Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Механизмы мотивации в трудовой деятельности)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики отношения между работником и руководителем строятся на новой основе. Для руководителя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по мотивации и стимулированию персонала организации является одной из необходимых условий повышения производительности труда, а следовательно, повышения прибыли на предприятии в целом. Детально разработанные системы мотивации и стимулирования эффективности и качества труда позволят мобилизовать трудовые потенциалы, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразятся в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ. Но только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью данной работы является анализ политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Для реализации намеченной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотрение современных форм и методов стимулирования труда;

- раскрытие теоретических аспектов проблем мотивации;

- изучение основных тенденций изменения системы стимулирования персонала;

- анализ видов и форм стимулирования труда в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Объектом исследования определена МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ». Предметом исследования явились: виды и формы стимулирования труда, приемы мотивации, заработная плата работников предприятия, прибыль от реализации продукции, себестоимость продукции компании.

Информационной основой дипломной работы послужили нормативные правовые акты Российской Федерации; информация комитета государственной статистики Ханты-мансийского автономного округа; данные бухгалтерской и экономической отчетности предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Механизмы мотивации в трудовой деятельности

Механизм трудовых отношений представляет собой систему взаимодействия людей в процессе производства, распределения и потребления материальных благ. В центре этих сложных рыночных взаимоотношений находятся интересы всех работников, являющихся одновременно производителями и потребителями необходимых товаров и услуг.

Трудовая деятельность людей составляет основу производства материальных благ, роста личного и национального богатства, развития человеческого капитала. В любой экономической системе труд является не только главным источником материальных благ, но и важнейшим условием человеческой жизни. Всякий труд имеет своей целью произвести определенный продукт и считается одним из организующих факторов производства.

В современных рыночных отношениях под трудом понимается любая экономическая работа человека, будь то физическая или умственная. В научном значении процесс труда – это целесообразная деятельность человека, направленная на преобразование природных ресурсов в готовую продукцию или услуги и удовлетворение потребностей людей. Процесс труда как всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой следует считать не только основой существования людей, вечной естественной необходимостью, но и весьма сложным явлением, характеризующимся целой системой социально-экономических, психофизиологических, организационно-управленческих и других факторов и показателей.

Процесс труда с экономических позиций можно представить как способ взаимодействия рабочей силы с предметами труда и средствами производства, обеспечивающий полную занятость имеющихся трудовых и материальных ресурсов, соответствующий объем производства продукции, выполнения работ или услуг, а также справедливое распределение материальных благ. Информационный этап характеризуется насыщением товарами сформировавшегося общества потребления, товарами различающимися друг от друга только на первый взгляд. В условиях научно-технического прогресса и формирования информационного общества, когда все большую роль приобретает информация, образ жизни человека меняется очень быстро. Насыщение потребителей в физическом и социальном смысле выдвигает на первый план бренды, включающие в себя ценности, все более близкие к самоуважению и самореализации, помогающие потребителям удовлетворять их высокие эстетические, моральные и эмоциональные потребности.С экономической точки зрения большое научное значение имеет установление механизма влияния каждого из названных трех факторов – работников, материалов и оборудования на образование как личного, так и общественного дохода и обоснование рекомендаций, каким образом этот доход следует разделить между владельцами или собственниками этих производственных факторов и наемными работниками или всеми исполнителями работы.

С физиологической стороны любой труд представляет собой процесс потребления или расходования рабочей силы, жизненной энергии человека для преобразования предметов труда с помощью средств производства в требуемые товары или материальные ценности. Это позволяет добиться дифференциации и диверсификации товара. В этом случае бренды товаров можно подразделить на непосредственно бренд товара; бренд ассортиментной группы; бренд товарного семейства. Этот подход дает полную самостоятельность каждой торговой марке, которая существует или исчезает благодаря своему собственному качеству.Бренд ассортиментной группы характеризуется тем, что что товарный знак одного, базисного продукта дополняется товарами или услугами той же торговой марки. Бренд товарного семейства - это товарный знак, позиционирующий много разнообразных товаров. Труд должен быть продуктивным с точки зрения величины его затрат и получаемых результатов.

С организационной стороны процесс труда требует соединения и координации всех производственных факторов на каждом предприятии, установления оптимальных пропорций между основными трудовыми элементами и производственными ресурсами, объединения их в единую систему, именуемую организацией труда и производства.

С управленческих позиций процесс труда должен обеспечивать достижение запланированных целей или получение необходимых производственных результатов в условиях нормального функционирования основных структурных элементов трудовой системы. Упоминавшийся выше зонтичный бренд, предполагающий использование для всех товаров единый бренд, часто совпадающий с корпоративным, дал начало зонтичному брендингу. Данный подход позволяет сформировать положительный имидж корпоративного бренда и бренда и отличительные свойства самого товара. Зонтичный брендинг характерен для крупных компаний, которые изначально занимались каким - то одним видом бизнеса, а потом посредством реорганизации вошли в новые отрасли. Образовательные учреждения высшего образования часто используют этот прием, создавая под своим брендом колледжи и даже учреждения общего среднего образования. Управление трудом и производством – это две взаимосвязанные между собой задачи. Их осуществление возможно за счет единой управленческой цели на основе использования человеческого потенциала всех участников трудовой и производственной деятельности на каждом предприятии.

В социальном отношении значение труда состоит в том, что он служит основным источником жизни человека, обеспечивает взаимодействие личных интересов работников с корпоративными или общественными, является основой материального удовлетворения потребностей людей, способствует моральному удовлетворению человека от самого процесса работы, а также служит средством его физического и умственного развития и воспитания.

Следовательно, со всех точек зрения организация и управление процессами труда и производства как основа механизма рыночных трудовых отношений должны быть ориентированы на рациональное использование имеющихся ограниченных экономических ресурсов и удовлетворение всех материальных потребностей людей.

Важно отметить, что на предприятии должна постоянно поводиться профилактика конфликтных ситуаций, различного рода мероприятия, способные помочь укрепить коллектив и дать возможность новым сотрудникам влиться в него.

Упоминавшийся выше зонтичный бренд, предполагающий использование для всех товаров единый бренд, часто совпадающий с корпоративным, дал начало зонтичному брендингу. Данный подход позволяет сформировать положительный имидж корпоративного бренда и бренда и отличительные свойства самого товара. Зонтичный брендинг характерен для крупных компаний, которые изначально занимались каким - то одним видом бизнеса, а потом посредством реорганизации вошли в новые отрасли. Образовательные учреждения высшего образования часто используют этот прием, создавая под своим брендом колледжи и даже учреждения общего среднего образования.

Атмосфера на производстве должна быть максимально благоприятной. Это необходимо, чтобы человек мог раскрыться и почувствовать себя комфортно.

1.2 Теории мотивации

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, присутствии фирменного наименования компании или ее товарного знака в названиях ее товарных знаков. Такая концепция повышает доверие потребителей к предлагаемому товару уже на этапе его выхода на рынок. Сущность данной концепции заключается в единении и централизации усилий компании и ее брендов, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов, не исключает раздельное продвижение суббрендов, позволяя избежать многих проблем, связанных с несовместимостью различных товаров под одной торговой маркой. Имя основного бренда используется в суббрендах товаров более низкого ценового диапазона. Но суббренд должен дистанцироваться от основного бренда, чтобы ассоциации с низким качеством товара не перешли на основной бренд. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие [27].

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Исходя из описанной информации, следующим этапом анализа отрасли является определение движущих сил в отрасли, то есть направлений и тенденций изменения отрасли с целью выявления наиболее важных и второстепенных причин изменений. Данная техника способствует вырабатывать наиболее успешные стратегии развития организации в условиях конкурентного рынка. Таким образом, для того, чтобы разработать эффективную стратегию развития бренда, следует определить наиболее существенные движущие силы в отрасли и степень их влияния на нее. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Мотивы формируются, если:

- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности [13].

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства [33, стр. 690].

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1. Теория потребностей Маслоу

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

- неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

- если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

- Физиологические потребности;

- Потребность безопасности;

- Потребность принадлежать к социальной группе;

- Потребность признания и уважения;

- Потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

2. Теория существования, связи и роста Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

3. Теория приобретённых потребностей Мак-Клелланда

Теория Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

- потребность достижения;

- потребность соучастия;

- потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

4. Теория двух факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

- политика фирмы;

- условия работы;

- заработная плата;

- межличностные отношения в коллективе;

- степень непосредственного контроля за работой [11].

Мотивирующие факторы:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста [26].

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы [34].

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Исходя из описанной информации, следующим этапом анализа отрасли является определение движущих сил в отрасли, то есть направлений и тенденций изменения отрасли с целью выявления наиболее важных и второстепенных причин изменений. Данная техника способствует вырабатывать наиболее успешные стратегии развития организации в условиях конкурентного рынка. Таким образом, для того, чтобы разработать эффективную стратегию развития бренда, следует определить наиболее существенные движущие силы в отрасли и степень их влияния на нее.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожидания Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

2. Теория справедливости Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

3. Модель мотивации Портера - Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей [44].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними, на барьеры входа-выхода на рынок, на характер и интенсивность конкуренции. Анализируемая нами отрасль отличается замедленными темпами роста. Можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга» [38, стр. 83].

1.3 Мотивация как система управления персоналом организации бюджетной сферы

Роль мотивации в управлении персоналом — недооценить невозможно. Это важный этап отношений в коллективе, благодаря которому начальник может активизировать всю энергию персонала на благо предприятия и общего дела. Главное – уметь правильно заинтересовать своих сотрудников.

Что такое мотивация и стимул знает каждый образованный человек, и каждый сталкивался с этим понятием не единожды, вызывает изменение спроса на существующую продукцию, укрепляет компании, которые вводят новые товары на рынок. Стимулируют существующие компании адаптировать ассортимент под актуальное состояние рынка, изменять методы реализации и продвижения товаров. Наши поступки и действия постоянно регулируются определенным стимулом или мотивацией к их выполнению. В чем же сущность мотивации персонала? Это процесс получения желаемых благ и удовлетворения всех ожиданий от выполнения определенного рода деятельности. «Роль мотивации в управлении персоналом огромна, это залог успешной работы и достижения высокого развития предприятия». От руководящего состава предприятия, для правильной мотивации требуется:

-максимально реализовать потребности сотрудника,

-донести до сотрудников се их обязанности и права,

-правильно спланировать работу коллектива,

-вовремя исправить ошибки и скоординировать работу в правильном направлении [17, стр. 39-41].

При правильной мотивации, каждый сотрудник предприятия будет чувствовать себя важной единицей, решения которого влияют на итоговый результат.

Формы мотивации персонала:

-статусная мотивация,

-материальная мотивация,

-трудовая мотивация [8].

Статусная мотивация заключается в воспитании у сотрудника стремления достичь более высоких целей, взять ответственность за более сложную работу. Суть материальной ответственности заключается в получении высокой прибыли за свою работу, получения различных вознаграждений и премий, применение новых и нестандартных методов позволяют стимулировать сбыт продукции и обеспечить конкурентные преимущества компании. Также ужесточают конкурентную борьбу в отрасли. Трудовая мотивация заключается в получении наиболее комфортных условий работы.

Мотивировать человека можно по-разному – разговорами или поступками. Руководитель может применять различные виды и методы мотивации. Мотивация нормативная подразумевает использование внушения, различных убеждений и другого способа донесения устной информации в обещании. Использование принудительной мотивации включает различные угрозы, принуждение. Стимулирование – обещание работнику получения всевозможных благ и поощрений.

В зависимости от способа возникновения мотивации, она может быть внешней или внутренней.

Внешняя мотивация сотрудника – получение приказов и команд руководителя, желание тянутся к коллективу, перенимая их форму и модель поведения и отношения к получению результатов работы [42].

Внутренняя мотивация – исходят от самого человека, это самостоятельное стремление быть лучше, достичь высот в карьере, быть успешнее своих сослуживцев [29]. Одна из наиболее мощных причин изменения отрасли, так как социальное настроение, модные тенденции или изменение ценностей общества способно резко изменить структуру отрасли. Внутренняя мотивация более успешна, так как человек сам знает, чего хочет, ставит свои цели и всячески пытается их достигнуть, работая при этом в удовольствие.

В зависимости от итога и получения желаемого результата, мотивация может быть отрицательной или положительной. К положительной мотивации относятся различные денежные поощрения, премии, похвалы, повышения по службе и так далее. Отрицательная мотивация – взыскания, психологическое давление, выговор, понижение в должности.

При правильной мотивации, сотрудники предприятия будут относиться к своей работе, как к любимому хобби, полностью отдаваясь своему делу и стараясь добиться максимальных высот, что, конечно же, скажется позитивно на развитии всего предприятия.

С приходом на территорию постсоветского пространства рыночной экономики кадровая политика предприятий резко изменилась.

Характеризуют дифференциацию между компаниями в затратах на производство и реализацию продукции в зависимости от масштаба производства, применяемой технологии, стадии развития компании, используемых ресурсов, характера производства. Компании с собственными заводами имеют низкие издержки, однако вкладывают средства в новые разработки и менее гибки к изменениям внешней среды. Предприятия, работающие с заводами-производителями более зависимы от контрактных отношений, имеют издержки на производство продукции выше, однако отличаются большей гибкостью к изменениям. Современные директора понимают, что от качества подбора персонала зависти доход и успех бизнеса. Поэтому анализ системы мотивации персонала на предприятии занимает почетное место.

«Регулярное усовершенствование методов и систем управления персоналом – залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности. Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации труда – не случайное требование. В мире все очень быстро меняется, включая качественные характеристики товаров и услуг, а также перечень этих товаров и услуг» [39]. Соответственно, требования к самим товарам и тем, кто их производит, все время корректируются.

Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда входит:

-изучение кадрового состава компании,

-выявление потребностей в изменении кадрового состава (расширение, сужение, замена должностей),

-изучение штатного расписания с выявлением его эффективности,

-изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия законодательству [22, стр. 82].

Все вышеперечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.

Далее определим уровень влияния движущих сил на отрасль, то есть выделим наиболее важные факторы изменения отрасли. Для этого мы по каждому фактору определим тип влияния фактора на отрасль (+1-положительный; -1-отрицательный) и степень влияния фактора (от 0-не влияющие до 1-сильно влияющие). Произведение оценок типа влияния и степени влияния характеризуют оценку «воплощения фактора». Если показатель «воплощения» характеристики близок к 0, значит фактор менее важен для отрасли, но если приближается к +-1, то фактор сильно влияет на отрасль соответственно с положительным или отрицательным характером. В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и человеческими).

Усовершенствование организации работы персонала на предприятии происходит в связке с приобретением новой материально-технической базы. Инновационные методы, идеи, разработки, существующие в конкретном бизнесе, способны сократить расходы на производство, ускорить технологический цикл, снизить человеческий фактор в работе. Это не только влечет за собой увеличение прибыли, что важно для собственника компании, а и улучшение условий труда для сотрудников [3].

Таким образом, анализ системы мотивации персонала на предприятии влечет за собой повышение квалификации его сотрудников. К сведению работодателей, обучение своего имеющегося персонала всегда получается дешевле, чем увольнение существующего и набор более компетентного. Кроме того, такая философия открывает перспективы карьерного роста для любого сотрудника, что как раз и является мотивацией для успешной работы, наиболее влиятельные движущие силы в отрасли являются появление новых товаров, маркетинговые инновации, а наиболее весомыми негативными последствиями характеризуется изменение затрат и эффективности и вход/выход в отрасль крупных игроков, что приведет к резкому изменению расстановки сил в отрасли. В ходе анализа, мы выявили что создание ко-брендинга в отрасли производства бытовой техники характеризуется весомыми показателями успеха в отрасли, так как процесс создания альянса одновременно охватывает и создание новых товаров, и маркетинговые инновации. При совершенствовании системы управления персоналом взаимоотношения между начальником и подчиненным несколько меняются. Директору общение дается легко, он ценит мнения и идеи сослуживцев, а работники, в свою очередь, ценят начальника и относятся к нему с уважением. При этом определенную субординацию удерживать необходимо. Четкая иерархия во взаимоотношениях между начальником и подчиненным должна соблюдаться.

Совершенствование системы управления персоналом несет в себе посыл раскрыть способности людей и активизировать желание их показать. Разработка всех мер и приемов, призванных стимулировать персонал, — прерогатива сотрудников кадрового отдела [7]. Причем все новые методы управления лучше вводить поэтапно, связно и логично. Нюансы и новшества важно доносить до понимания всех сотрудников.

Глава 2 Управление стимулированием и мотивацией труда персонала

2.1 Мотивация персонала на примере Муниципального учреждения «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области»

Спортивный комплекс «Новатор» был построен в 1967 году и находился на балансе НПО им. С.А. Лавочкина. На основании Постановления Главы Администрации Химкинского района № 1913 от 14.10.96г. был передан в структуру Комитета по физической культуре, спорту и туризму Химкинского района с 01.04.97г.

Химкинский спорткомплекс «Новатор» являлся домашней ареной БК «Химки» с 1997 года. В 1999г. с/к «Новатор» был признан лучшим стадионом в смотр-конкурсе спортивных сооружений городов и районов, посвященном 70-летию Московской области.

На базе спортивного комплекса «Новатор» функционировали два профессиональных клуба: по баскетболу и футболу.

Однако, учитывая веяние времени, на месте «спортзала-ветерана» был возведен новый перепланированный баскетбольный зал.

В конце сентября 2005г. при участии Губернатора Б.В. Громова, Вице губернатора А.Б. Пантелеева, министра строительства Е.В. Серегина, членов Правительства Московской области и депутатов Московской областной Думы, а также Главы администрации Химкинского городского округа В.В. Стрельченко был торжественно открыт Баскетбольный центр в г. Химки.

Баскетбольный центр - проект нового поколения в строительстве. Исполнен в архитектурном стиле «ТЕХНО» с применением современных фасадных материалов и технологий. Его технические возможности позволяют проводить не только спортивные мероприятия, но и массовые, культурно-развлекательные программы.

Баскетбольный центр удачно расположен в непосредственной близости от МКАД и Ленинградского шоссе, что даёт возможность охвата и московской аудитории. Он отлично виден с Кольцевой автодороги и ж.д. Москва - Санкт-Петербург.

 Баскетбольный центр является домашней ареной для Баскетбольного клуба «Химки», которому в январе 2007г. исполнилось 10 лет.

Оригинальный по архитектурному решению, новый Дворец рассчитан на 3500 зрителей, комплекс включает в себя 2 тренажерных зала, 6 комфортабельных раздевалок, две из которых – уровня НБА, медицинский центр, детскую комнату, подземный гараж, пресс-центр, офисные помещения, пресс-ложу, комментаторскую позицию, места для установки 6 телекамер, видеостудию, ресторан для зрителей с видом на арену, пандус с выездом на зрительские места для инвалидов, 8 площадок для занятия стритболом.

МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» (далее именуемое «Учреждение») осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «О некоммерческих организациях», другими законодательными актами и Уставом организации.

Основными видами деятельности, осуществляемыми организацией являются:

- пропаганда и развитие физической культуры и спорта, а также создание, обслуживание и эксплуатация имущественного комплекса (включающего движимое и недвижимое имущество), земельных участков, переданных собственником Учреждении. в оперативное управление (постоянное бессрочное пользование);

• создание условий, способствующих развитию физической культуры, профессионального спорта и туризма в Российской Федерации;
• Для того, чтобы определить область выбора партнера для создания альянса нужно изучить специфику каждой сферы. Исходя из того, что компания реализуют продукцию посредством розничных сетей, интернет-магазинов и кухонных салонов (как и основные конкуренты), мы будем рассматривать данные сферы, так как при отклонении повышаются риски неэффективного создания и продвижения брендового альянса и увеличения финансирования для данного расширения бренда.
• - осуществление пропаганды здорового образа жизни, физической культуры, спорта и туризма как способа поддержания здоровья общества в среде молодежи и других групп населения;

- расширение взаимодействия с российскими и иностранными спортивными и научными организациями;

- содействие общественным организациям, чья деятельность способствует достижению Учреждением своих уставных целей и решения уставных задач;

- организация и развитие международного сотрудничества в области физической культуры и спорта.

Миссия – создание условий, способствующих развитию российского баскетбола и физической культуры, а также пропаганда физической культуры, спорта и здорового образа жизни.

Организационная структура

Из рисунка 6 видно, что организационная структура управления МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» – линейно-функциональная.

Первое вызывает необходимость поставки товара в большое количество точек, что не характерно для масштаба компании в России на современном этапе, приводит к значительному увеличению масштаба производства и, соответственно, расходов на логистические услуги и на маркетинг. Второе, то есть широкий круг посредников, может привести к усложнению управления партнерскими отношениями, возникновению конфликтов и увеличению расходов на обучение персонала. Таким образом, расширение бренда на рынке торговых сетей приводит к значительному увеличению расходов, одновременно с этим возрастает риск неоправданных вложений в связи с сильной конкуренцией и некомпетентностью менеджеров. Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Организационно-управленческая структура МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» соответствует специфике организации.

2.2 Анализ системы мотивации персонала организации

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т. д. В штате организации числится 110 сотрудников. Из них 13 человек это руководители, включая генерального директора, и 16 человек специалисты. Оставшиеся 81 человек- это служащие и технические исполнители. По внутреннему совместительству работают 38 женщин и 26 мужчин.

Набор кадров осуществляется путем подачи заявок в Центр занятости. Даются объявления в газете «Химкинские новости» об имеющихся вакансиях в организации. Также соискатели узнают о вакансиях и от знакомых, работающих в Баскетбольном центре.

Расстановка персонала происходит согласно штатному расписанию, которое утверждается один раз в год и в течение года в него вносятся необходимые изменения или дополнения.

При необходимости сотрудники организации получают повышение квалификации. Для этого руководство БЦ отправляет их на курсы получения смежной профессии в специальный учебный центр. Так, например, в данной организации операторы пульта управления обучались на лифтеров.

Из 110 человек, работающих в организации 55- это мужчины в возрасте от 21 до 79 лет и 55 - женщины в возрасте от 22 до 70 лет. Высшее образование имеет 31 сотрудник или 28%. На долю работников, имеющих общее среднее образование, приходится 27% (30 человек), среднее специальное имеют 24% работника (26 человек) и 5% имеет незаконченное высшее образование (6 человек). Также 16% (17 человек) имеют среднее техническое образование. В общем числе сотрудников БЦ преобладает обслуживающий персонал.

Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина [3]. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы.

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов:

Следующим шагом будет анализ внедрения альянса на рынки кухонных фабрик и интернет магазинов. Во-первых, ассортимент БТ в салонах кухонной мебели представлен только в каталогах и лишь небольшая доля на выставочных стендах. То есть покупатель не может самостоятельно оценить внешний вид товара в реальном времени и полагается на собственные убеждения, советы родственников, друзей и на консультации продавца. Поэтому появляется возможность воздействовать на решение о покупке посредством формирования у него положительного впечатления от альянса и техникой продаж консультанта. Во-вторых, в салонах, в основном, продается техника в том же ценовом сегменте, что и основной товар- мебель, таким образом ограничивается количество конкурентных брендов БТ, с которыми работает салон.

Отметим, что, в основном, покупатель до совершения покупки обходит несколько магазинов (розничных сетей) с целью сравнения моделей, характеристик и цен, а затем совершает покупку. При этом крупную отдельностоящую технику чаще всего покупают в фирменных магазинах электроники (порядка 60% )^[1], однако встраиваемую технику чаще покупают в интернет-магазинах и салонах мебели одновременно с покупкой кухни, для того, чтобы иметь уверенность в размерах встройки. В ходе исследования был протестировано 29 сотрудников организации, занимающих разные должности и работающих в различных подразделениях и был проанализирован каждый профиль. Было выявлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа., структурирование работы, признание, условия работы, самосовершенствование.

На основании полученных мотивационных профилей был составлен обобщенный профиль сотрудника, и сделан вывод о том, что совершенствование системы мотивации персонала необходимо. Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности.

В настоящие время в МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» используются инструменты материальной мотивации. Это обусловлено тем, что работодатель стремится четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает ценные подарки и пр. Все работники получают ограниченный штатным расписанием оклад плюс премии и материальную помощь.

В ходе анализа нематериальной мотивации персонала МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» установлено, что нематериальная мотивация присутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной. В настоящий момент руководство МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо стимулами.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

2.3 Преимущества и недостатки сложившейся системы мотивирования труда работников

Как уже отмечалось выше, к преимуществам существующей системы мотивирования и стимулирования труда МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» относится многосторонность применяемых стимулирующих факторов. Однако высокий уровень текучести кадров указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. Изучение теоритических основ по данному вопросу привело нас к необходимости руководствоваться принципами «правильного» подбора партнера для создания альянса на условиях обоюдного приобретения выгоды для партнерских брендов. Также крайне важно учитывать особенности макро и микро среды организации, ее взаимодействия с внешней средой и устанавливать направление развития альянса на потребительскую ценность бренда.

В первую очередь это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования и материальных подарков развита очень слабо.

С целью выявления конкретных недостатков сложившейся системы стимулирования труда был проведен опрос работников МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области».

В ходе исследования использовалась анкета, вопросы которой были направлены на изучение проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

Практически все сотрудники недовольны:

- несправедливостью установления должностных окладов;

- несправедливостью надбавки;

- отсутствием морального поощрения.

В ходе исследования также были выявлены следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

- отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства;

- невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудников;

- отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками;

- конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

- выполнение деятельности, не вызывающее интереса.

К нематериальным организационным факторам формирования нелояльности как готовности сменить место работы отнесены:

- несправедливое отношение со стороны руководства;

- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";

- отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

- неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам.

Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства.

В свою очередь, каждая группа стратегий отличается своими достоинствами и недостатками: сотрудничество с интернет-магазином и кухонной фабрикой позволит выявить направления деятельности компании в глазах потребителей и сформировать их лояльность, при этом оставаясь в достаточной гибкой зависимости от партнеров. Несмотря на это, потребитель может не расценить по достоинству предоставляемых ему выгод в связи с спецификой рынка БТ.

Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Кроме того, к проблемам, связанным с низким стимулированием рабочего персонала, также можно отнести:

- недостаточное внимание к моральному поощрению работников, что самым прямым образом влияет на степень удовлетворенности работой сотрудников;

- вынужденные частые сбои в производственном процессе, которые кроме возникновения ситуации незанятости работника снижают уровень заработной платы.

Была дана оценка следующим факторам:

- отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства;

- невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника;

- отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками

- конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

- авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников;

- содержание деятельности, не вызывающее интереса;

- обиды, несправедливое отношение со стороны руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации;

- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";

- отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

• неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Можем заключить, что для большинства потребителей бренд предстает совершенно исключительным образом, ведь человек даже готов отдать за него большие деньги, выделяя конкретный товар или услугу среди других. То, что общественность готова выделять из своих средств сумму, которая превышает стоимость схожих продуктов, говорит о том, что правильное брендирование делает предложение максимально привлекательным. По своей природе любой человек не будет принимать простые решения, связанные с тратой его ресурсов. Любая покупка решает какую-либо проблему потребителя, удовлетворяет определенную потребность.

Так, по результатам проведенного исследования, было выявлено, что в среднем вызывают недовольство 9 факторов из 11. Рассчитанный Ку свидетельствует о том, что в коллективе слишком много работников, которые неудовлетворенны своей работой.

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников

В организации, так же как и в любой организации, стоит вопрос о мотивации работников, так как это – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. В БЦ стимулирование сотрудников осуществляется как материально, так нематериально.

Основные виды материального вознаграждения:

- базовая тарифная ставка зависит от должности сотрудника. Например, оклад менеджера по связям с общественностью составляет 10 210 руб., фототехника - 7 862,50 руб., старшей медсестры - 10 227 руб., гардеробщика - 4 750 руб., слесаря-сантехника - 5 822 руб.;

- надбавки за сложность и напряженность работы (выплаты за увеличение объема работ) - 50% от оклада;

- месячная премия (выплаты по результатам труда по итогам месяца (индивидуально)) - в размере до 50% от оклада;

- разовая премия (премия за особые достижения в выполнении трудовой функции. По результатам квартала, сезона, года (индивидуально)) - от 50% до 100% от оклада;

- материальная помощь - в размере должностного оклада. Причинами выплаты материально помощи могут быть: уход в очередной отпуск, праздники, оздоровление, возмещение ущерба, причиненного какой-либо чрезвычайной ситуацией, смерть члена семьи сотрудника и др.

Дополнительные виды материального стимулирования:

- медицинское страхование

- оплата затрат на содержание автомобиля

- оплата транспортных расходов

- оплата (частичная) обучения

- субсидии на питание

- дополнительная оплата отпуска и работы в выходные дни

- оплата жилья/предоставление служебного жилья

- оплата (частичная) путевок в лагерях отдыха детей работников

- оплата (частичная) путевок в санатории для работников

Виды нематериального стимулирования:

- публичное объявление благодарности

- поощрение свободным временем или свободным графиком работы

- корпоративные мероприятия (совместное проведение времени с руководством подразделения или организации: обед, отдых, посещение выставок, праздники)

- создание более комфортных условий труда (отдельный кабинет, служебный автомобиль и др.) /проведение диспансеризации – медосмотров.

В 2010 г. 1 сотруднику было присвоено почетное звание «Заслуженный работник физической культуры, спорта и туризма Московской области». В 2014 г. такое же почетное звание было присвоено еще одному сотруднику.

По итогам 2017 г. 12 сотрудников были награждены почетными грамотами.

В 2017 г.на мероприятия по обучению сотрудников, по охране труда было затрачено около 87 тыс. руб.

Модель мотивационного процесса можно представить в виде определенного цикла.

Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.

В организации необходимо регулярно проводить мероприятия направленные на получение важной информации об уровне удовлетворенности сотрудников системой мотивации и своей работой в этой организации. Одним из таких мероприятий является анкетирование сотрудников.

Но, несмотря на то, что история бренда множественными примерами подтверждает правомерность такого подхода, вопрос остается открытым. Потому, что эмоциональная реакция на покупку преобладает у детей, у женщин, у взрослых с серьезными когнитивными отклонениями. Кроме того, решение на что больше воздействовать - на сердце или разум потребителя зависит от особенностей продукта. Там, где ценность бренда заключена в его функциональных преимуществах таких как, ассортимент, качество, следует апеллировать к разуму покупателя, а там, где бред приобретают для демонстрации социального статуса, взывать следует к эмоциям.

В МУ «Баскетбольный Центр городского округа Химки Московской области» было проведено анкетирование, в нем приняли участие все сотрудники. Его результаты таковы - 97% сотрудников удовлетворены своей работой и 3% сотрудников не удовлетворены величиной своей з/п, что не удивительно, ведь денег никогда не бывает достаточно. Стоит отметить, что этим 3% сотрудников есть к чему стремиться, чтобы быть полностью удовлетворенными.

Заключение

Проводимая в России экономическая и социальная политика направлена на формирование социально ориентированной рыночной экономики. В числе приоритетных целей в этой области сегодня называют обеспечение права работников на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. Для реализации названных целей в области управления персоналом организаций необходимо обеспечить усиление хозяйственной мотивации на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы стимулирования персонала в организации во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия.

Особую значимость имеет эта проблема для управленческого персонала, поскольку управление организацией в условиях рыночных отношений требует от персонала управления высокого профессионализма, глубоких и разносторонних знаний, широкого кругозора, опыта и интуиции, оперативной гибкости и стратегической стабильности, творческих усилий и инновационных решений. При этом именно управленческий персонал отвечает за прибыльность и конкурентоспособность предприятия в целом, своей деятельностью напрямую обеспечивая поступательное развитие предприятия или приближая его деградацию.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, рассмотренных в первой главе работы, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список используемых источников

1. Азрилиян А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2013.
2. Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. – К.,2014.
3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. – К., 2005.
4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2012. № 4. С. 28-31.
5. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2011.- № 7. - Прил.: с. 44-47.
6. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2011. - № 1. - С. 88-101.
7. Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. — В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 2013.
8. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб., 2014.
9. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебн.-метод. Пособие.-СПб.: СПбГИЕУ, 2012
10. Бука Л.Ф., Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПК, 2006.
11. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2013. № 1.
12. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 576 с.
13. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Москва, 2014.
14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2013.
15. Варданян, И. С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян//Управление персоналом.- 2011. – № 5. – С. 93-95.
16. Вишняков, О. Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков// Управление персоналам. – 2010. – № 19. – С. 47-49.
17. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 39 – 41.
18. Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с. — (Высшее образование).
19. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014.
20. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2005.
21. Едронова, В. Н. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда / В.Н. Едронова //Экономический анализ: теория и практика, 2010. – № 15. – С. 16-21.
22. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2013. 82
23. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. – 2013.
24. Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2013.
25. Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2014.
26. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
27. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.
28. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005.
29. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2013.
30. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. – СПб., 2012.
31. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. – М.: русская Деловая Литература, 2013.
32. Лук А. Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. – М., 2005.
33. Менеджмент: учебник / под общей ред. И.Н. Шапкина. М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. — 690 с. — (основы наук).
34. Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2013.
35. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. – СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2005.
36. Магура, М. И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2010.- № 17 – С. 52-55.
37. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2005.
38. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 83
39. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2012.
40. Резник С.Д., Игрщина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2012. — 416 с. — (Менеджмент в высшей школе).
41. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. – 2004. - №6.
42. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
43. Солощенко Е.А., Саклаков В.М. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки // Вестник Томского государственного университета. Экономика. ― 2011. ― № 1.
44. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.
45. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
46. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004.
47. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2013.
48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно- практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

1. По данным социологического опроса населения в 2012 году проведенного агентством Zoom market: http://www.mazm.ru/article/read/texnika.html ↑