хозяйствующих субъектов в период спада

Основным вопросом для предпринимателя при реализации инновационного проекта является вопрос обеспеченности проекта финансовыми ресурсами. Финансирование предопределяет воплощение проекта в жизнь, его дальнейшую востребованность и достижение необходимой эффективности внедрения инноваций. Насколько это возможно в современных условиях доказывает статистика. Данные различных источников свидетельствуют о том, что российская экономика переживает кризис. По данным Министерства экономического развития, за период с января по апрель 2015 года ВВП снизился на 2,4% по сравнению с тем же периодом 2014 года, ускорив снижение до 4,2% в апреле (по сравнению с апрелем 2014 года), уровень инфляции вырос до 16,4%, а индекс доверия потребителей находился на очень низком уровне. По результатам опроса PwC, 83% опрошенных потребителей и 74% представителей компаний считают, что Россия переживает кризис. У большинства российских и зарубежных аналитиков кризис ассоциируется с ростом цен и нестабильностью курсов валют, поэтому признаком окончания кризиса для них станет повышение покупательной способности и стабилизация рубля относительно иностранных валют.

В данных условия, рассматривая вопросы финансирования, стоит отдельно остановиться на их источниках, доступности последних для хозяйствующих субъектов и в каких пропорциях данные источники необходимо привлекать. Разделение источников на государственные и частные позволяет сделать вывод о том, что финансирование из федерального и региональных бюджетов, специальных внебюджетных фондов доступно не для каждой компании и требует соответствия инновационного проекта определенным государственным программам. Кроме, того финансирование, поступающее в порядке перераспределения, для реализации целевых программ, конкурсных заказов, грантов и т.д. недостаточно и малоэффективно.

Частное финансирование можно считать наиболее перспективным в силу расширяющихся возможностей для реализации. Поэтому актуальным является развитие частного финансирования инновационной деятельности. К таким видам многие авторы относят внутрифирменное финансирование инноваций и финансирование за счет внешних инвесторов.

Собственное внутрифирменное финансирование возможно в большей степени для крупных организаций, поскольку требует наличия инновационных структур в составе компании, инновационной стратегии и инновационных проектов.

Положительная динамика по затратам на технологические инновации в последний год (2014г.) по ряду областей Приволжского федерального округа сменила свои показатели на противоположные, в частности, Чувашская Республика, Кировская, Нижегородская, Самарская, Саратовская области. Преимущественный рост затрат наблюдается у Республики Башкортостан, Марий Эл, Мордовии, Татарстан, Удмуртской Республики, Пермскому краю, Оренбургской, Пензенской, Ульяновской областям, которые и выпрямляют положительную динамику по всему округу за год. Однако очевиден тот факт, что стабильного роста на протяжении с 2010 года по 2014 год не наблюдалось у одного региона.

Малые и средние предприятия наиболее часто решают проблему разработки инновационных продуктов совместно с другими компаниями. Данное сотрудничество проходит в различных формах и преследует такие задачи, как уточнение принципиального решения по новому продукту (услуге), конструктивная разработка продукта вплоть до создания прототипа, подготовка производства для нового продукта (услуги), включая его изготовление и испытание. Причем ряд авторов отмечает, что системы разработки новых продуктов у отечественных производителей значительно отличаются от принятых у мировых производителей отсутствием полного описания и управления процессом в целом, отсутствием процесса планирования продукта, неразвитостью процесса управления, требованиями и т.д. . Совместная работа всех рассматриваемых участников по внедрению инновационного проекта позволит добиться реального роста частных инвестиций, численности людей, занятых в малом и среднем бизнесе, созданию новых рабочих мест, а также снижение риска, что в условия экономических санкций, введенных в отношении России, особенно важно. Частная форма финансирования проектов предполагает привлечение финансовых ресурсов с целью реализации инноваций на финансовом рынке через ресурсы финансовых, кредитных компаний, средств научных фондов и т.д. Анализ в сфере кредитования по данным рейтинга Всемирного банка и Международной финансовой корпорации (IFC) Doing Business показал, что Россия потеряла позиции в 2014 году по показателю - доступ к кредиту, опустившись с 55-го на 61-место.

Данное обстоятельство характеризует вопрос привлечения кредитных ресурсов более проблематичным среди вариантов финансирования в настоящее время. Кроме того, основным недостатком кредитных схем финансирования инноваций являются жесткие требования банков как к заемщикам в целом, так и к направлениям использования заемных средств. Зачастую компании, реализующие инновационные проекты, являются небольшими фирмами без существенных производственных и других материальных активов, что существенно осложняет их способности по привлечению кредитов банков. Более того, каждый кредит является возвратным с четкими сроками исполнения кредитных обязательств. Это также далеко не всегда приемлемо при финансировании инновационной деятельности, ибо сроки выхода технологий на рынок, а также их коммерческий успех не всегда могут быть достоверно спрогнозированы. Выводом из вышесказанного является то, что компании могут использовать кредитные ресурсы в ограниченном масштабе и только под те проекты, коммерческая реализуемость которых достаточно высока, либо существуют конкретные заказы на выпуск уже разработанной продукции. Наличие адекватных методик, дающих возможность просчитать перспективность, выгодность проекта и все неблагоприятные финансовые последствия, позволит существенно снизить кредитные риски, трудоемкость аналитического процесса и финансовые издержки. Что даст возможность банкам более активно участвовать в инновационных процессах, а компаниям, требующим инвестиции, использование дополнительных альтернативных источников.

Инвестирование в инновационные проекты, как и любая финансовая операция, сопровождается рисками. Вместе с этим внедрение нововведений увеличивает рисковые показатели и требует разработки системы финансирования проектов с повсеместным учетом превентивных мер по уменьшению степени рисковых показателей. Проблему высокого риска на рынке капитала решают фонды прямого и венчурного инвестирования. Стоит отметить, что в России данные компании постепенно занимают свою нишу. Исследуя динамику развития данных фондов, стоит обратить внимание на ряд показателей, отражающих общую тенденцию. Совокупный капитал действующих на российском рынке фондов прямых и венчурных инвестиций превысил планку 30 млрд долл. (30,5 млрд долл.), при этом относительный прирост капитала составил только около 5% по отношению к 2013 году, что сопоставимо со значением, достигнутым в «кризисном» 2009 году (6%). Таким образом, показатели фандрейзинга в 2014 году сохранили негативную динамику: величина относительного прироста совокупного капитала, начиная с 2013 года, демонстрирует тенденцию к замедлению после некоторого восстановления в посткризисный период, что отражает непростую ситуацию, сложившуюся на рынке капиталов. Это обусловлено прежде всего наложением двух факторов - «перегревом» рынка в 2012 году (в котором был отмечен максимум величины относительного прироста в 37%) и объективными причинами, связанными с доступностью капиталов для подъема новых фондов .

Большинство специалистов сходятся во мнении, что на данном этапе для российских предприятий практика обращения к рынку венчурного капитала может быть более эффективна, чем иные методы аккумулирования капитала. По сравнению с кредитными средствами и самофинансированием данный подход позволит обеспечить предприятию большую степень рисковой защиты и определенности, что обеспечивается фактором профессионального управления со стороны инвестора. Привлекая кредитные ресурсы, предприятие делает себя уязвимым в плане принятия на себя безоговорочных обязательств по договору кредитования и самостоятельного управления средствами. При присутствующей в настоящий момент нестабильности в экономике в целом, без профессионального подхода и оценки достаточно сложно качественно спрогнозировать вероятные изменения в ходе процесса внедрения инноваций.

Инновационная деятельность, как было сказано выше, характеризуется высоким риском, возникающим практически на всех этапах жизненного цикла инновации: и на стадии создания инновации, и на стадии использования. Достаточно неопределенными являются и конечные результаты. Для снижения риска на стадии создания инновации правомерно обращение компаний к венчурному финансированию. Именно этими ресурсами воспользовались такие мировые гиганты «высоких технологий», как «Apple Computers», «Microsoft», «Sun Microsystems», «Intel».

Если оценивать риски при сравнении самофинансирования и привлечения инвестиционной компании, то в данном случае стоит выбирать между самостоятельностью и финансовой устойчивостью: предоставляя определенные гарантии при финансировании проектов, инвестор зачастую берет на себя и рычаги управления, в то время как при самофинансировании собственник остается один на один со всеми последствиями своих решений принимая их самостоятельно. Стоит также учесть, что при формировании фонда средств на цели инвестирования, собственник, зачастую, теряет время и усугубляет риск обесценивания формируемых средств, поскольку достаточно редко фонд самоинвестирования используется как вклад .

На современном этапе развития экономики финансирование инновационных проектов представляет непростую задачу. С одной стороны, производственный сектор испытывает недостаток в финансовых средствах, с другой - высокие риски и, зачастую, дефицит предложений, обусловленный кризисом, не позволяют полностью удовлетворить спрос. Рынок венчурного капитала, на котором создаются партнерства и объединяются инвесторы, в настоящий момент терпит спад активности. Инвестиционные компании осторожно ведут поиск молодых компаний, в которые стоило бы вкладывать денежные средства, что проявляется в низком проекте инвестируемых проектов по отношению к общему числу подаваемых заявок. Однако существующие препятствия не должны останавливать компании, реализующие инновационные проекты, от построения сотрудничества с венчурным бизнесом.

Существующий в настоящее время экономический спад не может рассматриваться как чисто негативный фактор: новые условия, в которые были поставлены предприятия российской экономики, позволили обнаружить скрытый потенциал и неохваченные сферы деятельности, которые не развивались достаточно эффективно по причине присутствия на рынке зарубежных поставщиков. При наличии качественной финансовой поддержки представляется реальным выведение производственного сектора на новый уровень, поскольку все недочеты и возможности по их устранению уже явно определены.

2.2. Особенности оценки инновационного проекта

Инновационная деятельность - это деятельность по доведению научных идей и технических разработок до результата, готового к практическому использованию, предполагающая целый комплекс мероприятий, в своей совокупности, приводящих к инновациям.

Мировая наука ещё не выработала единого подхода к определению понятия «инновация». Выделяют основные два подхода:

- инновация анализируется как результат творческого процесса;

- инновация рассматривается как процесс внедрения новшеств.

Обеспечение процесса успешной коммерциализации инноваций включает в себя три составляющие: финансовую, организационную и правовую.

Механизмы финансирования инноваций реализуются за счёт поиска и привлечения источников финансирования, построения эффективной системы распределения ресурсов между проектами и выбора корректного метода оценки эффективности инновационных проектов.

Решение организационной проблемы включает централизованное создание инновационной инфраструктуры. Важнейшими целями создания правового обеспечения коммерциализации инноваций являются охрана собственности на научные результаты, участие учёных в освоении инноваций, механизмы содействия патентованию.

Для определения эффективности инновационных проектов можно руководствоваться такими показателями, как прибыль, целесообразность использования собственного капитала (этот показатель имеет большое значение при принятии решения об участии в инвестировании проекта), технико-организационный уровень, эффективность использования производственных ресурсов, себестоимость, объем продукции и пути ее реализации, рыночной устойчивости.

Каждый из представленных показателей в отдельности может быть отнесен к тому или иному направлению проекта (экономическое, научно-техническое, социальное и экологическое), а также может использоваться для поддержания баланса внутреннего и внешнего состояния среды при различных вариантах реализации инновационного проекта.

В настоящий момент в России оценка эффективности инновационных проектов производится с помощью Методических рекомендация по оценке эффективности инвестиционных проектов, утверждённых Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике от 21.06.1999 г.

В соответствии с указанным нормативным документом эффективность проекта - это категория, выражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.

В качестве основных показателей эффективности инновационного проекта Методические рекомендации устанавливают:

- финансовую (коммерческую) эффективность, учитывающую финансовые последствия для участников проекта;

- бюджетную эффективность, учитывающую финансовые последствия для бюджетов всех уровней;

- народнохозяйственную экономическую эффективность, учитывающую затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение.

Проект считается эффективным, если полностью достигнуты поставленные цели и количественные экономические показатели соответствуют запланированным.

Совокупность методов, применяемых для оценки эффективности инвестиций, можно разбить на две группы: динамические (учитывающие фактор времени) и статические (учетные). Наиболее важным из статических методов является «срок окупаемости», который показывает ликвидность данного проекта. Недостатком статических методов является отсутствие учета фактора времени. Динамические методы, позволяющие учесть фактор времени, отражают наиболее современные подходы к оценке эффективности инвестиций и преобладают в практике крупных и средних предприятий развитых стран. В хозяйственной практике России применение этих методов обусловлено также и высоким уровнем инфляции. Динамические методы часто называют дисконтными, поскольку они базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, связанных с реализацией инвестиционного проекта.

При этом делаются следующие допущения:

- потоки денежных средств на конец (начало) каждого периода реализации проекта известны;

- определена оценка, выраженная в виде процентной ставки (нормы дисконта), в соответствии с которой средства могут быть вложены в данный проект. В качестве такой оценки обычно используются: средняя или предельная стоимость капитала для предприятия; процентные ставки по долгосрочным кредитам; требуемая норма доходности на вложенные средства и др. Существенными факторами, оказывающими влияние на величину оценки, являются инфляция и риск.

Так, методами оценки эффективности проекта, основанными на учетных оценках (без дисконтирования), являются период окупаемости (pay back period, РР), коэффициент эффективности инвестиций (average rate of return, ARR) и коэффициент покрытия долга (debt cover ratio, DCR). Методы оценки эффективности проекта, основанные на дисконтированных оценках, относят метод индекса рентабельности (profitability index, PI), чистую стоимость, иначе называемую "чистый дисконтированный доход" (net present value, NPV), и внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR) .

В современной теории и практике инновационного менеджмента до сих пор не существует единой концепции оценки эффективности инноваций.

Причина в принципиальном отличии инновационных проектов от инвестиционных, для которых разработана единая общепринятая система оценки на основе доходности.

Во-первых, доходность многих инноваций имеет отсроченный стратегический характер.

Во-вторых, инновационная деятельность осуществляется в условиях неопределенности и повышенного риска, так как процесс разработки и реализации проекта является достаточно длительным, а внешняя среда меняется очень быстро.

Поэтому специалистам сложно предсказать и оценить на начальном этапе конечный результат нововведения.

Использование комплексного и системного анализа позволяет выделить два взаимодополняющих подхода к оценке эффективности инновационных проектов: качественный и количественный.

Качественный (целевой) подход ориентирован на оценку эффективности проекта с точки зрения его максимального соответствия поставленным целям. Таким образом, оценивается стратегическая эффективность нововведения в плане получения долгосрочных рыночных преимуществ. Данный метод основан на умении руководителя предвидеть и прогнозировать будущие рыночные ситуации, определять факторы будущей конкурентоспособности компании, ставить достижимые цели и находить новые пути их достижения.

В силу ограниченности внутрифирменных ресурсов и необходимости изыскания финансовых средств для реализации инновационных проектов представляется целесообразным использование и количественных методов оценки их эффективности. Количественный, или затратный, метод оценки инновационных проектов связан с рентабельностью и доходностью проекта. Здесь возможно использование трех типов оценок: абсолютная доходность проекта, абсолютно-сравнительная доходность и сравнительная. Каждый из вышеуказанных методов оценки эффективности проектов основан на приведении затрат, осуществляемых в различное время, к сопоставимым величинам предполагает использование системы показателей, надежность которых подтверждает международный финансово- экономический опыт.

Несмотря на отсутствие единой системы оценки, можно, тем не менее, сформулировать общие условия, при которых проект рассматривается в качестве целесообразного и эффективного:

- чистая прибыль от проекта больше, чем чистая прибыль от помещения средств на банковский депозит;

- рентабельность инвестиций больше уровня инфляции;

- рентабельность проекта с учетом временного фактора выше рентабельности альтернативных проектов;

- рентабельность активов после завершения проектов возрастает;

- проект соответствует генеральной стратегии компании.

Инновационный риск при внедрении проекта может возникнуть в следующих условиях:

- потенциальная некорректная оценка будущего спроса на товар;

- несоответствие заданному уровню качества инновационного товара в связи с использованием морально устаревшего оборудования .

Таким образом, инновационный проект, представляющий собой естественную и наиболее перспективную форму организации инновационной деятельности, предполагает развитие специфических способов оценки эффективности и инструментов прогнозирования с целью снижения рисков инновационных проектов. Представленный выше обзор методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов, пригодных для оценки инвестиций в инновации, позволяет нам прийти к заключению о приоритетном использовании динамических методов. Несмотря на определённые изъяны оценочных показателей, используемых в этом случае, указанные методы в большей мере позволяют учитывать особенности инновационных проектов: высокий уровень риска, продолжительный жизненный цикл таких проектов, возможность распределения инвестиций во времени и др. Но сам по себе, данный метод, и другие перечисленные, не являются достаточным для принятия проекта.

Таким образом, на данный момент в теории и практике инновационного развития отсутствует единая методика оценки эффективности инновационных проектов, что существенным образом тормозит становление российской экономики на инновационный путь развития. Каждый из методов анализа инновационных проектов дает возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчетного периода, выяснить важные моменты и подробности. Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого проекта необходимо использовать все эти методы в совокупности.

Заключение

Подводя итог проделанной работе следует сказать, что были выполнены все задачи стоящие перед данной работой, а именно:

1) Изучен исторический аспект проектного менеджмента;

2) Выявлены виды проектов;

3) Исследованы особенности инновационных проектов.

А также были сделаны следующие выводы:

1) Инновационный проект, представляющий собой естественную и наиболее перспективную форму организации инновационной деятельности, предполагает развитие специфических способов оценки эффективности и инструментов прогнозирования с целью снижения рисков инновационных проектов. Представленный выше обзор методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов, пригодных для оценки инвестиций в инновации, позволяет нам прийти к заключению о приоритетном использовании динамических методов. Несмотря на определённые изъяны оценочных показателей, используемых в этом случае, указанные методы в большей мере позволяют учитывать особенности инновационных проектов: высокий уровень риска, продолжительный жизненный цикл таких проектов, возможность распределения инвестиций во времени и др. Но сам по себе, данный метод, и другие перечисленные, не являются достаточным для принятия проекта.

2) На современном этапе развития экономики финансирование инновационных проектов представляет непростую задачу. С одной стороны, производственный сектор испытывает недостаток в финансовых средствах, с другой - высокие риски и, зачастую, дефицит предложений, обусловленный кризисом, не позволяют полностью удовлетворить спрос. Рынок венчурного капитала, на котором создаются партнерства и объединяются инвесторы, в настоящий момент терпит спад активности. Инвестиционные компании осторожно ведут поиск молодых компаний, в которые стоило бы вкладывать денежные средства, что проявляется в низком проекте инвестируемых проектов по отношению к общему числу подаваемых заявок. Однако существующие препятствия не должны останавливать компании, реализующие инновационные проекты, от построения сотрудничества с венчурным бизнесом.

Список литературы

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.

4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.

5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.

6. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.

7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.

8. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 480 c.

9. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.

10. Гультяев, А.К. Project Professional 2003 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.

11. Гультяев, А.К. MS Project 2007 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона-Век, 2012. - 480 c.

12. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.

13. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.

14. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.

15. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2012. - 320 c.

16. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.

17. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.

18. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.

19. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.

20. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.