Содержание:

Введение

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, её систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления.

Организационное проектирование необходимо, поскольку мало свести работников в одно помещение - набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее "живым организмом", способным реагировать на изменения внешней среды.

В процессе организационного проектирования создается структура организации (выделяются подразделения, определяются связи между ними); формируется модель управления (каналы коммуникаций, линии руководства и подчинения, координации, объемы полномочий); разрабатываются различного рода правила, процедуры, регламенты выполнения тех или иных действий и прочая документация, регулирующая управленческий процесс.

Результатом является организационный проект, то есть комплекс документации по организации труда в организации или подразделении (поскольку речь идет о труде людей, организационное проектирование и рассматривается в рамках менеджмента персонала). Обычно оргпроекты снабжаются методическими рекомендациями по их внедрению и необходимыми примерами.

Таким образом, организационное проектирование является актуальной проблемой, требующей высокого профессионализма от менеджера, целенаправленных усилий от всего управляющего звена организации.

Проектирование организации

Глава 1. Теоретические основы организационного проектирования

1.1 Сущность организационного проектирования

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства – на предприятии, в учреждении – является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Цели и задачи организационного проектирования. Комплексное и локальное организационное проектирование. Основные направления комплексного орг. проектирования. Основные требования к методам проектирования систем управления. Характеристика основных методов проектирования.

Организационное проектирование – это моделирование системы управления организацией, осуществляемое перед ее формированием или накануне значительных преобразований. Организационное проектирование связано с нахождением соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которые приводят к успеху.^[1]

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем можно представить следующим образом:

1. Определение качественного и количественного состава элементов системы управления.

2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.

3. Проектирование общей структуры системы управления.

4. Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления.

5. Определение информационных взаимосвязей между элементами системы.

6. Проектирование технологии управленческих процессов.

Наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры является метод организационного моделирования.

Выделяют два вида организационного проектирования: комплексное и локальное.

Комплексное орг. проектирование предусматривает разработку системы мероприятий по созданию новой или совершенствованию деятельности организации. Комплексное орг. проектирование проводится

Кроме того, к основным направлениям организационного проектирования можно отнести:

· определение числа основных подразделений организации и их функций;

· разработка организационных структур отдельных подразделений;

· разработка рациональных процедур выполнения подразделениями, аппаратами управления своих основных функций;

· определение состава, численности работников аппаратов управления и подразделений и направлений организации их труда;

· проектирование рационального пространственного размещения структурных подразделений организации и т. п.^[2]

Локальное организационное проектирование осуществляется по одному из выбранных направлений или участков работы организации.

В основу организационного проектирования должна быть положена концепция, специально разработанная для создания новой или реформирования (перестройки) конкретной организации. В основе концепции должно быть положение о принципиальной возможности улучшить деятельность организации.

Концепция создания новой или перестройки существующей организации должна строиться с учетом следующих факторов:

· социальных, экономических, политических и других условий в стране и регионах;

· миссии и целей новой (или обновленной) организации, ее целевой ориентации;

· требований к новой организации;

· возможностей новой организации;

· научных достижений в области теории управления, теории организации и других;

· отечественного прогрессивного опыта создания и перестройки организаций в новых условиях;

· зарубежного опыта, который может быть использован в условиях нашей страны.

К главным элементам проектирования организации относят: -вертикальное и горизонтальное разделение труда и кооперацию;

· централизация и децентрализация;

· охват контролем;

· иерархия в организации;

· распределение прав, обязанностей и ответственностей и другие.

Перечисленные элементы должны обязательно использоваться в процессе любого процесса организационного проектирования.

Концепция должна предусматривать изменения всех структурных подразделений и их элементов (информационного, технического, кадрового, финансового и других видов обеспечения). В процессе разработки концепции орг. проектирования следует уделить особое внимание выработке нового управленческого мышления на всех уровнях управления, созданию новой системы методов организации и управления. Объектом орг. проектирования является организация как вид социальной системы. Процесс орг. проектирования охватывает практически все аспекты функционирования организации, непосредственно связанного с деятельностью ее работников. Такой подход позволяет рассматривать организацию как систему и использовать в процессе орг. проектирования системный подход, системный анализ и их основной инструментарий, а также многие элементы ситуационного подхода.

Организация (предприятие, фирма и т. п.) представляет собой большую и сложную динамическую систему, для которой характерно:

· наличие социальной экономической, информационной, технической и других подсистем и элементов;

· наличие большого числа самых разнообразных связей между подсистемами и между элементами;

· наличие связей между организацией и внешней средой (государство, поставщики, потребители, конкуренты и т. п.);

· движение внутри организации больших информационных и материальных потоков.

При проектировании организационной структуры на основе системного подхода целесообразно исследовать его составные части ­исторический, коммуникативный, функциональный, элементный, организа­ционный аспекты.

Ретроспективный (исторический) аспект позволяет изучать историю возникновения и развития организации и учитывать это при разработке стратегии и тактики ее деятельности.

Коммуникативный аспект позволяет изучать внешние связи организации и факторы внешней среды, влияющие на организацию.

При исследовании функционального аспекта определяют круг функций, которые должны реализовываться в данной организации и ее структурных подразделениях. Для реализации этого подхода обычно строят дерево целей, вершиной которого является главная, глобальная цель организации, а ветвями - цели, подцели, задачи, задания, а также средства достижения целей и реализации задач.

Для достижения каждой цели, подцели, решения задачи необходимо выполнить определенную работу, реализовать определенную функцию, т. е. каждая цель соответствует определенной цели или задаче и поэтому можно считать, что дерево целей представляет собой дерево функций (целей, задач).

Элементный подход предусматривает выделение в организации отдельных ее подразделений с четким указанием их функций. При этом сначала определяют функции специалистов и исполнителей, затем эти функции, а соответственно и специалисты, и исполнители объединяются в группы - структурные подразделения и назначаются их руководители.

Организационный подход позволяет формировать состав и содержание связей между подразделениями, т. е. окончательно оформить структуру организации. Связи объединяют подразделения организации в единое целое и позволяют им взаимодействовать для достижения главной цели.^[3]

Большой эффект при организационном проектировании может быть получен при использовании системного подхода и Алгоритма системного анализа организации.

Методы проектирования организационных структур. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспортно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.
В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест».

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

1.2 Этапы и факторы организационного планирования

Проектирование организации - это не столько проектирование различных видов работ, сколько соединение работы и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.

В практике менеджмента, если речь идет о проектировании бизнес- деятельности компании, т.е. позиционировании компании на рынке, продуктах и услугах компании, показателях эффективности и результативности деятельности, определении границ компании и т.д., принято говорить о бизнес - инжиниринге, постановке целей и разработке стратегии.

Наблюдаемые тенденции в современной экономике создают необходимость постоянной адаптации, перенастройки организации деятельности компании к фактически изменившимся условиям, про- активного развития новых компетенций специалистов.

И в данном случае, проектирование, как первичный этап разработки деятельности организации, будет наиболее трудоемким, может потребовать значительного времени и существенного ресурса.

Проектирование организации осуществляется в несколько этапов:

1.Определение целей и результатов деятельности - представление продукт труда, его объемов, основных этапов производства и технологий.

2.Определение связей с внешней средой - выделение всех контактов, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

Разделение процессов - по стадиям, по уровням иерархии.

Группирование функций. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Выбор стратегического принципа функционирования - что будет более важно для данной организации: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, или интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», т.е. терять свой потенциал соответствия трем основным условиям:

·содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии,

·особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.,

·внешней среде - она также изменяется, а в кризисной ситуации очень существенно - появляются новые нормы, законы, меняется рынок и т.д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Проектирование деятельности организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение к многим областям жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

·Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда, как наиболее эффективного способа функционирования компании. Вся работа в компании может быть поделена на отдельные участки, в рамках которых каждый сотрудник начинает и завершает определенный цикл действий, что образует ту или иную работу. Такие работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному применению этих функций к решению отдельных задач.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать процесс организационного отделения - департаментализацию. С его помощью организация может расширяться практически безгранично.

Существует много подходов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментализация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментализации.

В организации, которая состоит из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют, как совокупность устойчивых связей в организации. Связи отличаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Самые распространенные из них: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации, что создает ряд важных преимуществ.

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу- вверх, в них начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, таким образом связи проявляются в форме приказа, распоряжения, рекомендации, альтернативного решения и др. Природа функциональных связей - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

При проектировании организации особое значение приобретают формальные и неформальные связи. Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи часто могут служить основой создания неформальных групп и появления неформальных лидеров.

·Иерархия в организации - это структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации по вертикали в любом направлении.

·Распределение прав и ответственности. Как правило, в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система, часто называемая «елочка», построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система - система двойного или множественного подчинения (называемая «матрешка»). В отличие от предыдущей, эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

·Централизация и децентрализация. Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принятых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за выполнением принятого решения.

Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов с компонентами, которые заключены в каждом из них:

·внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамика внешней среды;

·технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения;

·стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства;

·поведение работников: потребности, квалификация, мотивированность.

Все эти факторы могут все вместе или в отдельности влиять на решения по проектированию организации.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется по большей части различием среды, в которой им приходится функционировать.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой, а динамизм внешнего окружения характеризуется тем, насколько быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.

Современные информационные технологии не стоят на месте и существенным образом меняют построение многих преуспевающих организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимости работ, требующей большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии - это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители продукта или услуг организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет четкого разделения между правильной и неправильной стратегией, так как нельзя полностью исключать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всегда является предметом умозаключений конкретных индивидов, и может не быть наиболее рациональным, так как руководители организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.^[4]

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

·индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

·индивидуальные ценности - общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;

·специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

·особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

·феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.

Глава 2. Элементы организационного планирования

2.1. Проектирование структуры аппарата управления

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т е определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются различные принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.^[5]

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

2.2. Проектирование управленческих процедур

Сначала появляется специализация: одни сотрудники подготовлены к одной деятельности, другие – к другой. Потом эти сотрудники расходятся по отделам и по комнатам в соответствии со своей должностью и функцией. Все заканчивается тем, что каждый сотрудник начинает считать своей обязанностью ту функцию, которая ему поручена, а конечный результат – достижение глобальных целей организации – никому не поручен.

Иерархическая организация выстраивает оргструктуру по вертикали: начальник – подчиненный, но проблема в том, что для удовлетворения внешнего заказчика этого крайне мало – для этого требуется взаимодействие нескольких подразделений. Например, от момента, когда заказчик к нам обратился, до момента, когда он ушел от нас довольный, с ним должны обязательно провзаимодействовать отдел по работе с клиентами, отдел продаж, отдел доставки, юристы должны согласовать договор, бухгалтерия должна выписать акт, счет и т.д.

Иерархическая система пытается решать подобные задачи административно, не выстраивая определенных алгоритмов и четкой системы действий: через служебные записки вышестоящему руководству, через совещания. Со временем необходим поиск системного решения и подхода.

Глобально, таких подходов существует всего два: проектное и процессное управление.

И в проектном и в процессном управлении вводятся административные регламенты, определяющие горизонтальное взаимодействие между подразделениями иерархии. Эти необходимые процедуры обязательны для всех участников, и их исполнение гарантирует достижение положительного результата.

Далее, в проектном управлении алгоритмы действий реализуются на уровне каждого проекта, например, в виде сетевого план-графика, что дает возможность более прозрачно отобразить результаты работ.

Плюс – фундамент процессного управления – есть повторяемость наших шагов, соответственно, алгоритмы действий устанавливаются на уровне стандарта (шаблона) бизнес-процесса, и в соответствии с ним выполняется работа в рамках каждого конкретного экземпляра процесса.

В сфере консалтинга и не только часто случается ситуация, когда проектная деятельность плавно перетекает в процессную, и наоборот. По этой причине возникает вопрос о представлении проектного и процессного управления в разрезе управления деятельностью компании. Для начала необходимо понять, что такое бизнес-процессы и проекты, четко дать определение:

Процесс – это связанный набор регулярно повторяющихся действий/операций в последовательности, потребляющий ресурсы и преобразующий исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами, имеющий ценность для конечного потребителя.

Проект – уникальный процесс, состоящий из набора единовременных взаимосвязанных и контролируемых работ/мероприятий с датами начала и окончания, и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам, создающий конечный уникальный результат.

Под проектным управлением понимается комплекс мероприятий, направленный на достижение уникального результата, в определенный срок и в рамках установленного бюджета. Под это определение попадает достаточно широкий спектр работ, среди которых выполнение работ по договору, где оговорены срок и бюджет, вывод группой сотрудников на рынок нового продукта или услуги, маркетинговые акции, строительство зданий и сооружений и т.д.

При процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а содержание и технология, как правило, не меняются. Так как процесс предполагает цикличность и регулярность достижения результата, вероятность каких-либо изменений минимальна.

Состав бизнес-процессов организации определяется характером её деятельности. Обычно процессы предприятия разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, направление которых ориентировано на создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные процессы поддерживают жизненную деятельность основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы, касающиеся управления компанией, как единым целым, и процессы разработки новых продуктов и услуг. Процедуры управления процессами реализуются как проектным, так и процессным образом. Проектный подход предполагает реализацию индивидуально заточенного проекта для того, чтобы пересмотреть часть процессов, не удовлетворяющих современным требованиям. В состав проектной группы обязательно включаются эксперты, понимающие специфику существующего процесса. Процессный подход подразумевает, что компания может иметь среди множества процессов один единственный, целью которого является усовершенствование процессов компании и управление их структурой.

Бизнес процессы являются проектной составляющей, следовательно, процессное управление является входящим в проектное.

Следует отметить, что основное различие между проектом и процессом в организации состоит в том, что проект в отличие от процесса работает с уникальным результатом и уникальным набором связанных задач. Использование проектного и процессного подхода к построению системы управления организацией даст возможность получить эффект содействия. В процессе развития компании необходимо скоординировано использовать методы процессного и проектного подходов к построению системы управления организации.

Важным вопросом является измерение степени уникальности процессов, а также процедура перевода процесса с системы проектного управления в систему процессного управления. Уникальный характер измеряется объемом и периодичностью вносимых изменений в процесс при каждой его реализации и различия между результатами и продуктами, образующихся на выходе в конце реализации процесса.

Данные параметры должны быть приемлемые для процесса обновления бизнес-процессов организации, проводимым отделом систем менеджмента качества.

Четкость в реализации необходимых процессов, оперативность в принятии решений и управляемость компании должно обеспечить сотрудничество между методами проектного и процессного управления.

В виду вероятности срыва графика и недостижимого результата, в проектном подходе могут подлежать корректировке и технология, и содержание работ. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения не только графика, но и содержания последующих работ.

Итого, если использовать проектный и процессный подходы управления в организации «грамотно», то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацеленность действий на разные по своей природе объекты, например, на систему управления проектами для процессного подхода и на сами проекты для проектного. Возможных вариантов их совместного использования много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих.^[6]

2.3. Проектирование рабочих мест в организации

Рабочее место. Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:

1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например, цеха). Для задач второй группы (назовем их трудоресурсными) рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. В трудоресурсном аспекте рабочее место — это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Например, если для обслуживания одного станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте — как два рабочих места в каждую смену.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых несомненно является анализ рабочего места (АРМ). Этот первый шаг связан с целым рядом ключевых понятий и видов деятельности, которые формируют сам процесс менеджмента персонала.

Среди них важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

1) описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

2) спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1) для проектирования рабочего места;

2) для поиска необходимых организации сотрудников

3) для объективного отбора сотрудников;

4) для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

5) для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

6) для организации карьеры сотрудников;

7) в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

8) в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.

Для осуществления АРМ необходимо предварительно сделать общий анализ всей организации и деятельности, которая совершается в ней, для достижения ее основных целей. Этот анализ осуществляется с помощью использования двух моделей (схем): организационной и процессуальной.

Организационная схема. Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия. Это значительно облегчает формирование общего представления об организационной структуре той или иной фирмы в целом

Процессуальная схема. В отличие от организационной процессуальная схема показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней (см. схему 7.2).

Методы сбора необходимой для АРМ информации. Существует четыре метода сбора данных, необходимых для анализа рабочего места. Это — наблюдение, интервью, анкета и ведение дневника.

Наблюдение, т. е. прямая регистрация событий, имеет некоторые преимущества по сравнению с другими методами. Во-первых, информация регистрируется наблюдателем независимо от субъективных желаний посторонних лиц; во-вторых, события фиксируются в момент их свершения; в-третьих, регистрировать можно только объективные факты, а не факты сознания. Наблюдение является научным методом и отличается от обыденного анализа тем, что оно подчинено определенной исследовательской цели и задачам исследования; планируется по заранее продуманной процедуре; все результаты наблюдения фиксируются. Этот метод используется только при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом.

Наблюдение практически не используется при изучении высококвалифицированной деятельности, например научно-исследовательской.

Интервью — целенаправленная беседа, задача которой получить ответы на вопросы, предусмотренные программой исследования. В процессе интервью исследователь должен учитывать следующие требования: 1) создавать атмосферу искренности в процессе беседы; 2) так ставить вопросы, чтобы получить достоверные ответы; 3) вести точное фиксирование ответов.

Анкета. Это один из наиболее часто встречаемых методов для АРМ, который позволяет за сравнительно короткий срок собрать всю необходимую информацию. Вопросы анкеты принято классифицировать по следующим основаниям. Во-первых, по содержанию их условно делят на две группы: вопросы о деятельности, фактах в прошлом и в настоящем, и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респондентов (опрашиваемых). Во-вторых, по форме их делят на «открытые», когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без каких-либо регламентаций; и на «закрытые», если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтернатив), респондент должен остановить выбор на каком-либо из них.

Анкета заполняется опрашиваемым самостоятельно, поэтому ее вопросы должны быть предельно ясны для респондентов.

Для анализа рабочего места могут быть использованы как все четыре вышеперечисленных метода в комплексе, так и в различных комбинациях. На основе собранной информации (с помощью указанных выше методов) специалисты производят проектирование рабочего места (ПРМ).

2.4. Рабочее место 2018

Спецоценка рабочих мест в 2018 году

Специальная оценка условий труда — это процедура, обязательная для подавляющего большинства рабочих мест, включая не только те, которые находятся на производстве, но и те, которые расположены в обыкновенных офисах. 2018 год стал весьма важным периодом для рынка услуг по специальной оценке условий труда. Дело в том, что именно этот год является последним в общей продолжительности переходного периода, предусмотренного ст. 27 426-ФЗ.
Своевременно позаботиться о прохождении спецоценки условий труда работодателю следует потому, что в настоящее время сотрудники Государственной инспекции труда обращают значительное внимание на этот момент при проведении проверок. Дело в том, что не проведение специальной оценки условий труда выделено в отдельный раздел Кодекса об административных правонарушениях. В частности, ч.2 ст. 5.27.1 КоАП определяет, что должностные лица, непосредственно виновные в уклонении от ее проведения или нарушении установленных процедур, подвергаются предупреждению или денежному штрафу размером 5-10 тысяч рублей. Повторное нарушение того же рода повлечет за собой ужесточение санкций: должностные лица в такой ситуации наказываются штрафом в размере 30-40 тысяч рублей либо дисквалификацией продолжительностью 1-3 года, предприниматели без образования юрлица — штрафом в том же размере либо приостановкой работы на срок до 90 суток, организации — приостановкой деятельности на срок до 90 суток или штрафом в размере 100-200 тысяч рублей.

Акт отсутствия на рабочем месте образец 2018 года

В соответствии с подп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации (далее — ТК РФ) прогул является основанием для увольнения сотрудника. Для того чтобы отсутствие считалось прогулом и увольнение за него было законным, причины отсутствия не должны быть уважительными. 
Также работодателю важно правильно оформить прогул, для чего составляется акт об отсутствии на рабочем месте. 
Несмотря на отсутствие формальных требований к акту в законодательстве, приведенный образец акта о невыходе на работу отражает основную необходимую информацию для подтверждения факта невыхода на работу. 
В частности, образец акта об отсутствии работника на рабочем месте содержит следующие сведения:
• указание на организацию-работодателя (наименование и адрес места нахождения); 
• данные о сотруднике, составившем акт (фамилию, инициалы, должность); 
• данные о сотрудниках, в присутствии которых составлен акт; 
• обстоятельства, которые фиксируются актом (факт невыхода); 
• сведения об отсутствующем работнике; 
• продолжительность отсутствия на момент составления акта; 
• наличие/отсутствие сведений о причинах неявки на работу. 
После появления сотрудника акт представляется ему для ознакомления, о чем он проставляет в акте свою подпись. При отказе от подписания в акте делается отметка с удостоверением указанного обстоятельства подписями лиц, которые присутствовали при предъявлении работнику акта для ознакомления. 
Несоставление акта о прогуле — одно из оснований для признания увольнения незаконным (апелляционное определение Свердловского облсуда от 29.06.2017 по делу № 33-10549/2017). 
Для того чтобы увольнение было признано законным, помимо составления акта необходимо учитывать следующие замечания, выведенные из судебной практики, относительно уважительности причин отсутствия:
• невыяснение судом причин отсутствия — основание для направления дела на новое рассмотрение (определение ВС РФ от 09.10.2017 № 9-КГ17-10); 
• прохождение обследования в отсутствие документа, освобождающего от работы, — неуважительная причина отсутствия (апелляционное определение Ростовского облсуда от 13.07.2017 по делу № 33-11733/2017); 
• несмотря на достаточность увольнения за однодневный прогул, если работодатель увольняет за прогул в течение нескольких дней, должна быть доказана неуважительность отсутствия в течение всех дней, за которые применяется ответственность в виде увольнения (апелляционное определение Свердловского облсуда от 10.08.2017 по делу № 33-13127/2017); 
• уволенный сотрудник не может обосновать уважительность отсутствия на работе отпуском без сохранения заработной платы, если сторонами трудовых отношений такой отпуск надлежащим образом не оформлялся (апелляционное определение Пермского крайсуда по делу № 33-2260). 

Стажировка на рабочем месте в 2018 году

Стажировка – рабочая деятельность, включающая получение дополнительного профессионального образования по определенной специальности, а также способ приложения своих теоретических знаний для доказательства компетентности руководству предприятия и будущего трудоустройства. Сейчас испытательный срок для рядовых определяет начальник отдела, в котором будет трудиться служащий. При наличии у нанимаемого необходимых для специальности умений, навыков и опыта выполнения обязанностей на идентичной должности, время переподготовки может составлять от 3 до 19 дней, без учета выходных. 
Если же служащий не обладает необходимой квалификацией или не имеет схожего опыта на идентичной должности, то период его переподготовки будет составлять от 1 до 6 месяцев на усмотрение начальника отдела. 
В том случае, если практику необходимо пройти для поступления на руководящую позицию, ее временной интервал может варьироваться от двух недель до одного месяца, на усмотрение руководства компании. 
Условно выделяют следующие типы стажировок:
Практика по охране труда – направлена на приобретение конкурсантом теоретических знаний и практических навыков по обеспечению безопасной реализации его должностных обязанностей. То есть в процессе демонстрации правил по охране труда потенциальному работнику надо объяснить, как он должен работать, чтобы не получить травму и не травмировать других. 
Длительность переобучения зависит от степени опасности и сложности работ. Однако, многие руководители пренебрегают данным видом подготовки сотрудников, обходясь только кратким инструктажем. Это неправильно. 
Стажировки по специальностям – в этом случае программа будет зависеть от тех работ, которые будет выполнять будущий работник. Назначаются они если претенденту не придется иметь дело со специальной техникой или сложными видами работ. 
Структурно программа переобучения по специальностям содержит следующие элементы:
• Теоретическая часть. Она заключается в прочтении претенденту инструкции, содержащей теоретические основы труда; 
• Практическая часть. Предполагает демонстрацию навыков и умений претендента непосредственно куратору стажирующегося; 
• Оформление документации. 
Чаще всего по окончании обучения соискатель на вакансию проходит аттестацию. Для этого собирается комиссия, состоящая из наставника и непосредственного начальника. 
Решение принимается либо на основе реализованных стажером задач, либо на основе тестового задания. Также на окончательное заключение руководства, влияет журнал стажировки, который ведет наставник стажера в процессе обучения. 
Если комиссия принимает положительное решение, то стажера оформляют в штат, для этого оформляется приказ о допуске к самостоятельной работе.

Характеристика рабочего места в 2018 году

Характеристика рабочего места — понятие, которое не закреплено на уровне федеральных НПА, но довольно часто используется в отраслевых и региональных нормативных актах. 
Вместе с тем требования к такому документу, как характеристика рабочего места, не закреплены ни в одном НПА. Так что конкретный формат данного документа должен разрабатываться исходя из актуальных задач, стоящих перед сотрудником организации, отвечающим за кадровый документооборот. 
В структуре характеристики рабочих мест разумно фиксировать следующие параметры:
• комплектность, оснащенность рабочего места; 
• показатели освещенности, уровня шума и иные физические характеристики помещения, в котором располагается рабочее место; 
• специфику трудовой функции, выполняемой сотрудниками на рабочем месте. 
В некоторых случаях документы, имеющие отношение к характеристике рабочих мест, требуются для последующего предоставления во ВТЭК (врачебно-трудовую экспертную комиссию), которая устанавливает группы нетрудоспособности для граждан. 
Документ должен быть подписан специалистом кадровой службы предприятия, а также руководителем сотрудника, на которого составляется характеристика. Хорошо, если бумага будет подписана и медицинским сотрудником фирмы — в том случае, когда такая должность предусмотрена в штатном расписании. 
Характеристика рабочего места — документ, возможно, не самый востребованный, но способный быть значимым элементом кадрового документооборота в некоторых отраслях. Законодательно его форма не установлена, что допускает достаточно произвольную структуру.

Заключение

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации»(принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //Российская газета. – 1993. - № 237. – от 25.12.

2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ(ред. от 23.05.2016)// "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015)// "Парламентская газета", N 2-5.

4. Володько, О. В. ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИИ: учеб. пособие для студ. учреждений высш. образов. по спец. «Финансы и кредит», «Бух. учет, анализ и аудит», «Маркетинг» / О.В. Володько, Р.Н. Грабар, Т.В. Зглюй; под ред. О.В. Володько. – Минск: Вышэйш. шк., 2012. – 399 с.

5. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2014. – 303 с.

6. Герш М.В. Жизненный цикл организации // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. N 1.-61 – 66 с.

7. Головачев, А.С. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие для студ. учрежд. высш. образ. по экон. спец. / А.С. Головачев. – Минск: Вышэйшая школа, 2015. – 686 с.

8. "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих" (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37)(ред. от 12.02.2014) // Первоначальный текст документа опубликован в изданиях Минтруд РФ, М., 2014.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1.Стратегическое планирование. Минск:ООО Новое знание, 2014.-450 с.

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.

11. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.

12. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / Э. М. Коротков [и др.]. – М.: Дашков и К. – Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2014. – 254 с.

13. Особенности правового регулирования трудовых отношений отдельных категорий работников: научно-практическое пособие / Е.Г. Азарова, М.А. Бочарникова, Л.А. Егошина и др.; отв. ред. Т.Ю. Коршунова. М.: Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ, 2015. 400 с.

14. Теория управления: учебник / Ю. П. Алексеев [и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2014. – 557 с. 15. Центр управления финансами. Кадровик. Рабочее место 2017-2018. 16. SolverBook - онлайн сервисы для учебы, 2017.

Приложение 1

Приложение 2

1. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с. ↑

2. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2014. – 303 с. ↑

3. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с. ↑

4. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / Э. М. Коротков [и др.]. – М.: Дашков и К. – Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2014. – 254 с. ↑

5. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / Э. М. Коротков [и др.]. – М.: Дашков и К. – Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2014. – 254 с. ↑

6. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / Э. М. Коротков [и др.]. – М.: Дашков и К. – Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2014. – 254 с. ↑