Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Стратегия управления предприятиями малого бизнеса в России)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В условиях рыночной экономики эффективность развития общества в значительной мере обуславливается уровнем развития малой экономики. Она по самой своей природе является мощным рычагом для решения целого комплекса экономических, социальных и политических проблем: от насыщения рынка разнообразными товарами и услугами до снижения остроты безработицы, обеспечивая занятость населения путем создания новых предприятий и рабочих мест; создания новой прогрессивной структуры экономики и здоровой конкурентной среды.

В малом бизнесе сосредоточен наиболее многочисленный слой мелких частных собственников, которые являются опорой любого государства. Малое предпринимательство играет важную роль в поддержании занятости, когда как в крупных компаниях и заводах в условиях кризисов постоянно происходит так называемая «рационализация производства», когда из соображения экономии в них сокращаются и увольняются тысячи рабочих и специалистов, малое предпринимательство привлекает высвобождающиеся трудовые ресурсы.

Хотя уровень экономического развития любого государства определяется крупной промышленностью, большими компаниями и фирмами, значение малого бизнеса в деловой жизни страны трудно переоценить. Малые предприятия имеют ряд преимуществ по сравнению с крупной промышленностью. В управлении - простота коммуникаций, отсутствие жестких иерархических структур, возможность быстрой корректировки целей и перераспределения сфер ответственности. Они принимают на себя определенный риск и сосредотачивают усилия на разработке новых или модернизации существующих продуктов.

Цель работы - повышение эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования системы управления.

Для реализации данной цели выдвинуты и решены следующие задачи:

изучить сущность, критерии и тенденции развития малого предпринимательства в экономике России;
исследовать стратегии управления малыми предприятиями;
выделить специфику управления малым предприятием;
исследовать и оценить систему управления малым строительным предприятием ООО «СУ-48»;
разработать стратегию развития предприятия;
предложить рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления;
оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является развитие ООО «СУ-48».

Предмет исследования - процесс управления малым предприятием.

В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно-динамический анализ, индексный метод и ряд других.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней рекомендации создают системную основу формирования эффективной организации для малых организаций.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты построения кадровой стратегии малого предприятия

1.1. Стратегия управления предприятиями малого бизнеса в России

Выстраивая свою стратегическую позицию на рынке, малое предприятие обязательно должно использовать созданные для него государством особые экономические условия. При этом государственная помощь малому бизнесу — это определенная финансовая основа, более выгодные условия существования по сравнению с другими участниками рынка. Это гарантия того, что предприятие малого бизнеса действительно способно выжить на рынке. Однако государственная поддержка никогда не сможет обеспечить финансовый успех отдельного малого предприятия. Поскольку лишь самостоятельные эффективные действия руководителей малого бизнеса могут привести их бизнес к желаемым результатам. Что, в свою очередь, достигается через разработку и реализацию эффективной стратегии управления предприятием.

Таким образом, задача любого малого предприятия заключается не в том, чтобы успешно пользоваться государственными мерами поддержки, а в том, чтобы успешно развиваться на конкурентном рынке с помощью создания устойчивого и уникального положения по отношению к другим участникам рынка, то есть разработке и реализации эффективной стратегии [10, с. 126].

Стратегия представляет собой некоторый план, который должен привести компанию к успеху, это пути развития компании, позволяющие сохранить и приумножить ее конкурентоспособность [18].

Существуют различные виды стратегий:

Стратегия «лидерство по издержкам» - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Это повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.
Стратегия дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
Сфокусированная (нишевая) стратегия. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей.
Диверсификация - это стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста - расширении товарного ассортимента и расширении рынка.

Кроме того, имеются и «специализированные» стратегии, предназначенные специально для предприятий малого бизнеса. Их виды подразделяют в зависимости от следующих двух условий [23, с. 27]:

Формы существования компании. Здесь выделяют стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм и стратегии развития малых фирм связанные с крупной компанией [19, с. 52].

Если компания работает на рынке самостоятельно, независимо от крупной фирмы, то стратегии делят на следующие два вида: «ложный гриб». Это стратегия копирования продукта крупной фирмы, это так называемые «независимые подделки»; «премудрый пескарь». Эта стратегия «малого» рынка.

Если работа компании связана с крупной фирмой, то стратегии развития делят на следующие два вида: «хамелеон». Это стратегия использования преимуществ крупных фирм. Как правило, это франчайзинг; «жалящая пчела». Эта стратегия участия в продукте крупной фирмы путем устранения «недоделок».

Характеристики продукта предприятия. Здесь выделяют стратегии развития, основанные на подобности продукта продукту крупной компании и стратегии развития, основанные на оригинальном продукте [13, с. 227].

Если продукт малой компании подобен продукту крупной фирмы, то стратегии делят на следующие два вида: «ложный гриб»; «хамелеон».

Если продукт малой компании является оригинальным, то стратегии делят на следующие два вида: «премудрый пескарь»; «жалящая пчела».

Основным недостатком малых предприятий является их малый размер. Ведение конкурентной борьбы малого предприятия с предприятием крупного бизнеса является довольно рискованным. Тем не менее малые предприятия можно считать перспективными, поскольку их отличает гибкость в перестройке своей деятельности под потребности рынка.

Рассмотрим четыре основные стратегии малых фирм. Они направлены на сведение к минимуму остроты конкуренции с крупными фирмами и использование гибкости наилучшим образом [14, с. 132].

«Ложный гриб» (стратегия копирования). Оригинальный продукт всегда может стать объектом подделки. Чтобы этого избежать, применяют два варианта его выпуска: оригинальный запатентованный вариант - марочный продукт крупной фирмы; копии, «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. Конкурентоспособность копий заключается в их цене. Копия продается, как правило, по ценам, значительно меньшим цен оригинала. При этом малые фирмы не являются монополистами в производстве той или иной копии и, соответственно, не могут, как крупные, монопольно повысить цену. Однако со снижением цены качество копий может значительно снизиться по сравнению с качеством оригинала [12, с. 79].

«Премудрый пескарь» (стратегия оптимального размера). Данную стратегию применяют в тех отраслях, где крупное производство неэффективно. Так, для крупных фирм не представляет интереса вложение средств в бензоколонки в стороне от оживленных автомагистралей, в парикмахерские, небольшие кафе и специализированные малые магазины. Прибыль от них по масштабам крупных фирм невелика, а расходы на заработную плату высоки. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат препятствием к расширению [11, с. 133].

«Жалящая пчела» (стратегия участия в продукте крупной фирмы). Многие крупные фирмы стремятся производить свой продукт от начала до конца самостоятельно, поэтому обрастают массой мелких производств. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает их издержки. Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Суть данной тактики в том, что мелкая фирма стремится поставлять нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждого из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов [7, с. 133].

«Хамелеон» (стратегия использования преимуществ крупной фирмы). Используя эту стратегию, малая фирма как бы мимикрирует, «окрашивается в цвета» известной крупной фирмы. Примером такой стратегии является франчайзинг.

Франчайзинг - это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмами, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Со своей стороны малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с этой крупной фирмой, вести бизнес по ее правилам и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой [30, с. 201].

В таблице 1 в наглядной форме представлены основные виды конкурентных стратегий предприятий малого бизнеса.

Форма существования малой фирмы	Характеристика продукта малой фирмы
Форма существования малой фирмы	Подобен продукту крупной фирмы	Оригинальный продукт
Независимая от крупной фирмы	«Ложный гриб» Стратегия копирования продукта крупной фирмы	«Премудрый пескарь» Стратегия «малого» рынка
Связанная с крупной фирмой	«Хамелеон» Стратегия использования преимуществ крупных фирм (например, франчайзинг)	«Жалящая пчела» Стратегия участия в продукте крупной фирмы

Таблица 1 - Специализированные стратегии малых предприятий

Кроме того, выделяются и другие виды конкурентных стратегий предприятий малого бизнеса. А именно:

Стратегия претендентов на лидерство. Преимущество претендентов на лидерство заключается в том, что они руководствуются высокой целью и

концентрируют свои ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работы.

Стратегии претендентов на лидерство могут выражаться в следующих формах:

Наступление на лидера. Это достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Альтернативная стратегия - захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового товара [6, с. 132].
Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей и имеют сложное финансовое положение.
Нападение на небольшие местные и региональные компании. Например, некоторые крупные сегодня компании достигли своего положения посредством поглощения небольших региональных предприятий.
Стратегия компаний-последователей. Стратегия имитации товара может быть не менее эффективной, чем стратегия инновационного товара. Компания-новатор несет огромные расходы на разработку нового продукта, организацию его распространения и информирование рынка [24, с. 345].

Выделяются четыре основные стратегии последователей: 1) пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке или сомнительным посредникам; 2) двойник копирует продукцию, название и

упаковку товара-лидера, внося малосущественные или малозаметные отличия; 3) имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или местоположении; 4) приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией, и часто становится претендентом на лидерство [5, с. 448].

Стратегия обитателей рыночных ниш. Альтернатива положению последователя на крупном рынке - лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

В целом применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке.

Стоит сказать, что любая стратегия имеет свои плюсы и минусы. Так, к достоинствам стратегии относятся следующие: стратегия задает направление деятельности предприятия. Разработанная стратегия координирует деятельность предприятия. Стратегия устраняет неопределенность.

Недостатки стратегий: принятая стратегия может привести к тому, что новые возможности предприятия могут быть упущены из виду; определение предприятия через стратегию может быть излишне упрощенным.

Важное место в управлении малым предприятием отводится организации такого управления. Базовым аспектом организации управления является формирование структуры компании.

Структура компании - это упорядоченная определенным образом совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их успешное функционирование и развитие [3, с. 288].

В структуре компании выделяют такие элементы, как отдельные сотрудники, отделы, службы и прочие структурные подразделения.

В рамках организационной структуры непосредственно и происходит управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а значит права с ответственностью за принятые управленческие решения [2, с. 152].

Организационная структура компании позволяет ей достигнуть поставленные цели. В связи с этим проектирование структуры компании всегда начинается с постановки целей деятельности и определения стратегических направлений деятельности. Структура и стратегия компании должны быть взаимосвязаны. Если подвергается изменениям организационная структура, то в таком случае изменится и стратегия деятельности компании.

Для малых предприятия в России довольно распространенной структурой управления является структура, находящейся в единоличном владении. В данном случае малое предприятие управляется собственником. Также собственник компании (предприниматель) берет на себя функции бухгалтера, сбытовые функции, а также осуществляет маркетинговую деятельность.

По мере роста компании и объемов ее деятельности создаются и другие отделы. Например, в штатное расписание вводится управленческая группа. Данная группа может состоять из управляющего (собственника), специалиста по снабжению, который зачастую выполняет функции технолога, мастера, в его подчинении находятся рабочие. На временную работу нанимается главный бухгалтер. При этом возможны различные совмещения должностей и выполняемых функций. Это позволяет осуществлять режим экономии ресурсов.

Вообще организационные структуры предприятий малого бизнеса являются довольно простыми. Однако это не означает отсутствием управленческих проблем. Успех решения данных проблем во многом зависит от квалификации, уровня профессионализма и энтузиазма собственника малого предприятия [9, с. 139].

Вообще процесс проектирования организационной структуры предприятия малого бизнеса можно организовать по следующим стадиям:

Предпроектная стадия, на которой осуществляется следующая работа: проведение анализа объекта управления; анализ организационной структуры управления предприятия; анализ информационных элементов; анализ управленческого персонала предприятия;
Проектное задание - технико-экономическое обоснование проекта.
Проектный этап, на котором осуществляется подробное описание проектируемой организационной структуры управления [17, с. 116].
Проведение оценки эффективности спроектированной организационной структуры. В данном случае необходимо сопоставить фактические результаты с проектным заданием и провести сравнительный анализ.

В процессе проектирования организационных структур управления используется ряд методов, рассмотрим некоторые из них [30, с. 20].

Метод аналогий. Данный метод заключается в использовании определенных организационных форм управления по отношению к проектируемой компании. В данном случае можно привести примеры: разработка типовых организационных структур управления; установление границ и условий их использования [19, с. 52].
Экспертно-аналитический метод проектирования организационных структур. Сущность данного метода заключается в том, что проводится аналитическое исследование компании, которое осуществляют специалисты высокой квалификации, также в процессе принимает участие непосредственное руководство компании и другой персонал. Все это делается для того, чтобы выделить особенности и специфику работы управленческого аппарата и на этой основе определить пути его совершенствования или оптимизации.
Метод структуризации целей. В случае применения данного метода в компании следует определить цели деятельности, в том числе включая их количественную и качественную формулировки.

Таким образом, существуют различные стратегии управления предприятий малого бизнеса, среди них можно выделить следующие: лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, нишевая стратегия, диверсификация, стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм и стратегии развития малых фирм связанные с крупной компанией и другие.

1.2. Особенности управления в малом бизнесе. Основные проблемы предпринимателей

Особенности управления в малом бизнесе прежде всего связаны с тем, что методы управления малым бизнесом существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, срок существования малого предприятия в России составляет менее двух лет, а до десятилетнего возраста доживает лишь каждое десятое малое предприятие. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не учитывают особенности управления малым бизнесом [36, с. 88].

Одной из особенностей управления малым бизнесом является минимальное время и минимальный запас финансовых средств, которые имеются у предпринимателя для принятия решений.

Еще одной особенностью управления малым бизнесом является работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. С другой стороны, малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. Подобное разделение труда позволяет предпринимателю сэкономить денежные и человеческие ресурсы.

Но основной особенностью управления малым бизнесом является высокий профессионализм частного предпринимателя и четкое понимание всех этапов производства товара или предоставления услуги, что позволяет эффективно управлять малым предприятием [15, с. 161].

Управление малым предприятием, как правило, централизовано: руководитель предприятия в своем подчинении имеет ограниченное число управленческого персонала (заместителя, менеджера по производству, бухгалтера, специалистов по снабжению и сбыту продукции). Функциональное управление на малом предприятии включает: управление инвестициями, инновациями, персоналом, закупками, производством, сбытом продукции и т.д.

Также особенностью малого предприятия является то, что эффективность деятельности малых предприятий в решающей степени зависит от системы мотивации и квалификации их работников, включая руководителей, от своевременности совершенствования организационной структуры управления.

В экономической науке к настоящему времени сложились следующие основные подходы к управлению малыми предприятиями: ситуационный подход, который предполагает признание важности адекватности реакции на любые изменения факторов внешней и внутренней среды малого предприятия; подход, ориентированный на управление персоналом малого предприятия с учетом эффективного использования его потенциала; система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и инновационной мотивации персонала организации; управление предпринимательской деятельностью по целям; управление по результатам и его эффективность с позиций менеджмента [33, с. 18].

Стоит сказать, что система управления субъекта малого бизнеса характеризуется следующими чертами: статичность, динамизм системы, действие согласно целевым установкам, «связанность» развития системы как формальными элементами, присущими системе управления, так и неформальными элементами (например, проблема психологического климата в организации, от которого во многом зависит эффективность производственных отношений).

Как известно, малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, среди которых можно назвать следующие: возможность быстрого разорения, ограниченность экономического роста, небольшие рынки, недостаток величины оборотных средств, значительное конкурентное давление; неудовлетворительная работа малого предприятия; неудачи в попытке сокращения роста затрат, увеличение производительности труда, расширение всё сужающихся внутренних и внешних рынков; недостатки организационной структуры управления; перегрузка высшего руководства предприятия; отсутствие ориентации на долгосрочную перспективу и другие проблемы [32, с. 17].

Очевидно также, что для успешной работы любого малого предприятия необходима постановка эффективного финансового менеджмента.

На данный момент существует три эффективных метода организации структуры управления финансами малого предприятия:

совмещение должностей (например, главный бухгалтер и финансовый менеджер в одном лице). При этом возможно сокращение расходов на содержание финансовой службы, однако качество принимаемых управленческих решений ухудшается.
создание финансового отдела или финансовой должности (финансовый директор, финансовый менеджер). Стоит отметить, что на это необходимы определенные денежные средства. Позволить себе это могут те организации, которые входят в структуру объединения компаний;
передача финансового управления в специализированную организацию

аутсорсинг или субподряд. На современном этапе развития довольно распространенным видом аутсорсинга является ведение бухгалтерского учета специализированной организацией. Положительные стороны аутсорсинга - высокое качество принимаемых управленческих решений; отрицательные стороны - отсутствие на российском рынке широкого выбора аутсорсинговых организаций, высокие цены на их услуги [27, с. 159].

Стоит отметить, что оценка эффективности является важным элементом анализа принятых управленческих решений. Критерием эффективности организационной структуры является степень достижения поставленных целей системы управления в условиях минимальных расходов по данному направлению.

Оценку эффективности управленческой системы проводят на основе использования сравнительного анализа. При этом спроектированная организационная структура сравнивается с эталонной [26, с. 21].

Зачастую в практической деятельности малых предприятий осуществляется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её структурных элементов и принимаемых решений, либо обобщающая оценка системы управления, которая основывается на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по общей сумме воздействующих факторов [21, с. 74].

Критерии, используемые при оценках эффективности системы управления малого бизнеса, могут быть следующими.

Критерии, характеризующие эффективность системы управления, выражающих конечные результаты деятельности малых предприятий (например, рост объема продаж, повышение прибыли, сокращение затрат и другое).
Критерии, характеризующие содержание и организацию процесса управления в малых предприятиях. Сюда относятся также конечные результаты и управленческие расходы.
Критерии, характеризующие эффективность отдельных подсистем и элементов системы управления (к примеру, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности и другое) [22, с. 50].

Следует отметить, что взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по трансформации организации управления малым предприятием. Анализ организационной структуры малого предприятия, как правило, включает следующие этапы:

Постановка задач малого предприятия, разработка стратегических альтернатив.
Выявление и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. Следует провести тщательный анализ экономической и производственной структуры малого предприятия.
Исследование целей и программы развития малого предприятия. Следует изучить, насколько цели соответствуют главной задаче предприятия.
Выявление недостатков организационной структуры управления.
Проведение оценки трудовых ресурсов малого предприятия. При этом следует изучить процессы планирования, использования ресурсов, особенности контроля. Это необходимо для выявления степени их соответствия поставленным задачам [31, с. 133].
На основе проведенного анализа следует разработать мероприятия по корректировке организационной структуры управления.

Таким образом, развитие малого предпринимательства является одним из стратегических факторов социально-экономического развития государства.

Малые предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений [4].

В своей деятельности малые предприятия сталкиваются с рядом проблем: финансовыми, организационными, правовыми, информационными и другими.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии предприятия малого бизнеса ООО «Су-48».

2.1. Общая характеристика ООО «СУ-48»

В соответствии с ФЗ от 24.07.2007 №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ООО «СУ-48» относится к малым предприятиям. В данном законе указано, что малыми могут быть хозяйственные общества, которым и является ООО «СУ-48». Среднесписочная численность персонала за год у малых организаций не должна превышать 99 человек (в 2017 г. численность работников ООО «СУ- 48» составляла 97 чел.); доход от предпринимательской деятельности за прошедший год не должен быть более 800 млн. руб. (в ООО «СУ- 48» за 2017 г. он был равен 76 млн. руб.).

Компания ООО «СУ-48» специализируется на проектировании и строительстве домов «под ключ» объектов жилого, промышленного, развлекательного и коммерческого назначения. Многолетний опыт работы на строительном рынке Липецка и всего региона позволяет уверенно занимать лидирующие позиции в сегменте малоэтажного и высотного строительства.

ООО «СУ-48» работает по следующим направлениям деятельности: проектирование частных домов, коттеджей, зданий коммерческого, административного и развлекательного назначения; разработка и реализация проектов по строительству спортивных сооружений: стадионы, бассейны, теннисные корты; строительство домов и коттеджей из газо- и теплоблоков, а также из материалов, выбранных заказчиком; облагораживание территорий разного назначения, ландшафтный дизайн; разработка интерьеров в разных стилях, рассчитанных на любой вкус и уровень доходов.

Компания придерживается сфокусированной (нишевой) стратегии (ориентирована на узкий сегмент заказчиков услуг).

В настоящее время среднесписочная численность работников ООО «СУ- 48» составляет 97 чел. В таблице 2 представлен состав персонала предприятия по различным признакам.

Таблица 2 - Состав персонала ООО «СУ-48» по полу, возрасту и образованию

Наименование	Годы			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
Наименование	2015	2016	2017	2016 от 2015	2017 от 2016	2016 к 2015	2017 к 2016
Среднесписочная численность работников всего, чел.	82	90	97	8	7	109,8	107,8
Половой состав работников:
Численность работников-мужчин, чел.	56	61	69	5	8	108,9	113,1
Численность работников-женщин, чел.	26	29	28	3	-1	111,5	96,6
Возрастной состав работников:
Численность работающих в возрасте до 30 лет, чел.	10	12	14	2	2	120,0	116,7
Численность работающих в возрасте от 31 до 45 лет, чел.	54	55	58	1	3	101,9	105,5
Численность работающих в возрасте свыше 45 лет, чел.	18	23	25	5	2	127,8	108,7
Образовательный состав работников:
Численность работающих, имеющих среднее образование, чел.	12	14	15	2	1	116,7	107,1
Численность работающих, имеющих среднее специальное образование, чел.	31	32	30	1	-2	103,2	93,8
Численность работающих, имеющих высшее образование, чел.	39	44	52	5	8	112,8	118,2

В течение 2015-2017 гг. среднесписочная численность работников предприятия увеличивалась. Большая часть работников предприятия - работники мужского пола: в 2017 г. их численность составила 69 чел., а численность работников-женщин составила 28 чел. Возрастная структура работников предприятия характеризуется преобладанием работников, находящихся в возрасте от 31 до 45 лет. Самая немногочисленная категория - численность работников, в возрасте до 30 лет.

Характеризуя образовательный состав работников ООО «СУ-48, следует отметить, что большая часть его работников имеет высшее образование - 52 чел. в 2017 г.; численность работников со средним образованием - 15 чел.; численность работников, имеющих среднее специальное образование - 30 чел.

Следует также провести анализ движения кадров предприятия. Данные для такого анализа содержатся в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели, характеризующие движение персонала ООО «СУ-48»

Показатель	Годы			Отклонение (+,-)
Показатель	2015	2016	2017	2016 от 2015	2017 от 2016
1. Среднесписочная численность работников, чел.	82	90	97	8	7
2. Принято, чел.	12	15	13	3	-2
3. Уволено, чел., в том числе:	4	8	8	4	0
3.1. по собственному желанию	1	0	1	-1	1
3.2. за нарушение трудовой дисциплины	2	6	6	4	0
4. Численность работников, проработавших весь год, чел.	70	76	78	6	2
5. Численность работников, проработавших более года, чел.	64	68	72	4	4
6. Коэффициент оборота по приему (п.2/п.1)	0,146	0,167	0,134	0,021	-0,033
7. Коэффициент оборота по выбытию (п.3/п.1)	0,049	0,089	0,082	0,040	-0,007
8. Коэффициент текучести кадров ((п.3.1+п.3.2)/п.1)	0,037	0,067	0,072	0,030	0,005
9. Коэффициент постоянства кадрового состава (п.4/п.1)	0,854	0,844	0,804	-0,010	-0,040
10. Коэффициент устойчивости кадрового состава (п.5/п.4)	0,914	0,895	0,923	-0,019	0,028

Коэффициент оборота по приему в ООО «СУ-48» в 2015 г. составил 14,6%, в 2016 г. он увеличился до 16,7%, в 2017 г. произошло его снижение до 13,4%. Коэффициент оборота по выбытию в ООО «СУ-48» в 2015 г. составил 4,9%, в 2016 г. он увеличился до 8,9%, в 2017 г. произошло его снижение до 8,2%. Текучесть кадров в 2015-2017 гг. увеличилась и составила в 2017 г. 7,2%. Норматив текучести кадров в рассматриваемой организации составляет 7%. Таким образом, фактический показатель текучести кадров ООО «СУ-48» превысил норматив, что является неблагоприятным моментом в деятельности по управлению персоналом предприятия. Несмотря на некоторое увеличение текучести кадров, в целом персонал предприятия является достаточно стабильным: коэффициент стабильности кадров в 2017 г. составил 0,804, а коэффициент устойчивости кадрового состава - 0,923.

Организационная структура ООО «СУ-48» представлена на рисунке 1.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.png$

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «СУ-48»

Организационная структура ООО «СУ-48» является линейно-функциональной.

Руководителем и организатором строительной деятельности на предприятии является генеральный директор предприятия. Директор предприятия является уполномоченным лицом и осуществляет руководство хозяйственной, производственной и финансовой деятельностью предприятия. Он наделен необходимыми правами и несет ответственность за функционирование всего предприятия, за качество услуг, состояние и техническое развитие предприятия, организацию ритмичного снабжения предприятия всем необходимым, реализацию строительных услуг, выполнение договорных обязательств, условия труда, отдыха и быта коллектива работников, подготовку и повышение квалификации кадров и т.п.

Кроме того, функции подбора кадров, их расстановки, организации труда выполняет генеральный директор.

Действуя от имени предприятия, директор отдает распоряжения об использовании имущества и денежных средств предприятия, заключает договоры с отдельными лицами и организациями выдает доверенности работникам предприятия и доверенным лицам на приобретение материальных ценностей, необходимых для деятельности предприятия, издает приказы по предприятию, поощряет хороших работников, а в случае необходимости налагает взыскания вплоть до увольнения за неудовлетворительную работу.

Техническую политику на предприятии осуществляет главный инженер. Он руководит организацией и технической подготовкой строительной деятельности, занимается вопросами лучшего использования основных фондов оборудования, технического перевооружения предприятия, ремонта, обеспечения энергией, он способствует развитию рационализаторства и изобретательства, отвечает за техническую информацию.

Финансовой работой руководит финансовый директор, ему подчиняются главный бухгалтер и начальник планово-экономического отдела.

Главный бухгалтер ООО «СУ-48» выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций. Кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО «СУ-48» ведёт делопроизводство организации (то есть исполняет функции секретаря). Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.

В ООО «СУ-48» работают три строительные бригады. Бригадир руководит работой бригады по выполнению поставленного задания. Это, как правило, не освобожденный высококвалифицированный рабочий, который распределяет задания между членами бригады, следит за качеством выполнения работы, применением передовых методов и приемов труда, рациональным использованием оборудования, приспособлений и инструментов, соблюдением правил охраны труда и техники безопасности.

Органы управления в ООО «СУ-48» делятся по уровням. Каждый уровень управления возглавляет ответственный (линейный) руководитель, который отвечает за работу подчиненного ему структурного подразделения.

В свою очередь, функциональные органы управления изучают информацию о деятельности структурных подразделений и вырабатывают решения. Каждое управленческое решение тщательно готовится, чтобы его реализация была правильно понята исполнителями и не противоречила задачам предприятия, а также ранее принятым решениям, проверяются возможные последствия его осуществления. Новые решения должны быть целенаправленны, а их исполнение должно осуществляться по понятной для исполнителя методике.

В результате анализа организационной структуры и стратегии ООО «СУ- 48» были выявлены следующие проблемные зоны: существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений; недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений; дублирование функций и ненужные затраты.

Подводя итоги проведенного анализа необходимо отметить, что существующая структура управления ООО «СУ-48» неэффективна поскольку аппарат управления предприятия необоснованно велик и имеются случаи дублирования функций управления. Организационная структура ООО «СУ-48» не соответствует стратегии предприятия и требует корректировки.

2.2. Анализ кадровой стратегии предприятия

В управлении ООО «СУ-48» активно используются административные методы. Такие методы управления в ООО «СУ-48» базируются на следующих документах: на системе нормативно-законодательных актов России; на системе составляемых в ООО «СУ-48» планах, прогнозов; на системе оперативного управления (сюда можно отнести поощрения, санкции, участие в управлении, а также делегирование полномочий и ответственности по направлению сверху вниз по карьерной лестнице.

Стоит отметить, что деятельность компании регламентируется уставом ООО «СУ-48». Поддержанию эффективной работы способствует разработка, корректировка и утверждение организационной структуры управления. Данная структура дает возможность отслеживать непосредственный процесс управления на всех уровнях от простых рабочих до топ-менеджеров и руководителей отделов.

В свою очередь, распорядительные методы управления в ООО «СУ-48» характеризуются следующим. Они выражаются приказами, распоряжениями, инструкциями, положениями о различных подразделениях, которые обязательны к исполнению соответствующими сотрудниками ООО «СУ-48». Кроме того, можно назвать и такие документы распорядительного воздействия: приказы о приеме на работу, переводе внутри компании, об увольнения с работы; распоряжения о работе в выходные и праздничные дни при существующей необходимости; распоряжение о присвоении квалификации; об организации производственной практики.

В таблице 4 представлены основные аспекты системы управления ООО «СУ-48».

Таблица 4. Основные аспекты системы управления ООО «СУ-48».

Ключевые аспекты системы управления	Реализованные цели 2017 года и комментарии
Сотрудники ООО «СУ- 48» и соблюдение прав человека	Выполнение требований по заключенному коллективному договору ООО «СУ-48» в 2017 году.
Повышение организационной эффективности	Рост производительности труда не был достигнут.
Комплектование и обеспечение преемственности	Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем менеджмента, на управляемом уровне.
Мотивация персонала	Действует моральная и материальная мотивация персонала.
Развитие персонала	Внедрены новые методики оценки топ-менеджмента Разработаны профессиональные стандарты для основных профессий. Внедрена система профессиональной оценки кадров.

В таблице 5 представлена оценка исполнительности аппарата управления ООО «СУ-48» (главный инженер, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, начальники отделов).

Таблица 5. Оценка исполнительности аппарата управления предприятием

Группы документов	2015 г.
Группы документов	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение с учётом Кв	Кис
Плановые	25	20	5	1	5	-
Технологические спецификации	12	10	2	0,8	1,6	-
Контрольные	3	2	1	0,5	0,5	-
Итого	40	32	8	-	7,1	0,78
Группы документов	2016 г.
Группы документов	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение с учётом Кв		Кис
Плановые	23	20	3	1	3		-
Технологические спецификации	11	10	1	0,8	0,8		-
Контрольные	7	2	5	0,5	2,5		-
Итого	41	32	9	-	6,3		0,80
Группы документов	2017 г.
Группы документов	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение с учётом Кв	Кис
Плановые	30	20	10	1	10	-
Технологические спецификации	14	10	4	0,8	3,2	-
Контрольные	3	2	1	0,5	0,5	-
Итого	47	32	15	-	13,7	0,57

Наиболее низкий показатель исполнительности аппарата управления ООО «СУ-48» характерен для 2017 г. (это объясняет минимальное значение коэффициента отсутствия потерь в данном периоде по сравнению с другими периодами). Отклонение в исполнении письменных распоряжений руководства составляет целых 15 дней. Таким образом, исполнительность управленцев достаточна низка - в среднем она составляет 72%, то есть 28% всех документов исполняются со значительной задержкой (она составляет от 1 до 10 дней, в среднем по каждому документу - 3 дня), что недопустимо, поскольку отрицательно сказывается на работе предприятия в целом.

Для того чтобы оценить экономические результаты от проведения управленческих мероприятий, используются соответствующие методики. Так, основные критерии и показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии);
коэффициент расходов на управление (отношение общих затрат организации к расходам на управленческую деятельность);
отношение управленческих расходов к объему продаж;
эффективность совершенствования управления (экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия).

На рисунке 2 видно, что коэффициент управленческого персонала ООО «СУ-48» имел тенденцию к росту с 0,16 в 2015 г. до 0,20 в 2017 г. Это свидетельствует об увеличении численности руководящих работников по сравнению с численностью основного персонала.

В соответствии с рисунком 3 коэффициент расходов на управление характеризуется отрицательной динамикой.

Рисунок 2 - Динамика коэффициента управленческого персонала ООО «СУ-48»

Так, в 2015 г. он был равен 16,5, в 2016 г. - 11,8, в 2017 г. - 9,2. Таким образом, общие расходы предприятия существенно превышают расходы на управленческую деятельность.

Рисунок 3 - Динамика коэффициента расходов на управления ООО «СУ-48»

Как следует из рисунка 4, прослеживается положительная тенденция показателя, выражающего отношение управленческих расходов к выручке от продаж.

Рисунок 4 - Динамика коэффициента, выражающего отношение управленческих расходов к выручке и эффективности совершенствования управления ООО «СУ-48»

Из рисунка 4 также следует, что эффективность совершенствования управления по данным ООО «СУ-48» снижается, что оценивается отрицательно.

Оценка системы управления ООО «СУ-48» представлена в таблице 6. Таблица 6 - Оценка системы управления ООО «СУ-48»

Наименование	Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	Уровень достижения поставленных целей	0,5
	Поддержание и роста доли рынка	0,4
	Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы	0,5
	Финансовая устойчивость предприятия	0,5
Качество функционирования	Соотношение уровней централизации и децентрализации управления	0,6
	Гибкость организационных аспектов предприятия	0,5
	Соответствие целей и организационной структуры предприятия	0,5
	Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов	0,5
	Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям	0,4
	Надежность и безопасность информационных источников	0,5
	Своевременность поступления необходимой информации	0,5
	Наличие необходимой информации	0,6
	Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации	0,5
Экономичность	Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия	0,6
	Затраты на обучение управляющих работников	0,3
	Расходы на поиск специалистов по управлению	0,3
	Эффективность работы руководящих работников	0,5
	Точность решений руководителей	0,6
	Надежность и обоснованность решений руководителей	0,6
	Скорость подготовки и принятия управленческих решений	0,4
	Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений	0,4
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице	0,5
	Полномочия работников и их ответственность	0,3
	Удовлетворения работниками выполняемой работой	0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4
	Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия	0,4
	Наличие стратегических целей	0,3
	Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы	0,3
	Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей	0,4
Итого		13,4
Максимально возможная сумма равна 29

Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «СУ-48» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.

Таким образом, проведенный анализ системы управления ООО «СУ-48» позволяет сделать следующие выводы.

Строительное предприятие ООО «СУ-48» в исследуемом периоде работало с переменным успехом, характеризовалось средней деловой активностью, неустойчивым финансовым состоянием. Причем если в 2015-2016 гг. отдельные финансовые показатели имели высокие значения, то в 2017 г. наблюдается ухудшение их значений.

Организационная структура ООО «СУ-48» является линейно-функциональной и характеризуется следующими проблемными моментами: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты.

В 2018 году основной задачей предприятия стала минимизация влияния финансового кризиса на его деятельность, поэтому основные усилия сосредоточены на оптимизации расходов и повышении эффективности по всем направлениям. Однако существующая организационная структура не подходит данной стратегии, в связи с чем необходима ее трансформация.

Исполнительность управленцев достаточна низка - в среднем она составляет 72%, то есть 28% всех документов исполняются со значительной задержкой. Оценка системы управления ООО «СУ-48» выявила также ряд проблемных моментов. В связи с этим система управления предприятия нуждается в корректировке.

ГЛАВА 3. Совершенствование кадровой стратегии ООО «СУ-48»

Как отмечалось, организационная структура предприятия не лишена недостатков: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты.

Оптимизации организационной структуры предприятия ООО «СУ-48» будут способствовать следующие мероприятия:

переход от линейно-функциональной к более простой организационной структуре - линейной;
введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора;
введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.png$

Рисунок 5 - Предлагаемая организационная структура ООО «СУ-48»

В рамках перехода от линейно-функциональной к линейной организационно структуре предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы. Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рисунке 5.

В настоящее время среднесписочная численность работников ООО «СУ- 48» составляет 97 чел.

В результате преобразования организационной структуры на предприятии ликвидируются следующие должности:

коммерческий директор (1 ед.);
финансовый директор (1 ед);
начальник договорного отдела (1 ед.) (начальник проектного отдела становится начальником проектно-договорного отдела);
ликвидируются 2 должности договорного отдела, их функции переходят на функции работников проектно-договорного отдела

Итого освобождается 5 штатных единиц.

План приема на работу в ООО «СУ-48» новых работников:

Менеджер по персоналу - 1 чел.
Делопроизводитель (секретарь) - 1 чел.

Итого поступают на работу в компанию 2 чел.

Таким образом, численность работников ООО «СУ-48» составит:

97 - 5 + 2 = 94 чел.

Должностные обязанности менеджера по персоналу:

Определение потребности компании в специалистах. Заполнение и анализ профессиограмм (составление и согласование требований к специалисту, заявок на подбор). Планирование набора персонала.
Проведение первичного отбора кандидатов для работы. Ответы на телефонные звонки. Проведение первичных собеседований. Анализ резюме, заполнение анкет, тестов. Направление к будущему руководителю.
Работа с текущей документацией. Контроль за оформлением номенклатуры дел отдела кадров, правильностью оформления личных дел и всех нормативных документов.
Введение в должность новых сотрудников (должностная инструкция, инструктаж по технике безопасности, рабочее место, психологическая адаптация)
Формирование и ведение базы данных специалистов (кадрового резерва)
Планирование, составление и размещение рекламных объявлений. Анализ эффективности рекламы.
Определение потребности сотрудников компании в обучении. создание и реализация программы обучения.

Делопроизводитель выполняет следующие должностные обязанности:

Принимает и регистрирует корреспонденцию, направляет ее в структурные подразделения.
В соответствии с резолюцией руководителей предприятия передает документы на исполнение, оформляет регистрационные карточки или создает банк данных.
Ведет картотеку учета прохождения документальных материалов, осуществляет контроль над их исполнением, выдает необходимые справки по зарегистрированным документам.
Отправляет исполненную документацию по адресатам.
Ведет учет получаемой и отправляемой корреспонденции, систематизирует и хранит документы текущего архива.
Обеспечивает удобный и быстрый поиск документов.
Подготавливает и сдает в архив предприятия документальные материалы, законченные делопроизводством, регистрационную картотеку или компьютерные банки данных, составляет описи дел, передаваемых на хранение в архив.
Принимает документы на подпись заведующего канцелярией / начальника отдела документационного обеспечения, проверяет правильность их составления и оформления.
Обеспечивает сохранность проходящей служебной документации.
Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Годовая экономия по расходам на оплату труда в связи с высвобождением ряда должностей:

45*12 + 50*12 + 35*12 + 25*2*12= 2160 тыс. руб.

(45 тыс. руб. - среднемесячная заработная плата коммерческого директора; 50 тыс. руб. - среднемесячная заработная плата финансового директора; 35 тыс. руб. - среднемесячная заработная плата начальника договорного отдела; 25 тыс. руб. оплата труда работника договорного отдела).

Дополнительные ежегодные расходы по оплате труда в связи с введением новых должностей:

Менеджер по персоналу: 25*12 = 300 тыс. руб.

Делопроизводитель: 20*12=240 тыс. руб.

Итого расходы в год: 300+240 = 540 тыс. руб.

Итого экономия по расходам предприятия ООО «СУ-48»:

2160 - 540 = 1620 тыс. руб.

При этом единовременные затраты на создание новых должностей не возникают, поскольку оборудование и техника (столы, стулья, компьютерная техника, шкафы и т.д.) перейдут от ликвидируемых должностей к создаваемым.

Таким образом, совершенствование организационной структуры предприятия позволит экономить ему ежегодно 1620 тыс. руб.

Выводы:

Таким образом, приоритетными направлениями деятельности ООО «СУ- 48» являются:

Обеспечение стабильного производства строительных работ, качество которых полностью удовлетворяет ожиданиям и требованиям заказчика.
Строительство и продвижение энергоэффективных экодомов.
Оптимизация затрат.
Совершенствование организационной структуры предприятия.
Поиск и привлечение новых заказчиков.
Повышение финансовой устойчивости и платежеспособности. Основной задачей предприятия станет минимизация влияния экономической нестабильности в стране на его деятельность, поэтому основные усилия сосредотачиваются на оптимизации расходов и повышении эффективности по всем направлениям.

Заключение

В результате написания данной работы была достигнута цель - разработаны рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования системы управления.

Данная цель достигалась на основе решения следующих задач: изучена сущность, критерии и тенденции развития малого предпринимательства в экономике России; исследованы стратегии управления малыми предприятиями; выделена специфика управления малым предприятием; исследована система управления малым строительным предприятием ООО «СУ-48»; разработана стратегия развития предприятия; предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления; произведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические основы управления малыми предприятиями.

В своей деятельности малые предприятия сталкиваются с рядом проблем: финансовыми, организационными, правовыми, информационными и другими. Чтобы успешно решать эти проблемы стоит учитывать особенности функционирования малых предприятий, разработать и реализовать стратегию управления малым бизнесом.

Существуют различные стратегии управления предприятий малого бизнеса, среди них можно выделить следующие: лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, нишевая стратегия, диверсификация, стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм, и стратегии развития малых фирм, связанные с крупной компанией и другие.

Во второй главе проанализирована система управления малого строительного предприятия ООО «СУ-48».

Строительное предприятие ООО «СУ-48» в 2015-2017 гг. работало с переменным успехом, характеризовалось средней деловой активностью, неустойчивым финансовым состоянием. Причем если в 2015-2016 гг. отдельные финансовые показатели имели высокие значения, то в 2017 г. наблюдается ухудшение их значений.

Для предприятия ООО «СУ-48» были рекомендованы следующие стратегические направления развития: внедрять инновационные продукты (экодома); функционировать на действующих рынках (строительство частных домов из кирпичей и пеноблоков); оптимизировать бизнес-процессы компании; усовершенствовать структуру управления, оптимизировать затраты.

Оптимизации организационной структуры предприятия ООО «СУ-48» будут способствовать следующие мероприятия: переход от линейно-функциональной к более простой организационной структуре - линейной; введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера. Предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы.

Список использованных источников

Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в ред. от 3.07.2016 №265- ФЗ). - Доступ из справ.-прав. системы «Гарант».
Постановление Правительства РФ от 13 июля 2015 г. N 702 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства». - Доступ из справ.-прав. системы «Гарант».
Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2014. - 463 с.
Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 с.
Айзатова, М. Ф. Особенности формирования отчетности малыми предприятиями в отечественной и зарубежной практике / М.Ф, Айзатова, Л.М. Макарова // Молодой ученый. - 2014. - №4. - С. 448-451.
Алещенко, В.В. Малый бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики / В.В. Алещенко // ЭКО. - 2014. - № 11. - С.132- 141.
Арустамов, Э.А. Организация предпринимательства: учебное пособие / Э. А. Арустамов, А.И. Пахомкин, А.П. Платонов. - М.: Издательство - книга торговый центр «Маркетинг», 2013. - 249 с.
Баженов, Ю. Малое предпринимательство: учеб. пособие / Ю. К. Баженов. - М.: ВЛАДОС, 2012. - 317 с.
Балашов, А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 с.
Басарева, В.Г. Государственное управление малым бизнесом: от задач до реализации / В.Г. Басарева // ЭКО. - 2014. - № 11. - С.126-136.
Басарева, В.Г. Малый бизнес в новой экономике / В.Г. Басарева // Регион: экономика и социология. - 2012. - № 3. - C.236-252.
Басарева, В.Г. Малый бизнес России: теоретические основы исследования, моделирование, концепция государственного регулирования / В.Г. Басарева. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2013. - 295с.
Блинов, А. О. Малое предпринимательство: теория и практика: учеб. пособие / А. О. Блинов. - М.: «Дашков и Ко», 2014. - 356 с.
Блэйк, Р. Р. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д. С. Мутон. - Киев: Вытттстттая школа, 2013. - 274 с.
Босчаева, З.Н. Формула малого предпринимательства как основы развития регионов / З.Н. Босчаева. - М.: Экономика, 2012. - 254 с.
Виленский, А.В. Возможности оценки результатов поддержки российского малого и среднего предпринимательства на федеральном и региональном уровне / А.В. Виленский // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - № 17. - C.8.
Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / Под ред. О. С. Виханский. - М.: Высшая школа, 2014. - 125 с.
Галкин, В. Управление малым бизнесом / В. Галкин. Web: http://vadim- galkin.ru/business-basics/malyi-biznes/upravlenie-malym-biznesom/
Гишкаева, Л.П. Проблемы теории и практики предпринимательства / Л.П. Гишкаева // Проблемы современной экономики. - 2013. - №2. - С. 52-58.
Глинова, Т. А. Проблемы развития малого бизнеса в России / Т.А. Глинова // Концепт. - 2015. - № 08 (август). Web: http://e-koncept.ru/2015/15266.htm.
Грасмик, К.И. Межфирменные связи и их роль в развитии малых инновационных предприятий / К.И. Грасмик, А.В. Мезенин // Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. - 2013. - № 5. - С.74-83.
Гукасьян, Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. - 160 с.
Демкович, В.И. Малое и среднее предпринимательство: современные вызовы / В.И. Димкович // Деньги и кредит. - 2015. - № 11. - С.26-31.
Ден, В. А. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия / В.А. Ден, А.О. Шевченко // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 345-351.
Изрядникова, О. Предпринимательство в России: состояние и проблемы / О. Изряднова, Е. Фомина, Д. Казанцев // Российская экономика: тенденции и перспективы. - 2014. - №7. - С.17-22.
Канцеров, Р.А. Методы оценки потенциала малых предприятий / Р.А. Канцеров, К.Т. Гедиев // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - № 10. - С. 18-23.
Колесникова, Л. А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитие: учеб. пособие / Л. А. Колесникова. - М.: Новый Логос, 2014. - 277 с.
Кононкова, Н. Малый бизнес как источник экономического роста / Н.Кононкова, С.Ширяева // Проблемы теории и практики управления. - 2014. № 9. - С.114-119.
Краснов, И. Роль малых и средних предприятий в мировой экономике / И. Краснов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 1. - С.38-46.
Кузнецова, С.А. Малый и средний бизнес: инновационные приоритеты и проблемы развития / С.А. Кузнецова // Регион: экономика и социология. - 2016. - № 2. - С.201-221.
Лапуста, М.Г. Малое предпринимательство: учебник / М.Г. Лапуста, Ю.Л. Старостин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 254 с.
Лебедева, И.С. Место современных кооперативных форм организации бизнеса в развитии малого предпринимательства / И.С. Лебедева, В.А. Лебедев // Экономика фирмы. - 2016. - № 1. - С.17-25.
Мильнер Б. Малый бизнес: проблемы организации и управления / Б.Мильнер, Т.Орлова // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 4. - С.18-30.
Мильнер, Б. О государственной системе поддержки малого бизнеса / Б.Мильнер, Т.Орлова // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.23-34.