Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами (История проектного менеджмента)

Содержание:

Введение

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Цель работы- изучить виды проектов и особенности инновационных проектов.

Задачи:

1) Изучить историю проектного менеджмента;

2) Исследовать особенности видов проектов;

3) Выявить особенности инновационных проектов.

Объект исследования- проектная деятельность.

Работа состоит из введения, 2 глав и заключения.

Глава 1. Проекты и проектный менеджмент

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:

- что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие (Толковый словарь Вебстера);

- некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

- отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

- комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

- изменения как основное содержание проекта;

- ограничения во времени;

- отношение к бюджету;

- ограниченность ресурсов;

- неповторимость;

- новизна;

- комплексность;

- правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

1.1 История проектного менеджмента

Система «управления по целям» (Management by Objectives, или МВО) предложена Питером Друкером в 1954 году. Идея МВО в том, что руководство и подчиненные совместно устанавливают задачи для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.

Уже в 60-е гг. система начала эффективно работать в крупных транснациональных корпорациях General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris. Они до сих пор придерживаются системы МВО.

В 1992 г. Нолан Нортон и Роберт Каплан модифицировали систему МВО, предложив концепцию BSC (Balanced Scorecard) . По мнению специалистов, это вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса и значительным опытом работы. Нортон и Каплан предложили матрицу, содержащую определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Например, они определили: вес финансовых задач не должен превышать 50%, а задач, связанных с долей рынка и рыночными отношениями — 30%.

Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение стратегических целей компании уже фактом выполнения своих функциональных обязанностей. Однако управление по целям не самозадача. Не факт, что для конкретного предприятия сейчас необходимо решать задачу целевого управления. Нужно учитывать специфику компании, условия ее существования.

Попытки предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления. Руководители сами не могут определить стратегические цели, которые необходимо достичь. У наших руководителей возникают некоторые проблемы именно с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

У любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Примеры проектов: строительство; разработка любой новой продукции; проведение ремонтных работ; внедрение информационной системы на предприятии; проведение избирательной кампании; съемки кинофильма.

Управление проектами подчиняется четкой логике, связывающей между собой различные области знаний и процессы управления проектами. У проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы понимаем не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). Достижение целей проекта можно реализовать различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая соответствующие технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Применяемые технологии и ресурсы проекта основные рычаги управления проектами. Кроме этих основных рычагов, существуют и вспомогательные средства рычаги. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести контракты, позволяющие привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов — совокупности действий, приносящих результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

• процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые подробнее описаны далее);

• процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами, согласно, можно разбить на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

• процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

• процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Руководитель проекта и команда проекта должны вначале создать ясную картину законченных результатов в умах каждого вовлеченного так, чтобы все усилие было сосредоточено в одном направлении. Избегайте неопределенных описаний любой ценой; запишите это, зарисуйте это, смоделируйте это, и удостоверитесь, что каждый соглашается с этим. Большая вероятность успеха проекта есть, когда проект заканчивается с результатами, разработанными для удовлетворения именно точно документированной потребности.

Управление по целям — логика проектного управления

Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними.

В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. На таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы.

1.2. Модели зрелости управления проекта.

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) определяет управление проектами как набор знаний, умений, инструментов и технологий, которые способствуют реализации запланированных требований в полном объеме. Главной целью управления проектами является успешное достижение проектных целей (содержание, расписание, стоимость и качество), а также удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон.

Управление проектами не является новой деятельностью для человека. Люди на протяжении многих веков реализовали множество крупных проектов, например строительство пирамиды в Гизе, Великой китайской стены, Тадж-Махала, Панамского канала, высадка человека на Луне и многое другое. За это время было накоплено множество знаний о том, как необходимо управлять подобными проектами, чтобы фактические результаты полностью совпадали с запланированными. Данные знания обрабатывались, систематизировались и закреплялись в сводах знаний лучших практик управления проектами (Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), International Competence Baseline International Project Management Association (ICB IPMA), Project in Controlled Environments (PRINCE2®)) и стандартах управления проектами (International Organization for Standardization (ISO 10006:2003), ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 21500-2014) во всем мире.

Однако, несмотря на значительное развитие области управления проектами, многие проекты признаются неуспешными либо вовсе провальными. Так, например, согласно исследованиям The Standish Group International, около 30% реализуемых проектов в области информационных технологий признаются успешными . По мнению Дж. К. Кроуфорд (J. K. Crawford), низкая доля успешных проектов говорит о незрелости проектных коллективов и руководителей проектов3. Дж. К. Кроуфорд считает, что для того, чтобы эффективно и результативно использовать проектные знания, инструменты и технологии хотя бы из PMBOK® Guide4, руководители проектов должны вести непрерывную проектную деятельность в течение десяти лет, то есть руководители проектов, проектные коллективы, организации должны постепенно и последовательно развиваться и созревать.

При этапном представлении уровень зрелости организации оценивается по шкале от 1 (начальный) до 5 (оптимизирующий) (рисунок 2). На каждом уровне определены процессные области, которые должны реализовываться организацией. Например, для достижения оптимизирующего уровня организация должна реализовать две финальные области: «Анализ и разрешение причин» и «Организационное управление производительностью». Модель зрелости организации представлена следующими уровнями:

— Уровень 1. Начальный. Процессы являются нерегулярными, систематический подход к разработке ПО отсутствует.

— Уровень 2. Управляемый. Внедрено проектное управление. Процессы хорошо определены, но на уровне конкретных проектов и в разных проектах могут сильно отличаться.

— Уровень 3. Заданный. Процессы определяются в рамках целостной, согласованной системы процессов организации.

— Уровень 4. Управляемый количественно. Процессы измеряются и контролируются количественно.

— Уровень 5. Оптимизирующий. Фокус на инновациях и постоянно контролируемом совершенствовании процессов для улучшения эффективности организации.

Модель зрелости организационного управления проектами (The Organizational Project Management Maturity Model, OPM3) начала разрабатываться в 1998 г. как часть серии стандартов, выпускаемых Институтом проектного управления (Project Management Institute, PMI). Более 800 добровольцев-практиков по управлению проектами практически из всех отраслей и дисциплин в 35 странах активно участвовали в исследовании и создании OPM3. Первая версия стандарта была опубликована в 2003 г., после чего PMI получила большое количество откликов и замечаний, что привело к изданию второй редакции OPM3 в 2008 г.

В 2013 г. вышла третья редакция стандарта, которую попытались привести в максимальное соответствие с последними изданиями PMBOK® Guide и другими

моделям зрелости, например CMMI . Была также лучше сформулирована практическая ценность для организации от использования OPM3. Раздел «Использование модели»

был обновлен, чтобы практикующий специалист мог получить знания, необходимые для оценки способностей организации.

OPM3 состоит из трёх взаимосвязанных элементов: знания, оценки и усовершенствования. Знания дают организации информацию о лучших практиках и других компонентах зрелости. Оценка даёт организации возможность оценить степень своей зрелости. Усовершенствование является результатом проведенной оценки и позволяет выбрать стратегию улучшения зрелости организационного управления.

OPM3 предназначена для непрерывной, а не уровневой оценки зрелости в двух главных измерениях. Одним измерением являются домены: управление проектами, программами и портфелями, а также организационные механизмы. Другим измерением являются стадии зрелости: стандартизация, измерение, управление и постоянное усовершенствование (рис. 3). Прогресс улучшения способностей находится в рамках этих двух измерений. Способности также категорированы по их связям с пятью группами процессов проектного управления: инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения. Таким образом, общее количество возможных измерений зрелости достигает четырёх.

Сложность применения на практике, так как существенная часть методики оценивания — условия зрелости — не была опубликована и доступна специалистам, что привело к серьезным обвинениям в адрес PMI. 2. По мнению одного из авторов OPM3 — Д. Шлихтера (J. Schlichter), оценка с помощью опросника является противоречивой и даже вводящей в заблуждение, по сравнению с использованием условий зрелости, которые в данное время недоступны.

Модель IPMA Delta® Project Excellence Model была разработана в 2009 г.

Международной Ассоциацией Управления Проектами (International Project Management Association, IPMA). Модель IPMA DELTA® базируется на международных требованиях к компетенции специалистов, проектов и организаций. Для оценки уровня зрелости проектного управления выделяются три модуля:

— Module Individuals, I. В рамках данного модуля оцениваются компетенции ключевых исполнителей: руководителей проектов, программ и портфелей, участников проектов, заинтересованных сторон, администраторов и др. Оцениваются как профессиональные компетенции, так и знаниевые компетенции. Для оценки этих компетенций используется свод правил IPMA Individual Competence Baseline, ICB18.

— Module Projects, P. В рамках данного модуля непосредственно оценивается проектная деятельность. Фокус оценки сосредоточен на результатах, методах и инструментах. Для оценки компетентности проектного управления используется свод правил IPMA Project Excellence Baseline®, PEB19

— Module Organisation, O. В рамках данного модуля оценивается компетентность управления проектами с позиции организации, а именно, как сильно вовлечены CEO в проектные процессы, какая интегральная польза организации от реализации проектов и др. Для оценки компетентности организации используется свод правил IPMA

В IPMA Delta® выделяют 5 уровней зрелости :

— Уровень 1. Начальный. Характеризуется единичными достижениями в сфере проектного управления. Отсутствует единый стандарт по работе персонала, по причине чего некоторые сотрудники работают эффективно, некоторые — неудовлетворительно.

— Уровень 2. Определенный. Характеризуется наличием определенных стандартов управления проектами, программами и портфелями проектов, однако структуры и процессы управления используются несистемно.

— Уровень 3. Стандартизированный. Характеризуется неполным и неинтегрированным применением процессов, структур и стандартов управления.

— Уровень 4. Управляемый. Характеризуется полным и интегрированным функционированием подконтрольных руководству стандартов, структур и процессов управления.

— Уровень 5. Оптимизируемый. Характеризуется полным, контролируемым и постоянно совершенствующимся функционированием всех необходимых стандартов, структур и процессов управления.

Инкрементная модель зрелости в контролируемой среде (MINCE, Maturity INcrements IN Controlled Environments) разработана в 2007 г. Р. Мейснером (R. Meisner). Модель основывается на EFQM (European Foundation for Quality Management) . В данной модели зрелость рассматривается как способность организаций эффективно реагировать на изменения на рынке и в окружающей среде.

Модель подчеркивает, что в таких организациях обучение и повышение зрелости осуществляются посредством реализации проектов. MINCE предполагает наличие в организации контролируемых условий, которые обеспечиваются внедрением и использованием в рамках всей организации методологии проектного управления. Модель MINCE базируется на основных положениях моделей CMM и PMMM. Однако подходы в обучении и адаптации к изменениям отличаются.

Модель MINCE имеет структуру, состоящую из измерений (башни) и уровней (в каждой башне). Каждое измерение имеет определенные критерии, которые позволяют анализировать и оценивать зрелость с различных точек зрения. MINCE базируются на шести измерениях:

— Люди. Люди располагаются в первой «башне» модели, они рассматриваются как самый важный актив организации.

— Методики. «Башня» методик касается в первую очередь методов, средств, инструментов и технологий управления проектами и выполнения проектов.

— Заказчик. «Башня» заказчика касается зрелости способностей работы с заказчиками, клиентами и потребителями.

— Реализация. «Башня» реализации касается зрелости реализации проектов.

— Знания. «Башня» знания связана со способностями организационного обучения и управления знаниями.

— Поддерживающий сервис. «Башня» поддерживающего сервиса связана с деятельностью функциональных подразделений вспомогательного характера, таких как секретариат, информационные технологии, проектные и программные офисы и т.п. Каждая «башня» имеет несколько «окон», то есть критериев, точек зрения, которые используются для оценки и анализа зрелости. В качестве таких точек зрения выступают:

— Лидерство. Желание и способность организации занимать лидирующие позиции на своем рынке.

— Штат. Профессиональные и личностные способности отдельных сотрудников и коллективов, образующих организацию.

— Политика. Способность организации формулировать и реализовывать миссию, воплощать видение будущего в ежедневной работе.

— Средства. Все ресурсы, необходимые для ведения деятельности организации, начиная от подручных средств труда и заканчивая финансами.

— Инструкции. Предисываемые процессы, процедуры, шаблоны, регламенты и другие организационные модели, определяющие порядок деятельности в организации

С помощью данных критериев проводится интеграция деятельности по повышению зрелости в рамках каждого измерения.

— Операции. Организация довольна тем, что операции выполняются и их результаты достигаются.

— Процессы. Организация осознает, что все операции взаимосвязаны между собой и образуют сложные процессы, для оптимизации деятельности необходима оптимизация процессов.

— Системы. Организация стремиться к оптимизации не только отдельных процессов или проектов, но всей своей деятельности в целом; деятельность регламентируется процедурами и регламентами, которые моделируются и оптимизируются в рамках единой системы.

— Сети. Организация стремиться к улучшению не только внутренних процессов и систем, но и отношений с поставщиками и заказчиками в рамках логистических цепей и сетей создания ценностей.

— Качество. Организация задает тенденции в развитии отрасли, определяет лучшие практики деятельности и самые высокие уровни качества.

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (OGC Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, P3M3®) разработана в 200З г. Министерством государственной торговли Великобритании (Office of Government Commerce, OGC). В 2006 г. модель была пересмотрена экспертом Group и дополнена его комментариями . P3M3® базируется на методологии

управления проектами PRINCE2® и включает в себя:

— Модель зрелости управления портфелями (Project Management Maturity Model, PfM3);

— Модель зрелости управления программами (Programme Management Maturity Model, PgM3);

— Модель зрелости управления проектами (Project Management Maturity Model, PjM3).

На базе PRINCE2® также разработаны упрощенные модели зрелости P3M3®:

— PRINCE2 Maturity Model (P2MM);

— Project Management Maturity Model (P1M3);

— Programme and Project Management Maturity Model (P2M3).

Модель P3M3® включает в себя пять уровней зрелости управления проектами:

— Уровень 1. Знание о процессах (Initial). Проекты управляются без стандартизированных процедур и систем

— Уровень 2. Повторяющиеся процессы (Repeatable). Организация реализует проекты собственными силами. Используется минимальная стандартизация процессов.

— Уровень 3. Определенные процессы (Defined). У организации есть собственные процессы управления проектами, которые не изменяются.

— Уровень 4. Управляемые процессы (Managed). Организация имеет специальные управленческие показатели для всех проектов, пригодные для прогнозирования будущего состояния.

Уровень 5. Оптимизированные процессы (Optimized). Организация ведет непрерывный процесс улучшения управления проектами с применением проактивного подхода.

3. Отсутствуют процессы оценки эффективности и результативности использования лучших практик. Модель P3M3® не предусматривает выявление и использование лучших управленческих практик, что, в свою очередь, значительно затрудняет переход на более высокие уровни зрелости.

4. Отсутствуют процессы формирования и развития культуры управления проектами. Модель Р3М3® базируется на концепции постоянного совершенствования, однако данный процесс невозможен без формирования и развития соответствующей корпоративной культуры управления проектами в организации.

Под аббревиатурой SPICE известны две различные модели по оценке и улучшению управленческой зрелости. Первая, Structured/Standardized Process Improvement for Construction Enterprises (структурное/стандартизованное улучшение процессов для строительных организаций), была создана в Салфордском университете при финансировании Департамента Великобритании по окружающей среде, транспорту и регионам в 2000 г. Она получила определенную известность в секторах строительства и управления инфраструктурой организации.

Однако наибольшую известность получила модель SPICE, созданная в виде серии стандартов ISO/IEC 15504 и 330(XX). В момент создания аббревиатура SPICE означала Software Process Improvement and Capability Evaluation (оценка способности и улучшение программного процесса), однако вскоре название сменилось на Software Process Improvement and Capability Etermination (определение способности и улучшение программного процесса). Проект был инициирован в 1993 г., а первый стандарт из серии ISO/IEC 15504 был опубликован в 1998 г. Разработка SPICE в значительной степени была мотивирована успехом CMM/CMMI, и обе модели, очевидно, влияли друг на друга.

Аналогично CMMI в ISO/IEC 15504 предлагается отдельно оценка способностей процессов (ISO 15504-2) и уровня зрелости организации (ISO 15504-7)29. Конкретные процессы в стандарте не вводятся, вместо этого используется отсылка к стандарту ISO/IEC 12207, который определяет процессы жизненного цикла. Способности процесса оцениваются по шкале от 0 до 5:

— Уровень 0. Неполный (Incomplete), на нём процесс не реализован или не смог достичь своего назначения.

— Уровень 1. Осуществленный (Performed), на котором процесс каким-то образом достиг своего назначения.

— Уровень 2. Управляемый (Managed), на котором процесс выполняется управляемым образом (планируется, регулируется, проводится его мониторинг), а его рабочие продукты соответствующим образом установлены, контролируются и поддерживаются.

— Уровень 3. Установленный (Established), на нём процесс осуществляется с использованием определенных методов и инфраструктуры, которые позволяют достичь нужных выходов.

— Уровень 4. Предсказуемый (Predictable), на нём установлены количественные цели осуществления процесса, собраны и проанализированы результаты измерений степени достижения целей.

— Уровень 5. Оптимизирующий (Optimized), на нём процесс непрерывно улучшается для достижения соответствующих текущих и планируемых бизнес-целей.

В 2008 г. появился стандарт ISO/IEC TR 15504-7, в котором были введены 6 уровней зрелости организации:

— 0. Незрелый (Immature).

— 1. Базовый (Basic).

— 2. Управляемый (Managed)

— 3. Установленный (Established).

— 4. Предсказуемый (Predictable).

— 5. Инновационный (Innovating).:

— Уровень 0. Незавершенный (Incomplete): процесс не реализован либо не соответствует своей цели.

— Уровень 1. Выполненный (Performed): процесс достигает своей цели.

— Уровень 2. Управляемый (Managd): процесс планируется, отслеживается и корректируется; результаты его работы устанавливаются, контролируются и обновляются соответствующим образом.

— Уровень 3. Установленный (Established): процесс реализуется на основе методов и инфраструктуры так, чтобы приносить соответствующие результаты.

— Уровень 4. Предсказуемый (Predictable): процесс осуществляется предсказуемым образом в заданных пределах с целью достижения необходимых результатов, для чего идентифицируются количественные параметры управления, производится сбор и анализ данных измерений с целью выявления и объяснения причин расхождений, для проработки причин расхождений предпринимаются корректирующие действия.

— Уровень 5. Инновационный (Innovating): процесс непрерывно совершенствуется, чтобы отражать происходящие изменения в соответствии с бизнес-целями организации.

Стандарт новой серии, в котором определялись бы уровни зрелости организации, на настоящее время не разработан.

Глава 2. Стандарты управления проектами.

2.1.Внедрение стандартов управления проектами в государственной и муниципальной сфере

Управление проектами в сфере государственного и муниципального управления является своеобразным трендом в течение последних нескольких лет. демонстрируя при этом, две крайности. С одной стороны, органы власти активно включаются в различные проектные инициативы, разрабатывая методические рекомендации, и организуют проектные офисы на разных уровнях исполнительной власти. С другой стороны, до сих пор отсутствует четкое понимание проектной деятельности в сфере государственного и муниципального управления: что является проектом, как отличить проектную деятельность от обычной, операционной.

С точки зрения теории, преимущества использования проектного подхода выражаются в достижении конечного результата и соблюдении сроков, в непосредственной управляемости проектом, в четком распределении персональной ответственности, в создании благоприятной административной среды, оптимизации и повышении качества предоставляемых услуг.

Однако с точки зрения нормативного регулирования и разработки стандартов применения проектного управления в государственном и муниципальном управлении российская практика значительно отстает.

Опыт проектного управления в зарубежных странах позволяет выделить следующие уровни стандартизации :

• международные стандарты - получившие международное признание в процессе своего развития, в итоге становятся применимы для международного использования;

• национальные - создаются для применения внутри конкретного государства, получившие национальный статус в процессе развития;

• общественные - подготовленные и принимаемые сообществами специалистов для обеспечения совей деятельности;

• корпоративные - разработанные для применения внутри крупных компаний или групп родственных компаний.

Для того чтобы специалист в сфере управления проектами мог считаться достаточно компетентным в этой сфере, ему необходимо пройти сертификацию и сдать квалификационный экзамен, на основе одного из международных стандартов.

Стандарт Projects in Controlled Environments 2 или PRINCE 2 был разработан по заданию Правительства.

В качестве базовой методологии в стандарт PRINCE 2 включаются подходы к управлению, контролю и реализации проектов, через планирование, управление изменениями и управление качеством, учитывая стадии, подстадий и связей внутри проектов и между ними.

По методологии PRINCE 2 любой проект начинается с обоснования, для того, чтобы понять какую конкретную ценность проект принесет организации. Следующим этапом необходимо организовать распределение ролей и ответственности между членами проектной команды, что впоследствии обеспечит эффективное управление проектом. Необходимо определить требования к качеству проекта, а так же способы их достижения. На следующей стадии определяются шаги для разработки плана и инструменты стандарта PRINCE2, необходимы к использованию на конкретной стадии. Для реализации проекта необходимо определить риски и способы преодоления неопределенности во внешней и внутренней среде проекта. В процессе реализации проекта возможны разноформатные изменения, которые могут быть связаны с появлением новых задач, при этом проект может изменяться и трансформироваться в процессе реализации, а так же развиваться с течением времени. Все эти особенности должен знать сертифицированный специалист и уметь работать в различных условиях.

Принципы PRINCE 2:

1. Перманентная оценка экономической целесообразности - выполняется регулярный контроль изменений внешней и внутренней среды для подтверждения экономической выгоды от реализации проекта на всех стадиях жизненного цикла.

2. Обучение через опыт - команда проекта использует все возможности бенчмаркинга и другие лучшие практики в сфере управления проектами различных организаций.

3. Ясная ролевая модель - команда проекта работает в четкой организационной структуре, вовлекая узких специалистов людей для решения отдельных проектных задач.

4. Управление по этапам - важно выявление последовательных стадий в процессе управления проектом, при этом каждая стадия должна иметь определенные контрольные события и индикаторы, для проведения регулярного мониторинга и контроля реализации;

5. Управление по отклонениям - необходимо четко обозначить отклонения и допущения, которые могут быть приняты при реализации проекта, в первую очередь для того, чтобы были установлены границы ответственности;

6. Фокус на результат - необходимо концентрироваться на определении и достижении определенного уровня целевого значения, который необходимо достичь в результате реализации проекта;

7. Адаптация к проектной среде - следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска.

Стандарт Projects in Controlled Environments выделяет два уровня специалистов: PRINCE2 Foundation и PRINCE2 Practitioner. При этом, как и в других квалификационных стандартах, здесь отсутствуют специфические требования к образованию, квалификации и опыту работы.

По оценкам специалистов, процент сдачи экзамена уровня Foundation достаточно высокий, уровень Practitioner получают лишь 80 % соискателей.

На основе обзора наиболее распространенных зарубежных стандартов можно сделать вывод, что сертификация PRINCE2 наиболее адаптирована под реализацию социальных проектов, а так же потребности государственной и муниципальной службы, широко используется для этих целей в Великобритании и странах континентальной Европы.

Включение проектного управления в деятельность органов исполнительной власти в Российской Федерации ставит вопрос о разработке специального стандарта, учитывающего специфику государственного управления.

Данный стандарт должен быть основан на международных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами, а также с учетом методических рекомендаций Минэкономразвития и опыта внедрения проектного подхода в субъектах РФ.

По нашему мнению, специалист в области управления государственными проектами, помимо проектных компетенций (описанных выше в стандартах по управлению проектами), должен знать:

• практические нюансы реализации контрактных процедур в государственном секторе;

• специфику деловой переписки и документооборота, включая сферу проектного управления;

• навыки работы в строгих, линейно-функциональных структурах;

• предметную зону деятельности органов исполнительной власти.

Внедрение данного стандарта позволит добиться следующих эффектов:

1. Достижение результатов. Внедрив систему проектного управления, руководитель органа власти получает гарантию того, что задачи будут четко ставиться перед проектными командами, и в результате исполнения проекта органы исполнительной власти будут получать именно те результаты, которые планировались;

2. Соблюдение сроков и бюджета проекта. Важно не только получить запланированный результат проекта, но и уложиться в заданные заранее сроки и бюджет при его реализации. Систематизация проектного управления дает органу власти единый подход к проектному управлению;

3. Интенсификация деятельности за счет внутренних резервов. Внедрение системы проектного управления дает руководству органа власти возможность оценить любые затраты (временные, финансовые, пр.) в разрезе проектов. Это позволяет существенно интенсифицировать работу и повысить эффективность использования существующих в органе власти ресурсов при проектной деятельности;

4. Более эффективная реализация стратегии. Реализация стратегии социально-экономического развития субъекта федерации или муниципального образования приобретает новое качество в рамка эффективного выполнения проектов.

Внедрение стандарта станет первым шагом к унификации опыта и практики проектного управления. Следствием появления стандарта станет необходимость обучения членов проектных комитетов и проектных офисов в органах государственной власти и местного самоуправления технологиям проектного управления. Проводя обучение проектному управлению руководителей и участников пилотных проектов, целесообразно познакомить с общей методологией проектного управления всех участников проектно-ориентированной системы органа власти для того, чтобы выровнять уровень знаний, выработать у участников данной системы единую терминологию и подходы к реализации проектов.

Возможно проведение более узкого (специализированного) обучения, например, для сотрудников проектного офиса или руководителей проектов.

Но в любом случае прежде, чем приступать к обучению необходимо осуществить диагностику уровня знаний в области управления проектами (например, с использованием технологии «Центра совершенства»), что позволит выявить разрывы между фактическими знаниями и навыками в сфере проектного управления у специалистов органов власти и эталонными требованиями стандарта. На основании результатов диагностики выбираются учебные курсы соответствующей направленности.

В рамках постановки проектно-ориентированной системы на основе стандартов, учитывая, что организация проектного управления для органов исполнительной власти на данном этапе является достаточно новой и не до конца урегулированной процедурой, полезно привлекать специалистов, имеющих успешный практический опыт реализации проектной деятельности в других сферах управления. Наиболее успешным форматом может стать организация команды из одного или двух специалистов с релевантным методологическим опытом, привлекаемых для описания и организации процессов управления проектами, разработки базовых шаблонов.

В дальнейшем внешние специалисты передают компетенции специалистам органов исполнительной власти, при этом существенно экономится время на создании работоспособных решений.

На основе стандарта может быть разработана система сертификации, аналогичная модели сертификации международной ассоциации 1РМА, предназначенной для определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистами области управления проектами.

Отметим, что внедрение стандарта управления проекта потребует создания коммуникационной площадки. Согласимся с выводами экспертов Совета по внедрению проектного подхода при Минэкономразвития России о необходимости создания «федерального портала» по проектному управлению.

На сегодняшний момент существует достаточно много систематизированных источников информации относительно проектного управления. Стоит отметить, что наиболее качественная информация представлена на официальных сайтах международных и отечественных консалтинговых организаций в области проектного управления. Вместе с тем даже для коммерческого сектора информация о проектном управлении, представленная на этих сайтах, носит весьма эклектичный характер.

Создание единого федерального портала по проектному управлению позволит

• систематизировать технологии и инструменты в области управления проектами как библиотеку лучших методических разработок;

• обобщить и актуализировать опыт внедрения проектного управления в деятельности органов государственной власти субъектов РФ;

• создать коммуникационную площадку, в рамках которой возможно проведение интернет-конференций, совещаний, образовательных сессий без отрыва от рабочего процесса;

• реализовать модель непрерывного обучения проектному управлению и повысить компетентность участников проектной деятельности на местах;

• ознакомить и дистанционно подготовить всех заинтересованных лиц с перспективной моделью сертификации специалистов в области проектного управления в органах государственной власти.

Повысить эффективность проектной деятельности в рамках единой методологии и стандартов позволит также полномасштабное внедрение механизма привлечения аутсорсинговых компаний, ориентированного на снижение кадровых рисков. По нашему мнению, аут-сорсинговые компании могут выполнять функции информационно-аналитического обеспечения деятельности руководства крупнейших проектов. Это становится обоснованным при наличии большого количества участников.

В качестве удачных примеров реализации подобного решения можно назвать проектные офисы с элементами аутсорсинга в рамках программы Москвы «Информационный город 2011-2015», госпрограммы «Электронное правительство», инвестиционной программы МРСК-Урал, подготовки к проведению Олимпиады в Сочи 2014 и т.д.

В указанных проектах ряд функций был отдан на аутсорсинг, в том числе:

• сбор отчетности с участников проекта, консолидация и формирование сводных отчетов, формирование аналитических отчетов о ходе реализации проекта;

• организация подготовки и проведение совещаний (оповещение участников, подготовка повестки, организация помещений, разработка материалов к совещанию), подготовка и согласование протоколов;

• организация процедур согласования проектных документов, ведение структурированного хранения документов, обеспечение своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным документооборотом;

• определение метрик для оценки качества процессов управления, консультации участников управления проектом, контроль качества и выработка мероприятий для повышения качества процессов управления.

При этом в рамках проектов могут быть реализованы разнообразные модели финансирования: заключение контракта на организацию дирекции проекта, контракта на информационно-технологическое сопровождение реализации проекта, контракта на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Наконец, действенным инструментом стимулирования внедрения стандартов проектного управления может стать активная поддержка и реализация научных исследований в области проектного управления по заказу органов государственной власти и органов местного самоуправления.

Таким образом, задача внедрения стандартов управления проектами в деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления является многоаспектной. Изучение опыта других государств поможет создать свой уникальный стандарт, задача которого будет состоять в упорядочении знаний проектного управления, для нужд исполнительной власти различных уровней, чтобы повысить эффективность и результативность их деятельности в условиях новых экономических реалий.

Однако ни одна управленческая инновация не принесет должного эффекта в неподготовленной среде. Внедрение инновационных управленческих технологий должно сопровождаться изменением самой организационной культуры специалистов органов власти.

Заключение

Подводя итог проделанной работе следует сказать, что были выполнены все задачи стоящие перед данной работой, а именно:

1) Изучен исторический аспект проектного менеджмента;

2) Выявлены виды проектов;

3) Исследованы особенности инновационных проектов.

А также были сделаны следующие выводы:

1) Инновационный проект, представляющий собой естественную и наиболее перспективную форму организации инновационной деятельности, предполагает развитие специфических способов оценки эффективности и инструментов прогнозирования с целью снижения рисков инновационных проектов. Представленный выше обзор методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов, пригодных для оценки инвестиций в инновации, позволяет нам прийти к заключению о приоритетном использовании динамических методов. Несмотря на определённые изъяны оценочных показателей, используемых в этом случае, указанные методы в большей мере позволяют учитывать особенности инновационных проектов: высокий уровень риска, продолжительный жизненный цикл таких проектов, возможность распределения инвестиций во времени и др. Но сам по себе, данный метод, и другие перечисленные, не являются достаточным для принятия проекта.

Таким образом, на данный момент в теории и практике инновационного развития отсутствует единая методика оценки эффективности инновационных проектов, что существенным образом тормозит становление российской экономики на инновационный путь развития. Каждый из методов анализа инновационных проектов дает возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчетного периода, выяснить важные моменты и подробности. Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого проекта необходимо использовать все эти методы в совокупности.

2) На современном этапе развития экономики финансирование инновационных проектов представляет непростую задачу. С одной стороны, производственный сектор испытывает недостаток в финансовых средствах, с другой - высокие риски и, зачастую, дефицит предложений, обусловленный кризисом, не позволяют полностью удовлетворить спрос. Рынок венчурного капитала, на котором создаются партнерства и объединяются инвесторы, в настоящий момент терпит спад активности. Инвестиционные компании осторожно ведут поиск молодых компаний, в которые стоило бы вкладывать денежные средства, что проявляется в низком проекте инвестируемых проектов по отношению к общему числу подаваемых заявок. Однако существующие препятствия не должны останавливать компании, реализующие инновационные проекты, от построения сотрудничества с венчурным бизнесом.

Существующий в настоящее время экономический спад не может рассматриваться как чисто негативный фактор: новые условия, в которые были поставлены предприятия российской экономики, позволили обнаружить скрытый потенциал и неохваченные сферы деятельности, которые не развивались достаточно эффективно по причине присутствия на рынке зарубежных поставщиков. При наличии качественной финансовой поддержки представляется реальным выведение производственного сектора на новый уровень, поскольку все недочеты и возможности по их устранению уже явно определены.

Список литературы

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.

4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.

5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.

6. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.

7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.

8. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 480 c.

9. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.

10. Гультяев, А.К. Project Professional 2003 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.

11. Гультяев, А.К. MS Project 2007 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона-Век, 2012. - 480 c.

12. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.

13. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.

14. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.

15. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2012. - 320 c.

16. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.

17. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.

18. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.

19. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.

20. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.