Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Объект исследования – стили лидерства в компании ООО «Спектр-Т».

Предмет исследования – лидерство и авторитет в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе совершенствования стилей лидерства руководства.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты лидерства и руководства организации;

- исследовать организационно – экономическую характеристику торговой компании фирмы ООО «Спектр-Т»;

- исследовать характеристику стилей руководства ООО «Спектр-Т»;

- предложить меры по совершенствованию руководства трудовым коллективом ООО «Спектр-Т» на основе лидерства.

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Структура работы соответствует поставленным целям и включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента в туризме, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Ермакова В.П., Макиева З.Г., Прокофьевой Ж.В., Короткова Э.М., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М. по теории управленческих решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, которая включает в себя теоретические и практические вопросы, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы изучения современных подходов к управлению и стилей руководства в туристической индустрии

1.1. Классические и современные теории лидерства

Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский — «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь^[1].

В настоящее время в обыденном языке под лидером понимается: а) человек, более успешный по сравнению с другими в какой-либо деятельности; б) спортивная команда, набравшая большее количество побед или баллов; в) корабль, возглавляющий группу судов и т. п.

Для того чтобы по возможности сформировать системное видение лидерства, выделим общие сущностные характеристики этого феномена, которые позволят определять в каждом конкретном случае, идет ли речь о лидерстве или нет.

1. Лидер должен иметь последователей. Это первое, что можно утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отличает лидеров от нелидеров. За лидером следуют преданные ему ведомые. У не-лидеров таковых нет. Никто не становится лидером прежде, чем обретает последователей.

2. Лидерство — это сфера взаимодействия. Этот тезис является производным от первого. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности лидера, а скорее является продуктом отношений между лидером и людьми, идущими за ним. В конечном итоге последователи замечают в первую очередь действия и поступки лидера и на этой основе формируют его восприятие. Поэтому лидерство лучше рассматривать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум делает лидера, а последовавшие за ним люди. Исходя из этого, важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми.

3. Лидерство основано на авторитете. В основе авторитета лежат качества, имеющие высокую ценность для членов конкретной группы. Наличие этих качеств у лидера предопределяет лояльность последователей к его поступкам, приверженность и доверие к его решениям, которые он может принимать самостоятельно, не советуясь с группой^[2].

4. Лидерство складывается из событий (актов) лидерства. Обычно лидерство рассматривается как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Однако процесс лидерства складывается из актов лидерства, то есть событий, имеющих начало и конец.

6. Лидерство — когнитивный конструкт. Понятие «лидерство» не является наблюдаемым качеством, а когнитивно конструируется по мере того, как определенные поступки ассоциируются с представлением о лидерском поведении. Иными словами, у каждого человека имеется (формируется в течение жизни) свое субъективное представление о том, что лидер — это индивид, который обладает определенными качествами и ведет себя определенным образом. И при встрече с другим человеком, соответствующим представлению о лидере, на него навешивается ярлык лидерства. При этом ожидается, что наличие подтвержденных лидерских качеств будет в дальнейшем проявляться и в соответствующем лидерском поведении. И наоборот: обнаруженное лидерское поведение преобразуется в ожидание того, что образец такого поведения обладает соответствующими лидерскими качествами. Из этого следует вывод, что для успешности становления человека в качестве лидера в конкретной социальной группе ему необходимо изучать качества, которые члены этой группы воспринимают как лидерские, и факторы, которые они рассматривают, когда приписывают определенные результаты лидерству.

Следует отметить, что выделенные общие характеристики лидерства не являются всеобъемлющими и лишь проясняют его социально-психологическую сущность.

Можно выделить несколько основных теорий лидерства, которые помогут нам понять феномен воздействия одних людей на других на предприятиях.

1.     Теория личностных черт.

Эта теория основывается на убеждении, что лидеры обладают определенным набором личностных качеств, которые неизменны и способствуют тому, что эти люди могут оказывать влияние на других.

В рамках этого направления работали Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г, которые обобщили выделенные психологами качества личности и разделили их на группы:

• Интеллектуальные способности.
• Уверенность в себе.
• Профессиональные знания.
• Активность, энергичность, инициативность.
• Господство или преобладание над другими^[3].

Исследования других ученых показывали, что не все люди с выделенными качествами становились лидерами. У.Беннис изучил 90 успешных лидеров и выявил у них следующих общие характеристики^[4]:

• Управление вниманием людей, то есть умение представить в привлекательном виде цель деятельности.
• Управление значением, то есть способность доносить до людей значение цели таким образом, чтобы она была принята.
• Способность вызывать доверие окружающих.
• Самоанализ, понимание своих сильных и слабых сторон, умение компенсировать свои слабые стороны усилиями других людей.

В результате дальнейших исследований были выявлены четыре группы лидерских качеств:

• Физиологические: рост, вес, внешний вид, привлекательность, здоровье.
• Психологические: уверенность в себе, ориентация на успех, независимость, смелость, инициативность.
• Интеллектуальные: ум, интуиции, умение творчески мыслить, быстро принимать решения.
• Деловые способности: дипломатичность, легкость в общении, целеустремленность^[5].

Теория лидерских черт носят, скорее, предположительный характер, так как на практике многие черты невозможно измерить и определить взаимосвязь между лидерством и личностными характеристиками. Кроме того, перечень личностных черт бесконечен, не позволяет сформировать определенный портрет личности, способной к лидерству, а потому не оказывает практической пользы.

2. Поведенческая теория лидерства.

В рамках этого подхода рассматривается поведение лидера в той или иной ситуации. Эта теория говорит о том, что большее значение имеет не личность лидера, а то, как он ведет себя по отношению к своим подчиненным.

Здесь делается акцент на двух составляющих производственного процесса: результат и производительность труда и удовлетворенность подчиненных трудом.  

Более эффективным считается тот руководитель, который достигает максимальной производительности при максимальной удовлетворенности трудом работников.

Этот подход приносит уже больше практической пользы, формирует рекомендации по эффективному лидерству. Так, например, эффективный руководитель побуждает людей на достижение целей предприятия.

На этом подходе основывается классификация стилей управления. Данный подход позволяет проанализировать и сопоставить поведение руководителей по отношению к своим подчиненным.

3. Ситуационный подход.

Современные исследователи рассматривают руководителя применительно к тем или иным ситуациям. Личностный подход придает большее значение  чертам личности, поведенческий - поведению лидера.

В этом направлении работал Ф.Фидлер. ПО его мнению, качество работы руководителя зависит от выбранного стиля управления в конкретных условиях и от возможностей человека для влияния на других. Ф.Фидлер пришел к выводу, что руководитель должен менять свои стиль поведения в зависимости от ситуации, причем поведение руководитель должен контролировать в трех аспектах^[6]:

1. Взаимоотношения руководителя и подчиненных.

2. Влияние на работу персонала.

3. Способ регламентации труда.

Ситуационная модель изучает характеристики личности и поведения применительно к воздействиям окружающей среды, выясняет, какие черты личности и какое поведение более эффективно в той или иной ситуации.

4. Концепция харизматической личности.

Эта теория перекликается с теорией черт личности.  В основу теории ложится мысль о том, что каждому руководителю соответствуют определенные типы подчиненных, которые готовы принимать ценности лидера, верить ему, испытывать вдохновение от влияния, которое оказывает на них лидер. Для подчиненных мотивацией к труду является желание подражать руководителю, быть на него похожим. В то же время, такими способностями влиять на людей обладают не все, а лишь некоторые личности, обладающие «харизмой» . Исследования показали, что харизматическое лидерство обычно проявляется в организациях со слабой управленческой структурой, где нет четкого разделения должностных обязанностей.

В данном направлении работали М. Вебер, Р.Й.Хозе, М.Артур и др. Исследователи выделили некоторые черты, присущие харизматичным личностям.

Именно благодаря этим характеристикам им удается вести за собой людей: полная уверенность в своих суждениях; умение видеть перспективу лучше других, прогностические способности; преданность идее, способность к риску; умение брать на себя ответственность; нетрадиционное поведение; способность увлечь своей идеей, доступно донести ее до других.

Стоит отметить также, что люди, которые идут за харизматическими лидерами также обладают этими качествами, могут работать с самоотдачей и энтузиазмом. ^[7]

5. Теория «партисипативного» управления.

Эта теория основывается на взаимоотношениях лидера и подчиненных и придает большое значение именно последователям лидера. Руководитель подбирает себе подчиненных таким образом, чтобы именно персонал делал его успешным и эффективным. Для этого лидер проводит совещания с подчиненными, вовлекает их в принятие организационных решений, делегирует им полномочия.

Лидер здесь рассматривается как представитель интересов группы, и выражает желания и цени коллектива. В этом случае влияние лидера и группы равное^[8].

Каждая теория лидерства интересна, имеет свои положительные стороны и свои недостатки. Поэтому для более полного понимания данного феномена необходимо рассматривать лидерство с различных точек зрения, комплексно: учитывать черты личности, поведение, ситуативные факторы, механизм взаимодействия с подчиненными. На данный момент трудно утверждать, что какая-то одна теория единственно верная.

1.2. Стиль лидерства как ведущий фактор управления персоналом

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., в школе К. Левина^[9].

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила четыре похода:

1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);
3. комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стилей структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.
2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных. Власть определяется должностными полномочиями лидера, положением группы в общей организационной структуре, традицией или неформальным признанием авторитета лидера ситуационные переменные дехотимичны (либо одно, либо другое): отношение лидера и подчиненных могут быть плохими или хорошими; структура задана сложной или простой; должностная власть — сильной или слабой^[10].

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективные руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей: а) подбор менеджеров соответственно организационным условиям, б) изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение власти, полномочий).

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы, определяющие поведение лидера:

1. личные качества подчиненных;
2. давление окружающей среды;
3. требование, предъявляемые к подчиненным^[11].

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия:

1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;
2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут;
3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;
4. ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующей ситуации, руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стиль поддержки более эффективен, когда задача достаточно структурирована, а ее структурированность уже воспринимается как чрезмерный конец. Поддерживающее лидерство лучше влияет на подчиненных, работающих с задачами, вызывающими стресс и фрустрацию.

Директивный стиль эффективен, субъективно приемлем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидание подчиненных. Ориентированный на участие и более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работой, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решения. Ориентированный на достижение стиль более соответствует ситуации, эффективная деятельность будет адекватно вознаграждена.

Используя один из четырех стилей в зависимости от ситуационных переменных, руководитель воздействует на восприятие и мотивацию подчиненных, ролевого поведения и целевых ожиданий, удовлетворенность эффективной деятельностью.

По теории «Жизненного цикла» П. Херси — К. Бланшара, стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образование и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и четыре стиля «Указания» (директивный) — при незрелых исполнителях с высокой ориентацией на руководителя на задачу и низкой — на взаимоотношения с группой «Продажи» (поддерживающий стиль) — средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения; «Участи» (ориентация на участие в принятии решений) — умеренно высокой уровень зрелости подчинения, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая — на задачи. «Делегирование» — при высокой зрелости подчиненных стиль руководства отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи и на отношения. Руководитель малоактивен и осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, так как «зрелые» высокопрофессиональные и мотивированные сотрудники сами достаточно активно организованы, им делегирована значительная часть функций управления^[12].

Р. Блейк и Дж. Муттон предлагают двухмерную модель. «Решетка менеджмента» имеет две оси: а) степень учета интересов производства и б) интересов людей в соответствии, с которыми выделяют пять стилей^[13].

По Н.В. Равенко стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.

Выражение стилей руководства происходит по факторам: авторитарность — либеральность», «общественная эгоцентристкая ориентация», «деловая активность — инертность», «контактность — дистантность», «властвование — подчинение», «ориентация на выполнение работ — человеческие отношения», «стрессоустойчивость — не толерантность».

1.3. Авторитет руководителя: сущность и источники

Можно со всей определенностью сказать, что без репутации нет достойного руководителя. Недостаточно высокий авторитет и авторитет и тем более его отсутствие вызывают обычно массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными, и, напротив, руководитель, пользующийся авторитетом, не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи.

Что же понимается под репутацией и авторитетом?

Словарь объясняет: авторитет (от латинского auctori-tas — власть, влияние) — это общепризнанное неформальное влияние какого-либо лица или организации, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте, в более узком значении — одна из форм осуществления власти.

Поскольку авторитетный руководитель, пользующийся общим уважением, наиболее успешно выполняет свои функции, то важно, чтобы вышестоящие руководители, партийная и общественные организации активно способст­вовали укреплению его статуса. Но, конечно, никакие ссылки на необходимость авторитета не могут служить оправданием попыток искусственно поддерживать бездар­ного или проштрафившегося руководителя^[14].

Подчас понятие «авторитет» соотносят с другим, близ­ким к нему понятием «власть». В чем же действительная взаимосвязь, сходство и различие этих понятий?

Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго. Чаще всего авторитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авто­ритет и наоборот. Предпочтительнее, конечно, авторитет без принуждения, но тем ни менее он испытывает потреб­ность в подкреплении административной властью, во вся­ком случае, на нынешнем уровне развития системы управленческих отношений, интеллекта и чувства ответственно­сти работников. Подтверждение этому мы находим, в частности, при рассмотрении вопроса об источниках авто­ритета руководителя.

Авторитет руководителя зиждется, как известно, на двух источниках: его должностном статуте (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фак­тор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

Должностная авторитет проистекает из принципа демо­кратического централизма, а говоря конкретнее, определя­ется существующей системой субординации (соподчине­ния) в структурах управления. Предоставление руководи­телю полномочий по принятию и реализации управленче­ских решений, изданию нормативных и иных актов, а также по принуждению своих подчиненных к их исполне­нию предполагает наличие авторитета. Значение устанав­ливаемых таким официальным путем пределов власти ру­ководителя существенно, и его не следует приуменьшать. Однако правовой статус в основном не более как предпо­сылка, благоприятствующая утверждению авторитета. Природа авторитета такова, что его невозможно утвер­дить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как чело­век требовательный и справедливый, нравственно чисто­плотный [25, с. 487].

Быстро приобретает и укрепляет свою репутацию тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчи­ненными и коллегами, чьи атрибуты социального статуса и стиль работы вызывают доброжелательную реакцию под­чиненных: функциональные обязанности — понимание, пределы необходимой для их осуществления компетен­ции — согласие, методы деятельности — одобрение, а лич­ные качества — уважение.

Авторитет руководителя предстает как общая характе­ристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами, а также с вышестоящими руководителями.

Итак, подведем некоторые итоги, основных тенденций исследований эффективности стилей руководства. Анализ показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения к числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многогранного образования.

2. Анализ системы управления и стилей лидерства туристической фирмой ООО «Спектр-Т» и разработка направлений его совершенствования

2.1. Общая характеристика организации

Предприятие ООО «Спектр-Т» работает на рынке туроператорских услуг с 2000 года и все время своего существования сотрудничает исключительно с агентствами.

Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

ООО «Спектр-Т» занимается разработкой и формированием самых разнообразных туров во Францию, Таиланд и Страны Скандинавии (Финляндия, Швеция, Дания), но имелись также и планы о расширении бизнеса за счет нового массового направления. Однако стратегическое решение было принято тогда, когда появилась сто­процентная уверенность в том, что предприятие готово к новому этапу развития как в финансовом, так и в технологическом плане. Ежегодно увеличивать объем продаж невозможно, поэтому возникла объективная необходимость осваивать новые рубежи, чтобы не сбавлять темпы роста. Из других рынков прицельно рассматривались два - Италия и Кипр. В результате детального анализа конъюнктуры «Спектр-Т» предпочла Италию. Эта страна дос­таточно популярна среди российских туристов и имеет все пред­посылки, чтобы стать одной из самых популярных и массовых, но никто из туроператоров, специализирующихся по Италии, пока не предпринял попыток использовать возможные направления по максимуму.

Компания «Спектр-Т» не стоит на месте и постоянно совершенствуется, предлагая наряду с популярными и хорошо известными маршрутами, новые, необычно привлекательные и насыщенные туры, только качественные и надежные услуги по доступной цене агентствам, приятный и беззаботный отдых туристам.

Можно констатировать, что все принципы работы компании, сформулированные более восьми лет назад, актуальны и сегодня. А именно:

• честность и надежность по отношению к партнерам (девиз компании: «надежно, качественно, профессионально» и «репутация важнее денег»);
• исключительно продажа собственного турпродукта («Спектр-Т» продает только свои туры);
• работа только с турагентствами (компания «Спектр-Т» не работает с частными лицами);

Компания предлагает следующие услуги:

• индивидуальные и групповые туры по Италии, Франции, Таиланду и странам Северной Европы;
• бронирование и продажа авиабилетов как на собственные чартерные рейсы, так и на рейсы авиакомпаний Аэрофлот, AlItalia, Air France; компания является консолидатором трех чартерных рейсов: Москва-Римини-Москва, Москва-Неаполь-Москва, Москва-Тревизо-Москва;
• прием иностранных туристов в Россию (incoming): бронирование гостиниц в Москве и Санкт-Петербурге; трансферы по Москве и Санкт-Петербургу; организация экскурсионных туров по России (Москва - Санкт-Петербург - Золотое Кольцо).

Уже более 3-х лет компания отправляет туристов на горнолыжные курорты Италии. Все это время «Спектр-Т» работала как с индивидуальными горнолыжниками, так и с группами отдыхающих. Организуя отдых в горах, компания «Спектр-Т» предлагает своим туристам только лучшие отели и курорты.

Продукция «Спектр-Т» рассчитана в основном на людей со средним заработком. Еще несколько лет назад компания сделала ставку на очень разумную, по их мнению, концепцию: обеспечить своим клиентам вполне доступные цены, которые могли бы позво­лить людям с не очень большими доходами проводить отпуск за рубежом. Совсем небольшой процент составляют дорогие путевки. Как правило, это индивидуальные туры. А фирма предпочитает иметь дело с туристскими группами. Основной принцип работы компании - поддержание своей репутации. Поэтому делается все, чтобы ни один клиент не остался недоволен. Компания предлагает отдыхающим полный пакет услуг. Перелет из «Шереметьево» до итальянской территории - это единственный промежуток, когда ту­ристы остаются без опеки. Дальше обеспечивается полный сервис, включая постоянные услуги гида и дополнительные экскурсии.

Миссия – основная цель организации, даже нечто большее, чем просто цель. Все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Миссия «Спектр-Т» в общем:

Стать известной в Екатеринбурге турфирмой по продаже туристических маршрутов, стать лидирующей фирмой в городе, предлагающей туристические услуги по освоению своего края и стараться учитывать все интересы и пожелания своих клиентов.

Направление деятельности.

Туристическая фирма «Спектр-Т» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом, но основной акцент делает на предложения туристических услуг. Фирма разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в себя:

Туры, объединенные по целенаправленности (познавательные, оздоровительные и т.п.)

Туристско-экскурсионные услуги различных видов (размещение, питание, транспортные услуги и т.д.)

Товары туристско-сувенирного назначения (карты, открытки, буклеты, сувениры и др.)

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления.

В турфирме «Спектр-Т» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.).

В «Спектр-Т» директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 2 отдела:

-отдел внутреннего туризма (включает в себя организацию экскурсий);

- отдел внешнего туризма;

Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

Права, обязанности и ответственность директора определяются законодательными и правовыми актами, Уставом и договором (контрактом), заключенным между ним и «Спектр-Т». Директор осуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен общему собранию участников.

Организационная структура ЗАО «Вэлком» является функциональной, т.к. каждое организационное управление специализируется на отдельных видах деятельности.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Руководитель отдела по выездному туризму

Руководитель отдела по внутреннему туризму

Переводчик

кассир

Менеджер по выездному туризму

Помощник менеджера по выездному туризму

Менеджер по внутреннему туризму

Гид

Руководитель отдела по деловому туризму

Руководитель отдела по обработке информации

Менеджер по продаже авиабилетов

Менеджер по деловому туризму

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по обработке информации

Маркетолог

Отдел по работе с персоналом

Рис. 2.1 Организационная структура

2.1. Комплексный анализ существующей системы лидерства в организации

Для того чтобы изучить стили управления присущей руководству предприятия необходимо обработать результаты анкетирования 30 работников предприятия, сводные результаты которого приведены в приложении 1. В связи с тем, что опросу были подвергнуты работники финансового и отделов обслуживания клиентов изучаться, прежде всего, будут именно эти категории и из руководители.

Из 30 опрошенных должности распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; технические исполнители – 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Заслуживает внимания тот факт, что на ответ об общем трудовом стаже 28% респондентов выбрали вариант ответа - 3 – 5 лет. Это наиболее оптимальный трудоспособный возраст для предприятия. Ещё у 12% трудовой стаж до 1года, 1-2 что явно недостаточно для получения высокой квалификации. В тоже время на предприятии 16% работников обладают стажем в 16 -20 лет и более 25 лет – 12% - что составляет основу для эффективной работы предприятия (Рис 2.2.).

Рис 2.2. Ваш общий трудовой стаж

Рис. 2.3. Сколько лет Вы работаете на данном предприятии

Предприятие достаточно «зрелое». Средний саж его работников составляет 1-2 года – 50%. В тоже время на предприятии достаточно много специалистов проработавших 3-5 лет – 35%. На предприятии немного специалистов проработавший более 6 лет – 5%(Рис 2.3.).

О сформировавшемся кадровом составе предприятии говорит и то что на предприятии большинство специалистов работают в данной должности 3-5 лет – 50% (Рис 2.4). Около 20% опрошенных – в основным руководители проработали в своей должности 9-10 лет и могут считаться костякам кадрового состава предприятия. Общее количество работников с постоянной должностью относительно не велико не более 15% всех опрошенных.

Рис 2.4. Работа в данной должности

Рис. 2.5. Образование

Интерес представляет вопрос 5 «Ваше образование?». Поскольку анкетированию были подвержены работники специальных подразделений оправданным является результат: 33% имеют высшее, экономического или управленческого профиля, 23% - средне-специальное экономического профиля, 10% - свыше одного высшего. Такая структура (рис. 2.5) типична для структурных подразделений финансового и торгового профиля.

Для выработки окончательного решения о стиле руководства, присущем руководству подразделений, необходимо провести дополнительные исследования при помощи следующих вопросов (Табл. 2.1)

Таблица 2.1

Оценка влияния внешних условий и субъективных факторов на стиль работы руководителя

Общие условия и внешние факторы труда руководителя	Средний балл
Организация труда на вышестоящем уровне и на подчиненном ему участке управления (вид, объем, ясность постановки задач, реальность и непрерывность выполнения работы в срок)	4
Оперативный простор для действий, включая соотношение между правами и обязанностями	3
Индивидуальные способности	2
Материально-технические возможности для решения поставленных задач (технические)	2
Коллективизм в работе	3
Морально-психологический климат в определении отношений между людьми	2
Условия получения и обработки информации	1
Уровень оценки труда и его материального и морального стимулирования	3
Ответственность и связанные с этим меры регулирования их поведения	2
Условия на рабочем месте (освещенность, климат, влажность)	2
Средства оргтехники (электронное обеспечение рабочего места)	4

Рис. 2.6. Групповой анализ

Теперь проведем анализ данных, полученных при помощи данного экспертного опроса, и сделаем предварительные выводы относительно стиля руководства, присущего руководителю финансового отдела. Сначала проанализируем часть анкеты, в которой дается оценка влияния внешних условий и субъективных факторов на стиль работы руководителя. Из нее наглядно видно, что правильная организация труда в ООО «Спектр-Т» присутствует, но не на должном уровне (рис. 2.6).

Анкета показывает, что собственный стиль работы руководства в целом практически не оказывает слияние на работу отдела (Рис 2.7 – 2.10).

.

Рис 2.7. Самому непосредственно влиять на решение возможно большего числа вопросов

Рис 2.8. Для вас важно иметь представление о многих процессах

Рис 2.9. В случае необходимости вы будите корректировать намерения подчиненных

Рис 2.10. В силу занимаемой должности Вы больше других стараетесь быть в курсе долгосрочного развития взаимосвязей производственного процесса

Из анализа анкеты видно, что руководство отделов (начальники, заместители, специалисты имеющие подчиненных) при принятии решений руководствуется двумя противоречивыми тенденциями. С одной стороны, они якобы не стремятся непосредственно влиять на решение максимального числа вопросов и довлеть над волей и намерениями собственных подчиненных. Нет у нее и ярко выраженного желания быть в курсе всех вопросов, касающихся внутренней жизни отдела и предприятия в целом.

Проанализируем последнюю часть анкеты (вопросы с 23 по 30 сводной таблицы). В ней дается оценка значимости факторов, влияющих на повышение активности, творчества, чувства ответственности. Среди факторов, которые препятствуют трудовому подъему подчиненных и раскрытию всех талантов работников, развитию у них творческого отношения к труду, особую роль играют следующие (Рис 2.11-2.13.):

Отсутствие поддержки и должного контроля со стороны руководства ООО «Спектр-Т». Постоянные конфликты в трудовом коллективе финансового отдела и отсутствие отношений взаимопомощи между работниками разных отделов. Наличие чрезмерных форм контроля и вмешательства в работу коллектива со стороны руководства всех уровней.

Рис 2.11. Для Вас важны факторы активности, творчества, чувства ответственности

Рис 2.12. Я считаю что если бы условия труда были хорошими, труд доставлял радость и удовлетворение

Рис 2.13. Если бы затраты давали больший результат, то Вы

Также необходимо отметить, что работники (опрошенные) довольны результатом собственной работы, рабочим днем и у них нет ощущения дефицита времени, нет у работников и стремления разрабатывать и реализовывать долгосрочные концепции. Все это говорит о том, что степень связи работников с организацией и степень их заинтересованности в результатах ее работы крайне низок. Вследствие этого необходимо разработать систему мер по повышению связи работников с организацией. Можно для этого воспользоваться приемами и мерами зарубежных фирм по воспитанию работников для организации в самой организации (особенно японских). Таким образом, для повышения результатов деятельности нужны серьезные разработки системы мер по приданию организации статуса неотъемлемой части в жизни любого работника.

При принятии управленческих решений, согласно Анкете руководство используются методы директивного управления. Таким образом, используются методы давления на подчиненных своим служебным положением, даже порой в ущерб эффективности деятельности предприятия, а порой, и здравому смыслу. При этом система критериев, которыми пользуется руководство финансового отдела, практически не претерпела изменений.

Ежедневная деятельность генерального директора ООО «Спектр-Т» состоит из огромного количества принятых решений того или иного уровня. От того, насколько они эффективны, напрямую зависит конечный результат деятельности компании.

На работу генерального директора оказывают влияние внешние факторы со стороны государства и правовых органов. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности компании.

2.3. Анализ авторитета руководителей организации

Главная стратегическая цель компании – повышение эффективности деятельности для получения большей прибыли.

Стиль управления генерального директора ООО «Спектр-Т» можно определить, как авторитарный стиль управления.

Это подтверждают действующие в компании правила:

Управленческая деятельность организуется генеральным директором без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Авторитарный стиль управления подтверждают и другие составляющие управления.

В компании распространены наказания сотрудников за малейшие проступки, будь то письменное или устное распоряжение - это говорит о том, что

Вся деятельность компании строится на решении вопросов посредством принятия и реализации управленческих решений.

В процессе принятия решений в компании принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор, юрист, руководители структурных подразделений и начальники отделов.

В компании ген. директор может принять решение следующим образом:

1.    Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации.

2.    Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение.

3.    Генеральный директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем генеральный директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.

4.    Генеральный директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем генеральный директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.

5.    Генеральный директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Генеральный директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания.

Иными словами, генеральный директор всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Средний уровень руководства – заместитель генерального директора и руководители отделов компании по-разному строят свое управление, но часто чувствуют себя не уверенно, так как не могут принять самостоятельное решение и с каждым вопросом должны советоваться и получать указания от генерального директора. Авторитет руководителей среднего звена невысок, так как все подчиненные прекрасно понимают, что их непосредственный руководитель не может принимать самостоятельные решения.

Одно из основных условий успешной деятельности компании - согласованность действий всех сотрудников компании.

Постоянное решение всех вопросов, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому генеральному директору следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

Сотрудникам компании было предложено оценить своего Генеральный директор, отметив те характеристики, которые на их взгляд наиболее характеризуют его. Опрос проводился анонимно, в нем приняли участие 92% сотрудников. Допускалось выбрать из предложенных ответов один или более одного ответа.

Полученные ответы представлены в графическом исполнении на рис.2.14

Рис. 2.14. Ответы сотрудников компании, характеризующие стиль управления генерального директора

Результаты опроса подтверждают стиль управления ген. директора как авторитарный.

Сотрудники отмечают, что генеральному директору свойственна хорошая способность к принятию решений (75%) и высокий самоконтроль (69%).

При таком стиле управления мотивация работников компании ограниченна, так как руководитель отделяется социально, при этом менее интересную работы передает подчиненным и сеет в них страх перед санкциями за неисполнение или не верное исполнение распоряжения. В подчиненных развивается безучастность по отношению к руководителю и к предприятию, в котором они работают. Информацию сотрудникам приходится добывать через установленные генеральным директором информационные барьеры различными путями.

Преимуществом авторитарного стиля управления является возможность ускоренного принятия решений, а также успех в повседневных работах.
Недостатком авторитарного стиля является слабая мотивации самостоятельности работников, отсутствие развития сотрудников, а также опасность ошибочных решений через предъявление чрезмерных требований руководителя от починенных в отношении качества или количества выполняемой работы.

Далее работникам ООО «Спектр-Т» было предложено оценить лидерские качества генерального директора.

Таблица 2.2

Оценка руководителя в качестве лидера

	Да	Нет	не готов оценить точно
Ставит ясные цели	59%	26%	15%
Выполняет роль ведущего	69%	31%
Воодушевляет на достижение цели	72%	21%	5%
Вселяет уверенность	72%	21%
Четко определяет перспективы	54%	30%	16%
Обладает харизмой	74%	26%

Таким образом, опрос показал, что большинство сотрудников признают в лице генерального директора не только формального, но и неформального лидера. Который не только может поставить четкие цели (59%), но и может воодушевить на их достижение (72%), при этом директор выполняет роль ведущего (69%), вселяет уверенность (72%), может четко определить перспективы (54%) и по признанию работников обладает харизмой (74%).

В любой деятельности, и ООО «Спектр-Т» не исключение, неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые. Так при принятии решений часто возникают конфликты, причинами которых становятся: не четко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта среди рядовых специалистов заставил более сильных ожидать более слабых.

Таким образом, подводя итоги исследованию принятого в «Спектр-Т» стиля управления, можно сделать следующие выводы:

Стиль управления генерального директора можно определить, как авторитарный стиль управления.

Производственную деятельность генеральный директор ООО «Спектр-Т» организует без участия подчиненных компании. Этот стиль управления определяет большую дистанцию руководителя с подчиненными.
Также авторитарный стиль поведения подтверждают следующие признаки, выявленные в ходе анализа:

В компании распространены наказания сотрудников за малейшие проступки, будь то письменное или устное распоряжение - это говорит о том, что генеральный директор в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения генерального директора имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Сотрудникам офиса компании было предложено оценить своего генерального директора, отметив те характеристики, которые на их взгляд наиболее характеризуют его. Опрос проводился анонимно, в нем приняли участие 72% сотрудников. Сотрудники отмечают, что генеральному директору свойственна хорошая способность к принятию решений (75%) и высокий самоконтроль (69%).

Большинство сотрудников признают в лице генерального директора не только формального, но и неформального лидера. Который не только может поставить четкие цели (59%), но и может воодушевить на их достижение (72%), при этом директор выполняет роль ведущего (69%), вселяет уверенность (72%), может четко определить перспективы (54%) и по признанию работников обладает харизмой (74%).

Оценивая результаты, можно сделать вывод о том, что генеральный директор является не только формальным, но и неформальным лидером.

Учитывая полученные результаты анализа, для оптимизации стиля управления генерального директора может быть предложено внедрение следующих мероприятий: генеральному директору необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, к тому же это совпадает и с их желанием. Делегирование полномочий позволит руководителю высвободить часть времени для решения других вопросов, а подчиненные получат дополнительную мотивацию в виде личной ответственности, почувствуют свою значимость и повысят свою самооценку.

3. Разработка предложений по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации ООО «Спектр-Т»

3.1. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию стилей лидерства и управления

Каждому руководителю ООО «Спектр-Т» присущ свой неповторимый стиль, и никто не может запретить вам позиционировать себя как личность. Однако мы живем в обществе и принадлежим к определенному социуму на тех или иных условиях. Треть успеха руководителей работы напрямую зависит от нашего личного имиджа. Каждый работодатель хочет видеть перед собой интересного сотрудника, который имеет приятную внешность и манеру общения. Имидж профессионала может стать сильнейшим двигателем по карьерной лестнице.

Для того чтобы "держать марку" именно профессионала, а не рядового специалиста, нужно сначала понять, в чем их отличие. Нестерова Вера, консультант в области консалтинга и аудита, дает свое определение: "Специалист всегда ориентирован только на узкий круг своих обязанностей, в то время как профессионал ориентирован на работу с реальными проблемами в реальных ситуациях. Он умеет потреблять и правильно обрабатывать нужную информацию. Профессионал не должен знать все, но должен всегда уметь найти решение для конкретной задачи. Это человек, который знает, как выйти за рамки информации".

Вы хотите позиционировать себя как высококлассного профессионала? Обратите внимание на каждую составляющую своего личного имиджа. На первом месте всегда стоит внешний вид, недаром существует выражение "встречают по одежке, а провожают по уму". Именно по тому, как вы выглядите, у окружающих складывается первое впечатление. Причем внешний вид того или иного профессионала напрямую зависит от рода его деятельности. Важными компонентами имиджа являются знание делового этикета, умение грамотно использовать цвета в костюме и макияже, умение корректно подбирать свой гардероб в соответствии с занимаемой должностью, знание специфики общения и восприятия. "Имидж профессионала - это искусство само презентации. Здесь очень важно знать точное количество необходимых атрибутов, чтобы произвести правильное первое впечатление. Именно в первые 60 секунд ваш собеседник судит о вас как о личности и принимает решение, касающееся вашего дальнейшего общения".

В понятие имидж руководителей ООО «Спектр-Т» должно входить также умение грамотно общаться, то есть некая коммуникативная составляющая. С профессионалом должно быть приятно и комфортно работать как руководителю, так и коллегам, а свое отношение люди, как правило, привыкли выражать в разговоре. Слова тесно переплетаются друг с другом, образуя при этом некую сеть взаимоотношений между людьми. Не существует слов важных или неважных, каждое слово, каждая брошенная фраза определяет ту реальность, в которой вы живете. Следовательно, необходимо тщательно подбирать стиль и манеру речи в зависимости от конкретной ситуации.

Профессионально важным качеством является здоровье руководителей компании. Поддерживать хорошую спортивную форму не только полезно для здоровья, но и приятно. Недаром же многие преуспевающие личности регулярно ходят в спортклубы и ведут активный образ жизни. Комплекс регулярных упражнений, составленных с учетом вашего нынешнего самочувствия, сделает вас сильнее и привлекательнее.

Хотя если говорить непосредственно о форме профессионала, то, как высказался консультант в области транспортной перевозки Павел Пузанов, "все зависит непосредственно от требований соискателя на работу. Существует неправильный стереотип, что оригинальный внешний вид говорит о некомпетентности и безответственности человека. Каждый имеет право на ту форму, которую сам считает правильной и которая в первую очередь гармонирует с его внутренним миром".

Аля того чтобы излучать успех и продвигаться по службе, крайне важно быть уверенным в себе человеком. Чаше всего на наше представление о себе влияют наши отрицательные стороны. Большинство людей принимают как данность все свои положительные черты характера и поступки и с трудом признаются себе в слабостях. Профессионалы - это люди, которые опираются на свои сильные стороны и при этом спокойно принимают слабые. "Часто люди, которые терпят неудачу, пытаются разобраться в своих слабых сторонах, критикуют себя, и, как следствие, теряют уверенность в себе. Не стоит скрывать и замалчивать свои ошибки, нужно постараться быстро их исправить и двигаться дальше".

Но для того, чтобы вас воспринимали как настоящего профессионала, мало хорошо выглядеть, вежливо говорить и искренне улыбаться. Имидж - это несомненное единство вашего внешнего и внутреннего мира. Ваш внешний облик и манеры прежде всего должны отображать вашу внутреннюю суть. Имидж профессионала, не подкрепляющийся реальными достижениями и крупными делами, быстро придается сомнению и тает практически на глазах. Для профессионала важно контактировать с окружающим миром и приносить ему ощутимую пользу. Определяющими частями имиджа являются такие качества, как высокая самооценка, чувство собственного достоинства, вера в доброжелательность окружающих, ответственность перед коллегами и руководством, желание постоянно учиться.

В основном люди верят именно тому, что видят, и часто принимают решения на основе первого впечатления, поэтому правильно составленный имидж профессионала является важной составляющей карьерного роста. Имидж является сильнейшим средством для убеждения других людей с тем или иным положением дел. Узнайте, что в вашем образе привлекает, а что, наоборот, отталкивает окружающих, таким образом вы сможете понять, на что необходимо сделать акцент, чтобы вас считали компетентным, надежным и решительным профессионалом. Сделайте ваш имидж безупречным, и вас ждет успех!

3.2. Рекомендации по организации труда и повышению авторитета руководителей ООО «Спектр-Т»

Содержание труда руководителя предприятия ООО «Спектр-Т» тесно связано с управлением производственно-торговым процессом деятельности предприятия и руководством коллективом.

При осуществлении управленческой деятельности, ООО «Спектр-Т» приходится систематически участвовать в решении тех задач, которые выполняют подчиненные аппарата управления. Регулярно общаться с людьми, получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных служебных обязанностей как руководителя.

Для осуществления вышеуказанного необходимо обеспечение плавильной организации труда, а именно:

создание условий труда и отдыха руководителя;

планирование и распределение рабочего места;

оснащение рабочего места;

условий работы с коллективом;

работа с информацией.

Условия труда и отдыха руководителя - ООО «Спектр-Т». Свои управленческие функции выполняет в просторном кабинете, где для осуществления своей деятельности предусмотрены следующие условия для организации труда. В кабинете расположена офисная мебель, позволяющая создать рабочую атмосферу: рабочий письменный стол с набором канцелярских принадлежностей, шкафы и стеллажи, сейф для хранения важной документации, печатей, денег. Кроме этого, в кабинете находится небольшой гарнитур мягкой мебели, цветы, картины, которые позволяют снять напряженность и усталость, а также создать непринужденную обстановку во время частных бесед с посетителями. Нейтральная цветовая гамма кабинета не раздражает и не отвлекает внимание от работы. Освещение кабинета обеспечивают настольные лампы искусственного света, люстр и дневного света через большое просторное окно. Для поддержание необходимой температуры и влажности воздуха имеется кондиционер теплого и холодного воздуха. Внешние и внутренне шумы практически не отвлекают внимание т.к. кабинет расположен в глубине здания.

Перечисленные условия создают благоприятную атмосферу для выполнения управленческих функций.

Планирование и распределение рабочего времени.

Недостаток времени самая острая проблема руководителя ООО «Спектр-Т». Деловой временной распорядок президента включает в себя следующие моменты:

время на организацию и проведение деловых совещаний;

время на изучение и анализ собранной информации;

время на разработку текущих мероприятий по роду основанной деятельности фирмы;

время на координацию и контроль основных подразделений;

время на работу с кадрами, включая личное общение Перечисленные выше мероприятия предполагают определенное время

основными поглотителями времени являются:

не запланированные посетители;

телефонные звонки.

Директор старается планировать свое рабочее время путем разбивки его на время для основной деятельности время для приема посетителей (запись ведется заранее). Но в процессе деятельности, как правило, возникают ситуации приема не запланированных посетителей. Телефонные звонки -самый неуправляемый поглотитель рабочего времени. Их запланировать практически невозможно (Звонки по личным вопросам, непредвиденные ситуации и пр.). Всё это снижает сосредоточенность и эффективность работы, отражается на нервной системе. Руководителю приходится в таких ситуациях постоянно отвлекаться, при этом нарушается логический ход мыслей по решаемому вопросу.

Кроме этого, руководителю необходимо время и на повышение уровня своего образования, интеллекта; на ознакомления с достижениями отечественных и зарубежных технологий и нововведений.

Взаимодействие с коллективом

Формами такого взаимодействия являются деловые совещания, индивидуальные и коллективные встречи с персоналом, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

На совещаниях собирается информация о текущем моменте на фирме, а также решаются следующие вопросы:

может быть следующего характера:

информация о состоянии товарного ассортимента, его широте и полноте;

информация о положении на товарном рынке;

информация о поставщиках;

информация о финансовом состоянии фирмы и пр.

Па основании собранной информации проводится анализ работы фирмы, и намечаются перспективные позиции на текущий момент и ближайшее будущее.

В ходе совещания отмечаются положительные и отрицательные моменты деятельности. Поощряются работники, обеспечивающие успешную работу фирмы публично, а виновникам высказываются нарекания.

В заключение совещания руководитель подводит итоги, формулируются проблемы, для решения которой руководитель выдвигает определенные аспекты ее направления, определяются исполнители и сроки решения.

Заключение

Подводя итоги исследования стиля управления и его влияния на эффективность управления и деятельность торговой компании ООО «Спектр-Т» можно сделать следующие выводы.

Согласно теоретическим исследованиям, проведенным в первой главе работы каждая теория лидерства интересна, имеет свои положительные стороны и свои недостатки. Наиболее эффективный стиль управления - адаптивный. То есть, лидер должен уметь оценивать ситуацию и выбирать стиль управления, наиболее подходящий для определенной ситуации. На практике выясняется, что каждый человек склонен употреблять какой-либо один стиль управления организацией, что является ошибкой.

По результатам исследования деятельности ООО «Спектр-Т», проведенного во второй главе работы сделаны следующие выводы:

- компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, во главе которой генеральный директор. Общая численность персонала торговой компании составляет 89 сотрудников.

- ООО «Спектр-Т» за 2007 – 2009 гг. являлось абсолютно финансово устойчивым и независимым от заемных источников финансовых средств, о чем свидетельствуют полученные показатели финансовой устойчивости предприятия.

В целом можно утверждать, что стиль руководства организацией довольно эффективен.

Стиль управления генерального директора ООО «Спектр-Т» можно определить, как авторитарный стиль управления.

Производственная деятельность организуется генеральным директором без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Также авторитарный стиль поведения подтверждают следующие признаки, выявленные в ходе анализа:

В компании распространены наказания сотрудников за малейшие проступки, будь то письменное или устное распоряжение - это говорит о том, что генеральный директор в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными. Решения генерального директора имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Генеральный директор соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько.

Сотрудникам офиса компании было предложено оценить своего генерального директора, отметив те характеристики, которые на их взгляд наиболее характеризуют его. Опрос проводился анонимно, в нем приняли участие 72% сотрудников. Сотрудники отмечают, что генеральному директору свойственна хорошая способность к принятию решений (75%) и высокий самоконтроль (69%).

Большинство сотрудников признают в лице генерального директора не только формального, но и неформального лидера. Который не только может поставить четкие цели (59%), но и может воодушевить на их достижение (72%), при этом директор выполняет роль ведущего (69%), вселяет уверенность (72%), может четко определить перспективы (54%) и по признанию работников обладает харизмой (74%).

Оценивая результаты, можно сделать вывод о том, что генеральный директор является не только формальным, но и неформальным лидером.

Учитывая полученные результаты анализа, для оптимизации стиля управления генерального директора может быть предложено внедрение следующих мероприятий: генеральному директору необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, к тому же это совпадает и с их желанием. Делегирование полномочий позволит руководителю высвободить часть времени для решения других вопросов, а подчиненные получат дополнительную мотивацию в виде личной ответственности, почувствуют свою значимость и повысят свою самооценку.

Предложено делегировать часть полномочий нижестоящим руководителям. Заместителю ген. директора и руководителям структурных единиц компании предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Если все эти полномочия ниже стоящему руководителю так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Генеральный директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложенные мероприятия позволят улучшить управление компанией, при этом генеральный директор останется лидером компании, но его стиль управления станет более демократичным, что положительно скажется на финансовом состоянии компании.

Список литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. - //Бизнес Без Проблем-Персонал №5, 2002.
2. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. - //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2010. - 416 с.
4. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. //СОЦИС, 2010. - № 11
5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.
6. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения. -//Персонал №3/2008.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2007.
8. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 – 280 с.
9. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)
10. Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2009.
11. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала. - // Управление персоналом. №11,2009.
12. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. - //Управление персоналом.' №7, 2009
13. Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008 – 340 с.
14. Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2009 – 368 с.
15. Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 – 440 с.
16. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании. - //Кадровый вестник. №2, 2009.
17. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007 – 320 с.
18. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – 336 с.
19. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2008 – 443 с.
20. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
21. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС. № 4(5) (www.personal-mix.ru)
22. Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2009 – 340 с.
23. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: Изд. РДЛ, 2008 – 382 с.
24. Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2008 – 349 с.
25. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков М: Эксмо, 2010 – 467 с.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - //Управление персоналом. №4, 2009
27. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2008 – 310 с.

Приложение 1

АНКЕТА по изучению состояния стилей управления и авторитета руководителей на предприятии

Просим высказать Ваше мнение, ответив на предложенные ниже вопросы. Опрос является анонимным, поэтому свою фамилию можно не указывать Ваши ответы будут использованы для составления обобщенных выводов и рекомендаций при разработке курсовой работы на тему: «Стили лидерства на предприятии»

О себе:

Вопрос	Отв.
1. Ваша должность на предприятии в настоящее время?
2. Ваш общий трудовой стаж?	5
До 1 года	3
1-2 года	3
3-5 лет	7
6-10 лет	2
11-15 лет	2
16-20 лет	4
21-25 лет	1
Более 25 лет	3
Сколько лет Вы работаете на данном предприятии?
До 1 года	2
1-2 года	10
3-5 лет	7
6-10 лет	1
11-15 лет	0
16-20 лет	0
21-25 лет	0
Более 25 лет	0
4. Сколько лет Вы работаете в данной должности?
До 1 года	2
1-2 года	2
3-5 лет	15
6-10 лет	6
11-15 лет	1
16-20 лет	1
21-25 лет	1
Более 25 лет	2
5. Ваше образование?
 Среднее, средне-специальное неэкономического профиля	3
 Средне-специальное экономического профиля	7
 Неполное высшее	2
 Высшее, неэкономического профиля	5
 Высшее, экономического или управленческого профиля	10
 Свыше одного высшего (укажите специальности	3

Пожалуйста охарактеризуйте общие условия и внешние факторы труда руководителя на вашем предприятии Поставив галочку в свободной клетке напротив каждого вопроса в соответствии с вашим ответом	Средний балл
6. Организация труда на вышестоящем уровне и на подчиненном ему участке управления (вид, объем, ясность постановки задач, реальность и непрерывность выполнения работы в срок)
7.Оперативный простор для действий, включая соотношение между правами и обязанностями
8. Индивидуальные способности
9.Материально-технические возможности для решения поставленных задач
10. Коллективизм в работе
11.Морально-психологический климат в определении отношений между людьми
12. Условия получения и обработки информации
13. Уровень оценки труда и его материального и морального стимулирования
14. Ответственность и связанные с этим меры регулирования их поведения
15.Условия на рабочем месте
16.Средства оргтехники
17. Является ли их собственный, подчас неправильный, стиль работы причиной их большой загруженности

Выразите своё отношение к сущности и содержанию мотивации руководителей на предприятии

Вопрос	Отв.
18. Самому непосредственно влиять на решение возможно большего числа вопросов
 Да, всегда.	6
 Да, очень часто, но не всегда	4
 Да, в половине случаев.	4
 Нет редко	5
 Нет, очень редко	1
 Нет, никогда.	10
19. Для вас важно иметь представление о многих процессах:
 Да, всегда.	3
 Да, очень часто, но не всегда	4
 Да, в половине случаев.	3
 Нет редко	10
 Нет, очень редко	7
 Нет, никогда.	3
20. В случае необходимости вы будите корректировать намерения подчиненных (участвующих в подготовке решений)
 Нет, никогда	12
 Скорее всего нет	3
 Если это потребуется	5
, Наверное, да	3
 Да, всегда	7
21. В силу занимаемой должности Вы больше других стараетесь быть в курсе долгосрочного развития взаимосвязей производственного процесса
 Нет, никогда	3
 Скорее всего нет	2
 Если это потребуется	10
, Наверное, да	5
 Да, всегда	10
22. Вы вовремя пытаетесь ухватить основное звено в цепи управления и решить возникшие вопросы
Некогда этого не делаю	2
Стараюсь этого никогда не делать	1
Всячески пытаюсь это избежать	2
Делаю это только в крайней необходимости	5
Стараюсь всегда следовать этому	10
Делаю это всегда	10
23 Для Вас важны факторы активности, творчества, чувства ответственности:
 Да, всегда.	3
 Да, очень часто, но не всегда	3
 Да, в половине случаев.	3
 Нет редко	2
 Нет, очень редко	10
 Нет, никогда.	10
24. Я считаю, что если бы условия труда были хорошими, труд доставлял радость и удовлетворение
 Нет, никогда	4
 Скорее всего нет	6
 В некоторый случаях	10
 В большинстве случаев	5
, Наверное, да	2
 Да, всегда	1
25. Если бы затраты давали больший результат, то Вы:
 Всегда бы не загружали работников	12
 Не когда не старалась бы загрузить работников максимально	6
 В некоторых случаях давали бы повышенные нормативные задания	2
 В большинстве случаев старалась бы загрузить работников максимально	3
 Всегда бы давали повышенные задания	4
 Давали бы невыполнимые задания	3
26. Из-за дефицита времени многие работники вынужден работы делать лишь наполовину
 Да, всегда.	6
 Да, очень часто, но не всегда	7
 Да, в половине случаев.	4
 Нет редко	3
 Нет, очень редко	5
 Нет, никогда.	5
27. Стараетесь ли Вы давать работнику больший оперативный простор для решения и действия вообще
 Нет, никогда	15
 Скорее всего нет	6
 В некоторый случаях	4
 В большинстве случаев	3
, Наверное, да	1
 Да, всегда	2
28. Вы считаете что если бы было меньше мелочной опеки и вмешательств (проверок) в работу работника то:
 Работа была бы выполнена с максимальной эффективностью и продуктивностью	3
 Работа была бы выполнена достаточно производительно	6
 Работа была бы выполнена быстро, но не на высоком профессиональном уровне	3
 Скорее всего возникли бы задержки в работе	4
 Подчиненные не смогут самостоятельно организовать работы	7
 Выполнение работ будет сорвано	7
29. Как часто Ваш руководитель распределяет задания с учетом способностей подчиненных?
Некогда этого не делает	6
Старается этого никогда не делать	10
Всячески пытаются это избежать	8
Делает это только в крайней необходимости	2
Старается всегда следовать этому	5
Делает это всегда	5
30.Умеет ли руководитель достаточно быстро оценить производственную ситуацию?
 Да и всегда это делает на высоком профессиональном уровне.	7
 Да, когда этого требует ситуация	5
 Руководитель делает это достаточно медленно и не оперативно.	3
 Только с помощью специалистов.	5
 Никогда не делает это правильно.	10
 Перекладывает эту работу на других.	0

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - //Управление персоналом. №4, 2009 – с. 25. ↑

2. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru) ↑

3. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. //СОЦИС, 2010. - № 11 – с. 68. ↑

4. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения. -//Персонал №3, 2008. – с. 98. ↑

5. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru) ↑

6. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала. - // Управление персоналом. №11,2009. – с. 68. ↑

7. Резник С.Д. Управление персоналом. - Учебное пособие - Пенза, ПГАСА, 2009. - с. 34. ↑

8. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант. - «ПЕРСОНАЛ-МИКС» № 5(18) (www.personal-mix.ru) ↑

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2007. – с. 251. ↑

10. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. //СОЦИС, 2006. - № 11 – с. 14. ↑

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2010. - с. 502. ↑

12. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании. - «Кадровый вестник» №2, 2009. – с. 98. ↑

13. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. - «Бизнес Без Проблем-Персонал» №5, 2002. – с. 110. ↑

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2005. - с. 41. ↑