Разработка регламента выполнения процесса «ТРАНСПОРТНАЯ ДОСТАВКА ЗАКАЗОВ»

Содержание:

Введение

Любая организация представляет собой сложную систему, внутри которой постоянно протекают различные процессы. Если бы не существовало никаких процессов, то нельзя было бы говорить и о существовании организации, так как только через происходящие изменения мы можем изучать любую систему. Изучение процессов организации является неотъемлемой частью теории организации.

Организация производственного процесса – одна из самых главных проблем для всех предприятий. Ведь именно от неё зависит то, как будет производиться продукция, какого качества она будет, какие затраты необходимы для обеспечения производства.

Для предприятий в настоящее время, производящих продукцию на экспорт, а так же целиком ориентированных на национальный рынок, основным условием является необходимость подтверждения соответствующего качества своей продукции международному стандарту качества ISO 9000. Этот самый стандарт направлен на применение процессного подхода в управлении. В тексте данного стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего». Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Отсюда следует, что система менеджмента качества утверждает, то что управление предприятием на основе процессного подхода является залогом эффективной работы организаций. Этим и обусловлена актуальность данной курсовой работы, так как чем более эффективно и рационально построен производственный процесс, тем более качественная и, соответственно, более конкурентоспособная продукция будет выпускаться. А это очень важно, чтобы продукция имела спрос на рынке аналогичной продукции.

Целью выполнения курсовой работы является описание бизнес-процесса, рассмотрение эффективности процесса производства на предприятии, а также разработка регламента бизнес-процесса.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

• Изучить процесс, выявить сущность и виды процессов в организации;
• Разработать регламент процесса производства на предприятии ООО «Энергия»;
• Рассмотреть организацию производственного процесса;
• Оценить эффективность производственного процесса.

Объектом исследования является разработка регламента процесса транспортной доставки заказов на предприятии ООО «Энергия».

Предметом исследования являются изучение теоретических аспектов: виды процессов организации.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

1.1 Основные понятия процессного подхода

Управление бизнес-процессами или, можно сказать, «процессный подход» на данный момент является одной из наиболее востребованных методологий управления компаниями. В статье рассмотрены необходимые понятия, смысл процессного подхода.

Процессный подход, это подход к организации и анализу деятельности предприятия, который основан на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, некоторые из которых протекают во взаимосвязи с другими бизнес-процессами предприятия или внешней средой. «Правильный» подбор бизнес-процессов отдельной организации представляет собой их структуру или сеть (рис. 1.1)^[1], которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления и обеспечения необходимыми ресурсами.

Рисунок 1.1 Сеть бизнес-процессов

Подтверждением «прогрессивности» управления бизнес-процессами как подхода к руководству компаниями подтверждается и тем, что необходимость реализации процессного подхода оказывается одним из принципов стандартов качества ISO 9001. Стандарты качества ISO 9001, по сути, являются нормативной моделью ведения бизнеса, которая выработана деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах на системы менеджмента.

Из преимуществ самого процессного подхода можно отметить^[2]:

• клиентоориентированность;
• нацеленность на результат;
• гибкость, как более оперативное принятие решений и проведение инноваций в связи с изменением внешней среды;
• непрерывность управления;
• возможность построения плодотворной и производительной системы мотивации, которая направлена на максимальный учет результатов эффективной работы;
• прозрачность за счет описания бизнес-процессов, их разумной формализации.

Основным и важным понятием процессного подхода является понятие «бизнес-процесс».

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов. Существует много разнообразных определений этого термина, которые сформулированы как достаточно известными и авторитетными специалистами, так и международными обществами. Также следует сказать, что данное понятие «бизнес-процесс» достаточно часто встречается в статьях, литературе, интернет-источниках, применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».

Основными понятиями процессного подхода являются:

1) Результат бизнес-процесса – это то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, то есть деятельность которая всегда рассматривается совместно с целью деятельности – получение на выходе какого-либо результата, удовлетворяющего данным требованиям. Результаты бизнес-процесса достаточно часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

2) Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, который несет ответственность за обретение результата этого процесса, так же он обладает полномочиями для распоряжения ресурсами, которые необходимыми для выполнения процесса.

3) Исполнители бизнес-процесса – это команда состоящая из специалистов состоящая из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда) и выполняют действия процесса.

4) Вход бизнес-процесса – это такие ресурсы (информационные, материальные), которые необходимы для выполнения и получения результата данного процесса, они преобразовываются или потребляются при выполнении бизнес-процесса.

5) KPI – Key Performance Indicator (ключевой показатель эффективности), их можно применить в качестве показателей результативности и/или эффективности бизнес-процессов.

Следуя из вышеизложенного определения понятия бизнес-процесс, к основным принципам их выделения можно отнести^[3]:

• регулярность действий;
• необходимый результат;
• ценность результата для компании.

Глубина и степень детализации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в зависимости от конкретных задач, вопросов на которые должно ответить это описание (модель), «проблемностью» и важностью процесса. Наиболее часто описание бизнес-процессов используется для получения ответов на вопросы типа: «что», «кто» и «как» должен выполнять в рамках деятельности организации.

Основные способы описания бизнес-процессов изложены в табл. 1.1^[4].

Таблица 1.1 Основные способы описания бизнес-процессов

Способ описания бизнес-процессов	Пример	Достоинства	Недостатки
Текстовое	Стандарты организации, должностные инструкции, положения и др.	Привычность	Взаимосвязи между бизнес-процессами тяжело отсле-живать. Высока вероятность неоднозначного понимания. Затрудненный анализ бизнес-процессов из-за избытка малозначимой информации, Значительные трудозатраты на поддержание документов в актуальном состоянии
Табличное	Матрица распределения ответственности	Привычность Однозначность	Небольшое число факторов, параметров, которое можно отразить в таблице
Визуальное (графическое)	Организационная структура, блок-схема, технологическая карта и др.	Наглядность Однозначность Разработаны нотации под решения задач различной сложности	Возможно наличие требований к квалификации
Визуальное (графическое) с помощью специализированного программного продукта – системы бизнес-моделирования, case-средства	Сеть бизнес-процессов,  Информационные модели для решения различных задач и т.д.	Возможность комбинированного использования всех предыдущих способов описания бизнес-процессов Возможности коллективной работы Поддержка различных нотаций, автомати-ческая проверка синтаксиса и др.	Приобретение программного продукта  Возможно наличие требований к квалификации

На выбор способа описания бизнес-процессов оказывают влияние следующие факторы^[5]:

1. задачи, которые компания желает решить, внедряя процессный подход;
2. размер и вид деятельности компании;
3. сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;
4. квалификация персонала;
5. устоявшаяся практика и др.

Оценка функционирования, «качества протекания» бизнес-процесса осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности и/или эффективности, выявленных несоответствий. При управлении бизнес-процессом, его улучшением целесообразно применять цикл PDCA. Применение цикла PDCA для каждого отдельного процесса характеризуется следующим набором действий:

Таблица 1.2 - Применение цикла PDCA

Этап	Действия
Планируй (Plan):	Определяй цели (показатели) процесса и процедуры работы, выполнение которых участниками приведет к достижению его целей
Делай (Do):	Доведи до участников процесса цели (показатели) и процедуры работы, обеспечь соблюдение процедур работы участниками
Проверяй (Check):	Контролируй показатели, соблюдение процедур работы участниками - анализируй выявленные несоответствия
Действуй (Action):	Улучшай процесс посредством применения результатов его анализа, устранения причин несоответствий

Определение (назначение) целей бизнес-процессов производится с учетом стратегии компании. Ключевые показатели эффективности KPI, характеризующие степень достижения стратегических целей целесообразно использовать в качестве показателей результативности и эффективности бизнес-процессов. При выборе показателей необходимо учитывать:

• их соответствие целям;
• возможность и «легкость» контроля.

Эффективное улучшение бизнес-процессов с применением цикла PDCA на постоянной основе возможно лишь в случае наличия заинтересованности участников процесса в его непрерывном совершенствовании. Наилучшим способом задействовать потенциал участников как «движущей силы улучшения» будет учет достижения-недостижения целей бизнес-процесса (показателей KPI) в системе мотивации персонала.

Использовав вышеописанный подход можно «убить нескольких зайцев»^[6]:

• во-первых: стратегия, цели компании не «повисают» в воздухе, поскольку они увязаны с текущей деятельностью компании через бизнес-процессы;
• во-вторых: появляется возможность для построения по настоящему эффективной системы мотивации, основанной на учете конкретного результата, достижения показателя KPI.

Управление бизнес-процессами как подход к управлению компанией предусматривает то, что необходимо как совершенствование отдельного процесса в частности, так и системы (сети) процессов в целом. Мировая практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного подхода, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. 

1.2 Этапы разработки регламента процесса

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях.

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения^[7].

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Процессы подлежащие регламентации^[8]:

1. регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
2. любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
3. подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
4. внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов ^[9]:

1. Общие положения;
2. Термины, определения, сокращения;
3. Описание процесса;
4. Ответственность;
5. Контроль.

Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Содержание разделов регламента

Раздел	Содержание раздела
Общие положения	Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок…); область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент; нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть); порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента
Термины, определения, сокращения	Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы
Описание процесса	Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат
Ответственность	Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников
Контроль	Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля

Глава 2. Разработка регламента выполнения процесса «ТРАНСПОРТНАЯ ДОСТАВКА ЗАКАЗОВ»

2.1 Общие сведения о предприятии

Объектом исследования данной работы является транспортно-логистическая компания ООО «Энергия», расположенная в г.Горно-Алтайск Республики Алтай.

ООО «Энергия» (Горно-Алтайск; ИНН 0411172158) зарегистрировано 08 мая 2015 года регистрирующим органом Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Горно-Алтайск. Уставный капитал компании по состоянию на 08.05.2015 - 32000 руб. Тип собственности ООО «Энергия» - Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Энергия» - частная собственность. Основные виды деятельности ООО «Энергия»: вспомогательная деятельность, связанная с сухопутным транспортом, организация перевозок грузов, оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), прочая оптовая торговля.

Компания ООО «Энергия» имеющая разветвленную сеть подразделений по России, Казахстану, Беларуси, Армении, Киргизии, Евросоюзу, Китаю, ДНР и ЛНР, включая отдаленные населенные пункты, является активным игроком транспортно-логистического рынка, а также включает в себя складские, транспортные и таможенные системы.

Компания ООО «Энергия» предоставляет комплексный сервис по доставке сборных грузов и комплектных машин из стран Евросоюза, Китая, Казахстану, Беларуси, Армении, Киргизии.

Важнейшее направление деятельности ООО «Энергия» - международные и междугородние автомобильные перевозки разнообразных грузов. Высокая скорость доставки с оптимальными тарифами является неотъемлемой чертой услуги. Огромный опыт работы в данной сфере, разветвленная сеть филиалов за рубежом, необходимое техническое оснащение, наличие высококвалифицированного персонала и партнерские отношения с крупнейшими транспортными компаниями, позволяют ООО «Энергия» обеспечить качественное и экономически выгодное для вас предложение.

На рисунке 2.1 показана организационная структура управления компании ООО «Энергия».

Юрисконсульт

Генеральный директор

Отдел продаж

Отдел логистики

Закупка и прием груза

доставка

Отдел бухгалтерии

Склад

Служба сервиса и технической поддержки

Рисунок 2.1 Организационная структура управления и ее влияние на внешнюю среду

Как видно из рисунка 2.1, структура имеет функциональный характер.

В компании ООО «Энергия» реализация продукции отделами продаж также осуществляется в непосредственной связи с другими отделами компании. На предприятии применяются все виды методов управления. Более всего генеральный директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы. На втором месте по значимости стоят социально-психологические методы. Генеральный директор находится в хороших отношениях со всеми сотрудниками, в коллективе достаточно благоприятный психологический климат. Экономические методы используются генеральным директором охотно, только если сотрудник как-либо себя проявил: материальное поощрение заключается в выдаче премий. Это повышает деловую активность персонала, они стараются находить новые идеи для работы предприятия.

2.2 Aнaлиз существующих логистических систeм ООО «Энергия»

Рассмотрим существующую на ООО «Энергия» логистическую систему на рис.2.2.

Централизованный склад

Оптовые потребители

Поставщики Евросоюза

Склад экспедитора

Департамент логистики

Розничные магазины

Поставщики Россия

Розничные потребители

Склад экспедитора

Поставщики Азия и других республик

Рисунок 2.2 Логистическая система ООО «Энергия»

Перевозчики

Информационные потоки;

Материальные потоки;

Как видно из рис. 2.2 логистическая система ООО «Энергия» включает поставщиков, потребителей, розничные магазины, оптовые склады и перевозчиков. Перевозку товаров и грузов на всех этапах осуществляют транспортные компании, за исключением:

• перевозки товаров и грузов между оптовыми сладами и розничными магазинами;
• перевозка грузов между складами и частными клиентами;
• доставки товаров оптовым покупателям;
• доставки товаров розничным покупателям.

Обычно на ООО «Энергия» применяются следующие методы закупок:

• оптовые закупки товара одной партией;
• регулярные закупки мелкими партиями;
• закупки по мере необходимости;
• ежедневная (ежемесячная) закупка товаров по котировочным ведомостям;
• закупка товаров с немедленной сдачей;
• различные комбинации перечисленных методов.

Эффективная работа отдела закупок и прием грузов зависит напрямую от результативной деятельности, которая связана с отслеживанием ситуации на рынке перевозки грузов и поставщиков, а так же выявлению потенциальных и реальных поставщиков. Выполнение данной работы носит не разовый, а постоянный характер, так как рынок имеет тенденцию к расширению и появлению новых компаний, а также материалов.

ООО «Энергия» использует стандартную схему поиска поставщиков, состоящая из четырех этапов:

1. Этап, это поиск потенциальных поставщиков. Для поиска потенциальных поставщиков и клиентов можно использовать следующий механизм действий таких как:

• проведение тендеров (конкурсов);
• изучение рекламных материалов (объявлений в средствах массовой информации, фирменных каталогов и т.п.);
• использование личных контактов с потенциальными поставщиками и заказчиками (телефонные обзвоны, переписка, деловые встречи).

Использование конкурсных торгов (тендеры) в настоящий момент являются наиболее распространенной формой поиска потенциальных клиентов и поставщиков. Такие конкурсы проводятся в том случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи. Тендеры выгодны как поставщику, так и потребителю. Проведение тендера на ООО «Энергия» осуществляется по определенной следующей схеме:

• формируются условия конкурса;
• разрабатывается и публикуется тендерная документация;
• проводится рекламная кампания;
• проверяется оценочная квалификация участников конкурса;
• проводится анализ конкурсных предложений;
• определяется победитель конкурса (тендера).

Список потенциальных поставщиков формируется по итогам первого этапа, который можно постоянно изменять и дополнять.

2. Этап. Проверка поставщиков. финансовая ликвидность компании, надежность - одно из условий долгосрочной работы с новым поставщиком. Компания выбранная через тендер, становиться вашим партнером тук как готова стать вашим поставщиком на продолжительное время. Проверка потенциального партнера происходит на стадии знакомства, а не на стадии сотрудничества. Есть опасения, что поставщик может окажется недобросовестным и тогда у потребителя могут возникнуть проблемы, которые могут привести к потерям финансовом отношении. Поэтому достаточно важно вовремя выявить надежность поставщиков до заключения с ним договора.

3. Этап − анализ потенциальных поставщиков. После второго этапа, после того как получив список потенциальных поставщиков, в отделе по снабжению ООО «Энергия» проводится анализ производственных возможностей выбранных организаций. Составляется перечень поставщиков, который анализируется на основании различных критериев, позволяющих сделать отбор поставщиков, которые будут сотрудничать. Критерии, на которых осуществляется анализ потенциальных поставщиков является ценой и качеством продукции, а также надежностью поставок.

4. Этап, это анализ надежности поставщика. Как правило, закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, неравнозначны с точки зрения поставленных целей торгового или производственного процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле − к резкому падению прибыли торговой организации). Важным критерием при выборе будущего поставщика будет являться надежность осуществляемой поставки.

В закупочной логистике ООО «Энергия», важнейшей функций является контроль входных и выходных потоков. Сам же процесс контроля заключается в отслеживании движения материальных потоков, начиная с подтверждения источников генерации получения заказа, согласования условий поставки и завершения проверкой отгрузки и доставки заказанной продукции.

Во время осуществления контроля над выполнением заказа происходит проверка соблюдения поставщиком своих договорных обязательств по ассортименту товара, мощности материального потока, а так же по качеству продукции. Проверка же транспортно-экспедиционных посредников заключается в отсутствии повреждений, соблюдении сроков доставки, недостач и т.д. Выполняемая на предприятии функция контроля позволяет регулировать интенсивность материальных потоков и делать выводы о надежности и ответственности поставщика.

Существующая логистическая система контроля над выполнением заказа ООО «Энергия» предусматривает постоянный прямой контакт между отправителем и получателем товара. Такие взаимодействия обоюдовыгодны, так как они позволяют выявить недостатки в работе поставщика.

При таком сотрудничестве формируются массивы информации о структуре и параметрах материальных потоков, о деловых развитиях взаимоотношений с разными поставщиками. Необходимость координированного контроля над ходом выполнения поставок в условиях расширения хозяйственных связей, динамичности рынка и дальнейшей интеграции привела к широкому применению компьютерных и информационных технологий.

Установленная на ООО «Энергия» система контроля предназначена не только за соблюдением условий заказа, но также для выявления на начальной стадии брака, позволяет тем самым избежать попадания к покупателю или грузополучателю некачественного сырья, груза и материалов.

Сложность осуществления контроля над выполнением заказа определена номенклатурой, ассортиментом поставляемого товара. Параметры, по которым ООО «Энергия» осуществляет контроль над выполнением заказа целиком и полностью формируется на основе производственной необходимости, обусловленной конечным продуктом и технологическим процессом. С другой стороны партия поставки зависит от возможности поставщика, вида используемого транспорта, условий хранения груза, продукции и многих других факторов.

При размещении заказа и его реализации завод обязательно согласовывает с поставщиком интервалы материальных потоков. Если интервал отгрузки является ориентиром для поставщика, то и интервал поставки является ориентиром для завода. Интервал поставки определяется отделом материально-технического снабжения исходя из потребности в продукте, оптимальной величине запаса, срока поставки, информации о возможном задержании поставки. Величина предельного уровня рассчитывается логистической службой таким образом, что поступление материалов на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. Расчет предельного уровня запаса не учитывает задержания его поставки.

Категория интервала отгрузки в закупочной логистике ООО «Энергия» используется при планировании норм запаса, осуществлении контроля над поставками, регулировании производственно-хозяйственной деятельности. При заключении договорных обязательств рассчитывается также частоту поставок (число поставок в отчетном периоде), а через данный показатель - средний интервал поставки.

В случае возникновения отклонения от планового хода процесса поставки логистическая служба ООО «Энергия» осуществляющая контроль над выполнением заказа принимает оперативные меры по розыску потерянных грузов, ускорению продвижения материальных потоков, оформлению претензий к виновным. Возникшие недопоставки, срывы поставок, нарушения сроков доставки компенсируются различными видами страхования и возмещения убытков со стороны поставщика, перевозчика. При обнаружении несоответствия входного материального потока условиям договора поставки составляется двусторонний акт о выявленных нарушениях (по ассортименту, количеству, качеству и т.д.).

Наряду с закупкой товарно-материальных ценностей, а так же приема груза от грузоотправителей, важным для ООО «Энергия» является управлением отгрузкой и запасами на складе. На рисунке 2.3 представлено распределение отгрузки ООО «Энергия» по федеральным округам.

Как видно из представленных данных, 31 % всей отгруженной продукции и груза приходится на Центральный федеральный округ, 19 % на Приволжский федеральный округ. Таким образом, так как большая часть отгрузки продукции приходится на территории, расположенные далеко от Завода, вопрос логистики данных поставок является важнейшим, так как он существенно влияет на цену продукции.

Рисунок 2.3. Распределение отгрузки готовой продукции ООО «Энергия» по федеральным округам

Таким образом, были рассмотрены факторы, оказывающие влияние на построение и функционирование логистической системы ООО «Энергия», рассмотрена деятельность логистики: определена потребность в материальных ресурсах; исследован рынок закупок; порядок выбора поставщиков; осуществление самих закупок; контроль поставок.

Следует сказать, что основными тенденциями развития логистики в современных условиях следующие: сокращение количества складских объектов; увеличение объемов услуг третьих участников; разнообразие логистических услуг, предоставляемых сторонними фирмами, все более расширяется; усиление глобальной логистической стратегии; интеграция логистической деятельности; слияние всех мелких, средних и крупных логистических цепочек в единую глобальную логистическую систему; усиление роли информации для управления.

2.3 Мероприятия по совершенствованию управления логистическими процессами ООО «Энергия»

Ранее нами был проведен анализ логистической системы ООО «Энергия», в ходе которого выяснилось, что в организации имеется отдел логистики. В целях совершенствования логистической системы на ООО «Энергия» предлагается ввести должность заместителя генерального директора по логистике. Заместитель генерального директора по логистике подчиняется непосредственно Генеральному директору. Логистическая система является важнейшей для магазина, поэтому предлагается приблизить в иерархической лестнице ответственного за данную систему к генеральному директору.

Целью введения заместителя генерального директора по логистике является межфункциональная координации различных видов деятельности внутри компании (маркетинг, производство, услуги, финансы, продажи, доставка). Основной целью такой координации является оптимизация ресурсов предприятия по критерию минимума общих затрат. Структура предлагаемой к созданию логистической службы (отдела логистики и смежных отделов) на ООО «Энергия», представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Предлагаемая организационная структура логистической службы на ООО «Энергия»

Сформулируем основные положения об отделе логистики. Отдел логистики является структурным подразделением ООО «Энергия» и подчиняется заместителю генерального директора по логистике. Целью функционирования отдела логистики ООО «Энергия» является организация деятельности предприятия в области логистики, направленная на реализацию корпоративной стратегии предприятия.

Задачами создаваемой логистической структуры ООО «Энергия» будут являться:

• сбор, обработка и анализ всего комплекса информации о деятельности конкурентов, поставщиков и подрядчиков;
• планирование, организация, контроль и управление материальными и сопутствующими потоками, совершаемыми в процессе доведения продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации;
• осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами;
• обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров потребителям в соответствии с заключенными договорами.

Сформулируем также функции службы логистики ООО «Энергия»:

• осуществление организации, планирования и контроля за деятельностью организации на этапах: заключения договоров; поставки продукции; ведения учета и отчетности на складах;
• проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с партнерами, а именно: сбор информации, установление деловых контактов с предприятиями-поставщиками, разработка планов совместной работы;
• разработка совместно с ответственными службами предприятия планов сотрудничества с поставщиками и подрядчиками, а также контроль за исполнением данных планов;
• обеспечение выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам, в том числе по таким параметрам как: сроки поставок, цены, количество, качество, ассортимент и т.д.;
• организация, планирование и контроль деятельности складов.

Также, должен быть создан отдел Управления запасами, в функциональные обязанности которого будет входить:

• планирование заказов;
• прогнозирование запасов;
• расчет оптимального размера заказа;
• составление и расчет параметров моделей заказов и прочее.

Создаваемая служба логистики ООО «Энергия» будет обрабатывать значительный объем информации и документов (планы, договоры, логистические схемы, маршруты, документы по запасам и т.д.), поэтому необходимо заранее разработать документооборот отдела логистики.

Через логистическую службу проходит значительное количество информации и документов. Поэтому для каждого документа необходимо предусмотреть порядок его движения с указанием сроков рассмотрения у каждого ответственного лица. Совершенствование методов управления движением документов является одной из основных задач, от решения которой зависит степень эффективности деятельности современного предприятия. Ежегодно неизбежно растет и усложняется интенсивность обмена и объем информацией на предприятии, в связи с чем большую актуальность приобретает проблема создания методов описания, анализа и исследования потоков информации.

Следует также сказать, что значимым элементом любой логистической системы является подсистема, обеспечивающая прохождение и обработку информации, которая при более глубоком рассмотрении сама является сложной информационной системой, имеющей в своем составе различные подсистемы.

Использование информационной системы может иметь наибольший эффект, если реализуются следующие рекомендации по построению организационной структуры предприятия (в соответствии с требованиями логистической концепции управления): создаются специальные логистические структуры на предприятии, занимающиеся решением следующих проблем:

• устранение потерь от не сопряжённости материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков;
• устранение потерь от несогласованности потоков в различных функциональных областях логистики: снабжении и логистике распределения.

Информационная система строится с учётом принципа горизонтальной интеграции организационной структуры предприятия, то есть создается на основе конструирования трёхзвенной логистической цепи «закупки–распределение», что позволит связать воедино информацию, циркулирующую в системе, и обеспечить ею материальный поток. Горизонтальная интеграция, кроме всего прочего, позволяет органично связать материальный поток с общей системой планирования и управления.

Согласно принципу построения сложных искусственных систем организационная структура предприятия должна структурировать и направлять потоки в целях их оптимизации.

Процесс от момента закупки товара и получения груза до продажи продукции конечному покупателю и передачи груза грузополучателю - единый и неделимый, и управление им должно быть централизовано. Поскольку каналы логистики стали более протяженными и более сложными, вовлекая большее количество участников, эффективная координация становится ключом к эффективному управлению. Интеграция информации из различных источников в пределах предприятия является важнейшей целью. Рассмотрение принципа неделимости единого хозяйственного цикла предприятия при построении информационной системы требует выделения информации, отображающей единство логистического цикла предприятия и выявления (учёта) соответствующих затрат по каждому подразделению.

Информационная система предприятия, построенная с учетом выше перечисленных задач логистической концепции, позволит наиболее эффективно функционировать предприятию и укрепить его позиции на рынке.

Основные цели создаваемой на ООО «Энергия» логистической системы:

• уменьшение запасов;
• высвобождение оборотных средств;
• обеспечение готовности товара к поставке;
• повышение гибкости и производительности;
• улучшение качества выполнения поставок товаров потребителям.

Основные требования к информационному потоку:

• оперативность и достоверность информации;
• обеспечение качества информации;
• предоставление достаточного количества оперативной информации;
• информационная взаимосвязь различных подразделений;
• обеспечение регулярной информации.

Таким образом, создание единой информационной системы в ООО «Энергия», которая бы включала логистическую составляющую является актуальной задачей. Внедрение данной системы должно начаться в 2016 году. С целью выбора программной платформы, наиболее полно подходящей для целей управления логистическими процессами на ООО «Энергия».

Отсюда следует, что, самый подходящий программный комплекс «Контур Корпорация», как наиболее полно удовлетворяющий потребности ООО «Энергия» по следующим критериям: формат хранения данных на жестком диске, разграничение прав доступа к данным, использование паролей, соответствие международным стандартам ведения управленческого учета, возможность ведения нескольких юридических лиц, наличие типовых аналитических и учетных форм и получение отчетов в графическом виде. Также важнейшим фактором принятия данного решения стала возможность связи с внешними приложениями в таких форматах как DBF, Access посредством технологии OLE.

Внедрение любой программы, а особенно такой, которая затрагивает все подразделения компании, является сложной задачей. Поэтому нами разработан подробный план с указанием срока начала и окончания работ по внедрению программы «Контур Корпорация».

С целью наглядного представления всех этапов работ на рисунке 2.5 построена диаграмма Ганта, где все операции сгруппированы по бизнес-процессам. В итоге получена модель с декомпозицией до уровня элементарных операций.

Построение диаграммы позволяет: выделить важнейшие мероприятия; выявить «узкие места» в процессах нижнего уровня и принять меры по их устранению; сформировать документированные процедуры и методические инструкции, описывающие выполнение отдельных работ.

Рисунок 2.5 Диаграмма Ганта по внедрению программы «Контур Корпорация»

Данная система позволяет раскрыть источники избыточных логистических затрат и оптимизировать логистические функции путем улучшения функциональной эффективности, управления логистической системой предприятия, интеграции и тесного взаимодействия звеньев цепи поставок.

Также, в рамках внедрения стратегии совершенствования логистической деятельности на ООО «Энергия» предлагается оценивать эффективность перевозчика по нескольким критериям с использованием трехбалльной шкалы. Рейтинг по каждому критерию определяется умножением оценок «относительной значимости» и «эффективности», а итоговый рейтинг перевозчика - сложением оценок.

Методика оценки перевозчика представлена в таблице 2.1. При этом, предложенная логистическая информационная система на базе «Контур Корпорации» позволяет легко проводить оценку поставщиков по данной методике.

В качестве примера рассмотрим вариант перевозки, который предусматривает выбор перевозчика из трех претендентов. В таблице 3.2 представлены результаты расчета рейтингов, баллы были выставлены сотрудниками отдела логистики компании ООО «Энергия».

Таблица 2.1 - Методика оценка перевозчика в ООО «Энергия»

Критерий оценки	Относительная значимость	Эффективность перевозчика	Рейтинг перевозчика
1 Издержки	1	1	1
2 Транзитное время	3	2	6
3 Надежность (стабильность транзитного времени)	1	2	2
4 Технические и сервисные возможности	2	2	4
5 Доступность	2	2	4
6 Безопасность (сохранность груза)	2	3	6
Итого	-	-	23
Примечания: 1 - очень важен; 2 - умеренно важен; 3 - наименее важен. 1 - высокая; 2 - средняя; 3 - высшая.

Таблица 2.2 - Расчет рейтинговых оценок для выбора перевозчика

Критерий	Ранг	Вес	Первый перевозчик		Второй перевозчик		Третий перевозчик
			Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг
1 Надежность времени доставки	1	0,55	3	1,65	1	0,55	2	1,1
2 Тариф за перевозку	2	0,2	1	0,2	2	0,4	3	0,6
3 Финансовая стабильность	5	0,12	1	0,12	3	0,36	2	0,24
4 Сохранность груза	9	0,07	3	0,21	2	0,14	2	0,14
5 Отслеживание отправок	12	0,06	2	0,12	2	0,12	1	0,06
Суммарный рейтинг				2,3		1,57		2,14

В соответствии с методикой, оценка 1 - высокая; 2 - средняя; 3 - высшая. Второй перевозчик, имеющий наименьший суммарный рейтинг 1,57 является наиболее предпочтительным. Первый перевозчик получил 2,3 баллов, а третий 2,14 балла. Принципиальным отличием предлагаемой методики оценки состоит в том, что в нем объединены два подхода: аналитический и экспертный.

Рассмотрим также критерии выбора поставщика представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Критерии выбора поставщика в ООО «Энергия»

Содержание

Виды критериев
Основные	1 Цена продукции и груза; 2 Качество поставляемой продукции и груза; 3 Надежность поставок (обязательства по срокам поставки, ассортименту, комплектации, качеству и количеству поставляемой продукции и груза).
Дополнительные	1 Удаленность поставщика от потребителя; 2 Сроки выполнения текущих и экстренных заказов; 3 Наличие резервных мощностей; 4 Организация управления качеством у поставщика; 5 Психологический климат у поставщика (возможность забастовок); 6 Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; 7 Финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

Таблица 2.4 Показатели (критерии) для оценки перевозчика в ООО «Энергия»

Критерий	1	2	3	4	Ранг
Наличие сертификата	да	да	да	нет
Надежность	0,8	0,85	0,95	0,90	1
Тариф, у.е.\км	0,75	0,8	0,82	0,85	2
Общее время,%	20	10	15	10	4
Финансовая стабильность	6	8	7	8	6
Частота сервиса	хор.	оч. хор.	удовл.	удовл.	7
Сохранность	оч. хор.	удовл.	отл.	хор.	3
Квалификация персонала	оч. хор.	отл.	хор.	хор.	5
Готовность к переговорам	оч. хор.	хор.	хор.	хор.	8

Рассматривая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию логистической системы ООО «Энергия» необходимо рассмотреть размер затрат на внедрение данных мероприятий.

Рассмотрим основные результаты внедрения предложенных изменений в логистическую деятельность ООО «Энергия». Информационная система должна стать одним из основных инструментов управления ООО «Энергия», который организует информационный поток, сопровождающий материальный поток, и является тем существенным для предприятия звеном, которое связывает снабжение, производство и распределение. Предлагаемая к внедрению на ООО «Энергия» - информационная система и новая система администрирования позволяет эффективно решать множество логистических задач, важнейшей из которых является выбор поставщика и перевозчика, так как именно данные виды расходов наиболее существенны в организации. Реализация решений, предложенных в данном исследовании в качестве рекомендаций по совершенствованию организации работ логистической системы, а также автоматизации предполагает определённые инвестиции. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий проведем в следующем параграфе.

Заключение

Установлено, что ООО «Энергия» имеет две группы документов, регламентирующих его деятельность: нормативно-правовые акты федерального, регионального и местного уровня (федеральные законы, подзаконные акты, в том числе приказы и письма ФНС России) и внутренние локальные нормативные акты (например, устав, учетная политика организации и правила внутреннего трудового распорядка).

Важнейшим локальным нормативным актом является Устав общества. В соответствии с Уставом ООО «Энергия» от 08 мая 2015 г года, высшим органом Общества является общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

Определено, что в ООО «Энергия» каждый сотрудник выполняет определенные функции и обязанности; каждый имеет право проявлять инициативу, предлагать свои идеи касательно улучшения работы предприятия, за это существует система премирования, которая утверждается руководителем. В ООО «Энергия» применяются все виды методов управления. Более всего генеральный директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы.

Коммуникационную политику ООО «Энергия» нельзя назвать активной. Специфика целевой аудитории, а также существующая возможность использовать собственный персонал для продвижения продукции делает целесообразным широкое использование рекламных средств.

Характеризуя организацию деятельности службы по работе с персоналом, содержание кадровой политики ООО «Энергия» были выявлены основные недостатки: отсутствие четкой кадровой политики; низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы; отсутствие долгосрочного планирования; отсутствие кадрового резерва; отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования; несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров; низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации; неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников.

Рассмотрены факторы оказывающие влияние на построение и функционирование логистической системы ООО «Энергия», рассмотрена деятельность логистики: определена потpeбнocть в мaтepиaльныx товарах; исследован рынок закупок; порядок выбора поставщиков; осуществление самих закупок; контроль поставок.

Важнейшими направлениями в стратегии совершенствования логистической системы предприятия ООО «Энергия» должно стать: аутсорсинг отдельных логистических функций; введение новой должности - заместитель генерального директора по логистике; внедрение информационной системы на базе аналитической управленческой программы; внедрение системы оценки эффективности перевозчика по нескольким критериям с использованием трехбалльной шкалы.

Сделан вывод, что только постоянное улучшение и совершенствование логистических бизнес-процессов позволит развивать компанию.

Список использованной литературы

1. Абдикеев, Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. - Горно-Алтайск, 2014. - 590 c.
2. Гвоздева В.А., Лаврентьева И.Ю. «Основы построения автоматизиро- ванных информационных систем»: учебник. – М: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2013 – 320 с.
3. Гагарина Л.Г., Киселев Д.В., Федотова Е.Л. «Разработка и эксплуатация автоматизированных информационных систем» - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. – 384 с.
4. Гусятников В.Н., Безруков А.И. Стандартизация и разработка про- граммных систем: учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
5. Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попов И.И. Основы простроения автомати- зированных информационных систем: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. – 416 с.
6. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
7. Ильин В.В. Моделирование бизнес – процессов. Практический опыт разработчиков.- М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2013. – 176 с.
8. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. 3-е изд. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 с.
9. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии. – М.: Финансы и статистика. – 2013. – 256 с.
10. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур. – М.: Эксмо. – 2012. – 256 с.
11. Мезенцев К.Н. «Автоматизированные информационные системы», учебник, М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 176 с.
12. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c.
13. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
14. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник.– М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2014. – 400 с.
15. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
16. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2013. - 427 с.

1. Абдикеев, Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. - Москва, 2014. - 203 c. ↑

2. Ильин В.В. Моделирование бизнес – процессов. Практический опыт разработчиков.- М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2013. – 46 с. ↑

3. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур. – М.: Эксмо. – 2012. – 78 с. ↑

4. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 67 c. ↑

5. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 298 c. ↑

6. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2013. - 321 с. ↑

7. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 129 c. ↑

8. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 45 c. ↑

9. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 271 c. ↑