Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Психология мотивации персонала и систем стимулирования труда находиться на одном из ведущих мест в системе управления компанией и считается главным критерием его экономического роста.

Как известно, мотивация и стимулирование - это использование по отношению к человеку стимулов для влияния на его старания, усилия, целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед компанией и включения соответственных мотивов. От детально спланированной мотивационной системы стимулирования персонала зависит активность сотрудников, следственно, и результаты деятельности компании. Стимулирование и мотивация труда в компании играют значимую роль в управленческой деятельности. Они позволяют в полном объеме реализовывать индивидуальный подход к сотрудникам и реализовывать личностный потенциал, как руководителей, так и всех остальных работников для достижения целей компании.

Актуальность темы данной курсовой работы состоит в том, что хорошо спроектированная мотивационная система стимулирования труда персонала – это основной фактор успеха компании. В современных компаниях главнейший акцент делается на психолого-эмоциональное состояние сотрудников, так как он выступает основным фактором обеспечения конкурентноспособонсти и успешности развитых компаний. От конкретных людей, их квалификации, профессионализма, целеустремленности, мотивации, знаний зависит успех деятельности любой компании. В связи с этим в последние годы на практике и в теории управления персоналом большую актуальность приобретает развитие системы стимулирования труда персонала.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда на примере компании ООО «Онлайн-Консалтинг». Для достижения цели были обозначены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и значение мотивации персонала;

- определить методы и классификации мотивации персонала;

- изучить роль системы стимулирования труда в кадровой политике предприятия;

- охарактеризовать финансово-хозяйственная деятельность ООО и сферу его деятельности;

- проанализировать кадровый состав ООО и оценку эффективности производительности труда на предприятии;

- проанализировать имеющеюся систему стимулирования труда;

- организовать новый мотивационный процесс для ООО;

- усовершенствовать систему стимулирования труда для ООО и рассчитать его эффективность.

Объектом исследования является система стимулирования труда персонала и мотивационный процесс, используемый на предприятии.

Предметом исследования является процесс повышения эффективности деятельности при применении усовершенствованной системы стимулирования персонала ООО «Онлайн-Консалтинг».

Изучением вопросов связанных с мотивацией и с проектированием систем стимулированием занимаются такие авторы как: Веснин В.Р. , Горелов Д.В., Маликова Я.И., Данилина И.Е. , Зуб А.Т. , Иванова С.В. , Карнеги Д. , Кови С.Р. и другие. Стимулирование персонала влияет на внутреннюю мотивацию работников, что в свою очередь оказывает хорошее влияние на эффективность деятельности организации в целом.

Теоретической и методологической основой написания данной курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, периодическая литература, в том числе статьи и вырезки из научных журналов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, а также внутренняя документация ООО «Онлайн-Консалтинг», включая финансовую отчётность и внутренние должностные положения.

1 Теоретический аспект мотивации персонала предприятия и систем стимулирования труда

1.1 Сущность и значение мотивации персонала

Понятие мотивации тесно взаимосвязано с проблемой управления персоналом. Новые экономические взаимоотношения, сформированные переходным периодом, устанавливают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, расстановка и обучение кадров, но и формирование нового менталитета, сознания, а следственно, и методов мотивации.

В наше время, при переходе к рыночным взаимоотношениям, главным мотивирующим фактором сотрудников выступает желание иметь гарантированную зарплату. Притом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берут, превалирует желание иметь спокойную работу с небольшим, но стабильным заработком, нежели интенсивную работу с большой оплатой.

Вместе с этим, на рынке труда появляются сотрудники, которые обладают достаточным профессионализмом и иным трудовым сознанием, т.е. люди с хорошим пониманием труда и нравственной основой. Но шансов отыскать хорошую работу у них немного из-за своего возраста или отсутствия рекомендаций (в основном у специалистов молодого возраста).

Мотивация - это процесс побуждения каждого работника и всех членов коллектива к активной деятельности для для достижения целей компании и удовлетворения своих потребностей [15, с.380].

Мотивация - это внутреннее состояние сотрудника, которое связано с потребностями, которое стимулирует, активизирует и направляет его действия к установленной цели.

Самое важное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек пытается понизить напряжение, выражающееся в состоянии тревоги и беспокойства, которое появляется у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (социальной или биологической).

Потребностью называют испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, нужного для поддержания нормальной жизнедеятельности [24, с.256].

Человек в процессе работы стремится к удовлетворению разных потребностей, как физиологических, так и общественных. Для большинства людей работа - это способ заработка, при помощи которого могут быть удовлетворены главные биологические потребности.

Профессиональный труд позволяет людям удовлетворять не только биологические, но и общественные потребности, то есть потребности, присущие человеку как социальному существу. Кроме зарабатывания денег человек пытается производить хорошее впечатление на окружающих людей, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать воздействие на других людей или быть уверенным в завтрашнем дне. Не все потребности, которые активизируют поведение человека, осознаются им.

Мотивация делает поведение людей целенаправленным. Достижение цели приводит к понижению или устранению напряжения. Достижение цели восстанавливает психологическое и физиологическое равновесие [16, с.320].

Главными функциями мотивации выступают:

1) Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет людей действовать или выступает стимулом к действию.

2) Направление деятельности. Люди непрерывно принимают решения о том, как они будут достигать своей цели.

3) Контроль и поддержание поведения, которое направлено на достижение целей, выражается в определенной настойчивости в достижении данных целей, мотивация делает людей пристрастными, заинтересованными [20, с.288].

Руководителю, который желает влиять на трудовую мотивацию сотрудников, нужно сделать пять шагов для того, чтобы добиться желанного результата:

Шаг 1 - Оценка потребностей сотрудников, обуславливающих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2 - Установление тех факторов, которые воздействуют на трудовую мотивацию сотрудников, обуславливая их отношение к работе, уровень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать в полную силу.

Шаг 3 - Разработка таких мер влияния, формирование такой мотивирующей рабочей среды, которая содействует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к осуществляемой работе и к компании.

Шаг 4 - влияние на трудовую мотивацию при учете индивидуальных особенностей сотрудника.

Шаг 5 - Оценка результативности выбранных мер влияния и их корректировка в случае необходимости.

Главные задачи мотивации:

- формирование у каждого работника понимания значения и сути мотивации в процессе труда;

- обучение сотрудников и руководящего состава психологической основе внутрифирменного общения;

- развитие у каждого руководителя демократического подхода к управлению персоналом с применением современных методов мотивации.

Для решения данных задач нужен анализ:

- процесса мотивации в компаниях;

- групповой и индивидуальной мотивации, если таковые имеются, и зависимости между ними;

- изменений, происходящих в мотивации деятельности сотрудника при переходе к рыночным отношениям [11, с.285].

Следовательно, перед руководителем, которое хочет достижения высокой отдачи от своих работников, стоит задача создания такой рабочей среды, которая будет максимально результативно влиять на их трудовую мотивацию.

1.2 Методы и классификации мотивации персонала

Мотивация персонала располагает своими методами. Мотивацию персонала, рассматриваемую как процесс, можно представить в виде ряда пошаговых этапов, данные изображены на рисунке 1.

возникновение потребностей

поиск путей устранения потребностей

определение целей

осуществление действия

получение вознаграждения за осуществление действия

устранение потребности

Рисунок 1 - Этапы мотивационного процесса персонала

Рассмотрим этапы мотивационного процесса персонала более детально:

- 1 этап – формирование потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не достает, он решает предпринимать какие-то действия;

- 2 этап - поиск способов ликвидации потребностей, установление направления действий, какими средствами и как именно можно удовлетворить потребность;

- 3 этап – установление целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими методами необходимо обеспечить потребность;

- 4 этап - реализация действия, т.е. трата усилий для реализации действия, которая позволяет реализовать потребность;

- 5 этап - получение вознаграждения за реализацию действия, проделав нужную работу, человек получает то, что он может применить для удовлетворения потребности, либо то, что он может поменять на желаемое для него;

- 6 этап - устранение потребности - человек или заканчивает деятельность до появления новой потребности, или продолжает искать возможность и осуществлять действия по ликвидации потребности.

Эта последовательность шагов разработки процесса мотивации позволила создать модель мотивационного процесса [17, с.336].

Еще один существенный фактор, который делает мотивационный процесс каждого определенного человека уникальным, - это отличие мотивационных структур разных людей, разный уровень влияния на них одинаковых стимулов, разный уровень зависимости действия одних мотивов от других. У одного человека стремления к достижению результата могут быть очень сильными, у другого они могут быть относительно слабыми. Тогда этот мотив будет по-разному воздействовать на поведение человека [12, с.208].

Смысл формирования мотивирующей рабочей среды заключается в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала компании. И психологический климат, который формируется в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы должностного и профессионального роста, и взаимоотношения с прямым руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды человека. Задача руководителя - сформировать ее мотивирующей, то есть увеличивающей степень трудовой мотивации его сотрудников.

Повышение мотивирующего влияния рабочей среды полагает целенаправленную работу по таким направлениям:

- мотивация сотрудников через организацию работ;

- система материального стимулирования;

- моральное стимулирование;

- мотивация через установку целей;

- изменение рабочего графика;

- информирование сотрудников.

Благоприятные оценки мотивирующей рабочей среды дают рост самооценке, мотивируют трудовую деятельность, повышают творческую инициативу.

Поощрение вселяет веру у сотрудника в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение нового задания, что повышает стремление, трудится более качественно.

Позитивное подкрепление создает установку, в рамках которой сотрудники стремится к той линии поведения, к осуществлению таких задач, к такому качеству труда, с помощью которых оправдывается их ожидания справедливого вознаграждения. В то же время они, бесспорно, избегает таких действий, которые завершаются неприятными последствиями [19, с.240].

В зависимости от целей преследуемых мотивацией персонала, возможно, выделить два вида мотивирования: внутреннее и внешнее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного управления или влияния: руководитель поручает работу сотруднику, а тот ее делает. При данном виде мотивирования работодателю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного сотрудника выполнить работу в срок и качественно. Этим может выступать как премия или нормальная оплата работы, так и простая похвала или другой вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала выступает более тяжелым процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры сотрудника. В данном случае необходимо отыскать психологический метод для усиления желательных качеств личности сотрудника и ослабления негативных факторов, к примеру, понижения монотонности труда и другое [21, с.240].

В корреспонденции с представленными внутренними и внешними мотивирующими факторами, возможно, выделить три главные группы методов стимулирования сотрудников.

Они могут быть самыми различными и зависят от проработанности системы стимулирования в компании, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации [10, с.342].

Классификация способов мотивации может быть реализована на организационно распорядительные, социально-психологические и экономические.

Эта классификация основывается, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на влияние на те или иные потребности методы управления разделяются на:

1) Экономические методы управления, определенные экономическими стимулами. Они подразумевают материальную мотивацию, то есть ориентацию на достижения определенных показателей или осуществления заданий, и получения после их выполнения экономического вознаграждения за результат работы. Применение экономических методов связано с формированием плана работ, контролем за его исполнением, и экономическим стимулированием труда, то есть с целесообразной системой оплаты труда, которая предусматривает поощрение за определенное качество и количество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и плохое качество.

2) Организационно-административные методы, базирующиеся на директивных указаниях. Данные методы основываются на властной мотивации, базирующийся на подчинении закону, правопорядку, начальству и т.п., и опирающейся на возможности принуждения. Они охватывают организационное нормирование, организационное планирование, распорядительство, инструктаж, контроль. В управлении властная мотивация играет очень значимую роль: она предполагает не только безусловное соблюдение нормативных актов и закона, принятого на уровне государства, но и четкое определение обязанностей и прав подчиненных и руководителей, при которых исполнение распоряжений руководства является обязательным для подчиненных.

3) Социально-психологические методы, используемые для цели повышения социальной активности работников. При помощи данных методов влияют преимущественно на сознание сотрудников, на социальные, религиозные, эстетические и другие интересы людей и реализовывают общественное стимулирование трудовой деятельности. Эта группа методов заключается в себе разнообразный арсенал приемов и способов, разработанных психологией, социологией и иными науками, которые изучают человека. К числу данных методов относят анкетирование, тестирование, интервью, опрос и т.п [26, с.280].

Следовательно, в практике управления, обычно, одновременно используют разные методы и их комбинации. Для результативного управления мотивацией нужно применять в управлении компанией все три группы методов. Так, применение только материальных и властных мотиваций не позволит мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей компании. Для достижения максимальной результативности нужно использование духовной мотивации.

1.3 Роль системы стимулирования труда в кадровой политике предприятия

Создание системы стимулирования труда - одна из самых востребованных на сегодня услуг.

С одной стороны, эта система обязана стимулировать работников к результативной работе, с другой - быть оправданной экономически.

При помощи системы стимулирования труда персонала, возможно, добиться таких целей:

- производство конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей запросы потребителей по качеству;

- рост эффективности и результативности труда работников;

- обеспечение приверженности (преданности) работников;

- удержание работников в компании.

Система стимулирования труда компании разрабатывается при учете его специфики и особенности сотрудников. Для стимулирования труда сотрудников к результативности деятельности появляется необходимость использования внешнего и внутреннего вознаграждения:

- внутреннее вознаграждение предоставляет сама работа, итогом которой выступает чувство самоутверждения, значимости осуществляемой работы и достижение результата;

- внешнее вознаграждение устанавливается руководством компании (повышение зарплаты, продвижение по службе, символы престижа и служебного статуса, материальное вознаграждение и иное) [27, с.256].

Система стимулирования труда обязана заключать в себе нематериальное и материальное стимулирование:

1) Материальное - назначение, понижение или повышение оклада, надбавки и доплаты: переменная часть заработка – комиссионные, премии и другое.

2) Нематериальное - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое сотруднику в неденежной форме (подарочные сертификаты, путевки).

Первый шаг к формированию системы стимулирования труда - это разработка показателя результативности деятельности как для компании в целом, так и для каждого из структурных подразделений в отдельности.

При формировании системы стимулирования ориентировка идет на такие требования:

1) объективность: величина вознаграждения сотрудника должна определяться на основании объективной оценки результата его труда;

2) предсказуемость: сотрудник обязан знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результата своего труда;

3) адекватность: вознаграждение обязано быть адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности коллектива в целом, его уровню квалификации и опыту;

4) своевременность: вознаграждение обязано следовать за достижением результата сразу после его одобрения;

5) значимость: вознаграждения для работника обязано быть значимым;

6) справедливость: правила определения вознаграждения обязаны быть понятны каждому работнику компании и быть справедливыми, в том числе с точки зрения самого работника [25, с.480].

Под системой стимулирования труда будет считаться система мероприятий, осуществляемых в течение года, целенаправленных на стимулирование сотрудников подразделений. Система стимулирования труда состоит в следующем:

- система стимулирования труда целенаправленна на увеличение результативности при сохранении нужного уровня качества, притом для каждой категории сотрудников результативность и качество оценивается и устанавливаются по разному;

- программа мотивации затрагивает все категории работников от рабочих, которые осуществляют порученную им работу до руководителей подразделений, от которых зависит общий итог работы;

- сроки действия определяются согласно дат утверждения положений по оплате труда и изменяются приказами;

- главными критериями для мотивации персонала выступает «качество» и «эффективность» выпускаемого товара;

- система взысканий и поощрений;

- показатели модифицируются не меньше чем раз в три года при учете ошибок и недоработок прошлой программы;

- ответственность за их выполнение несет руководство всех подразделений;

- бюджет программы мотивации [8, с.208].

Проанализируем требования к установлению системы показателей. Показатели - это своего рода язык, на котором можно обозначить стратегии развития и строить гипотезы.

Важно отметить, что комплекс главных показателей деятельности для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

- соответствуют стратегии компании;

- адекватно отражают степень результативности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости товара) и обслуживающих (функциональных) процессов в совокупности.

Все показатели разделяются на диагностические и стратегические. Стратегические показатели отображают фактические результаты деятельности компании по достижению намеченных целей (достигнуты или нет). Диагностические позволяют отследить ход осуществления стратегии (динамику успешности достижения целей) [6, с.176].

Следовательно, можно предложить несколько требований общего характера к организации системы стимулирования труда:

1) Нужно детально и всесторонне учитывать объективные условия труда в компании, на каждом рабочем месте, которые обусловливают психофизическое состояние сотрудника, создает его впечатления о труде и о компании и обусловливают его производительность.

2) Обеспечивать рациональное сочетание моральных, материальных и иных возможных стимулов при учете индивидуальной особенности сотрудников для цели формирования сильной внутрифирменной культуры, сильных и правильных убеждений.

3) Развивать целостный подход к сотруднику, ставя его потребность на первое место среди приоритетов организации, официально признавая его личность, право на ошибку, всемерно создавая уважение к личности.

4) Признавая главным методом стимулирования метод разумного сочетания наказания и поощрения, большое внимание необходимо уделить разработке системы справедливой и результативной оценки работы сотрудников.

5) Непрерывно заботиться о нравственном здоровье сотрудников, признавая и осуществляя единый статус каждого человека.

6) Предоставляя одинаковые шансы для развития карьеры всем сотрудникам, заботиться о предоставлении возможности сотруднику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии важных решений [13, с.88].

Разработка системы стимулирования персонала - одна из самых востребованных в наше время консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система обязана стимулировать работников к результативной работе, с другой - быть оправданной экономически.

2 Процесс мотивации персонала на примере ООО «Онлайн-Консалтинг»

2.1 Финансово-хозяйственная характеристика деятельности ООО и сфера его деятельности

Компания ООО «Онлайн-Консалтинг» была основана в 1995 году. Многолетний опыт решения разнообразных методических и технологических задач позволяет ООО эффективно и качественно решать самые различные проблемы клиентов. За годы работы специалисты «Онлайн-Консалтинг» помогли тысячам предприятий при автоматизации бухгалтерского, налогового, складского, кадрового, оперативного и управленческого учёта [28].

ООО «Онлайн-Консалтинг» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации [1], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [4], Налоговым Кодексом Российской Федерации [3], Законом «О бухгалтерском учёте» [5].

Общество осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли.

Направления деятельности ООО «Онлайн-Консалтинг»:

1) Комплексная автоматизация на базе программных продуктов системы «1С:Предприятие 8»;

2) Поставка и установка программных продуктов системы «1С: Предприятие 8»;

3) Услуги по обслуживанию систем 1С: сопровождение программ, внедрение, настройка, обучение и т.д.;

4) Подключение полезных сервисов для пользователей программ 1С: 1С-Отчетность, 1С:Контрагент, 1С:Фреш, 1СПАРК Риски, 1С:Облачный архив и мн.др.;

5) Поставка компьютеров, серверов, сетевого оборудования, монтаж компьютерных сетей, поставка комплексных системных решений;

6) Поставка лицензионного программного обеспечения Microsoft, Лаборатории Касперского и многих других [29].

Преимущества ООО «Онлайн-Консалтинг»:

- полный цикл: от обучения до сертификации вендором;

- одна из самых больших номенклатур сертифицированных курсов и сертифицированных преподавателей;

- при отсутствии нужного курса возможность проведения онлайн-курса или выездного курса учебных центров фирмы «1С»;

- центр сертифицирован с 2005 года;

- обучение не только пользователей, но и программистов

- курсы читают лучшие действующие «внедренцы»;

- корпоративное обучение, долгосрочное сотрудничество с ИТ-отделами предприятий.

Проанализируем финансовое состояние ООО «Онлайн-Консалтинг» за период 2015-2017 гг., данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ статей финансового результата ООО «Онлайн-Консалтинг» за период 2015-2017 гг., (тыс.руб.)

Наименование показателя	Период			Изменения в абсолютном выражении
Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	2015/2016	2016/2017
Доход от реализации продукции и оказания услуг	12944,0	17818,0	19374,0	4874,0	1556,0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	12607,0	16709,0	19426,0	-4102,0	-2717,0
Валовая прибыль	337,0	1109,0	-52,0	772,0	-1161,0
Прочие доходы	217,0	219,0	240,0	2,0	21,0
Прочие расходы	536,0	934,0	941,0	398,0	7,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	18,0	394,0	-753,0	376,0	-1147,0
Итоговая прибыль (убыток) до вычета доли меньшинства	18,0	394,0	(753,0)	376,0	-1147,0
Итоговая прибыль (убыток)	18,0	394,0	-753,0	376,0	-1147,0
Источник: финансовая отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

Выручка от реализации ООО «Онлайн-Консалтинг» в сравнении с 2015 годом повысилась (с 12944,0 тыс.руб. в конце 2015 года до 17818,0 тыс.руб. в конце 2016 года). За рассматриваемый период изменение объема продаж равнялось 4874,0 тыс.руб., темп увеличения равнялся 37,7%.

Валовая прибыль в конце 2015 года равнялась 337,0 тыс.руб. За рассматриваемый период она увеличилась на 772,0 тыс.руб., что необходимо анализировать как позитивный момент и в конце 2016 года равнялась 1109,0 тыс.руб.

Показателем увеличения результативности деятельности компании можно назвать более быстрое увеличение выручки в отношении к увеличению себестоимости, которая равнялось 37,7% в сравнении с увеличением себестоимости (-32,5%).

Чистая прибыль за рассматриваемый период увеличилась на 376,0 тыс.руб., и в конце 2016 стала на уровне 394,0 тыс.руб., темп увеличения равнялся 2088,9%.

Анализируя динамику расходов и доходов ООО «Онлайн-Консалтинг», в целом за рассматриваемый период ее можно назвать позитивной.

Выручка от реализации в ООО «Онлайн-Консалтинг» за 2017 год в сравнении с 2016 годом повысилась (с 17818,0 тыс.руб. в конце 2016 года до 19374,0 тыс.руб. в конце 2017 года). За рассматриваемый период изменение объема продаж равнялось 1556,0 тыс.руб., темп увеличения равнялся 8,7%.

Валовая прибыль в конце 2016 года равнялась 1109,0 тыс.руб. За рассматриваемый период она понизилась на -1161,0 тыс.руб., что необходимо анализировать как негативный момент и в конце 2017 года равнялась -52,0 тыс.руб.

Показателем повышения результативности деятельности компании можно назвать более быстрое увеличение выручки в отношении к увеличению себестоимости, которая равнялась 8,7% в сравнении с увеличением себестоимости (-16,3%).

Чистая прибыль за рассматриваемый период уменьшилась на -1147,0 тыс.руб., и в конце 2017 она стала на уровне -753,0 тыс.руб., темп падения чистой прибыли равнялся -291,1% [30].

2.2 Анализ кадрового состава ООО и оценка эффективности производительности труда на предприятии

Сотрудникам ООО «Онлайн-Консалтинг» предоставляются безопасные обстоятельства труда, функционирует система оплаты труда со следованием гарантий, определенных функционирующим законодательством Российской Федерации и договоров субъективного трудового договора. Заработная плата это компенсация трудового вклада работников в деятельности фирмы. Поэтому главная функция заработной платы устанавливается как стимулирование сотрудников к результативному труду.

Целями систем оплаты труда в ООО «Онлайн-Консалтинг» являются дифференциации заработной платы, она, с одной стороны, стимулирует сотрудников к действенному труду, а с другой - должна быть экономически обусловленной соответственно ценностям итогов их деятельности.

Главным шагом в организации результативного приспособления мотивации, ООО «Онлайн-Консалтинг» полагает, что ясное изображение рабочих функций сотрудника. Их анализ формируется на пересмотрении запросов рабочего места и трудового цикла, потенциальных возможностей и способностей сотрудника, на интервью при приеме на должность, в том числе и личных его ожиданиях и оценках.

Изображение должностных обязанностей определяется непосредственным начальством при участии сотрудника. Принятый документ ратифицируется аттестационной комиссией с представителями кадровой службы и делается важнейшим для следующих аттестаций, определения оплаты труда, реализации решений о пересмотре должностных функций или продвижении.

В строение вознаграждений сотрудников ООО, возмещающего их трудовой лепту, входят надлежащие компоненты:

- основная оплата по тарифам и окладам, она определяется на основании тарифных соглашений с учетом бремени, ответственности, содержания, рыночной конъюнктуры, условий труда и прочих факторов;

- надбавки и премии за эффективность труда;

- социальная выплата, которая включает ряд добровольных услуг организации;

- доплаты и возмещения за обстоятельства и тяжесть деятельность.

В ООО «Онлайн-Консалтинг» применяют две основные формы заработной платы - повременную и сдельную. В одном случае размер денежной награды устанавливается пропорционально объему реализованной работы.

Во втором - величина оплаты связана с продолжительностью потраченного на работу периода. На основании этих форм создаются многообразные вариации и варианты оплаты труда [31].

Кроме того, организацией употребляется новая форма оплаты - «за квалификацию». Данная форма охарактеризовывается тем, что величина оплаты устанавливается умениями и знаниями сотрудников, широтой и многообразием их профессиональных знаний.

В её основании - почасовая оплата, она может быть приумножена в соответствии с увеличением квалификации сотрудников, как в рамках важнейших должностных функций, так и при постижении прочих видов деятельности.

Ее достоинством является повышение самооценки сотрудников, понижение рутинности цикла труда и уровня эластичности рабочей силы в организации, когда заболевшего сотрудника может легко сменить кем-то из его коллег.

Чтобы эта система действовала, управление предоставляет сотрудникам потенциал для повышения квалификации и подготовки, а также назначает методы беспристрастной оценки величины их квалификации.

Системы оплаты труда строятся на предпочтении тех или прочих форм зарплаты и определении соотношения между пунктами вознаграждения, а именно: сдельно-премиальная, повременно-премиальная, повременная и т. п.

ООО «Онлайн-Консалтинг» употребляет формы мотивирования:

- материальная награда;

- ставка зарплаты;

- добавочные выплаты (поддержка в оплате затрат на образование, медицинский осмотр).

В состав фонда зарплаты вводят все исчисленные итоги оплаты труда и компенсационные оплаты, а также денежные средства, начисленные сотрудникам за неотработанное время, в течение которого за ними сберегается зарплата в соответствии с последовательностью, обозначенным законодательством.

Структура фонда заработной платы ООО «Онлайн-Консалтинг» по групповым категориям персонала представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура фонда зарплаты по категории персонала ООО «Онлайн-Консалтинг» за период 2015-2017 гг., (тыс. руб.)

Данная информация показывает, что важнейших изменений в составе фонда зарплаты за период 2015-2017 гг. не случилось, максимальная доля фонда з/платы доводится на фонд зарплаты педагогам, т.к. это не только самая большая часть, но и главная производственный аспект, которая имеет наивысшую зарплату.

Состав и структура фонда заработной платы за 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура фонда заработной платы ООО «Онлайн-Консалтинг» за 2015-2017 гг., (тыс. руб.)

Наименование (виды доплат)	Период						Изменения в абс. выражении
Наименование (виды доплат)	2015 год	%	2016 год	%	2017 год	%	2016/ 2015	2017/ 2016
по окладам	1481,5	18,6	987,2	15,6	2094,6	14,2	-494,3	1107,4
часов преподавания	1560,7	19,5	879,2	22,6	3624,4	24,5	-681,5	2745,2
за ночное и вечернее время	293,2	3,8	484,2	3,8	564,3	3,7	191	80,1
за сверхурочные	63,4	0,7	10,3	0,8	133,5	0,8	-53,1	123,2
за руководство	23,8	0,6	50,7	0,4	59,3	0,6	26,9	8,6
за квалификацию	134,5	1,8	229,2	1,8	297,2	2,1	94,7	68
за привлечение клиентов	1021,8	12,8	1554,3	12,2	1767,8	11,8	532,5	213,5
за совмещение профессий	110,8	1,5	229,4	1,8	178,1	1,1	118,6	-51,3
Ежемесячные премии	617,8	7,7	1031,8	8,1	1218,2	8,1	414	186,4
Оплата отпусков	625,9	7,8	1031,8	8,1	1232,8	8,2	405,9	201
Коэффициент командировок	1124,8	14,1	1770,7	13,9	2049,8	13,9	645,9	279,1
Надбавка	863,4	10,4	1388,5	10,9	1634,1	11,1	525,1	245,6
Итого	7922,1	100	12739,8	100	14854,9	100	119475,9	2115,1
Источник: финансовая отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

На основании данных, приведенных в таблице можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату часов преподавания (от 20 до 25%), доплата за привлечение клиентов (12-13%), выплаты по коэффициенту командировок и прочей надбавке. Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы. Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения. Показатели по труду ООО «Онлайн-Консалтинг» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели по труду ООО «Онлайн-Консалтинг» за период 2015-2017 гг., (тыс. руб.)

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Темп роста в %
Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	2015/2016	2016/2017
Объем реализации услуг	12944,0	17818,0	19374,0	137,65	108
Среднесписочная численность (чел.)	32	34	35	106,25	102,94
Производительность труда	404,5	270,0	335,0	137,8	170,8
Фонд оплаты	7922,1	12739,8	14854,7	160,9	187,4
Средняя з/плата	20,63	31,22	35,66	151,33	114,22
Источник: финансовая отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

Таким образом, производительность труда сотрудников в 2016 году по сравнению с 2015 годом повышалась более низкими темпами, чем средняя зарплата.

В 2017 году в сравнении с 2016 году рост производительности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «Онлайн-Консалтинг».

Результативное управление персоналом невыполнимо без рассмотрения полезной информации, которая характеризует разнообразные пункты состояния сотрудников, динамику и структуру персонала.

В таблице 4 представлена динамика движения кадров ООО «Онлайн-Консалтинг» за 2015-2017 гг.

Таблица 4

Динамика движения кадров ООО «Онлайн-Консалтинг»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Темп роста
Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015	2017/2016
Всего человек	32	34	35	+ 2	+ 1
Принято (чел.)	5	5	9	0	+ 4
Уволено (чел.)	3	3	8	0	+ 5
Источник: внутренняя отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности. По данным табюлицы, мы видим, что текучесть кадров в ООО «Онлайн-Консалтинг» не высокая за весь анализируемый период.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 5.

Таблица 5

Возрастная структура персонала «Самрук-Казына» (в % к численности)

Возраст	2015 год	2016 год	2017 год
от 18 – 25 лет	7	7	7
от 26 - 40 лет	16	16	15
от 41 – 65 лет	11	11	13
Источник: внутренняя отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

Увеличение численности персонала старше 40 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе образования. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на необходимые профессии имеющие опыт и высокую квалификацию.

Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что в ООО «Онлайн-Консалтинг» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

2.3 Анализ имеющейся системы стимулирования труда

Целью анализа работающей системы стимулирования сотрудников в организации ООО «Онлайн-Консалтинг» выступает формирование представления о ее недостатках и возможностях их исправления.

Для установления каких-либо проблем, нужно провести анализ работающей системы стимулирования труда сотрудников в организации. Проанализируем каждую группу методов стимулирования более детально.

Заработная плата работникам выплачивается два раза за месяц без задержек, это выступает стимулом к труду. Сотрудники к этому привыкли и в связи с этим уверены в своей стабильности. Премирование сотрудников осуществляется каждый месяц и имеет своей целью поощрение за своевременное и качественное выполнение трудовой обязанности, предприимчивости в оказании услуг клиенту. Показателем премирования выступает реализация установленных месячных планов по обслуживанию клиентов в согласии с заявками.

В управлении сотрудниками ООО «Онлайн-Консалтинг» используются следующие группы методов, изображенные на рисунке 3.

Группы методов системы стимулирования персонала ООО «Онлайн-Консалтинг»

материальные

социально-психологические

моральные методы

- основная заработная плата;

- фиксированные премиальные в каждом месяце.

- обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением;

- социальные гарантий (больничные листы, выплаты

пособий, предоставление

оплачиваемых отпусков и т.п.);

- организация праздников для сотрудников и их детей.

- похвала;

- участие в организации деятельности ООО

Рисунок 3. Группы методов системы стимулирования персонала ООО «Онлайн-Консалтинг»

Сотрудники можно частично или полностью лишены премии в таких случаях:

- ненадлежащего исполнения или неисполнение трудовой обязанности, предусмотренной должностными инструкциями;

-дисциплинарный проступок;

-причинение материального ущерба организации или нанесение вреда ее имиджу.

В итоге постепенного развития компании, инвестируются финансовые средства в обеспечение работников хорошими условиями труда. В 2016 году был проведен капитальный ремонт офисного помещения.

В компании есть традиция – поздравление работников с днем рождения или иными знаменательными датами в их жизни, с вручением ценного подарка или премии. А также празднование торжеств, особенных событий организации, проведением разных корпоративных вечеров

Система стимулирования сотрудников отображенна в коллективном договоре ООО «Онлайн-Консалтинг» и заключает разные виды общественных льгот, компенсаций и гарантий. Часть компенсаций и льгот предоставляется в корреспонденции с Трудовым Кодексом Российской Федерации (как пример, обязательные периодические и предварительные, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное социальное и медицинское страхование и т.п.) [2].

Дополнительные льготы, не отображаемыми в коллективном договоре, пользуются руководители высшего звена ООО «Онлайн-Консалтинг», как пример оплата сотовой связи.

В организации приветствуют стремление к обучению, к усовершенствованию личных знаний. Руководство компании оплачивает учебные отпуска, но, к сожалению, самообучение сотруднику, компания компенсировать пока не может.

Отобразим главные направления морального стимулирования трудовой активности сотрудников ООО «Онлайн-Консалтинг» в таблице 6.

Таблица 6

Направления морального стимулирования трудовой активности сотрудников ООО «Онлайн-Консалтинг» за период с 2015 по 2017 годы, (чел.)

Направление	2015 год	2016 год	2017 год
привлечение к участию в делах организации	10	12	9
вынесение благодарностей за добросовестный труд	11	15	21
критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц)	2	3	2
Источник: внутренняя отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

По данным таблицы видно, что в 2016 году число привлеченных к участию в делах ООО сделалось на 2 человека больше по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году уменьшилось на 3 человека. Благодарностей за добросовестный труд было вынесено в 2016 году на 4 человек больше, чем в 2015 году, а в 2017 году ещё на 6 человек получили больше. Выговоры сделали 2 людям в 2015 году, в 2016 году количество выговоров повысилось на 1, а в 2017 году их число вновь стало 2 штуки.

В процессе исследования был проведен опрос (анонимно), в ходе которого установились факторы, которые провоцируют недовольство у работников.

Главными факторами, которые провоцируют недовольство сотрудников выступают:

- отсутствие правильной оценки и признание результата деятельности со стороны руководства компании (60%);

- формальное отношение и невнимательность со стороны руководства (51%);

- отсутствие положительной эмоциональной связей (68,4%).

Следовательно, просмотрев всю информацию о системе стимулирование сотрудников в ООО «Онлайн-Консалтинг», можно установить ряд проблем:

- фиксированная премия, не выполняющая функцию стимулирования труда работников;

- слабо развитое моральное стимулирование, что не поддерживает удовлетворенность трудом на необходимом уровне;

- не предоставляется возможность учиться, улучшать квалификацию за счет компании рядовым сотрудникам.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационного процесса персонала и систем стимулирования труда

3.1 Организация нового мотивационного процесса для ООО «Онлайн-Консалтинг»

Система мотивации ООО «Онлайн-Консалтинг» может показаться удовлетворительной для самих работников, в таких условиях сотрудникам компании предоставлено поле деятельности для получения соответственного вознаграждения и казалось бы они обязаны быть довольны. Но, это не совсем верно, система мотивации сотрудников в организации несовершенна.

Работники работают - получают свое вознаграждения: премии, моральное удовлетворение от осуществленной работы, не работают в корреспонденции с требованиями - не получают такого преимущества [23, с.331].

Анализ деятельности организации дал понять, что не проводят ни каких мероприятий по стабилизации положения и поиску нового резерва экономического стимулирования. Используется несовершенный метод управления, который гасит заинтересованность в полном применении фактически имеющегося резерва, у сотрудников нет заинтересованности в повышении результативности бизнеса.

Целью управления сформировавшейся экономической ситуацией обязано стать, прежде всего, повышение заинтересованности сотрудников в увеличении результативности функционирования организации для извлечения максимального дохода в периоды существенного повышения емкости рынка.

Для достижения необходимого результата нужно изменить сформировавшийся мотивационный процесс сотрудников посредством развития имеющейся и внедрения новой формы материального и морального стимулирования посредством административных, социально-психологических и экономических способов управления.

Так как в организации большая часть зарплаты сотрудников имеет стимулирующий характер, то нужно пересмотреть мотивационные системы, так что бы они отображали все сферы деятельности работника, поощряли все направления его работы, что бы заинтересовать его в увеличении объема товарооборота.

Значимым фактором, влияющим на стабильность коллектива и стимулирующим увеличением результативности труда, выступает компенсационный пакет, предлагаемый организациями своим работникам.

В наше время мотивационная система сотрудников включает краткосрочные и долгосрочные выплаты, которые предусмотрены, с одной стороны, в законе о труде, а с другой - возможностями и спецификой ООО «Онлайн-Консалтинг».

Обычно, сотрудникам коммерческих компаний чаще всего предоставляют такие виды льгот:

- предоставление средства мобильной связи, частичная оплата затрат мобильной связи;

- оплата транспортных затрат (проезд в общественном транспорте, получение служебного транспорта, оплата расходов на ГСМ);

- компенсация затрат на питание в течение рабочего дня (оплата обеда);

- частичная оплата затрат на образование и улучшение квалификации [18, с.160].

На сегодняшний день в ООО «Онлайн-Консалтинг» не используется ни одна из описанных элементов мотиваций.

Даваемые льготы и осуществляемые общественные программы выступают значимыми факторами привлечения и удержания работников в компании, увеличения их удовлетворенности от работы в организации. В то же время, как мы видим из наблюдений, набор услуг и льгот, внесенных в компенсационные пакеты конкретных компаний, существенно варьируется: в отдельных организациях он целиком отсутствует, в иных присутствует практически весь описанный выше перечень.

Беря во внимание специфику деятельности ООО «Онлайн-Консалтинг» вероятно внедрение всех выше описанных компенсационных выплат. Так как практически все работники компании самостоятельно оплачивают мобильную связь, которая им нужна для реализации трудовой деятельности, оплачивают затраты на бензин, не говоря уже о применении личного транспорта в служебных целях. Оплата обеда так же была бы очень необходима для тех специалистов, которые весь день работают в офисе, тем более, что в специфике преподавания, можно разумно распределить свой рабочий график, и выделить полноценный перерыв на обед.

Разработка результативной мотивационной системы сотрудников в ООО «Онлайн-Консалтинг» - процесс достаточно тяжелый, ведь в итоге ее формирования обязан быть выработан комплекс мер, увеличивающих заинтересованность сотрудников в скорейшем достижении лучшего для компании результата.

Нужно заметить, что для того, что бы мотивационная система сотрудников стала результативной, обязаны выполняться такие условия:

- мотивационная система обязана отвечать стратегии развития бизнеса и компании, а также принятой политике стимулирования, это обозначает, что основания стимулирования обязаны выбираться, отталкиваясь от целей развития, составляющих реализуемую стратегию;

- использование мотивационной системы обязано быть справедливым, т.е. при появлении основания для мотивации обязаны использоваться только те формы, которые указаны в Положении о мотивации сотрудников как соответствующие этому основанию, никакие стимулы не обязаны использоваться без соответствующего обоснования.

- использование мотивационной системы обязано носить неизбежный характер, мотивация обязана производиться всякий раз при появлении соответственных оснований стимулирования.

- система мотивации обязана быть известна всем сотрудникам организации, это условие имеет особенную значимость, так как если осуществлены все предыдущие, но сотрудники не проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий, то они не могут корректировать свое поведение в компании [22, с.125].

Помимо этого, формирование мотивационной системы сотрудников обязано подчиняться назначенной методике, которая обязана быть сформирована индивидуально для каждой компании, но которую следует неукоснительно исполнять.

Большая часть работников ООО «Онлайн-Консалтинг» работают по окладно-премиальной системе оплаты труда. Эта система оплаты труда представляет из себя сочетание простой окладной оплаты труда с премированием за осуществление качественных и количественных показателей по специальным положениям о премировании сотрудников. В процессе исследования имеющийся системы мотивации была установлена проблема оплаты труда педагогам по продажам дополнительных часов занятий.

Преподаватель инициативно предлагая дополнительное занятие для клиента не получает за это вознаграждения вообще. Необходимо внедрить в систему оплаты труда для такого преподавателя и установить дополнительную премию в объеме 5% от стоимости предложенного и оплаченного занятия. В качестве другого мероприятия по усовершенствованию мотивационной системы труда, общего для всех категорий сотрудников, предлагается введение выплаты в объеме 20% от оклада к имеющейся премии за перевыполнение планов по преподаванию. При этом нужно проанализировать критерии объема премирования в зависимости от повышения объема занятий.

Т.е. при несущественном повышении объема занятий от 3-5%, объем премий сделать в размере 5% от оклада. При повышении объема занятий больше чем на 10% - размер премии 10%.

Это позволит сотрудникам напрямую ощущать воздействие развития компании на повышении собственного благосостояния. Когда объем премии зависит напрямую от вклада каждого сотрудника в отдельности, есть большая вероятность, что результативность труда повысится.

При этом оклады работников компании не большие можно предположить, что большинство будет иметь сильный стимул получать дополнительные выплаты к существующим окладам и премии.

Как видно из анализа проблем мотивационной системы в ООО «Онлайн-Консалтинг» они совпадают с главными проблемами российских компаний, в механизме стимулирования наемных сотрудников и заключаются в следующем:

- плохая гибкость механизма формирования заработной платы, его неспособность реагировать на изменения в качестве и результативности труда отдельного сотрудника;

- отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуального трудового показателя наемных сотрудников;

- отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, служащих и специалистов; наличие необоснованного соотношения в оплате их труда;

- отрицательное отношение сотрудников к объему оплаты их труда и к имеющейся системе оплаты.

Все данные проблемы, которые стоят перед ООО «Онлайн-Консалтинг» при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с применением зарубежного и российского опыта.

3.2 Совершенствование системы стимулирования труда для ООО и расчёт его эффективности

В итоге проведенного анализа стимулирования труда работников, компании ООО «Онлайн-Консалтинг» делается, очевидно, что для более результативного функционирования компании и ее сотрудников нужно осуществление ряда мероприятий, которые будут целенаправленны на совершенствование имеющейся системы стимулирования труда сотрудников.

В ходе исследования была проанализирована информация о имеющейся системе стимулирования труда сотрудников, выделены главные

факторы, которые провоцируют недовольство у работников компании, а также определены проблемы в системе стимулирования труда сотрудников.

Целью усовершенствование системы стимулирования труда для ООО выступает создание результативной системы стимулирования сотрудников организации.

Для того что бы совершенствовать имеющуюся систему стимулирования труда сотрудников ООО «Онлайн-Консалтинг» нужно правильно применять имеющиеся в компании позитивные моменты и постараться устранить факторы, не поддерживающие удовлетворенность трудом работников.

Первая проблема, которая значительно воздействует на результативность деятельности компании – фиксированная премия.

Следовательно, что бы решить проблему с фиксированной премией, необходимо внедрить систему формирования переменной части денежного вознаграждения на основе KPI [7, с.224].

Денежное стимулирование сотрудников на основании KPI стимулирует работника к достижению высокого индивидуального результата, а также к повышению его вклада в коллективный результат и достижения, в выполнение стратегических целей организации.

Мировая практика показывает, что внедрение системы KPI повышает прибыль организаций от 10 до 30%, в связи с тем, что ориентирует работу персонала на результат, увеличивая и мотивацию, и лояльность сотрудников.

Систему KPI внедряет в компанию тренер-консультант, который формирует систему для каждого из подразделений [14, с.184].

Проанализируем вариант KPI системы для расчета премиальной выплаты для преподавателя по настройке «1С: Бухгалтерия», данные изображены в таблице 7.

Таблица 7

KPI система для преподавателя по настройке «1С: Бухгалтерия»

Ключевые показатели KPI	Вес	План, тыс.рублей	Факт, тыс.рублей	% выполнения (факт/план ×100)
Объем продаж	0,3	100,5	150,8	150
Средний чек	0,4	3,5	5,5	157,1
Процент активных клиентов в базе	0,2	50	52	104
Итого, коэффициент результативности				45+62,84+20,8 = 128,64
Источник: внутренняя отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

Сумма премии рассчитывается на основании коэффициента эффективности по KPI. Итоговый коэффициент результативности определяется как сумма процента реализации плана на вес данного процессе разработки показателя.

Таблица 8

Коэффициент результативности и соответствующая сумма оплаты

Коэффициент результативности, %	Расчетный коэффициент (доля премиальной части), %	Сумма оплаты по результатам, руб.
Меньше 80	0	0
80-90	0,35	10500
90-100	0,7	21000
100-110	0,8	24000
110-120	0,1	27000
Высшее 120	1	30000
Источник: внутренняя отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг»

Коэффициент результативности в этом случае равняется 128,64. Этот показатель находится в интервале больше 120%, следственно, премия по результатам = 30000.

Следовательно, преподаватель по настройке «1С: Бухгалтерия» видит свой результат и ориентируется, на что направлять усилия для получения наибольшего коэффициента = дохода.

Внедрение и результативная работа системы мотивации по целям требует обучения руководителя организации правильно применять и усовершенствовать эту систему на практике.

Для успешного осуществления проекта внедрения и разработки мотивации по целям поможет независимый оценщик, консультанты, которые имеют знания и опыт в данной области.

Сроки проекта устанавливаются индивидуально.

Второй проблемой является - плохо развитое моральное стимулирование, что не помогает удовлетворенности трудом на необходимом уровне. Для решения

этой проблемы нужно разработать систему нематериального стимулирования.

Для этого необходимо применять руководству ООО «Онлайн-Консалтинг» данные нематериальные вознаграждения:

- прописанные и хорошо определены этапы карьерного роста.

- признавать заслуги подчиненного:

- персональная письменная или устная благодарность от руководства, публичное признание заслуг (на собрании, совещании), почетная грамота;

- помещение разных записей о достижениях сотрудника в его личный файл, издать приказ о поощрении сотрудника с внесением записи в трудовую книжку;

- сформировать внутреннюю корпоративную стенную газету, где публиковать статьи о лучших сотрудников с фотографиями и их достижениях, список тех, кто постоянно выполняет установленные цели. Ввести звание «лучший сотрудник месяца или года», и его фотографию вешать на доску почета;

- определение специальных мест для помещения информации, фотографий, писем и т. п., благодарящих сотрудников и показывающих их достижения;

- издание буклетов об организации по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографии, интервью лучших из лучших;

- майка, кружка, рубашка и т. п. со специальной пометкой (как пример «лучший сотрудник»);

- гибкий график свободного и рабочего времени. Приоритет при планировании времени отдыха;

- хорошие условия труда и организации рабочего места сотрудников.

- соревнования и конкурсы [9, с.372].

Третья проблема системы стимулирвоания труда сотрудников состоит в возможности повышать квалификацию и учиться за счет компании. Анализ системы стимулирования сотрудников в ООО «Онлайн-Консалтинг» дал понять, что работники недовольны тем, что им необходимо проходить обучение за свой счет.

В целях повышения производительности труда, увеличения объемов выпускаемого товара, повышения его качества, необходимо осуществлять регулярную подготовку сотрудников, направлять их на курсы улучшения квалификации, на конференции по обмену опытом, которые проводятся в других компаниях. Организация обязана целиком или частично оплачивать обучение сотрудников. Данные действия приведут к стимулированию работников, тем самым повысится результативность деятельности сотрудников.

Комплекс мероприятий, который направлен решение этой проблемы включает:

- отправить на тренинг «эмоциональный интеллект» преподавателей ООО «Онлайн-Консалтинг»;

- произвести техническую учебу работников;

- отправить на бизнес-тренинг руководителей ООО «Онлайн-Консалтинг».

Следовательно, при правильном составлении системы стимулирования труда сотрудников управление рабочим коллективом делается намного результативнее и позволяет максимально применять его потенциальные возможности.

Для более подробного исследования, проанализируем результативность предложенных мероприятий при помощи анкеты, которая выявит, удовлетворены ли работники своей работой после предложенных рекомендаций. Эта методика может служить для изучения удовлетворенности сотрудника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководством и

коллегами, возможностью карьерного роста и иными факторами.

Анкета содержит 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов.

По итогам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек наберет 40 и больше баллов – это говорит о его неудовлетворенности работой. И соответственно, чем меньше баллов набирает сотрудник, тем выше его удовлетворенность работой.

Результат анкетирования, в котором участвовали все руководители и специалисты, показал: 14,29% -сотрудники, которые набрали более 40 баллов; 42,85 % -сотрудники, которые набрали от 30-40 баллов; 20% -сотрудники, которые набрали от 20-30 баллов; 22,86% -сотрудники, которые набрали от 14 до 20 баллов, данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты проведенного анкетирования в ООО «Онлайн-Консалтинг»

Таким образом, результат, проведенного анкетирования, показал, что большинство сотрудников удовлетворено своей работой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мы можем сделать вывод, что правильно спроектированная система стимулирования помогает: повысить эффективность труда, уменьшить текучесть кадров, улучшить моральный климат в коллективе, увеличить инициативность сотрудников, повысить качество труда и, не менее важное, увеличить прибыльность предприятия.

Современная успешная организация, без развития мотивационной системы стимулирования персонала, вряд ли сможет процветать и развиваться в современных экономических условиях.

Мотивационный процесс и система стимулирования основана на знании психологических и физиологических потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения.

Исследование системы стимулирования труда и имеющейся мотивации персонала проходило на примере сотрудников предприятия ООО «Онлайн-Консалтинг». Анализ финансовой деятельности показал, что в 2016 году чистая прибыль выросла на 376,0 тыс.руб., и наконец 2016 установилась на уровне 394,0 тыс.руб., темп прироста составил 2088,9%, в 2017 году чистая прибыль сократилась на -1147,0 тыс.руб., и установилась на уровне -753,0 тыс.руб., темп падения чистой прибыли составил -291,1%.

В состав вознаграждений сотрудников ООО, возмещающего их трудовой лепту, входят надлежащие компоненты:

- надбавки и премии за эффективность труда;

- социальная выплата, которая включает ряд добровольных услуг организации;

- доплаты и возмещения за обстоятельства и тяжесть деятельность.

В ООО «Онлайн-Консалтинг» используют две главные формы заработной платы - сдельную и повременную. Помимо этого, организацией используется новая форма оплаты - «за квалификацию». ООО «Онлайн-Консалтинг» использует формы мотивирования: ставка зарплаты; материальная награда; добавочные выплаты (поддержка в оплате затрат на медицинский осмотр, образование).

Анализ производительности труда работников показал, что в 2016 году в сравнении с 2015 годом показатель увеличивался более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2017 году по сравнению с 2016 году увеличение производительности труда отстает от увеличения средней заработной платы, что является отрицательным фактором в деятельности ООО «Онлайн-Консалтинг».

Главными факторами, которые провоцируют недовольство персонала выступают:

- отсутствие справедливой оценки и признание результата деятельности со стороны руководителей;

- формальное отношение и невнимательность со стороны руководства;

- отсутствие положительных эмоциональных связей.

Следовательно, проанализировав все данные о системе стимулирование персонала в ООО «Онлайн-Консалтинг», можно установить ряд проблем:

- фиксированная премия, функцию стимулирования труда работников она не выполняет;

- не предоставляется возможность учиться, улучшать квалификацию за счет компании рядовому специалисту.

В качестве формирования мотивационного процесса в ООО можно предложить: предоставление средств мобильной связи, частичная оплата затрат мобильной связи; оплата транспортных затрат; компенсация затрат на питание в течение рабочего дня (оплата обедов); частичная оплата затрат на образование и улучшение квалификации.

Необходимо внедрить в систему оплаты труда для преподавателей, которые самостоятельно повышают число реализуемых занятий и установить дополнительную премию в объеме 5% от стоимости оплаченных и предложенных занятий. При этом нужно рассмотреть критерии размера премирования в зависимости от повышения объема занятий.

Целью совершенствование системы стимулирования труда для ООО является создание эффективной системы стимулирования персонала компании, а именно предлагается:

- внедрить систему формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI;

- использовать нематериальные вознаграждения (признавать заслуги подчиненного; персональная устная или письменная благодарность от руководителя, публичное признание заслуг; почетная грамота; издать приказ о поощрении работника с внесением записи в трудовую книжку и др.);

- ввести обучение за счёт организации (направить на тренинг «эмоциональный интеллект» преподавателей ООО «Онлайн-Консалтинг»; произвести техническую учебу сотрудников; направить на бизнес-тренинг руководителей ООО «Онлайн-Консалтинг»).

Проведённое анкетирование после введения вышеперечисленных действий помогло определить, что большинство сотрудников удовлетворено своей работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1 Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями и дополнениями от 03.08.2018 г.)

2 Трудовой кодекс Российской Федерации (с изменениями на 27 декабря 20

3 Налоговый кодекс Российской Федерации (с изменениями на 27 ноября 2018 года)

4 Федеральный Закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями на 23 апреля 2018 года)

5 Федеральный Закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете» (с изменениями на 28 ноября 2018 года)

Литература

6 Веснин В.Р. Управление современной корпорацией- М.: Проспект, 2017. - 176 с.

7 Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI- М.:Альпина Паблишер, 2018. - 224 с.

8 Горелов Д.В., Маликова Я.И., Данилина И.Е. Инновационный менеджмент в упралении персоналом- М.: Дашков и К, 2017. - 208 с.

9 Зуб А.Т. Психология управления- М.: Юрайт, 2017. - 372 с.

10 Иванова С.В. Искусство подбора персонала- М.: Альпина Паблишер, 2015. - 342 с.

11 Иванова С.В. Мотивация на 100%- М.:Альпина Паблишер, 2018. - 285 с.

12 Карнеги Д. Как стать эффективным лидером- М.: Попурри, 2013. - 208 с.

13 Кови С.Р. Семь навыков эффективных менеджмеров- М.: Альпина Паблишер, 2018. - 88 с.

14 Королев Л.Мю Психология управления - М.: Дашков и К, 2018. - 184 с.

15 Литвак М.Е. Психология управления- М.: Феникс, 2018. - 380 с.

16 Льюис Д. Управление стрессом- М.:Альпина Паблишер, 2018. - 320 с.

17 Максвелл Хорошие лидеры задают правильные вопросы- М.: Попурри, 2015. - 336 с.

18 Максвелл Дж.К. Мотивация решает всё- М.:Попурри, 2015. - 160 с.

19 Манн И.Б. Как стать лучшим в том, что ты думаешь- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 240 с.

20 Пинтосевич И. Семь заповедей лидера- М.:Эксмо, 2013. - 288 с.

21 Руденко А.М., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Социальная психология- М.: Дашков и К, 2018. - 240 с.

22 Руденко А.М. Психология управления персоналом- М.: Феникс, 2015. - 125 с.

23 Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу- М.: Феникс, 2015. - 331 с.

24 Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях- М.: Академия, 2013. - 256 с.

25 Толочек В.А. Психология труда- М.: Питер, 2018. - 480 с.

26 Христенко В.Б., Реус А.Г., Зинченко А.П. Технология системного мышления- М.: Альпина Паблишер, 2016. - 280 с.

27 Якуба В. Как создать команду- М.: Университет, 2017. - 256 с.

Интернет - источники

28 Сайт компании ООО «Онлайн-Консалтинг» URL: https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1030204628739_0278095968_OOO-ONLAYN-KONSALTING

29 Устав ООО «Онлайн-Консалтинг»

30 Финансовая отчётность ООО «Онлайн-Консалтинг» за период 2015-2017 гг.

31 Внутренняя положение ООО «Онлайн-Консалтинг» о заработной плате и премировании