Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента (Задачи и цели)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала играет большую роль в работе любой организации и ей необходимо уделять достаточно внимания для качественной работы предприятия.

Главная цель системы мотивации и стимулирования персонала организации — обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплекса стимулов, значимых для всех целевых групп персонала организации.

Задачи:

- привлечение персонала в организацию. Система мотивации и стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы обеспечивать организацию квалифицированными кадрами;

- стимулирование производительного труда. Система мотивации и стимулирования труда должна выполнять мотивационную (стимулирующую) функцию, заинтересовывать персонал в повышении производительности, достижении показателей, соответствующих целям организации. Главным условием реализации этой функции является справедливая оценка результативности труда;

- сохранение сотрудников организации. Именно система мотивации и стимулирования труда оказывает наиболее значимое влияние на снижение текучести кадров. Работник должен иметь не только конкурентоспособный уровень оплаты, но и возможности роста заработка путем повышения трудовой отдачи, возможности профессионального и должностного роста, удовлетворения других адресуемых труду потребностей;

- оптимальное соотношение затрат и результатов стимулирования. Система мотивации и стимулирования труда должна быть эффективной, как с экономической, так и с социальной точек зрения.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности мотивации в поведении организации.

Задачи исследования:

выявить задачи и цели мотивации персонала в организациях, теория и этапы ее формирование;
провести сравнительную характеристику систем мотивации персонала;
описать методологические подходы к разработке системы мотивации в отечественных организациях;
охарактеризовать Оорганизационную структура розничной торговли спортивными товарами сети магазинов ООО «Адидас»;
описать программу мотивации и стимулирования персонала;
раскрыть особенности эффективности работы программы мотивации.

Объект исследования – общественные отношения, связанные с рассмотрением роли мотивации в организации.

Предмет исследования – мотивация ООО «Адидас».

При написании курсовой работы использовалась научная литература и практические материалы.

1.Теоретические и методологические аспекты системы мотивации в управлении персоналом

1.1.Задачи и цели мотивации персонала в организациях, теория и этапы ее формирование.

Мотивация персонала осуществляется разными способами: личным примером, системами поощрений, наказаний работников и т.д. Тот или иной фактор мотивации может применяться к работнику на каждом периоде его трудовой деятельности. Различаются так же воздействия мотиваторов на разные категории персонала, так на одних людей лучше действуют одни способы мотивации, на других – совершенно противоположные. Так грамотно применяемый способ мотивации оказывает воздействие на развитие у работника таких качеств их трудовой деятельности, как качество работы, усердие, исполнительность, старание и т.д.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке невозможно, т. к. это длительный эволюционный процесс [20, с.41].

Любой управляющий всегда понимает, что каждого работника необходимо побуждать работать, но при этом зачастую считают, что для этого достаточно только материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает эффективной. Несмотря на то, что по существу она не верна.

В управлении персоналом мотивация рассматривается, как рычаг воздействия на успешную работу сотрудника (внутренняя мотивация), и формирования стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к результативному выполнению всех задач. Целью мотивации считается формирование условий, побуждающих сотрудника к осуществлению действий, нацеленных на достижение цели.

Можно выделить следующие виды мотивации:

1. Внешняя мотивация представляет собой процесс административного воздействия или управления, таким образом, руководитель дает работу подчинённому, а тот ее выполняет. При данном виде мотивации руководителю необходимо знать какие мотиваторы побуждают конкретного работника качественно и в срок выполнять свою работу. Это может быть материальная или не материальная похвала [15, с.67].

2. Внутренняя мотивация основана на поиске психологического способа усиления желательных качеств личности работника и снижения отрицательных факторов. Так же существует второй тип внутренней мотивации, более сложный. Он требует от работника знаний своих собственных способностей в какой-либо сфере. В производственной деятельности оба вида мотивации тесно взаимодействуют.

Если определить применяемые для мотивации понятия: потребности, мотивы, цели, то можно представить единую характеристику данного процесса.

Рассмотрим на схеме протекание мотивационного процесса, который представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Схема протекания мотивационного процесса

Потребности – состояние человека, испытующего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности считаются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы – внутренние побуждения человека к действию, нацеленные на результат.

Цели – желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек.

Данная схема является относительной и дает лишь общее понимание о взаимосвязях потребностей и мотивов. В действительности мотивационный процесс значительней сложнее, так как мотивы человека подвергаются частым изменениям и могут формироваться под воздействием внешних и внутренних факторов – образования, способностей, общественного мнения, социального положения и т.п. По этой причине затруднительно прогнозировать действия работников коллектива в ответ на различные системы мотивации.

Сам термин «мотивация» появился в 1813г. в работе А. Шопегауэра «О четверояком корне закона достаточного основания», как «причинность, видимая изнутри». Трудовая мотивация привлекала интерес еще до выхода в свет самого термина, с этапа происхождения организаций и необходимости подчинять действия занимающихся в ней людей ее целям и задачам. Однако, только с начала ХХ в. стали предприниматься серьезные пробы поиска действительных способов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения. По утверждению Ли Якокки, когда идет речь про то, чтобы компания двигалась вперед, вся сущность – в мотивации людей [23, с.52].

Рассмотрим два определения мотивации:

Мотивация рассматривается как совокупность факторов и мотивов. В этом подходе можно использовать определение О.С. Виханского и А.И Наумого, что совокупность внутренних и внешних движущих сил задают границы и формы какой-либо деятельности, ориентированную на достижение определенных целей.

Понятие «мотивация» можно рассмотреть, как динамичный процесс образования, как объясняли М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия.

Данные определения дополняют друг друга и являются отражением двух сторон мотивации. Отталкиваясь от этого мотивацию можно определить, как процесс побуждения к деятельности, направленного на формирования мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних условий.

Мотивация оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к труду, общественного воздействия, поощрительных мер. С помощью мотивации повышается результативность системы управления организации.

Cтратегическое управление персоналом в России и во многих других странах недооценивается руководителями организаций, и поэтому эффективность управления как фирмой, так и служащими не увеличивается. Необходимо делать уклон на сотрудников, на человеческие факторы для того чтобы компании достигали значительных успехов в своих отраслях. На сегодняшний день, многие организации не относятся к вопросу о правильном управлении своими сотрудниками, как к одной из значимых структур управления организации в целом. Управление персоналом следует поднять на новый уровень – это и есть ключ к эффективному управлению своей компанией [18, с .99].

Для того чтобы в организации была эффективная система мотивации, необходимо изучить теоретические основы мотивации, применяемых в настоящее время.

Исходя из того, что мотивы у каждого человека индивидуальны и связаны с особенностями его личности, сложившейся системой ценностных ориентации, его социальным окружением, возникающими ситуациями в процессе работы, то и пути удовлетворения потребностей различны. Сфера мотивации достаточно динамична и зависит от многих обстоятельств.

Действия и поступки людей могут различаться, находясь в одинаковых ситуациях, при достижении одних и тех же целей это объясняются тем, что люди непохожи друг на друга по степени работоспособности и упорства, следовательно и способ мотивации к каждому человеку необходимо применять индивидуально, исходя из его личностных качеств.

Рассмотрим более подробно теории мотивации потребностей Маслоу.

Рисунок 2 – Пирамида потребностей Маслоу

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, в отличие от потребностей нижнего уровня.

По мнению Маслоу, выше приведенные ценности зачастую являются значительным мотивом человеческой деятельности и их можно отнести к структуре личного роста.

Наиболее очевидное влияние на формирование системы оказывает ситуации на рынке труда. В то же время мотивация персонала — долгосрочная стратегия, поэтому динамика рынка труда (например, рост безработицы) не должна оказывать определяющее влияние на изменение долгосрочных ориентиров компании в отношении персонала. Особенность объективных факторов внешней среды — на них сложно влиять, но при разработке стратегии компании их необходимо знать и учитывать. К объективным факторам относятся и внутриорганизационные факторы. Это особенности технологии производства, кадровый потенциал и его количественные и качественные характеристики, особенности системы управления и ряд других. Ряд внутриорганизационных факторов могут сознательно изменяться, трансформироваться при реализации стратегии, однако это требует определенного времени и инвестиций. Возможно влияние на систему мотивации персонала и субъективных факторов, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджмента, их стратегическое отношение к персоналу — как к элементу «издержек» или как к специфическому и крайне важному «ресурсу». К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей специфической компетенции — мотивирования персонала [15, с. 99].

Необходимо отметить, что формирование системы необходимо и возможно лишь в условиях стратегического управления, постановки не только краткосрочных, но и стратегических целей и задач.

Общепризнана органическая связь системы управления персоналом со стратегией развития организации. Соответственно, необходима связь стратегии и тактики мотивации персонала со стратегией фирмы.

В свою очередь, технология формирования системы мотивации и стимулирования труда – это последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации.

Мотивация персонала складывается из профессиональной и трудовой мотивации, определяется взаимодействием таких побудительных компонентов, как потребность, профессиональные интересы, ценностные ориентации, с одной стороны, и внешние стимулы — с другой. Все это складывается в сложную систему мотивов, которые формируют:

- отношение к трудовой деятельности и организации, в которой сотрудник готов работать;

- программу трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей.

Комплексным решением проблем с мотивацией может стать внедрение систем мотивации персонала, которые носят материальный и нематериальный характер.

Таким образом, мотивация персонала — это внутреннее побуждение сотрудника, которое определяет направление, уровень и устойчивость усилий, направленных на выполнения трудовой деятельности.

Мотивация занимает одну из главных ролей в системе управления предприятием. Эта сфера управления включает в себя специфический понятийный аппарат, имеет отличительные черты и показатели деятельности, специфические процедуры. Мотивация представляет собой процесс, при котором руководство предприятием побуждает не только персонал, но и себя для достижения конкретных целей. Система мотивирования помогает руководству увеличивать прибыль предприятия, улучшать качество выполняемой работы, скорость выполнения заданий сотрудниками.

1.2.Сравнительная характеристика систем мотивации персонала.

Ни для кого не секрет что каждый предприниматель, зачастую берет информацию и успех стран Запада, и в дальнейшем пробует ту или иную модель установить в России, внедряет их к себе в фирму. Многие задаются вопросом: как происходит мотивация сотрудников в других странах, так как их опыт сильно отличается от наших методов?

В мировой практике менеджмента сформировались три сильнейшие школы: Американская школа, Японская школа, Европейская школа.

Мировой опыт и методы мотивации персонала могут быть успешно внедрены в системы управления персоналом в российских компания.

Японская модель Особенность японской системы мотивации и стимулирования персонала обусловлена манерами внедренных технологий по работе с персоналом, которые помогают эффективно использовать трудовой потенциал работников предприятия.

Японская модель мотивации и стимулирования персонала основана: [4, с. 172]

1) на системе пожизненного найма. Основная суть состоит в том, что предприятие старается заинтересовать работника работать только в одной организации путем введения прогрессивной оплаты за выслугу лет именно в данной организации, путем премирования, различными социальными льготами, заботой о пенсионном обеспечении работника.

2) на системе подготовки и переподготовки на рабочем месте. Основная суть состоит в том, что базовые знания даются в школьных и учебных заведениях, а профессиональные навыки – только на предприятиях.

3) на системе кадровой ротации; Основная суть состоит в том, что работник организации может быть перемещен по вертикальной и горизонтальной лестнице каждые два-три года. Такая система гарантирует, что персонал организации будет гибким, квалифицированным, конкурентоспособным.

4) на системе репутации. Данная система может эффективно функционировать только при внедрении на предприятии системы ротации. Система репутаций гарантирует, что при смене трудовой деятельности в рамках предприятия через два-три года на новое место за работниками закрепилась репутация предприимчивых, честных, ответственных сотрудников.

5) на системе оплаты труда. Основная суть состоит в том, что оплата труда персонала зависит от профессиональной квалификации работника; итогов работы предприятия за год; от фактической результативности труда работников.

В заключении хотелось бы отметить такую особенность японской модели, что при каких-либо непредвиденных обстоятельствах, которые сказались на результатах деятельности предприятия зачастую снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются.

Американская модель

В США размер оплаты работника, прежде всего, зависит от результата его деятельности.

Стимулирование работников происходит по двум важным элементам:

1) дифференциация оклада с учетом качественного различия в труде;

2) дифференциация оплаты с учётом разряда или должности, принимаются в расчет трудовые достижения, личные и деловые качества на основе аттестации.

В США гибкая система оплаты труда и построена она на том, что фиксированная зарплата практически никогда не уменьшается, а только увеличивается и заработок в целом зависит от результата общей работы.

Стимулирование персонала в американских корпорациях в основном происходит по двум основным программам: компенсационные, стимулирование выплат. Руководство компании побуждает работников в виде наградных бонусов и других видов поощрений для улучшения качества труда. Бонусы могут варьироваться в различных пределах и не фиксируются определенной величиной, их рассматривают как награду, которую начисляют как вознаграждение за услуги, выполненные в течение года.

Американские организации в части материального вознаграждения основное внимание уделяют окладу и общим выплатам сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена, в частности, устанавливают на уровне оклада, типичного для соответствующей должности в других организациях. А вот оплата высшего звена всегда индивидуальна и зависит от важности выполняемой работы.

Итог работы определяется тем, как и какие качества работника, влияют на положительный результат. Американские компании обычно используют комплексную систему оценок. Например, систему сравнения факторов используют для оценки деятельности работника в сфере управления. При этом учитывается объем работы, сложность выполняемых функций и требования к работнику. Характеристики выполняются по общим должностям, но свойственных по разным степеням.

Западноевропейская модель Западноевропейская модель подразделяется на три вида стимулирования труда:

1) беспримиальная, то есть все функции стимулирования труда выполняет заработная плата;

2) премиальная, включающая в себя выплаты, величину которых связывают с размером прибыли или дохода компании;

3) премиальная, предусматривающая выплаты, размер которых устанавливается и учитывается индивидуальным результатом труда.

Премиальный вид оплаты труда реализуют, привлекая работников к участию:

1) в прибылях, работники получают вознаграждение из прибыли предприятия;

2) в доходах, из суммы доходов выплачивается вознаграждение работнику, размер которого зависит от выполненного задания; 3) в капитале, работники получают премию по номинальной цене в виде акций.

В Германии в промышленных компаниях заключается договор, по которому работник должен использовать свой потенциал, по максимуму показывая отличительный результат, но при этом он не имеет права распоряжаться своим рабочим временем по собственному желанию. Следовательно, улучшается трудовая мотивация, и, таким образом, работник не просто выполняет поставленные перед ним организационные задачи, но и участвует в управлении своей деятельностью [1, с.88].

Во Франции, Англии и ряде других европейских стран распространилась гибкая система оплаты труда, основа которой – это учет индивидуальных качеств работников, их заслуг и результатов деятельности с помощью системы факторов оценки. По существу происходит оплата труда индивидуализации, против которой выступают профсоюзы, а вот специалисты, которые классифицируются в данной сфере деятельности, и рабочие, всячески поддерживают. Западные компании придают большое значение классификации работников и производят оплату труда по разряду рабочих, а не разряду работ, что стимулирует рабочих в отношении всех категорий к повышению квалификации.

Классический пример американской школы мотивации персонала является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления:

- У каждого подчиненного один начальник

- Четкие должностные инструкции

- Система контроля качества продукции

- Почасовая система оплаты труда

Наказания за опоздания, приход на работу раньше (т.к. это не выгодно компании, надо будет заплатить больше согласно отработанному времени), выговоры

- Возможность карьерного роста

- Ответственность руководителя за подчиненных

- Командообразование, тимбилдинг

Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России, за рубежом такие меры неприемлемы.

Российским предприятиям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала. Основная задача состоит в поиске методов его развития и реализации.

Итоги исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и положительным отношением сотрудника к фирме. За счет льгот отношение работника к компании становиться более лояльным.

- Жилье, передаваемое работнику в собственность

- Мед. страховка

- Обучение за счет компании

- Скидки на продукцию компании

Сотрудники многих компаний уверены, что в наше время самым важным считается статус(должность), связи с нужными людьми и работа в рыночном секторе экономики. Для мотивации сотрудника имеет весомое значение трудовые нормы и ценности.

В таблице 1 приведем сравнение различных систем мотивации.

Используем бальную оценку от 1 до 5 для каждого признака и каждой школы управления персоналом. 5 – применяется максимально, 4 – применяется не в полном объеме, 3 – применяется частично, 2 – почти не применяется, 1 – не применяется вообще.

Талица 1 – Сравнение Русской, Японской, Европейской, Американской школы управления персоналом

Школа	Русская	Европейская	Японская	Американская
Признак
Повышение квалификации	5	5	5	5
Социальные блага	4	5	5	4
Аттестация работников	4	5	1	1
Ротация работников по разным должностям, с сохранением заработной платы	1	4	1	2
Собственная политика в каждом отделе компании	3	5	2	2
Признательность сотрудника компании (стабильность, гарантии в работе)	4	1	5	5
Денежное вознаграждение	3	5	2	5
Страх потерять работу	1	2	2	5
Конкуренция	5	4	3	5
Льготы	4	1	2	5
Индивидуальные потребности, цели	5	1	2	1
Командообразование	5	1	5	2
Обучение за счет компании	5	5	5	5

Таким образом, можно увидеть что отечественная и зарубежные системы мотивации обладают общими чертами, однако, также и существенно различаются. Необходимо применять наиболее успешный опыт мотивации в управлении персоналом.

Больше всего применяются такие признаки, как повышение квалификации работников и обучение за счет компании, так как само предприятие в этом заинтересовано, за счет этого повышается качество обслуживания и повышается доход компании.

Так же высоко применяются социальные блага для работников организации – наличие таких ресурсов является хорошей мотивацией для работы в тех компаниях, которые предоставляют все социальные блага своим работникам.

Аттестацию работники проходят не во всех странах, и я считаю, это является существенным минусом. Так как работники должны сохранять и поддерживать уровень своих знаний и навыков в процессе всей своей рабочей деятельности.

Сегодня наиболее эффективными мерами улучшения системы мотивации труда на российских предприятиях являются:

- четко формулированные и достижимые цели;

- создание прозрачной системы оценки и оплаты труда персонала предприятия;

- ориентация на личные интересы персонала, их приоритетность в системе личных, коллективных и общественных интересов;

- создание благоприятного психологического климата в коллективе, а также поощрение инициативы.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что любой вид мотивации имеет важную роль в организации, в трудовой деятельности каждого сотрудника, ведь без мотивации рабочий процесс будет происходить нецелесообразно, если не будут использованы в процессе труда все возможности человеческих ресурсов. Но следует подобрать правильную систему мотивации, которая должным образом повлияет на сотрудников и не утратит свою эффективность со временем.

1.3.Методологические подходы к разработке системы мотивации в отечественных организациях.

Рассмотрим, какие бывают методики воздействия на мотивацию на рисунке 3.

Экономические

Неэкономические

Моральные

(духовные)

Организационные

Заработная

плата

Премии

Мотивация

обогощением труда

Мотивация

целями

Моральные методы

мотивации

Карьерный рост

Рисунок 3 – методики воздействия на мотивацию персонала организации

- отношение к трудовой деятельности и организации, в которой сотрудник готов работать;

- программу трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей.

На предприятиях могут использоваться разные формы мотивации, их различают в зависимости от совокупности методов, с помощь которых они осуществляют мотивацию.

Виды мотивации

Система прямой

материальной мотивации

Система косвенной

материальной мотивации

Система нематериальной мотивации

Прямой оклад – премии

Обязательный соц пакет

Среда для карьерного роста

Оплата больничного листа

Упоминание имени сотрудника,

достигшего успеха

Оплата отпусков

Обязательное медицинское страхование

Отчисления на пенсионное обеспечение

Устная или письменная

благодарность

Рисунок 4 – виды мотивации персонала на предприятии

Рассмотрим подробно каждое звено из рисунка.

Система прямой материальной мотивации — это прямой оклад сотрудника, который включает в себя премии, то есть ту часть заработной платы, которая является переменной и непостоянной. Следовательно, получение премий напрямую зависит от производительности самого сотрудника, от его желания получать данное материальное вознаграждение за свои усилия. Эта система мотивации играет важную роль при управлении предприятием, с ее помощью руководству удается удерживать высококвалифицированных сотрудников, а со временем стимулировать их к повышению производительности, то есть наилучшим образом использовать имеющиеся человеческие ресурсы.

Система косвенного материального стимулирования включат в себя не денежные компенсации за труд, а следующие виды мотивации:

- обязательный социальный пакет;

- оплата больничных листов;

- оплата отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на пенсионное обеспечение и др.

Данная система мотивации является инициативой исключительно каждой организации, с учетом ее возможностей и потребностей сотрудников.

Во многом методы достижения поставленной цели зависят от человеческих потребностей, норм и ценностей. Отталкиваясь от этого необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

Система нематериальной мотивации имеет место тогда, когда у персонала нет заинтересованности в материальном стимулировании. Примерами данной системы может быть:

- среда для карьерного роста сотрудников;

- упоминание имени каждого сотрудника при успехе реализованного проекта, которые принимали участие в его создании;

- устная или письменная благодарность за выполненный труд.

Сегодня существует много проблем, связанных с системой мотивации персонала:

- руководитель не уделяет должного внимания на психологический микроклимат в коллективе;

- не учитывается индивидуальность каждого человека, вследствие чего руководитель не способен определить те факторы, которые влияют на улучшение работы сотрудника

- отсутствует прямая зависимость размера премии от конкретных результатов работы сотрудника, который работает в одном из структурных подразделений предприятия.

В современные практики применения систем мотивации осуществляется методами, которые легли в основу разработки систем мотивации на предприятиях:

1. Шуточное наказание сотрудников. Метод предполагает не внедрение систем штрафов, а реализация шуточный званий, наказаний и титулов на предприятии.

2. Развлечения. В современном мире уже давно множество зарубежных предприятий имеют игровые зоны, где сотрудники могут провести время в свой перерыв, отвлечься от работы, набраться сил для дальнейшего выполнения своих обязанностей.

3. Неожиданные подарки. Маленькие подарки сотрудникам могут поднять настроение, повысить желание работать.

4. Внимание членам семьи сотрудников. Можно предоставлять детям сотрудников путевки в летние лагеря, дарить подарки к Новому году, Рождеству, Дню рождения, а также гарантировать обязательное медицинское страхование всем членам семьи.

5. Премирование за работу без больничных отпусков. Метод предполагает выплату премий за то, что сотрудник весь год проработал без отпусков в связи с ухудшением состояния здоровья.

6. Замена вознаграждений. Не каждое предприятие в состоянии каждому отличившемуся сотруднику выплачивать премиальные сумму, вместе чего можно давать отпуска или внеплановые выходные дни.

7. Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на предприятии можно сделать гибкий рабочий график.

8. Призы за хорошую работу. То есть руководство может дарить сотрудникам абонемент в бассейн, спортивный зал, билеты на концерты или в кино.

Рассмотрим традиционные подходы к мотивации персонала:

1. Связан с западной школой менеджмента и ориентируется на индивидуальную бизнес-культуру, в основе которой лежит на ценностях достижения и самовыражении. В данном подходе важными факторами являются оплата по результатам деятельности, обучение, карьерный рост.

2. Этот подход характерен для восточной бизнес-культуры, ориентирован на причастность к группе, сохранение корпоративных традиций. Данная система связана с традициями пожизненного найма и создания командообразования.

Оба подхода опираются на внутренние доминанты, принадлежащие к ценностям работника компании.

2.Анализ практики мотивации персонала на примере деятельности ООО «Адидас»

2.1.История создания, организационно-штатная структура и уставные документы сети магазинов ООО «Адидас»

Объектом исследования является сеть магазинов «Адидас», расположенный в городе Ростов-на-Дону. Анализируемая сеть магазинов является частью торговой сети Корпорации ADIDAS AG работающей по франшизе, но имеющее свой собственный баланс.

Размер уставного капитала предприятия составляет 10 000 рублей. Единственным собственником является Директор.

Основными видами деятельности являются оптовая и розничная торговля спортивными товарами и экипировкой. Среди товаров, продающихся под маркой АДИДАС можно выделить:

- Одежда:

- Обувь

- Аксессуары:

- Косметика,

- Спортивное оборудование.

Товары производимые Adidas распределяются по коллекциям:

- Sport;

- Original;

- Style;

- Neo;

- Porsche Desing.

Таблица 2 – Общая характеристика ООО «Адидас» в России

Наименование предприятия	ООО «Адидас»
Форма собственности	Общество с ограниченной ответственностью
Характер производства	Услуги
Год основания	2000
Зарегистрировано	2000
Юридический адрес	119361, Москва, Проектируемый проезд, 5231, д.4, стр.1
Род деятельности	Розничная торговля

ООО «Адидас» имеет линейно-функциональную структуру управления. Руководство осуществляет прямое управление подчиненными.

Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Основные достоинства: высокая компетентность, а также улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки: Ответственность за общие результаты только на высшем уровне, увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Структура сети магазинов ООО «Адидас» в России показана на рисунке 5.

Генеральный директор

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Отдел по персоналу

Отдел закупок

Финансовый отдел

Менеджер по обучению и развитию персонала

Главный инженер по охране труда

Менеджер по работе с персоналом розничной сети

Региональные менеджеры

Менеджер по развитию талантов

Территориальные менеджеры

Директора магазинов

Администраторы

Продавцы

Кассиры

Кладовщики

Рисунок 5 – Структура управления сети магазинов ООО «Адидас»

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Управляет предприятием директор в подчинении, которого находится бухгалтер, заместитель директора по товару, администраторы торгового зала.

2.2.Программа мотивации и стимулирования персонала.

Проанализировав организационную культуру ООО «Адидас» на примере магазина в г. Ростове-на-Дону можно сделать вывод о том, что там рыночный тип организационной культуры. Вне зависимости формирует руководитель ее или нет, организационная культура формируется со дня создания компании, и ощущается как внутри организации между сотрудниками (ценности, нормы, традиции), так и внешнее отношение организации к партнерам, конкурентам, клиентам и так далее.

Организационная культура оказывает влияние на всю организацию, в том числе, и на важный функцию в процессе управления мотивации и стимулирования персонала. Об этом и говорит система мотивации организации ООО «Адидас».

Система мотивации ООО «Адидас»:

1)Введена премия в конце года в размере трёх зарплат за хорошую работу в течение года для продавцов.

2)Для продавцов была сделана сдельная форма оплаты труда.

3)Лучших продавцов на доску почета.

4)Ввели служебный автобус, который привозил и отвозил сотрудников домой.

5) Ввели 30 процентную скидку на свою продукцию для своего персонала.

6) Свободный график работы 40 часов в неделю.

7) Помимо двух основных перерывов по полчаса введены еще два по 5 минут.

8) Для более быстрой адаптации новых сотрудников назначен человек, который первое время помогает в работе новичкам.

9) Присутствует отдельный кабинет, в котором сотрудники могут пообедать.

10) Спортивные игры между другими магазинами (футбол и т.д.).

11) Формирование корпоративных традиций (например, человек у которого день рождения приносит торт, и все работники пьют с тортом чай и поздравляют данного сотрудника с день рождением).

Изучив эту программу мотивации видно, что в большей степени она ориентируется на рыночный тип организационной культуры, то есть на результат, а так же на персонал, который обеспечивает результат (продавцов об этом говорят первые три пункта данной системы мотивации). Продавцы это в большой степени студенты молодые, активные люди, которые стремятся хорошо зарабатывать, реализовывать свой потенциал, а так же могут предложить свежие идеи. Не смотря на то, что сдельная заработная плата повышает интенсивность работы продавцов, эту интенсивность не каждый способен вынести, поэтому руководители данной организации, это продавцы, отработавшие примерно 3-4 года в организации, то есть уже профессионалы в своем деле.

Так же традиции, такие как корпоративные вечера, спортивные мероприятия служат для сплочения коллектива, являются организационной культурой и в свою очередь относятся к мотивации персонала.

В структуре материальных стимулов ведущее значение определяется финансовой составляющей. Денежное вознаграждение сотрудников состоит из получаемой ими заработной платы.

Так как в организации установлена почасовая система оплаты труда, заработная плата рассчитывается в соответствии с фактически отработанным временем, и не зависит от объема и результатов трудовой деятельности. Она состоит из оклада (постоянная, фиксированная величина) и бонусной (или премиальная переменная величина) части.

Основная часть заработной платы определена окладом (фиксированной ставкой), которая может изменяться только относительно категорий сотрудников: административно-управленческий персонал, старший торговый персонал, торговый персонал, персонал склада и внешние работники, привлекаемые для выполнения мелких поручений на определенный период времени. Бонусная часть заработной платы определяется выполнением плана продаж, уровнем сохранности товара, уровнем сервиса, исследуемого наемными агентами.

Размер переменной части заработной платы устанавливается в соответствии с действующим на предприятии положением о премировании, исходя из которого, размер премиальных или бонусных выплат не может превышать 20% от оклада. При этом выплата бонусов в максимально возможном размере допускается только в случае 100% выполнения всех запланированных показателей.

В Положении о начислении бонусных выплат предусмотрены так же выплаты единовременных премий по результатам работы за период. Так, в апреле 2018 года руководством ООО «Адидас» было принято решение о поощрении работников компании в связи с улучшением основных экономических показателей деятельности в предшествующем периоде.

Используемая в ООО «Адидас» тактика мотивации работников предполагает использование не только всевозможных форм денежного стимулирования, но и социальных льгот. На предприятии разработан типовой социальный пакет, который включает льготы социального направления для всех категорий сотрудников, а так же предусмотрены дополнительные льготы для отдельных категорий персонала.

Что касается нематериальных стимулов, то разработанная на предприятии программа стимулирования предполагает использование организационных методов и стимулирование свободным временем. Стимулирование свободным временем связано с предоставлением дополнительных отгулов сотрудникам, рабочий день которых не нормирован.

Кроме того, в компании есть сотрудники, имеющие полномочия регулировать продолжительность рабочего дня при соблюдении общей выработке часов за рабочую неделю. В рамках организационного стимулирования наиболее распространенными методами являются возможность продвижения по карьерной лестнице и обучение смежным профессиям.

При этом существует довольно интересный подход к продвижению работников. Он заключается в том, что в рамках конкретной специальности создается набор определенных уровней квалификации, который открывает перед работниками более широкие перспективы профессионального и карьерного роста.

Каждое рабочее место требует соответствующего уровня знаний и квалификации, отличается от других выполняемыми функциями, правами, ответственностью и размером заработной платы. При этом в организации разработан ряд критериев, которые определяют возможность применения какого-либо нематериального стимула.

Среди таких критериев можно выделить следующие:

отношение сотрудника к труду;
должное выполнение возложенных на него обязанностей и функций;
количественные и качественные результаты труда;
знания, опыт и профессиональная квалификация сотрудника.

Далее рассмотрим, каким образом используемые в организации методы и формы стимулирования оказывают действие на уровень мотивации работников и насколько используемые стимулы создают возможность удовлетворения их потребностей.

Это позволит сформировать более широкое и полное представление об эффективности, используемой в организации системы мотивации труда.

Можно сделать вывод о том, что мотивация персонала является одной из важнейших функций орг. культуры. Хорошо развитая мотивация в организации показывает наличие в ней сильной орг. культуры. В свою очередь такие элементы организационной культуры как символика, спецодежда показывают статус работника и организации в целом в глазах клиентов, партнеров и так далее, а такие как легенды мифы, ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, традиции и формируют систему мотивации на предприятии.

Оценку персонала ООО «Адидас» необходимо начать с определения среднесписочной численности сотрудников, определяемую как среднеарифметическое между числом сотрудников на начало и на конец периода.

Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее по данным о наличии и движении кадров рассчитаны соответствующие относительные показатели, а результаты представлены в табл. 8.

Таблица 3 - Динамика показателей движения кадров в ООО «Адидас»

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения, +,-
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2017к 2016гг.	2018к 2017гг.
Наличие на начало года	33	35	37	2,00	2,00
Поступило	19	21	21	2,00	0,00
Выбыло, в том числе:	7	9	20	2,00	1,00
- по собственному желанию	14	14	14	0,00	0,00
- выход на пенсию	1	2	1	1,00	-1,00
- несоответствие занимаемой должности	2	3	5	1,00	2,00
Наличие на конец года	5	7	8	2,00	1,00
Число проработавших весь год	4	4	6	0,00	2,00
Коэффициент интенсивности оборота по приему	0,58	0,60	0,57	0,02	-0,03
Коэффициент оборота по выбытию	0,52	0,54	0,54	0,03	0,00
Коэффициент текучести	0,52	0,54	0,54	0,03	0,00
Коэффициент замещения	0,16	0,19	0,03	0,03	-0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,42	0,40	0,43	-0,02	0,03

Коэффициент интенсивности оборота по приему кадров рассчитывается как отношение числа принятых за период работников к среднесписочному числу работников. С учетом того, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом число принятых на работу увеличилось на 2 чел. или на 10,52%, а среднесписочная численность возросла на 6,06%, коэффициент оборота по приему снизился на 18,19% (с 0,60 до 0,57 доли ед.).

В 2018 году число принятых в магазин сотрудников осталось неизменным и составило 20 человек, а среднесписочная численность возросла на 5,71%. Это говорит о том, что на предприятии потребность в кадрах к 2018 году уменьшилась, свободных вакансий по состоянию на 1 января 2019 года нет. Политика занятости компании эффективна.

Коэффициент оборота по выбытию кадров рассчитывается как отношение числа выбывших за период работников к среднесписочному числу работников. С учетом того, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом число уволенных увеличилось на 2 чел. или на 11,76%, а среднесписочная численность возросла на 6,06%, коэффициент оборота по выбытию увеличился на 5,37% (с 0,52 до 0,54 доли ед.). Это говорит о том, что на предприятии к 2018 году уменьшилась потребность в высвобождении кадров, руководство удовлетворено сотрудниками, а работники – своим рабочим местом и условиями труда и оплаты.

Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров (собственное желание и несоответствие занимаемой должности) к среднесписочному числу работников. С учетом того, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом число уволенных увеличилось данной категории на 8 чел. или на 42,11%, а среднесписочная численность возросла на 20%, коэффициент оборота по выбытию увеличился на 5,8% (с 0,32 до 0,38 доли ед.). В 2018 году по сравнению с 2017 годом число уволенных увеличилось на 2 чел. или на 7,41%, а среднесписочная численность возросла на 11,11%, коэффициент оборота по выбытию кадров сократился на 1,3% (до 0,363 доли ед.). Это говорит о том, что на предприятии к 2018 году уменьшилась потребность в высвобождении кадров, руководство удовлетворено сотрудниками, а работники – своим рабочим местом и условиями труда и оплаты. Тем не менее, увеличение коэффициента текучести кадров в динамике – фактор негативный, требуются меры по его снижению.

Коэффициент замещения кадров рассчитывается как отношение разницы между числом принятых и выбывших за период работников к среднесписочному числу работников. В 2016 году принятых работников было больше, чем уволенных на 10 чел. или на 52,63%, в 2017 году – на 14 чел. или на 51,85%, в 2018 году – на 2 чел. или на 6,9%. С учетом того, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом разница между числом принятых и уволенных работников увеличилась на 4 чел. или на 40%, а среднесписочная численность возросла на 20%, коэффициент замещения в компании увеличился на 2,8%. В 2018 году по сравнению с 2017 годом разница между числом принятых и уволенных работников сократилась на 12 чел. или на 85,71%,, а среднесписочная численность возросла на 11,11%, коэффициент замещения сократился на 16,9% (до 0,025 доли ед.). В компании в области замещения выбывших кадров действует эффективная политика замещения, благодаря наличию банка данных и привлекательными условиями работы и оплаты труда для соискателей.

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь отчетный период к числу работников на конец этого периода. Число работников компании, проработавших весь отчетный период в динамике планомерно увеличивалось, что также положительно характеризует кадровую политику – в 2017 году по сравнению с 2016 годом – на 2 чел. или на 5,56%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом – на 12 чел. или на 31,58%. Число работников компании на конец каждого отчетного периода также росло: в 2017 году по сравнению с 2016 годом – на 14 чел. или на 21,54%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом – на 2 чел. или на 2,53%. В 2017 году темп роста проработавших весь год был ниже темпа роста наличия сотрудников на конец года (политика пополнения кадров молодыми специалистами, выпускниками ВУЗов), поэтому коэффициент постоянства кадров снизился с 0,55 до 0,48 доли ед., в 2018 году положение стабилизировалось, и коэффициент постоянства кадров увеличился на 0,136 доли ед. по сравнению с 2017 годом и на 0,063 доли ед. по сравнению с 2016 годом. Это свидетельствует о высокой эффективности кадровой политики в области сохранения и повышения обеспеченности компании высококвалифицированными и проверенными кадрами.

2.3.Оценка эффективности работы программы мотивации.

С целью оценка модели мотивации, проводилась методом опроса сотрудников предприятия. Так как компания ООО «Адидас» большая и разносторонняя, мы будем анализировать – розничный отделом.

Инструмент исследования – является анкета. Было опрошено 220 сотрудников.

Все опрошенные отметили низкую удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников ООО «Адидас» за счет повышения заработной платы или организации эффективной системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Большая часть сотрудников считает, что принцип справедливости оплаты труда не выполняется. Система премий не нацелена на премирование определенных достижений в труде, поощрения высоких трудовых затрат персонала, что вызвано отсутствием количественных и качественных показателей оценки труда персонала.

Оценка факторов, повлиявших на выбор в качестве места работы ООО «Адидас», приведена в таблице 4.

Таблица 4 – Оценка факторов, повлиявших на выбор места работы

№	Фактор	Количество набранных баллов	% от общего количества баллов
1	Интерес к работе по профессии в крупной компании	13	35,1
2	Известность компании	6	16,2
3	Социальный пакет	4	10,8
4	Оплата труда	1	2,7
5	Близость к дому	5	13,5
6	Другие факторы	8	21,6
7	итого	37	100,0

35,1% опрошенных сотрудников выбрали ООО «Адидас», благодаря интересу к работе по специальности в крупной компании, 16,6% - благодаря известности компании, 10,8% - благодаря наличию социального пакета.

Среди факторов мотивации персонала ООО «Адидас» наибольшую оценку получили «регулярность выплаты заработной платы» и «отношения с непосредственным руководителем».

На вопрос «что в первую очередь не устраивает вас в оплате труда в организации?» получены следующие ответы: «размер заработной платы» – 48 %; «оплата слабо связана с личным вкладом» – 28 %; «порядок начисления зарплаты» – 20 %; «иное» – 4 %.

Рисунок 6 – Распределение ответов на вопрос: «Что в первую очередь не устраивает вас в оплате труда на предприятии»

Комплекс мер по совершенствованию системы оплаты труда в магазине ООО «Адидас»:

– введение стимулирующих надбавок;

– введение оплаты сверхурочных в соответствии с ТК РФ;

– изменение порядка формирования фонда ежемесячного премирования;

– четкое определение порядка индивидуального премирования и депремирования с учетом результатов работы;

– использование экономии премиального фонда для выплаты годового бонуса.

Подводя итоги всему сказанному выше, можно сделать вывод, что эффективная система оплаты и стимулирования труда персонала организации:

1) должна соответствовать стратегическим целям организации;

2) должна основываться на основных принципах установления форм и систем заработной платы и премирования;

3) должна строиться с учетом современных разработок отечественных и зарубежных ученых и практиков;

4) должна отвечать принципам экономической эффективности деятельности организации;

5) должна оцениваться работниками предприятия как понятная и справедливая.

Минимальная оценка у факторов материального стимулирования сотрудников – «предоставление ссуды на жилье», «уровень оплаты труда», «возможность повышения квалификации». Именно на эти факторы необходимо обратить особое внимание при разработке направлений совершенствования модели мотивации в организации.

Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили наивысшие оценки.

В качестве основных направлений совершенствования нематериальных факторов стимулирования персонала ООО «Адидас» должны выступить:

- направление на курсы повышения квалификации;

- предложение более перспективной, престижной работы;

- улучшение условий труда;

- предложение более интересной, творческой работы.

В ходе опроса было выяснено, что практически все сотрудники ознакомлены с тем, что в ООО «Адидас» реализуется социальная программа.

В рамках реализации программы сотрудники получают следующие льготы:

- бесплатное питание;

- компенсация за проезд;

- компенсация за содержание ребенка в детском саду.

Повышали квалификацию в организации только 33,3% опрошенных.

В качестве последствий повышения квалификации были названы:

- повышение в должности;

- более сознательный подход к части обязанностей;

- ускорение в выполнении обязанностей;

- повышение качества работы;

- применение в работе новых знаний.

Таким образом, повышение квалификации оказывает существенное влияние на эффективность работы персонала организации.

Необходимо уделить этому направлению работы больше внимания.

В целом, можно сделать вывод, что модель мотивации персонала ООО «Адидас» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению стимулирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.

Так как в фирме «Адидас» используется совокупность материальных и нематериальных методов мотивации, для определения наиболее значимых для работников фирмы стимулов к труду, нами было проведено анкетирование с помощью анкеты. Всего было опрошено 33 человека. Общее распределение оценки различных элементов мотивации труда в фирме «Адидас» представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Удовлетворенность системой мотивации работников (средний балл по результатам опроса)

Наиболее высокую оценку элементам действующей системы мотивации труда, работники «Адидас» дали: организации и условиям труда (в среднем (4,3 балла), а также отношения в коллективе (4,1 б.). За ними следуют содержание труда(выполняемая работа) - 3,9 б, заработная плата - 3,6

Оценка всех остальных элементов мотивации труда в фирме имеет более низкое значение, говоря о том, что большая часть работников фирмы не удовлетворена ими. Наиболее меньшую оценку элементов действующей системы мотивации труда дали: перспективы повышения квалификации (2,1 балл). Это говорит о том, что очень мало развито обучение сотрудников, нет возможности повышения навыков, образования. Либо очень плохо развит коэффициент трудового участия.

Теперь проведем повторное анкетирование, сотрудники должны в анкете отметить аспекты, но уже по значимости элементов мотивации для каждого сотрудника лично. Повторное анкетирование представлено на рисунке 8.

Рисунок 8– Значимость элементов мотивации труда для работников «Адидас»

В данном случае оценки существенное отличаются от удовлетворенности системой мотивации. 13 человек из 33 опрошенных в качестве основного элемента мотивации труда называли заработную плату, 3 – распределение премий, 4 - организация условия труда и по 1 человеку в качестве основных стимулов к труду указали все остальные факторы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Люди, которые работают в современных организациях, более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности достаточно непросты для воздействия. Не существует единой инструкции выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, так же как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Исходя из того, что мотиваторы у каждого человека индивидуальны, что обусловлено особенностью личности, следовательно, и системы удовлетворения своих потребностей у каждого своя. Мотивационная сфера достаточно динамичная и зависит от многих обстоятельств. Но основные мотиваторы устойчивы и во многом ставятся стержнем всей системы.

Если на предприятии хорошо спланированная система мотивации, то сотрудники работают стабильно и вовремя выполняют поставленные перед ними задачи, они готовы прийти на помощь руководству и коллегам предприятия, все это приводит к повышению эффективности работы персонала и снижает текучесть кадров на предприятии.

Таким образом, система мотивации труда в фирме «Адидас» в качестве основы имеет материальную составляющую, т.е. систему оплаты труда.

Но элемент «удовлетворенность заработной платы», по результатам первого опроса, набрал балл, чуть выше среднего. А мы знаем, что материальное вознаграждение всегда имело очень важную роль в системе мотивации персонала. Поэтому далее проведем анализ формирования системы оплаты труда как основного мотивационного фактора. Начисление заработной платы в фирме «Адидас» осуществляется в соответствии с утвержденным Положением об условиях оплаты труда и стимулирующих надбавках к заработной плате работников предприятия.

Можно сделать вывод о том, что существующая система управления персоналом организации на основе мотивации обладает рядом недостатков, которые необходимо устранить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2014. - 120 c.
Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2014. - 985 c.
Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2014. - 240 c.
Безгребальная И.Ю. Тенденции в сфере занятости населения и направления государственного регулирования / И.Ю. Безгребальная //Общество и экономика. -2010.-№7-8. -С.166-175.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2010. № 7. С. 44-47.
Боровинская Т. Диалог о занятости будет продолжен / Т.Боровинская // Кабардино-Балкарская правда.-2010.- №51. С.10-17.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2013. № 4. С. 23-34
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2013. № 4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2010. № 10. С. 29-31.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2010. № 1. С. 170.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей // Проблемы экономики и менеджмента. №8 2014 г., С. 18-34.
Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2010. – N 1.- С.34 – 36.
Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – N 4. – С. 50 – 56.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 38-41.
Пурнис Н. Е. Арт-терапия в развитии персонала; Речь - Москва, 2014. - 176 c.
Радмило М. Лукич Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2014. - 128 c.
Сара Холлифорд & Стив Уиддет Мотивация; Гиппо - Москва, 2016. - 352 c.
Серова Г. А. Компьютеризация службы персонала. Самоучитель по работе на ПК; Журнал "Управление персоналом" - Москва, 2016. - 384 c.
Сиван Бриджитт Аттестация персонала - путь к взаимопониманию (на спирали); Претекст - Москва, 2014. - 733 c.
Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2013. - № 2 (14). - С.41.
Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2016. - 320 c.
Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Феникс - Москва, 2014. - 320 c.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2010. № 4. С. 51-56.