Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность технологии мотивации персонала как инструмента повышения эффективности деятельности компании)

Содержание:

Введение

Формирование эффективной системы управления является одной из ключевых задач современной компании, реализация этой задачи тесно связана с вопросами управления персоналом. Сегодня складывается непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Во многих отраслях существует острая нехватка высококвалифицированных работников. Данная

проблема осложняется с каждым годом ухудшающейся демографической ситуацией, проблемами образования. Поэтому качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Решающим фактором результативности деятельности компании и их сотрудников является мотивация труда.

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного работника или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, а также к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Для современных работодателей очень важно понимать основные мотивы, заставляющие работать их персонал эффективно, качественно и с полной отдачей для достижения целей фирмы. При этом, это касается не только мотивации обычных сотрудников, но и мотивации управленческого персонала в компании.

Денежная мотивация не может считаться идеальной, кроме денег работники ожидают от работодателя применения и других инструментов мотивации и стимулирования. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ мотивации труда сотрудников на предприятиях любой формы собственности и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью определены следующие основные задачи курсовой работы:

- изучить сущность, принципы, механизм, инструменты, мотивации труда персонала ;

- представить обзор современных технологий мотивации;

- изучить подходы к диагностике мотивации;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО "Аксель";

- изучить особенности состав и структуру кадров ООО "Аксель"

- представить анализ методов и технологий трудовой мотивации персонала ООО "Аксель"

Объектом исследования курсовой работы является ООО «АКСЕЛЬ»

Предметом курсовой работы являются отношения, складывающиеся по поводу применения различных программ мотивации персонала на предприятии ООО «АКСЕЛЬ», позволяющее путем использования сбалансированной системы материальных и нематериальных методов

В ходе работы над курсовой работой были использованы следующие общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование.

Теоретическая и практическая значимость результатов выполненного исследования состоит в том, что разработанные положения дополняют сформировавшиеся представления о сущности мотивации, ее основных видах и способах мотивирования, об особенностях мотивации труда в коммерческих службах компании.

Глава 1 Теоретические и методологические аспекты изучения технологии мотивации персонала в современной компании

1.1 Сущность технологии мотивации персонала как инструмента повышения эффективности деятельности компании

Проведенное исследование развития теоретических представлений о сущности, содержании и процессах регулирования мотивацией трудовой деятельности свидетельствует об изменении направления вектора мотивационных воздействий по мере социально- экономического развития общества.

Так, если на начальных этапах развития социально - экономических отношений была четко выражена направленность на повышение производительности труда, то есть стимулирования физической активности, то по мере развития трудовых и социально- экономических отношений вектор мотивационных воздействий сместился на решение вопросов повышения качества труда, на стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

При этом, только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, определяя мотивы, лежащие в основе деятельности каждого работника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми ресурсами.

Приступая к анализу понятия «мотивация трудовой деятельности», необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

Потребность - это состояние некоторой нехватки чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию^[1].

Потребности неизбежно возникают у каждого человека и сопровождают его в течение всей жизни, при этом они являются одновременно и общими для различных людей, и индивидуальными для каждого человека^[2].

Потребности обнаруживают себя в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления.

Мотив - это сложное психологическое образование, которое побуждает человека к осознанным действиям и поступкам, направленным на удовлетворение потребностей, и служит для них основанием.

Наряду с категорией «мотива» в теории и практики мотивации широкое применение нашла и такая категория, как «стимул».

При этом в научных кругах существует мнение, согласно которому данные категории являются тождественными по своему содержанию. Однако, такое мнение представляется спорным в силу следующего.

Стимул - внешний побудитель в труде, деятельности и работе, который предприятие адресует работнику.

Исходя из этимологии термина «стимул», можно считать, что в основе этих побудительных действий лежат внешние факторы (материальные, моральные и т.д.). Следовательно, стимулом являются внешние побуждения, имеющих целевую направленность.

Мотив же является побуждением к деятельности в основе которого может быть как стимул, проявляющий себя в таких процессах, как вознаграждение или повышение по службе, административных постановлениях в работе и др., так и иные личные причины, например, чувство долга, стремление к самовыражению, чувство страха, ответственности, благородства и т.д.

Если в определении факторов мотивации у исследователей не возникло противоречий, то в определении понятия мотивация нет единого мнения:

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность^[3].
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей^[4].
Мотивация - это система внутренних факторов, которая побуждает человека к деятельности, направляет, поддерживает и обеспечивает эту деятельность энергией.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[5].

Таким образом, мотивация является деятельностью по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны.

Однако, мотивация имеет двойной смысл своего проявления и выражается в:

1 Системе факторов, которые оказывают влияние на поведение человека.

2 Характеристике процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на заданном уровне.

Помимо неясности в определении понятия мотивации существует и существует и такая проблема, как отождествление понятий мотивации и стимулирования.

На самом же деле, мотивация и стимулирование являются двумя абсолютно различных аспекта, имеющих совершено различные значения. Общее у данных понятий только одно - и первое, и второе подразумевает под собой побуждение к действию.

Так, стимулирование является прямым или косвенным принуждением работников к выполнению своих обязанностей.

Мотивация же является деятельностью по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны^[6].

Таким образом, мотивация и стимулирование, по сути, представляют собой своего рода стратегию и тактику в военном искусстве.

Мотивация здесь выступает стратегической линией, направленной на достижение генеральных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия.

Это может проявляться, например, в желании работника расширить свои профессиональные навыки, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование же представляет собой тактику управления персоналом, которая способствует удовлетворению мотивов работника, являющимися, в основном, материальными, и позволяет ему трудиться более эффективно.

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

Установление четких целей и задач.

Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить.

Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

Гласность. Наличие обратной связи.

Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Создание условий, благоприятных для эффективной работы.

Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.

Единство моральных и материальных методов стимулирования.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

Учет личных качеств работников.

Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие.

Использование преимущественно положительных стимулов.

Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Мотивационный процесс, отражающий взаимосвязь мотивов, потребностей и целей, а также цикличность и многоступенчатость данного процесса, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема на рисунке 1. довольно условная и дает лишь обобщенное представление о взаимосвязях потребностей с мотивами человека. Формально мотивационный процесс может проходить и значительно сложнее. Мотивы, побуждающие человека к действию, феноменально сложны, подвержены частым изменениям и проявляются под воздействием неделимого комплекса внешних и внутренних факторов, подобных таким как: навыки, способности, различные умения, а также образование, социальное положение, материальное благосостояние и общественное мнение. Из этого следует, что прогнозирование поведения сотрудников в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно^[7].

Мотивация как роль управления должна реализовываться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Создание действующей системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применение данных систем и методов мотивации.

Каких только не существует методов мотивации для персонала, они могут быть всевозможными и применяться в зависимости от выбранной системы мотивации в организации, ее типа управления и особенностей своей деятельности.

1.2 Классификаций технологий мотивации труда

Технологии мотивации персонала — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности»^[8].

Существует множество методов мотивации персонала, их разнообразие в основном зависит от степени развития системы мотивации и управления компанией, а также от особенностей ее развития. Менеджеры организации с помощью методов мотивации воздействуют на сознание сотрудников, на их интересы социального, религиозного и эстетического характера, и тем самым влияют стимулирование трудовой деятельности.

В менеджменте существует несколько классификаций методов мотивации. На рисунке 2 представлена классификация методов управления мотивацией персонала.

$C:\Users\Дом\Desktop\Технологии мотивации персонала в современной компании (на примере организации ООО КОФЕ СЭТ)\media\image1.jpeg$

Рисунок 2. Классификация методов управления мотивацией персонала

Данная классификация строится по принципу ориентации воздействия па различные потребности. В соответствии с классификацией, представленной на рисунке 2, выделяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления мотивацией сотрудников.

Рассмотрим каждый из методов более подробно.

Первыми выделяют организационно-административные методы.

Отличительной чертой данной подгруппы методов является то, что они основаны на директивных указаниях вышестоящего руководителя.

«Организационно-административные методы основываются на иерархичности системы управления», подчинении высшему руководству, и являются «методами властной мотивации» с возможностью принуждения^[9]. Эти методы предназначены в основном для организационного планирования, нормирования, инструктажа, распорядительства, контроля. Следование законам и нормативным актам, принятым в государстве является обязательным для данного вида мотивации. Также, властная мотивация четко определяет права и обязанности руководителей и подчиненных, не допуская отказа подчиненных от выполнения распоряжения руководителей, так как это бы ставило под сомнение репутацию последних. «Организационно-распорядительные методы направлены на обеспечение эффективной деятельности управления любого уровня на основе его научной организации»^[10].

Следующей подгруппой методов управления мотивацией персонала являются экономические методы, которые используют исключительно экономические стимулы для мотивации сотрудников. «Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы»^[11]. Данная подгруппа методов основывается на том, что деятельность любой организации происходит в соответствии с определенным планом работ, который должны выполнять работники предприятия. Планирование показателей деятельности неразрывно связано с экономическим стимулированием труда, проявлением которого является рациональная система оплаты труда, которая предусматривает положительные или отрицательные санкции за перевыполнение или невыполнение плана.

Последней подгруппой согласно классификации методов управления мотивацией персонала являются социально-психологические методы, которые применяются для стимулирования социальной активности сотрудников компании. Эта подгруппа методов «включает в себя множество приемов и способов, которые были разработаны пауками, занимающимися изучением человека, такими как социология и психология»^[12].

К этим методам относятся методы интервьюирования и анкетирования, проведение опросов и тестирования и др. Социально-психологические методы базируются на использовании социальных механизмов управления и заключаются в использовании неформальных инструментов в процессе управления, как отдельным сотрудником, так и целым трудовым коллективом.

В процессе реального управления организацией необходимо комплексно применять вес вышеперечисленные методы, нс отдавая предпочтения какому-то одному методу. Поскольку, если в процессе управления персоналом придерживаться только организационно-административных и экономических методов мотивации персонала, то это нс позволит развивать творческую активность сотрудников в процессе достижения целей компании. Эффективное применение всего комплекса мер напрямую зависит от навыков и профессионализма менеджера.

Кроме данной классификации методов управления мотивацией существуют и другие классификации. Например, методы мотивации можно подразделить на материальное и нематериальное стимулирование. Данная классификация представлена на рисунке 3

$C:\Users\Дом\Desktop\Технологии мотивации персонала в современной компании (на примере организации ООО КОФЕ СЭТ)\media\image2.jpeg$

Рисунок 3. Классификация методов мотивации персонала организации

Согласно классификации, представленной на рисунке 5, методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Материальное стимулирование представлено денежными и неденежными методами, неденежные методы в свою очередь подразделяются на социальные и функциональные методы. Нематериальное стимулирование представлено социально-психологическими и творческими методами, а также возможностью сотрудников иметь свободное время. Рассмотрим подробнее каждую группу методов.

«Материальное стимулирование регулирует поведение люден при помощи различных видов материальных поощрений»^[13]. Основополагающим методом денежного материального стимулирования является выплата заработной платы, которая представляет собой главный источник повышения благосостояния работников компании. Чаще всего заработная плата состоит из основной и дополнительной заработной платы, а также из других поощрительных и компенсационных выплат, если это предусмотрено в организации. Основная заработная плата представляет собой денежное вознаграждение за выполненную работу, она может представлять собой тарифную ставку (оклад) или сдельные расценки. Дополнительная заработная плата представляет собой денежное вознаграждение за труд сверх установленной нормы. Чаше всего дополнительная заработная плата предоставляется в форме премий за выполнение плана. Также на многих предприятиях предусмотрена система бонусов, в соответствии с которой работникам предоставляются разовые выплаты из прибыли. Другим материальным денежным методом является система участия сотрудников в прибыли компании, посредством которой работники, реально воздействующие на прибыль, получают выплаты из поощрительного фонда.

В систему материального стимулирования входят:

1. Оплата труда, которая в настоящее время выступает ведущим стимулом при выборе работы и осуществлении профессиональной деятельности.
2. Премии. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, привлеченные клиенты и т.п.). Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени, по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта).
3. Бонусы. В основе бонусных планов лежат показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.
4. Участие в прибылях и доходах организации - это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы^[14].

Однако, применение только методов материальной мотивации рано или поздно перестанет быть эффективным стимулом к работе сотрудников организации, следовательно, должна быть и некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериальной мотивации.

Методы нематериальной мотивации не предполагают непосредственную выплату денежных средств, но, все равно, организации потребуются финансовые вливания на реализацию данных методов на практике.

К методам нематериальной мотивации относятся:

1 Признание за качественно выполненную работу (завершение проекта, внесение важных инновационных предложений, работа сверхурочно и т.д.). Все эти и многие другие достижения заслуживают дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи.

- 1. Статьи в корпоративных органах печати. Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании.
  2. Доска почета. Традиционно доски почета являются элементом системы морального стимулирования, и создаются с целью мотивации сотрудников к повышению результативности своего труда, а также для отражения успехов и особых достижений работников в профессиональной деятельности.
  3. Поздравление с личными и гражданскими праздниками, подарки. Причем необязательно делать это по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом.
  4. Мотивация свободным временем, которая может проявляться в различных формах:
    1. Предоставление отгулов,
    2. Сокращенный рабочий день,
    3. Возможность надомной работы,
    4. Предоставление гибкого рабочего графика

Система «банка нерабочих дней», когда сотруднику предоставляется определенное количество дней в году, которые он может не работать и использовать по своему усмотрению.

- 1. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериальной мотивации. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы: увеличение площади кабинета, покупку нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля.
  2. Teambuilding (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях.

Тренинги командообразования практически в любом проявлении - это мероприятия с мощным мотивирующим потенциалом. Существенную часть своего времени человек проводит на работе, среди своих коллег. Часто это гораздо больше, чем время, проводимое в семье, или посвящаемое другим сферам, вместе взятым, а желание приходить в коллектив, совместно творить и достигать, является важнейшей мотивирующей силой.

- 1. Конкурсы и соревнования. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.
  2. Социальный пакет. Состав социального пакета может различаться в зависимости от занимаемой должности в рамках одной компании и разных компаний вообще. Так, в состав социального пакета может включаться:
    1. 100-процентная оплата больничного листа и отпуска по беременности и родам,
    2. Добровольное медицинское страхование,
    3. Профессиональное обучение,
    4. Оплата мобильной связи,
    5. Оплата питания,
    6. Оплата транспорта,
    7. Предоставление ссуд сотрудникам,
    8. Добровольное медицинское страхование для родственников и детей сотрудников,
    9. Скидки на клубные карты в спортивном центре,
    10. Оплата туристических путевок, оплата охраняемой автостоянки.

Новым направлением в формировании социального пакета является принцип la carte («кафетерий»), когда сотрудник самостоятельно из перечня возможных услуг выбирает наиболее желаемое.

Можно подвести итог , существует множество различных технологий мотивации персонала компании, основной целью которых является повышение эффективности деятельности работников. Развитая система мотивации в компании использует, как правило, все вышеперечисленные методы, поскольку именно их комплексное применение позволяет поддерживать уровень мотивации персонала на должном уровне.

Глава 2. Анализ технологий мотивации персонала ООО "Аксель"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Аксель"

ООО «АКСЕЛЬ» является компанией, которая предлагает полный ассортимент оригинальных и неоригинальных автозапчастей для автомобилей из России, Японии, Европы, США, ОАЭ.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, уставной капитал Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Целью деятельности компании является насыщение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов.

В прайс-листах компании «АКСЕЛЬ» находится более 26 тысяч наименований автозапчастей таких категорий, как: оригинальные автозапчасти, неоригинальные автозапчасти, шины и диски, масла и ГСМ, аккумуляторы.

Компания «АКСЕЛЬ» ведет активную клиенто ориентированную политику, расширяя сервис и стремясь организовать свою работу максимально удобно для клиента.

Организационная структура компании ООО «АКСЕЛЬ» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

На сегодняшний день организационная структура ООО «АКСЕЛЬ» построена по линейно-функциональному принципу.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Организационная структура компании представлена на рисунке 4.

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Уборщик

Заведующий складом

Водитель

Офис -менеджер

Торговый зал

Бухгалтер

Склад

Кассир

Продавец-

консультант

Рисунок 4. Организационная структура ООО «АКСЕЛЬ»

Данная организационная структура наиболее полностью соответствует специфике деятельности компании и позволяет достаточно оперативно решать все возникающие вопросы.

При этом такая структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, при которой, в случае необходимости, имеется возможность привлечения консультантов и экспертов.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

Одним из основных требований функционирования компаний и их ассоциаций в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Главная задача компании - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, и интересов собственника имущества компании.

В таблице 1 представлена оценка основных экономических показателей деятельности ООО «АКСЕЛЬ».

Таблица 1.

Анализ финансовых показателей ООО «АКСЕЛЬ»

Наименование	Год
Наименование	2016	2017	2018
Выручка	23 280 000 руб.	26 320 000 руб.	28 800 000 руб.
Расходы на приобретение товара	4 200 000 руб.	4 950 000	5 120 000
Заработная плата сотрудникам	7 443 000 руб.	7 620 000 руб.	8 420 000 руб.
Аренда	700 000 руб.	1 200 000 руб.	1 200 000 руб.
Иные платежи	2 840 000 руб.	2 460 000 руб.	2 500 000 руб.
Прибыль	8 097 000 руб.	10 090 000 руб.	11 560 000 руб.
Прибыль после налогообложения	6 477 600 руб.	8 072 000 руб.	9 248 000 руб.
Рентабельность	27,8%	30,7%	32,1%

Таким образом, как видно из данных таблицы, можно сказать, что финансовые показатели ООО «АКСЕЛЬ» достаточно хорошие и характеризуются положительной динамикой.

Таким образом, можно отметить, что ООО «АКСЕЛЬ» является прибыльной и рентабельной компанией, занимающей свою нишу в сфере продажи автозапчастей.

Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах.

Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.

Обладая информацией о конкурентах (их планах, технологиях продаж, продвижения услуг, методов ценообразования) ООО «АКСЕЛЬ» может оказаться на шаг впереди соперников, а управленческие решения при этом будут взвешенными и обоснованными.

Основными конкурентами ООО «АКСЕЛЬ» являются:

I-berry.com
Автозапчасти АСТА
Декарс

Основные характеристики конкурентов приведены в таблице 2

Таблица 2

Анализ конкурентов

Показатели	I-berry.com	Автозапчасти АСТА	Декарс	Аксель
Ассортимент	Широкий	Широкий	Широкий	Широкий
Цены	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
Наличие интернет- магазина	Да	Нет	Да	Да
Офф-лайн магазин	Нет	Да	Да	Да
Дополнительны е услуги	Нет	Нет	Нет	Нет
Доставка	Да	Да	Да	Да

Проведенный анализ конкурентов компании позволяет сделать вывод о том, что несмотря на наличие сходных позиций в ассортименте, ценовых диапазонах и иных вышеперечисленных особенностей, каждая из компаний обладает значительными конкурентными преимуществами в данном секторе.

При этом, конкурентными преимуществами ООО «АКСЕЛЬ» также являются:

Специализация на высоком качестве обслуживания клиентов.
Эффективное программное обеспечение.
Скорость обслуживания.
Известность торговой марки.

2.2. Анализ состава и структуры кадров ООО "Аксель"

Персонал - это основной штатный состав работников компании, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции.

Использование трудового потенциала персонала характеризуется экстенсивностью и интенсивностью использования труда численности сотрудников, использования фонда оплаты труда и качества трудовых ресурсов.

От обеспеченности компании трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех видов работ.

Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Аксель» показана на рисунке 5

Рисунок 5. Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Аксель»

Из рисунка видно, что среднесписочная численность персонала ежегодно увеличивалась на 2 человека, что объясняется ростом объема деятельности предприятия. Увеличение среднесписочной численности сотрудников был обеспечен преимущественно за счет увеличения численности торгового персонала.

Анализ структуры персонала ООО «Аксель» по функциональному признаку выполнен на рисунке 6.

Рисунок 6. Структура персонала ООО «Аксель» по

функциональному признаку

Из рисунка видно, что основной категорией персонала ООО «Аксель» является торговый персонал, удельный вес которого в общей численности составил 57%. Удельный вес специалистов в общей численности персонала составил 19%, а руководителей – 14%. Наиболее малочисленной категорией сотрудников является младший обслуживающий персонал, удельный вес которого составил всего 10% от общей численности персонала.

На рисунке 7 показана структура персонала ООО «Аксель» по возрасту

Рисунок 7. Структура персонала ООО «Аксель» по

возрасту

Данные рисунка позволяют выделить в составе персонала ООО «Аксель» две равных по численности и удельному весу – от 26 до 35 лет и от 36 до 45 лет. Наиболее малочисленной является группа работников в возрасте старше 55 лет. Численность работников данного возраста в организации составляет 2 человека или 9% от общей численности персонала. Средний возраст сотрудников ООО «Аксель» составляет 37 лет.

На рисунке 8 проведен анализ структуры персонала ООО «Аксель» по уровню образования. Как видно из данного рисунка, на предприятии преобладают сотрудники со средним специальным образованием. Их удельный вес в общей численности персонала составил 52%. Удельный вес работников с высшим образованием – 24%. Это преимущественно руководители и специалисты предприятия. Также в ООО «Аксель» работает 2 сотрудника с неоконченным высшим образованием. Это продавцы магазина, которые получают образование по заочной форме обучения.

Рисунок 8. Структура персонала ООО «Аксель» по

уровню образования

На рисунке 9 проведен анализ структуры персонала ООО «Аксель» по стажу работы в данной организации

Рисунок 9. Структура персонала ООО «Аксель» по

стажу работы

Из рисунка видно, что в общей численности персонала ООО «Аксель» преобладают сотрудники со стажем работы от 3 до 5 лет. Более 5 лет, т.е. от начала основания организации работают 5 человек, что составляет 24% от общей численности персонала. Удельный вес сотрудников, имеющих стаж менее 1 года является относительно невысоким и составляет 9%.

Для более детального анализа стабильности персонала ООО «Аксель» был проведен анализ показателей движения персонала (таблица 3). Из данной таблицы видно, что коэффициент оборота по выбытию в 2016 – 2018гг. имел нулевое значение, а это значит, что работники организации не выбывали. Коэффициент оборота по приему оставался относительно стабильным, а прирост численности персонала обусловлен объективными причинами и связан с увеличением объема деятельности организации.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «АКСЕЛЬ» за 2016-2018 гг.

Показатели		2016	2017	2018	Отклонения
					20182016	20182017
Среднесписочная численность работников (чел)		17	19	21	4	2
Кол-во человек уволенных		0	0	0	0	0
Количество работников	принятых	0	2	2	4	2
Число работников проработавших весь год		17	19	21	4	2
Коэффициент оборота по убытию		0	0	0	0	0
Коэффициент оборота по приему		0	11%	10%	0	0
Коэффициент постоянного состава		100%	89%	90%	0	0

Также по результатам расчетов следует отметить относительно высокую стабильность персонала предприятия. В 2018 г. коэффициент стабильности персонала ООО «Аксель» составил 90%. Из этого следует вывод, что работников устраивают условия труда, предоставляемые компанией.

2.3 Анализ и оценка применяемых технологий мотивации персонала ООО "Аксель"

В компании ООО «АКСЕЛЬ» действует общее положение о вознаграждении сотрудников.

Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Материальная мотивация труда сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» базируется на оплате труда и премиях.

Начисление заработной платы и премирование работников ООО «АКСЕЛЬ» осуществляется на основании «Положения об оплате труда работников ООО «АКСЕЛЬ», которое также разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Система премирования в ООО «АКСЕЛЬ» существует для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и эффективности своей деятельности.

При этом данная система распространяется абсолютно на всех сотрудников компании за исключением директора.

Так, в ООО «АКСЕЛЬ» расчет премиальной части заработной платы управленческого труда производится на основе субъективных представлений генерального директора, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в компании страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и стимулированию управленческого труда.

Выплата премий осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы. Размер премии устанавливается в процентном выражении согласно штатному расписанию. Так, для руководителей и менеджеров среднего звена размер премии составляет 15% от должностного оклада, для остальных работников - 10%.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, — данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим должностным лицом.

Неотъемлемой задачей кадровой работы компании является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.

Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат.

Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов.

Затраты на развитие персонала в ООО «АКСЕЛЬ» представлены в таблице 4

Таблица 4

Динамика затрат на развитие персонала ООО «АКСЕЛЬ»

за 2016-2018 гг.

Затраты на развитие персонала				Отклонения
Затраты на развитие персонала	2016	2017	2018	2017	2018
Расходы на спецодежду, тыс. руб.	94,2	95,3	99,2	1,1	3,9
Расходы по технике безопасности, тыс. руб.	100,7	102,2	109,3	1,5	7,1
Расходы на оценку и обучение персонал, тыс. руб.	145,0	235,4	104,9	90,4	130,5
Расходы на корпоративные мероприятия, тыс. руб.	139,9	144,8	156,3	4,9	11,5
Прочие расходы, тыс. руб.	165,3	169,8	172,8	4,5	3

Динамика затрат свидетельствует о сокращении затрат на развитие персонала в 2018 году на 130,5 тыс. руб. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в 2016-2017 гг. проводился ряд мероприятий по развитию и обучению персонала в связи с освоением новых технологий.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что компания заинтересована в развитии персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой - то, что в компании наблюдается приток новых сотрудников.

Выделим основные формы нематериального поощрения:

Почетная грамота.
Бесплатное обучение и повышение квалификации.
Внеплановый отгул.
Благодарность, проявляемая в различных формах.

Для выявления текущего положения в сформированной в ООО «АКСЕЛЬ» системы мотивации труда и степени удовлетворенности ей у управленческого персонала в компании был проведен опрос.

Целью данного опроса является выявление уровня удовлетворенности управленческого персонала существующей системой мотивации проводимой в компании.

Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1. удовлетворенность персонала выполняемой работой;
2. удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе приняло 12 человек. Анонимность участвующих была гарантирована.

Ответы сотрудников по поводу оценки удовлетворенности персонала работой и компанией в целом представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ удовлетворенности персонала в ООО «АКСЕЛЬ» выполняемой работой в 2018 г.

Результаты анкетирования:
Работу считают интересной	7 человек
Готовы сменить место работы	0 человека
Считают, что могут работать с большей эффективностью	5 человек
Всего приняло в опросе, чел.	12 человек

Из таблицы 5. видно, что 7 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, а остальные 5 респондентов считают, то могут работать с большей эффективностью.

При этом, примечательно, что ни один человек не желает изменить место работы.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 6.

Таблица 6

Удовлетворенность персонала системой мотивации компании в ООО «АКСЕЛЬ» в 2018 г.

Составные элементы мотивации	Удовлетворенность составными элементами
Почетная грамота.	8%
Бесплатное обучение и повышение квалификации	49%
Внеплановый отгул.	34%
Благодарность, проявляемая в различных формах.	9%

Из таблицы 6 видно, что так или иначе каждый элемент нематериальной мотивации представляет интерес для опрашиваемых сотрудников. Следовательно, в системе нематериальной мотивации труда как таковых существенных проблем нет.

Единственным недостатком системы нематериальной мотивации персонала ООО «АКСЕЛЬ» является:

- 1. Стандартность.
  2. Разрозненность.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации позволяет утверждать, что система нематериальной мотивации труда персонала в организации является достаточно развитой, и в целом, эффективной.

При этом, необходимо отметить, что система мотивации труда только тогда эффективна, когда элементы материальной и нематериальной мотивации труда работают в комплексе.

Комплексная система мотивации труда будет способствовать повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело, ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей.

Для выявления необходимости в совершенствовании материальной мотивации в компании было проведено социологическое исследование в форме анкетирования.

Результаты проведенного исследования можно представить следующим образом.

При ответе на вопрос, устраивает ли работников ООО «АКСЕЛЬ» уровень заработной платы 59% опрошенных ответили «нет». Распределение ответов сотрудников представлено на рисунке 10.

Рисунок 10. Удовлетворенность уровнем заработной платы сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

Оценивая ответы сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» на вопрос «Считаете ли Вы, что работали бы эффективней при наличии системы премирования в организации?» 93% опрошенных ответили утвердительно (рисунок 11.)

Рисунок 11. Необходимость внедрения премиальной части в системе мотивации сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

При этом, при ответе на вопрос «Готовы ли Вы перейти на новую систему оплаты труда» только 87% сотрудников ответили утвердительно, несмотря на то, что 93% сотрудников признались, что при внедрении премиальной системы они работали бы эффективнее.

Данное обстоятельство в большей степени связано с боязнью перемен в профессиональной жизни сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

Рисунок 12. Степень согласия с изменением системы оплаты труда сотрудников в ООО «АКСЕЛЬ»

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что в ООО «АКСЕЛЬ» остро стоит проблема с мотивацией сотрудников, особенно в части материальной мотивации персонала. Следовательно, необходима разработка мероприятий по совершенствования материальной мотивации персонала компании.

Заключение

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Мотивация - это система внутренних факторов, которая побуждает человека к деятельности, направляет, поддерживает и обеспечивает эту деятельность энергией.

Выделяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления мотивацией сотрудников.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Материальное стимулирование представлено денежными и неденежными методами, неденежные методы в свою очередь подразделяются на социальные и функциональные методы. Нематериальное стимулирование представлено социально-психологическими и творческими методами, а также возможностью сотрудников иметь свободное время. Рассмотрим подробнее каждую группу методов.

Материальная мотивация труда сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» базируется на оплате труда и премиях.

При этом данная система распространяется абсолютно на всех сотрудников компании за исключением директора.

Выделим основные формы нематериального поощрения:

Почетная грамота.
Бесплатное обучение и повышение квалификации.
Внеплановый отгул.
Благодарность, проявляемая в различных формах.

Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1. удовлетворенность персонала выполняемой работой;
2. удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе приняло 12 человек. Анонимность участвующих была гарантирована. Из 7 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, а остальные 5 респондентов считают, то могут работать с большей эффективностью. При этом, примечательно, что ни один человек не желает изменить место работы.

Для выявления необходимости в совершенствовании материальной мотивации в компании было проведено социологическое исследование в форме анкетирования. Результаты проведенного исследования можно представить следующим образом.

При ответе на вопрос, устраивает ли работников ООО «АКСЕЛЬ» уровень заработной платы 59% опрошенных ответили «нет».

Результаты проведенного исследования показали, что в ООО «АКСЕЛЬ» остро стоит проблема с мотивацией сотрудников, особенно в части материальной мотивации персонала. Следовательно, необходима разработка мероприятий по совершенствования материальной мотивации персонала компании.

Проведенный анализ существующей в компании системы мотивации труда показал, что для повышения эффективности деятельности сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)//"Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
Аверченко Л.К. Управление персоналом в организации. - Новосибирск,: СибАГС, 2014.- 210 с.
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М. : Альпина, 2016. - 159 с.
Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели иКРI. - М. : Альпина, 2015. - 218 с.
Габдулхакова С.Ф. Роль системы мотивации в развитии организации//Теория и практика современной науки. 2018. № 2 (32). С. 91-95.
Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. - М. : Норма, 2016. - 352 с.
Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2015. - 352с.
Ермаков Г.В., Борисова О.В. Мотивация и стимулирование работников на предприятии//Наука среди нас. 2018. № 1 (5). С. 286-290
Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие. - М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с.
Заргарян Д.М. Вовлеченность как современный инструмент мотивации персонала//В сборнике: Экономическая наука - основополагающая дисциплина всеобщего развития Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции . 2017. С. 61-64.
Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126
Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации//Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). С. 44-51.
Иващенко А.С. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации//В книге: реформы в россии и проблемы управления. Материалы 33-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. Государственный университет управления. Москва, 2018. С. 194-195.
Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). С. 11-17.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 524 с.
Кипень А.В., Коротицкая В.В. Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду//В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях. 2017. С. 120-123.
Кирюшина К.С.Эффективность системы мотивации персонала//Студенческая наука XXI века. 2016. № 2-2 (9). С. 117-119.
Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук. Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
Ковалева А.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Nauka-Rastudent.ru. 2016. № 6. С. 10.
Кондрашина П.С., Рахова М.В. Мотивация и проблемы управления мотивацией персонала современной организации//В сборнике: Стратегическое развитие социально-экономических систем в регионе: инновационный подход Материалы III международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Скубы Р.В., Баринова М.А., Захарова С.С. 2017. С. 65-70.
Кузминчук В.С., Кобозева Е.М. Формирование системы мотивации персонала в управлении предприятием//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 146-148.
Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности//Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 45
Кулиш А.В. Современные оценки мотивации персонала//Этносоциум и межнациональная культура. 2017. № 1 (103). С. 77-82.
Кускеева О.О. Мотивация персонала//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2. С. 78-83.
Ланская А.В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала//Экономическая среда. 2018. № 1 (23). С. 4-8
Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник. - М. : Озон, 2015. - 400 с.
Ломакин В.Б., Ижокина В.С., Сериков П.С., Камышанов С.С. Проблемы мотивации специалистов, работающих в организации//Вестник Воронежского института высоких технологий. 2018. № 1 (24). С. 131-133
Лукьяненко А.С. Коммуникации в мотивации персонала корпорации//Economics. 2018. № 1 (33). С. 30-33
Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений//Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 5. С. 55.
Федорова Н.В. Управление персоналом. - М.: КНОРУС, 2016. - 224 с.
Швецова, Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала // Знания. Творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы IV межвуз. студенческой науч.-пркт. конф., Липецк, 2014. - С. 273-277.

Ермаков Г.В., Борисова О.В. Мотивация и стимулирование работников на предприятии//Наука среди нас. 2018. № 1 (5). С. 287 ↑
Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации//Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). С. 50 ↑
Иващенко А.С. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации//В книге: реформы в россии и проблемы управления. Материалы 33-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. Государственный университет управления. Москва, 2018. С. 194 ↑
Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук. Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 64 ↑
Кускеева О.О. Мотивация персонала//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2. С. 81 ↑
Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник. - М. : Озон, 2015. C. 113 ↑
Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2015. С. 181 ↑
Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук. Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 65 ↑
Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности//Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 45 ↑
Кускеева О.О. Мотивация персонала//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2. С. 82 ↑
Ланская А.В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала//Экономическая среда. 2018. № 1 (23). С. 7 ↑
Лукьяненко А.С. Коммуникации в мотивации персонала корпорации//Economics. 2018. № 1 (33). С. 33 ↑
Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 124 ↑
Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений//Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 5. С. 55. ↑