Выбор стиля руководства организаций

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента в туризме, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

Глава 1. Стиль руководства в менеджменте

1.1. Понятие стиля руководства

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Изначально - это стержень для писем на восковой доске. Позднее стало означать «почерк». Честерфилд говорил: "Стиль - одежда мысли". Бюффон утверждал: "Стиль - это сам человек".

В современной психологии управления определение стилю дал А.А. Журавлёв. По его мнению, «это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив». Толковый словарь по управлению определяет стиль, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». «Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации». Так описал Мескон стиль руководства. Однако все эти определения объединяет одно - стиль управления трактуется как способ воздействия руководителя на подчиненных.

Начиная с 30-х годов и до настоящего времени изучением феномена стилей руководства занимается социальная психология. Курт Левин самым первым заинтересовался их исследованием. В 30-х годах он со своими сотрудниками разработал типологию индивидуальных стилей руководства, в которой выделил три основных стиля: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее названия изменились. Те же стили руководства стали обозначаться как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Любой аппарат управления имеет стиль руководства. Но нужно помнить, что руководство - это живые люди. А значит, на стиль могут влиять их личностные качества, применяемые способы и приёмы управления, производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности коллектива. Отношения между руководителем и подчиненными всегда сложные и разнообразные, что предполагает высокую вариантность стилей руководства и классификацию по различным признакам.

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий)^[1].

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности.

Авторитарный стиль представлен в вертикально – иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов^[2]. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами^[3].

Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством^[4].

Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно^[5].

Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности.

Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!»^[6]. Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех^[7]. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания^[8].

Важным феноменом, рождающимся во взаимодействии, является взаимопонимание, которое определяется как система чувств и взаимоотношений, позволяющая согласованно достигнуть целей совместной деятельности или общения, максимально способствуя соблюдению доверия и интересов, предоставляя возможность для раскрытия способностей каждого. Взаимопонимание обеспечивает такой уровень «совместности», когда между членами коллектива нет авторитарного доминирования, эмоциональной напряженности, недоверия или незаинтересованности^[9].

Доверие является близким по своим характеристикам к взаимопониманию. Доверие есть открытость миру людей, явлений, процессов. Отсутствие доверия к подчиненному – одна из главных причин, задерживающих развитие его личности. Работники испытывают потребность в том, чтобы им доверяли и значимые члены коллектива и руководитель^[10].

Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии.

Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя.

Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности^[11].

Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация^[12]. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация.

1.2. Формирование стиля руководства

Сформировать стиль руководства очень сложно. От поведения подчиненных, их способности и готовности исполнять решения руководителя зависит успешность в выборе стиля. Влияние оказывают темперамент руководителя, его профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень развития организации, ее географическое местоположение и многое другое. Стиль формируется, когда возникает осознанная потребность в поиске новых методов и форм управления, когда познание переходит от эмоционального к рациональному, когда необходимо устранить противоречия при постановке и достижения цели. Стиль управления включает в себя стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме этого необходимо учитывать еще три фактора:

.РЕШАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ ЗАДАЧИ. Если поставленные задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то допускается авторитарное управление. Тогда общение руководителя с подчиненными или подчиненных между собой допускается только поверхностное. За рубежом авторитарный стиль менеджмента называют еще пионерским, когда все вопросы может решить один руководитель. Если поставленные задачи имеют творческий характер, не повторяются, то лучше применить демократический стиль управления.

.УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЯ. Уровень квалификации руководителя должен быть на высшем уровне. Высокая квалификация работников только приветствуется. А вот при интегрально-демократическом стиле сотрудники обязаны быть с высшим образованием, так как часто им делегируют полномочия по решению важных задач.

.ХАРАКТЕР МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ. Когда на предприятии преобладает авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные работники, то добиться успеха можно лишь распределяя материальные блага.

Многие проведенные исследования доказали, что чистых стилей руководства не бывает. В поведении руководителя можно проследить общие, характерные почти для всех руководителей черты. Но в реальных ситуациях каждый стиль руководства дает о себе знать, проявляясь в определенных чертах.

При формировании стиля влияние могут оказать объективные и субъективные факторы.

Объективные факторы определяют основу стиля. Она опирается на параметры ситуации, специфику конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления руководителем.

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют^[13].

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникаетпотребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства^[14].

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний^[15].

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижнихуровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии^[16].

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления^[17].

Топ-менеджеры компании такжепереходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы)^[18].

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля^[19].

В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски. Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу. Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют. Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности. Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия^[20].

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемыхна ее развитие^[21].

Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля^[22]. Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.^[23].

По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационнойструктуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места^[24].

Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.^[25].

Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег^[26].

Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должныадаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя.^[27].

Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Глава 2. Анализ стиля руководства в ООО «Заря»

2.1. Общая характеристика ООО «Заря»

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Заря».

ООО фирма «Заря» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Заря» приобрело с даты его регистрации 17.03.2010 г.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде [9, с. 64].

ООО «Заря» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Липецкая область.

Юридический адрес: 398036, г. Липецк, ул. Катукова 17.

Почтовый адрес: 398036, г. Липецк, ул. Катукова 17.

Является частным предприятием.

Контактный телефон: (4247) 93-08-15.

Основной целью ООО фирмы «Заря» является:

- оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

- получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление рекламных услуг, производство и реализация продукций для наружной рекламы.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества, ООО фирмы «Заря» - широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой рекламной продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность принятия решений [11, с. 16-18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [11, с. 20].

Так как ООО «Заря» занимается производством рекламной продукции и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации. Цель отдела кадров - способствование достижению целей предприятия путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала. Основными задачами отдела кадров являются: организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме; создание эффективной системы штатных сотрудников; разработка карьерных планов сотрудников; разработка кадровых технологий и др. Основные направления кадровой работы:

• подбор кадров в целях обеспечения предприятия рабочей силой;
• прогноз потребности кадров;
• организация подготовки и обучения кадров;
• подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе;
• создание резерва кадров;
• участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров;
• учет кадров.

Работа большей части персонала осуществляется в две смены. В каждой смене работают: заведующий производством, начальник смены, пекари и вспомогательные работники.

2.2. Анализ стиля руководства ООО «Заря»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО фирме «Заря», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник [14, с. 124-125].

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса руководства ООО «Заря»

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [18, с. 119].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО фирмы «Заря» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руквоводителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом [1, с. 85-86].

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Результаты мониторинга в части степени конфликтности, связанной с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет. В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники, имеющие потенциал, занимают лидерские позиции в возрасте, когда нет еще достаточного уровня понимания законов менеджмента и межличностных взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди специалистов наибольший уровень лидерской конфликтности отмечен также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.

Лидерский потенциал работников может быть измерен количественно и качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень заинтересованности в результатах труда.

В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания. Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат. Для подтверждения этого вывода проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 15).

Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники. Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33-34].

Заключение

При написании курсовой работы были рассмотрены различные стили руководства и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Руководители управляют в зависимости от характера организации, ее целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие, самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов - основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для достижений цели организации.

Либеральный стиль - стиль, предполагающий не вмешивание в работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа сверху - его отличительные особенности.

Демократический стиль - самый человечный стиль управления. Он предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией, в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают, что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников, учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом. Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот! При правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2011. - 325с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007.
3. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014.
4. Балашов А. Основы менеджмента. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 288 с.
5. Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2010. – №12 (72).
6. Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
7. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
8. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2013. – 368 с.
9. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2012.
10. Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 276 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.
12. Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
13. Набиев Р., Локтева Т., Вахромов Е.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 144 с.
14. Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov
15. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2013. – 336 с.
16. Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 472 с.
17. Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] - Режим
    доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm.
18. Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – 160 с.
19. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2012. - № 12.
20. Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 296 с.

1. Набиев Р., Локтева Т., Вахромов Е.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 45. ↑

2. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2012. ↑

3. Балашов А. Основы менеджмента. – М.: Вузовский учебник, 2009. – С. 76. ↑

4. Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 114. ↑

5. Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2010. – №12 (72). – С. 34. ↑

6. Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] - Режим
   доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. ↑

7. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2011. - 325с. ↑

8. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2011. - 325с. ↑

9. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2012. - № 12. – С. 63. ↑

10. Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] - Режим
    доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. ↑

11. Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] - Режим
    доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. ↑

12. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2011. - 325с. ↑

13. Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – С. 65. ↑

14. Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2008. – С. 64. ↑

15. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2013. – С. 117. ↑

16. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑

17. Афанасьев В. Указанное сочинение. – С. 303. ↑

18. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2013. – С. 154. ↑

19. Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 281. ↑

20. Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – С. 33. ↑

21. Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 281. ↑

22. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2013. – С. 155. ↑

23. Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 182. ↑

24. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 112. ↑

25. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2013. – С. 116. ↑

26. Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 282. ↑

27. Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 283. ↑