Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В середине 90-х годов 20 века стало очевидным, что дальнейшее совершенствование деятельности персонала все в большей степени будет зависеть от потенциала их общей культуры и психологического климата в коллективе. А последние непосредственно зависят от наличия в них лидеров, способных влиять на персонал, не прибегая к административным и другим формальным формам воздействия.

Эффективность делового общения в коллективе в большой степени зависят от ее руководителя, точнее — от практикуемого им стиля руководства. Стиль руководства - это проявление и выражение индивидуальности руково­дителя. На стыке взаимных требований и ожиданий руководителя и коллектива, возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руковод­ства, особенно если это связано с проблемным коллективом и различными ин­тересами кредиторов и агентов рынка. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая, но вполне разрешаемая, особенно если применять адекватный стиль руководства.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, что­бы повлечь их за собой для совместной реализации управленчес­ких решений по достижению определенных целей. Природу лидерства часто определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели орга­низации. Однако, компетентность управленческих отношений не исчерпывается мотивацией. Еще более важно указать курс орга­низации и наделить полномочиями ее персонал. Обеспечить ли­дерство только мотивационными успехами ("кнутом" либо "пря­ником") руководителям сегодня не удается.

Достаточно вспом­нить, что в качестве самостоятельных направлений деятельности существует менеджмент—ситуационный, конфликтный, кризис­ный, стратегический, инновационный, финансовый, проектный, инвестиционный. Лидерство имеет отношение к каждому из них, но его природа наиболее тесно связана с менеджментом персона­ла. Она смыкается с феноменом стиля руководства организацией, необ­ходимостью активизации и развития персонала. Актуальность выбранной темы курсовой работы подтверждается повысившейся ролью управлением персоналом.

Практика менеджмента доказала, что не только руководители влияют на своих подчиненных, но и последние оказывают сильное влияние на процессы мышления, поведения и деятельность руководителей, а также на процессы выработки и принятия ими эффективных управленческих решений. В этом практическая значимость темы данной курсовой работы.

Предметом исследования является стиль руководства персоналом организации.

Объектом исследования является СП «Санта Бремор».

Цель данной курсовой работы – на основе сравнительного анализа стилей руководства выбрать оптимальный стиль руководства персоналом СП «Санта Бремор». Для её достижения необходимо решить задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства персоналом организации;

- охарактеризовать деятельность СП «Санта Бремор»;

- провести анализ системы управления персоналом СП «Санта Бремор»;

- дать оценку стиля руководства персоналом СП «Санта Бремор»;

- выработать управленческие решения по оптимизации стиля руководства персоналом СП «Санта Бремор».

1. Методы управления и стили руководства персоналом

1.1.Система методов управления персоналом

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

В системе методов управления персоналом выделяют:

Ö Административные методы;

Ö Экономические методы;

Ö Социально-психологические методы [12, 428].

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. [2,75]

В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов. [1, 83]

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические мето­ды, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).[4, 288]

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии лю­дей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокуп­ности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психо­логических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе [3, 182].

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия [2, 331].

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устра­нения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психоло­гическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективно­сти, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологи­ческого планирования мы относим: [1, 236]

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеаль­ных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профес­сиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

1.2.Теории лидерства и формы власти

Лидер - ключевая фигура в управлении организацией. Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное или неформальное руководство и лидерство, оказывающий влияние на отдельных исполнителей или на группы, направляя их усилия на достиже­ние целей организации и выполнение ее миссии.

Для реализации лидерства необходимо наличие соответствия между целями по­следователей и лидера. Лидер в организации подобно актеру играет заранее определенную роль в каждой конкретной ситуации, но реализует в ней персональную интерпретацию. Каждая роль является лишь отдельно взятым аспектом целостного поведения. С понятием «роль» в менеджменте связаны теории экспектации (ролевых ожиданий, ролевых конфликтов, ро­левой напряженности, межличностных отношений).

Первым исследователем лидерства был древнегреческий фи­лософ Платон, предложивший следующие типы лидерства в зави­симости от их функций:

- правители-философы, разумно и справедливо управляющие организацией;

- военные начальники;

- руководители в отраслях ремесла и земледелия.

Ученые - бихевиористы применяли три подхода к определению значимых тракто­вок эффективного лидера, на основе которых были разработаны следующие теории ли­дерства:

1.Подход с позиции личных качеств, так называемая, «теория великих людей»;

2. Поведенческий подход - концепция лидерского поведения;

3. Ситуационный подход.

В менеджменте роль - это комплекс образцов поведения, связанных с осуществлением определенной деятельности ее испол­нителем, а также с другими ролями. Лидер, как правило, сталкивается с огромным разнообразием ситуаций, в которых приходится играть конкретную роль, иногда сразу несколько, однако, чаще всего доми­нирует одна определенная роль. Лидер в наибольшей степени реализует интеграцию це­лей организации. Идеальную модель лидера - менеджера характери­зует оптимальное сочетание различных ролей (см. рис. 1).

Рисунок 1. Классификация «ролей» лидера

Основные теории лидерства выделяют следующие условия успешной реализа­ции ролей:

- все роли должны выполняться во взаимосвязи и динамично;

- ролевая структура деятельности не должна быть дискретной: роли неотделимы друг от друга и обладают некоторым единством;

- любая из ролей должна находиться в развитии, постоянно видоизменяясь, дина­мично совершенствуясь.

Статус лидера и соответствующий стиль его поведения для обеспечения успешной деятельности организации определяется личностью, образованием, опытом, авторите­том, конкретными обстоятельствами, располагаемыми ресурсами, умением быть надеж­ным, убедительным, ответственным организованным (многие ученые, например, Р. Стогдилл, Р. Манн, У. Беннис и др. отмечают более 40 лидерских качеств). Лидер для повышения эффективности своей деятельности должен владеть са­моменеджментом.

Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие руководители обладают определенным набором общих и значимых для всего персонала личных качеств. Влияние лидера на своих последователей осуществляется по неформальным каналам – через ценностные ориентации, личностные достоинства, экспертную власть, т.е. признание лидера таковым в профессиональном плане, невербальное воздействие, умение всегда быть основным игроком деловой команды, а не индивидуалистом по своим целям. Составляющие эффективного лидерства могут быть представлены в виде схемы, отражающей четыре его основных черты(см. рис. 2).

Коммуникации по схеме «лидер-последователи»

Разработка сильных для всей команды целей

Эффективное лидерство

Доверие к лидеру, основанное на его совокупном авторитете

Гибкость управления на основе предвосхищения угроз и высокой мобильности во всех компонентах деятельности

Рисунок 2. Характеристика эффективного лидерства

Отличие лидера от менеджера является принципиальным. Лидер ориентирует деятельность своих последователей на производство правильных, т.е. нужных потребителю продуктов и услуг, а менеджер добивается того, чтобы подчиненные делали их правильно. Не каждый успешно работающий менеджер является эффективным лидером и наоборот, поскольку их существенные черты находятся в разных измерениях, что отражено в следующей таблице 1.

Таблица 1 - Отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Прогнозное видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Многофункционален
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем подчиненными	Обожаем последователями

Менеджеры, как правило, организуют, контролируют работу и несут за ее результаты персональную ответственность, а лидеры способствуют саморазвитию сотрудников способных самоуправляться, вырабатывая общезначимые цели и выстраивая подходы к их достижению. Кроме того, лидеры – это перспективно и нетрадиционно мыслящие люди, вдохновляющие сотрудников тем, что открывают им перспективу, а менеджеры, зачастую, пассивны к процессу выработки целей, будучи инструментом их достижения.

Менеджеры планируют, организуют и контролируют выполнение работы, а лидеры добиваются этого же или большего при помощи определения приоритетов на основе выработки альтернатив и оптимального использования возможностей каждого члена команды. Коммуникации менеджеров и сотрудников, как правило, строятся на основе схемы «руководитель-подчиненные», а у лидеров на основе принципа «лидер-последователи».

Функциональный подход к лидерству остается актуальным и в современном менеджменте. Практически каждая функция мене­джмента одновременно является и лидерской: планирование, ор­ганизация системы управления, мотивация, регулирование, кон­троль. Но, прежде всего, лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций, а также технологии управления персо­налом.

Наиболее важным критерием формирования и развития типо­логии лидеров в последние десятилетия стал стиль руководства. Лидер отличается:

- особенностями структуры своей власти (власть авторитета, должности, положения в обществе, компетентности), т.е. сочета­нием статусной, экономической и духовной власти;

- своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми личными качествами;

- взаимодействием между собой и последователями, т.е. воз­можностью увеличения "количества" власти на основе успешного взаимодействия с группой;

- особенностями управления персоналом в группе, т.е. техни­кой группового менеджмента.

До XIX в. преобладала статусная и духовная власть лидера, ос­нованная на положении в обществе. Лидерство было персонифи­цировано и связано с качествами лидеров-правителей. Промыш­ленные революции и возникновение капитализма в XIX в. приве­ли к возникновению власти на основе конституций, должностей, капитала, денег, а также законов, устанавливающих границы персонифицированного влияния и лидерства.

Появились новые сла­гаемые лидерства, его структура усложнилась, добавилась власть должности. Само понятие власти (кратологии) получило новое развитие. Для науки о власти стало характерным многообразие концепций власти (табл. 2.).

Таблица 2. Концепции власти

Концепция власти

Характеристика власти

Поведенческая Функциональная Социальная Информационная

В основе власти — отношения между группами. Эти отношения позволяют одной группе управлять поведением другой. Средством регулирования этого поведения выступает власть В основе власти —ресурсы, с помощью которых можно влиять на процессы, происходящие в группе, и на ее деятельность для достижения целей организации В основе власти — силы воздействия на сознание последователей лиде­ра. Основная из них — общественное мнение, мнение группы. Если та­кая власть у руководителя не складывается, то вместо нее приходят силы принуждения В основе власти — информация, которая наиболее значима для формального лидера, а также контроль над информацией

Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элемен­ты, имеет различное качество. Под качеством власти понимается степень соответствия ее своему назначению. Качество власти за­висит от того лидера, который ею пользуется в конкретной хозяй­ственной ситуации. Но можно выделить, по крайней мере, три уровня качества власти в зависимости от особенностей тех источ­ников, которые определяют эту власть (табл. 3).

Таблица 3. Характеристика качества власти

Уровни качества власти

Характеристика власти

Первичный Средний Высший

Власть, основанная на силе, как средство принуждения. Она ограничена видом деятельности лидера, лишена гибкости. Это власть занимаемой должности Власть на основе материального богатства, которое дает как положительные ("пряник"), так и отрицательные ("кнут") средства власти Власть на основе знаний, которые подчиняют себе силу и богатство. В эпоху информационных технологий капитал уступает место владению информацией. Власть имеет тот, кто владеет ин­формацией

Руководителям, действующим в условиях рыночной экономики и стремящимся получать максимальную отдачу от работы коллектива, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на его работу, в том числе на выбор стиля управления или применения тех или иных методов принятия решений.

Как отмечал В. Кузен «Власть над людьми приобретается лишь посредством служения им». Власть необходима для успешной деятельности любой организации. Власть в организации - это ограниченное право использовать экономиче­ские ресурсы организации и направлять усилия коллектива организации или его части на выполнение заданий, миссии и достижение целей организации Дж. К. Гэлбрейт дает несколько иное определение: «Власть - это способность одно­го человека или целой группы людей навязывать свои цели другим. Ее наличие порожда­ет три вопроса:

1) кто этой властью обладает (ибо это не всегда бывает очевидным);

2) для дос­тижения каких целей ее используют;

3) каким образом добиваются согласия или повинове­ния остальных?»

Исследователи власти, например, И. Френч, Б. Рэйвен, К Хейлс разработали опти­мальную классификацию форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении, пожалуй, самая негативная. Исследо­вания, проведенные в странах зрелой рыночной экономики, показали, что организа­ции, использующие власть, основанную на принуждении, характеризуются низкой производительностью труда и не лучшим качеством продукции. Например, Фред Лутанс утверждает: «…хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, лесть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой произ­водительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

2. Власть, основанная на вознаграждении, одна из самых эффективных форм власти, но и здесь есть нюансы. Например, потребности людей имеют уникальный характер: то, что одному представляется вознаграждением, другой так не оценивает. В каждой организации ограничены ресурсы и она не в состоянии вознаграждать многих, да и не всегда знает, какое впечатление произведет то или иное вознаграждение на коллектив.

3. Экспертная власть (разновидность предыдущей) - работник верит, что у возна­граждающего есть специальные знания, которые позволят удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Эту форму власти еще называют властью компе­тентности.

4. Законная (традиционная) власть - это воздействие, основанное на традиции. Подчиненный верит, что руководитель имеет законное право отдавать распоряжения и указания. Некоторые специалисты считают, что нельзя полагаться только на традиционную власть, т. к. это обязательно породит проблемы и войдет в противоречие с ценностя­ми современного труженика, связанными с его работой, например, причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях.

5. Эталонная власть (власть примера или харизмы) - это воздействие, основанное на личных свойствах оказывающего воздействие, приводящее к тому, что подчиненный тянется к руководителю, добровольно берет с него пример и стремится быть таким же. Обязательным элементом любой власти, одним из определяющих ее свойств, является влияние.

Влияние - поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т. п. другого или группы людей. Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы.

Харизма - влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

В основе этой формы власти лежит не логика, не традиция, а сила личных качеств или способностей выдающейся личности. Можно выделить некоторые характеристики харизматической личности:

- обмен энергией, которую эта личность излучает и заряжает ею подчиненных;

- часто внушительная внешность, но не обязательно красивая, просто умение пре­красно держаться;

- независимость характера, самодостаточность;

- оптимальное восприятие восхищения своей личностью без надменности;

- постоянно достойная и уверенная манера держаться, выглядеть собранным и вла­деющим ситуацией.

Сотрудники чаще испытывают влияние тех, кто обладает импонирующими им чертами характера, на кого хочется быть похожим. Следует отметить, что различные формы власти не существуют изолированно и независимо друг от друга. В любой организации имеет место их взаимодействие, взаимо­проникновение. Существуют также различные источники власти, например:

1. Цепь отношений власти, где один источник переходит в другой: потребитель - собственник - менеджер - маркетолог - непосредственный исполнитель.

2. Один источник власти может выступать в качестве предварительного условия или основания для возникновения и действия другого источника власти: власть государства явилась основой для появления власти прав собственника на средства производства в нашей стране и власти менеджера.

3. Один источник власти прямо или косвенно опосредует влияние другого: власть рынка реализуется через власть собственника, подчиняющего производственный процесс интересам покупателей. Неэффективная власть собственника может при­вести к ослаблению власти рынка над производителем.

4. Различные источники власти могут выступать в отношении друг друга как «субституты», например, власть государства и власть рынка над экономическим поведением или же как «комплименты», например, власть собственника и власть менеджера. Нередко одни и те же источники власти в одних ситуациях могут быть субститутами (взаимозаменять друг друга), а в других ситуациях выступать как комплименты (дополнять друг друга).

В совокупности эти связи образуют систему власти, в рамках которой формируется деятельность, как отдельной организации, так и всей эконо­мической системы, в целом. Изменение границ одного властного отношения влечет за собой изменение границ другого. Конкурентоспособность организации, ее эффективная деятельность в определенной степени зависит от того:

- кто над кем, в какой мере, в каких границах, каким способом осуществляет власть;

- какие виды производственно-коммерческой деятельности власть ограничивает;

- на что власть на­правлена;

- какие возможности она создает.

Таким образом, сложившаяся система власти организации или предприятия мо­жет привести к порядку и эффективности или стать причиной хаоса и бан­кротства организации. А это, прежде всего, зависит от лидера организации. А лидерство – это специфический тип управленческого взаимодействия лидера группы и его последователей, базирующийся на профессиональном сочетании различных форм воздействия на людей для достижения общих целей при помощи активизации и организации их творческого потенциала. Современный лидер обязательно стратег, но не исключается также и участие сотрудников в формулировке целей и принятии решений. Лидерство связано с той частью менеджмента или управления организацией, которая относится к области управления персона­лом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого (в основном, социально-психо­логическая сторона управления).

1.3.Сравнительный анализ стилей руководства персоналом

Термин «стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки уловить по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения. Под управлением принято понимать процесс организации любых воздей­ствий, направленных на достижение поставленных целей. Руководство—это лишь часть управленческой деятельности, именно та ее составляющая, в которой раз­личные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных. [14, 412]

Стиль руководства — подход к делу, манера работать, совокупность приемов использования тех или иных организационных и мотивационных средств, свойственных какому-либо органу, работнику. Стиль руководства в большей степени определяется характером, специфическими особенностями деятельности, которой занимается тот или иной орган или должностное лицо. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психоло­гических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых навыков и опыта работы.

Практика работы предприятий и фирм подтверждает, что от того, каков стиль руководства, насколько он соответствует объективным потребностям, решаемым задачам, в большей мере зависит эффективность осуществления процессуальных действий с коллективом и взаимоотношений с деловыми партнерами.

Методы управления каждого из приведенных в первом разделе типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зави­симости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы ра­ботников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех ти­пов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае свое­образный характер делового общения с окружением, который и называют сти­лем руководства. Люди, занимающие в нашей стране начальственные должно­сти, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части ин­туитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. Однако полезно и обращение к научным исследованиям. [17, 204].

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведет­ся изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по са­мым разным основаниям варианты стилей руководства.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разрабо­танная еще в 1930-е гг. эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типоло­гии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный (или анархический). [15, 204].

Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначать­ся как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер приня­тия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор ис­пользуемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитае­мые методы управления. Группа так называемых командных методов соот­ветствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психо­логические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выбо­ре методов управления.

Авторитарный стиль (директивный) характеризуется преимуществен­ным использованием командных методов управления, ориентацией на задачу, централизацией полномочий, единоличностью в решениях, подавлением иници­ативы, жестким контролем.

Данному стилю присущи отсутствие гласности, предпочтение наказани­ям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с под­чиненными.

Демократический стиль (коллегиальный) руководства ориентируется на социально-психологические и экономические методы управления, делегиро­вание полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, уме­ренный контроль, полное информирование, широкую гласность, предпочтение поощрениям, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость, тактич­ность в общении и развитие творчества личности.

В представленных нами характеристиках видны различия стилей руко­водства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией начинающего бе­лорусского управляющего.

Однако, бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Как ни странно, но почти за полвека исследова­ний стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни: все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалифи­кация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор та­кого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплате­жеспособность, срыв поставок, углубление процедуры банкротства, конфлик­ты в среде кредиторов и пр.), тем люди более склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то вырабатывается мнение, что стоит пере­терпеть разные там диктаторские замашки. Аналогичным образом дело об­стоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство ду­мает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфлик­тов, а также во множестве других подобных ситуаций. [8, 217]

Применение авторитарного стиля руководства вполне уместно при на­личии двух условий:

• того требует производственная ситуация;

• окружение добровольно и охотно соглашается на авторитарные мето­ды руководства. В случаях кризисной ситуации и начале процедуры банкрот­ства эти условия, как правило, присутствуют.

Положительными сторонами рассматриваемого стиля являются:

• обеспечение четкости и оперативности управления;

• создание единства управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

• минимизация времени принятия решений (в малых организациях обес­печение быстрой реакции на изменение внешних условий);

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных деловых группах позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

К числу недостатков авторитарного стиля руководства следует отнести:

• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля и обюрокрачивание членов деловой группы;

• невысокая удовлетворенность своим трудом;

• высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потен­циал исполнителей;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

• осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

• повысить удовлетворенность своим трудом;

• создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Следует иметь в виду, что демократический стиль руководства име­ет наибольшую эффективность в стабильном, устоявшемся коллективе; с вы­сокой квалификацией работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих членов коллектива (пусть даже и в неболь­шом количестве) и высокой мотивации работников. Демократический стиль применим в экстремальных производственных условиях, для целей стимулиро­вания инициативы работников, выявления возможности реализации инноваци­онных процессов, создания благоприятного психологического климата. Выра­ботка демократического стиля руководства при управлении предприятием, на­ходящимся в состоянии банкротства, является сложной задачей. [11, 51]

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внима­ния, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризу­ется типичными чертами: уходом от принятия стратегически важных реше­ний; предоставлением делам возможности идти своим чередом; незначитель­ным контролем ситуации и использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к окружению и др.

Основоположник теории руководства К. Левин называл этот стиль анар­хическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобо­да всех участников управленческого процесса при весьма слабом управленчес­ком воздействии.

Общепризнано, что подобная неконтролируемая свобода по­чти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности пер­сонала и слабой подготовке руководителя. Вероятно также, что такой стиль мо­жет подойти для руководства научными или другими творческими коллектива­ми при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей. [6, 461]

Приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете ситуация, характеризуемая множеством факторов. Отсюда должно сле­довать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек»? Видимо, следу­ет признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае не­уместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу пси­хологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в зна­чительной мере определяется его темпераментом, который, в свою очередь, зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожден­ная, и изменить ее, в принципе, нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристи­ками самой личности управляющего. Заведомо ясно, что если руководитель, например, флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у него полу­чаться много хуже, чем демократические или нейтральные.

Людям же холе­рического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления. Учеными и практикой доказано, что сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства наиболее успешно получает­ся у руководителей, обладающих сангвиническим темпераментом. Лица, име­ющие темперамент меланхолика, руководителями, как правило, не становятся.

Каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если работник - управляющий и чувствует неодолимую потребность в автори­тарных или демократических приемах, ему не следует пытаться радикально поменять свой стиль, даже если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако, утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поде­лать нельзя, было бы ошибкой. Превратиться в одночасье из автократа в демок­рата, может быть, и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управлен­ческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчи­ненных, тем больше гарантий успеха в работе.

Вместе с тем нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», кон­структивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встре­чающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя—это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально управляющий может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации. Отме­тим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитар­ность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы регулируются разными методами, «будить» инициативу; создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами; укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимуществен­но авторитарными, и, как правило, на этапах становления предприятия или вывода его из кризиса, так как впечатление о руководителе и его потенциальных возможностях, а также система исполнительской дисциплины складываются обычно в первые две-три недели деятельности управляющего.

И вместе с тем каждая процедура включает некий набор производственных ситуаций, требующих ситу­ационного подхода, что, на первый взгляд, вызывает противоречивость стилей руководства. Снимать это противоречие на практике удается либо ранжировани­ем ситуационных факторов (выбирать то, что на данный момент для работы группы важнее — укрепление дисциплины или стимулирование творческого по­иска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспе­чение максимума демократизма на этапе принятия решений и использования авторитаризма на стадии исполнения принятых решений).

Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была трансформирована в концепцию контиллиума (т.е. непрерывной последователь­ности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отра­зить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов.

Например, по Р. Лайкерту существует четыре типа стилей в авторитарно-демократическом контиллиуме:

• эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

• благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограни­ченное участие подчиненных в принятии решений);

• консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

• основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

«Список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократи­ческую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, исследователи стали разраба­тывать принципиально иные модели стилей руководства. В их основу было по­ложено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившей­ся ситуации — так называемые ситуационные модели.

В модели ситуационного типа, разработанной американским специалис­том в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

• взаимоотношения руководителя с подчиненным;

• привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

• должностные полномочия руководителя (возможности контроля дей­ствий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера, эффективность избранного стиля руковод­ства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями под­тверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуацион­ного контроля зависит и сопоставима с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в крайних ситуациях, т.е. с высоким или низким ситуационным кон­тролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эф­фективен демократический стиль руководства.

Фактический уровень необхо­димого контроля и изменение его величины динамически в процессе развития ситуации управляющий должен научиться определять в про­цессе специальной тренировки либо в практической работе. В таком случае все возможные обострения взаимоотношений с партнерами и контрагентами (на собрании акционеров, с деловыми партнерами, банками) будут подконтрольны управляющему.

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе с середи­ны 1970-х гг. активно обсуждается проблема соучаствующего (партисинативного) управления, как одного из вариантов современного стиля руководства, характеризующегося следующими чертами:

• проведение регулярных совещаний руководителя с подчиненными;

• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

• делегирование полномочий от руководителя подчиненным;

• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществле­нии организационных изменений;

• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоя­тельного принятия решений и др. [6, 227]

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весь­ма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделан­ном исследователями традиционных стилей руководства: абсолютно луч­шего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Соучаствующий стиль может быть эффективен, но, как и все остальные, лишь при определен­ных благоприятных условиях. При каких же условиях он может дать боль­шую эффективность? Очевидно, что при его применении следует учесть, по меньшей мере, три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач и индивидуальные и психологические особенности личности руководителя.

Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квали­фикации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятель­ности и пр. Задачи же, для которых оправдано применение этого стиля, ско­рее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализ­ма исполнения, предполагающими множественность решений.

Справиться со всем этим под силу лишь руководителю опытному, авторитетному, склонно­му к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определен­ном уровне производственной, организационной и управленческой культуры и на этапе становления применим, по мнению автора, при разработке бизнес-плана, поиске стратегического инвестора, взаимодействии с ко­мандой топ-менеджеров предприятия.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Следует практиковаться. Особенно, если руководитель настроен работать на перспективу. Ведь, в конечном счете, профессионализм и зрелость окружения не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опы­том к руководителю приходит не сразу. Так что пробовать применять подоб­ный стиль руководства никому не возбраняется. [6, 226]

Таким образом, рассмотренные нами стили руководства имеют право на существование при становлении организации или выхода ее из кризиса и дают наибольшую эффективность при формировании управляющими комплекс­ного подхода к управлению. Выбор опти­мального стиля руководства обусловлен конкретными условиями финансово-хозяйственной деятельности, индивидуально-психологическими особенностя­ми личности управляющего, сложившейся ситуацией во взаимодействии цент­ров «силы» или влияния, особенностями окружения.

2. Оценка стиля руководства персоналом СП «Санта Бремор»

2.1. Характеристика СП «Санта Бремор»

Совместное белорусско-германское предприятие «Санта Импэкс Брест» - лидер в рыбной отрасли национальной пищевой промышленности. СП ''Санта Бремор'' ООО – является одним из дочерних предприятий «Санта Импэкс Брест», зарегистрировано в апреле 1993 года как производственно-торговое предприятие, специализирующееся на производстве продуктов питания из морской рыбы и морепродуктов, оптовой и розничной торговле. Сегодня СП ''Санта Бремор'' ООО является одним из крупнейших поставщиков продуктов питания на белорусский рынок. Юридический адрес предприятия: 224025, ул. Катин Бор, 106, г. Брест, Республика Беларусь.

Основные виды деятельности:

- переработка рыбы (соление, маринование, копчение, филетирование);

- производство и разлив безалкогольных напитков и минеральной воды;

- оптовая и розничная торговля рыбой и рыбопродукцией и другими продуктами питания;

- производство мороженого;

- оказание транспортно-экспедиционных услуг;

- оказание услуг таможенного агента;

- деятельность в сфере общественного питания (открытие собственных магазинов и баров).

Миссию СП «Санта Бремор» можно сформулировать следующим образом: «Любые морепродукты к вашему столу». Главная цель работы фирмы это выпуск продукции, максимально отвечающей требованиям потребителей и получение прибыли, обеспечивающей стабильную работу предприятия и благополучие ее сотрудников.

Под маркой «Санта» выпускается более 50 наименований продукции из рыбы и морепродуктов, производится 4 вида экологически чистой минеральной воды, 9 видов газированных напитков на ее основе, 47 видов мороженного. СП ''Санта Бремор'' ООО занесено в каталог YELOWROPAGES (жёлтые страницы), т. е. в перечень крупнейших рыбных компаний мира.

Предприятие известно не только на территории Республики Беларусь, но и в других странах, а также на европейском рынке рыбы и рыбопродукции. Налажены прочные связи со многими рыбными фирмами Голландии, Германии, Великобритании, Ирландии, Польши, России, Латвии, Литвы.

СП ''Санта Бремор'' ООО располагает мощной производственной базой, в неё входят:

- современный рыбоперерабатывающий цех на территории завода ''Цветотрон'' площадью более 1000 кв. м.

- цех по копчению рыбы и разливу минеральной воды и безалкогольных напитков

- специализированный цех по производству салатов и мелкой кулинарии.

СП ''Санта Бремор'' ООО имеет представительство в Москве с дистрибьюторской сетью по России, представительство на Украине, разветвлённую торговую и дилерскую сеть во всех областных центрах и других крупных городах Республики Беларусь. Предприятие имеет 9 магазинов розничной торговли в Бресте, по 2 в Минске и Жлобине, по 1 в Пинске, Витебске и Могилёве. Его продукция реализуется как через сеть фирменных магазинов, так и поступает на прилавки других продовольственных фирм.

Объёмы производства и реализации продукции предприятия ежегодно растут. Так за 2015 год переработано и реализовано свыше 5200 тысяч тонн рыбы, 2186 тонн мороженого, 1700 тыс. бутылок минеральной воды и напитков. Товарооборот за этот период составил свыше 150 млрд. руб.

Инвестиции в основной капитал СП ''Санта Бремор'' (приобретение оборудования) за счёт собственных средств составили 1678 млн. рублей. Перечислено в бюджет в виде налогов в 2015 году 3431 млн. руб.

В 2015 году произведено 7346 тонн пресервов на сумму 24817 млн. рублей в фактических ценах (без НДС) и 3832 тонны мороженого на сумму 7875 млн. рублей в фактических ценах (без НДС). За указанный период реализовано 7149 тонн пресервов на сумму 23661 млн. рублей в фактических ценах (без НДС) и 3725 тонн мороженого на сумму 7325 млн. рублей в фактических ценах (без НДС). Анализ производственно-хозяйственной деятельности СП ''Санта Бремор'' проведем по данным баланса и отчет о прибылях и убытках за 2012-2015 годы (табл. 4).

Таблица 4. Объёмы продаж по видам деятельности

СП «Санта Бремор», млн. руб.

Виды деятельности	годы
	2012	2013	2014	2015
Транспортные услуги	5823,2	570,0	594,1	611,9
Оптовая реализация рыбы	1047,3	1177,4	1301,9	1532,8
Реализация мороженого	178,2	534,6	620,9	732,5
Реализация рыбопродукции собственного производства	2202,2	2386,3	2631,2	2977,4
Услуги общественного питания	872,7	919,3	980,8	1056,1
Прочая деятельность	514,0	482,1	531,1	663,0
Итого	12637,6	12800,0	14007,6	15081,4

Динамика роста выручки от реализации СП ''Санта Бремор'' представлена на рис. 3.

Общая выручка от реализации СП ''Санта Бремор'' по всем видам деятельности за 2015 год составила 15081,4 млн. руб., что на 1073,8 млн. руб. больше предшествующего периода. Получено прибыли в 2012 году – 1207,3 млн. руб., в 2013 – 1310,5 млн. руб., 2014 – 2802,1 млн. руб., 2015 – 3789,2 млн. руб. Рентабельность составила в 2012 году – 9,7 %, в 2013 – 10,2 %, 2014 – 12,6 %, 2015 – 14,7 %.

Рисунок 3. Динамика выручки от реализации СП ''Санта Бремор''

по видам деятельности

На СП «Санта Бремор» осуществляется функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Функциональное управление в СП «Санта Бремор» действует наряду с линейным, что создает двойное (тройное) подчинение для исполнителей – начальнику отдела и директору предприятия, а также курирующему заместителю. На СП «Санта Бремор» используется один вид департаментализации: функциональная - организация разделена на отделы, которые имеют свою четко определенную задачу, должностные инструкции и функциональные обязанности.

Организационная структура СП «Санта Бремор» изображена на схематично на рисунке 4.

Мороженное

Рыбопереработка

и т.д.

Коммерческий директор

Гл. инженер

Внешнеэкономический отдел

Мага-зины

Гл. бухгал-тер

Отдел кадрово-правовой работы

Основное

производство

Авто парк

Директор

Отдел снабжения и маркетинга

Вспомог. производство

Рисунок 4. Организационная структура управления

СП ''Санта Бремор'' ООО

В СП «Санта Бремор» специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы) Например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Общая задача управления СП делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Степень централизации управления в СП «Санта Бремор» можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а так же руководителями среднего звена на местах.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

2.2. Система управления персоналом СП «Санта Бремор»

Персонал СП «Санта Бремор» состоит из административно-управленческого персонала (АУП), в состав которого входят руководители, специалисты и технические исполнители, а также ос­новных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны. Численность персонала СП «Санта Бремор» ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе, так и отсутствующие.

О динамичности развития системы управления персоналом СП «Санта Бремор» свидетельствует увеличение рабочих мест: с 2000 года было создано более 400 рабочих мест, а с 2013 по 2015годы - более 200 рабочих мест. Среднесписочная численность увеличилась с 156 человек в 1993 году до почти 900 человек в 2016 году. Средний уровень заработной платы одного работника за 2015 год составил 5551тыс. руб.

Финансовая служба (бухгалтерия) СП «Санта Бремор» во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности СП, в том числе и составлением текущих финансовых планов. Коммерческий директор курирует снабжение и сбыт, а также отдел снабжения и магазины. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию и составляет финансовые отчеты, ведет аналитическую работу, отвечает за расчеты с бюджетом, банками, поставщиками. Начальник отдела кадрово-правовой работы отвечает за подбор и расстановку кадров, курирует юрисконсульта, который в свою очередь отвечает за договорную работу. Главный инженер занимается вопросами координации управленческой деятельности по своему профилю: обеспечение технологического процесса пищевого производства.

Требования к персоналу СП «Санта Бремор» определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях СП «Санта Бремор», должностными инструкциями и функциональными обязанностями. Все работники СП «Санта Бремор» осуществляют свою деятельность на основании трудового договора и соответствующих должностных инструкций. Все руководители СП имеют высшее и среднее специальное образование, соответствующее профилю СП и занимаемой должности. Удельный вес управленческого персонала в численности ППП в 2015 году составил 20 %.

В системе управления персоналом СП «Санта Бремор» применяются 3 основных формы департментализации как процесса распределения видов деятель­ности и ресурсов по производственным подразделениям для выпол­нения определенных организационных задач, который осуществляется в 4-х основных формах (департментализация по продуктам, по потребителям, по географическому признаку и функциональная департментализация):

1. Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов производственно-хозяйственной деятельности и ресурсов СП, когда работники объединены в один отдел. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

- сосредоточение на одной функциональной области стимули­рует становление служащих как специалистов в своем деле;

- наблюдение и координация руководства упрощаются, поскольку менедже­ру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функци­ональных обязанностей;

- функциональная департментализация хорошо подходит к ста­бильным ситуациям.

Но функциональная департментализация обладает также недостатками:

- руководители СП «Санта Бремор» упускают из вида миссию и цели стратегического развития, потому что они концентрируют внимание лишь на своих должностных инструкциях и функциональных обязанностях;

- время для принятия управленческих решений увеличивается из-за не­обходимости принятия решений в каждой функциональной области;

- возникают производственные конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов;

- налицо узкие места при принятии совместных решений по производственным проблемам.

2. Департментализация по продукту СП «Санта Бремор» как процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ:

- вся выпускаемая пищевая продукция становится центральным элементом, относительно которого мо­гут координироваться все задачи. Принятие решений стало более быстрым и эффективным, чем при функциональной департментализации;

- обязанности и производительность каждого работника более четко определены;

- департментализация по продукту наиболее адекватна динамичному окружению СП, поскольку она поддерживает гибкость и способствует быстро­му реагированию на изменение конъюнктуры целевого рынка.

Департментализация по продукту СП «Санта Бремор» имеет, однако, и недостатки:

- от­делы СП имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде пищевой про­дукции (рыба, мороженое и другие), и они слабо ориентируются в проблемах всего СП;

- согласованность действий между подразделениями СП ниже, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

3. Департментализация по географическому положению СП «Санта Бремор» как про­цесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависи­мости от особенностей местоположения региональных и внешних рынков сбыта. Разделение, основанное на географическом положении, используется СП потому, что особые требования потребителей дифференцированы на внешнем и внутреннем рынке.

Главное преимущество департментализации по географическо­му положению состоит в том, что она делает СП «Санта Бремор» более конкурентоспособным по критерию удовлетворения конкретных потребителей с учётом осо­бенностей различных регионов. Недостаток такого разделения отделов СП «Санта Бремор» состоит в том, что контроль и согласование затрудняют­ся и требуют увеличенного административного персонала.

Анализ и контроль как функции управления персоналом СП «Санта Бремор» являются взаимосвязанными, поэтому целесообразно рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля, который проводится на основе анализа и оценки показателей деятельности каждого подразделения СП, происходит налаживание обратных управленческих связей.

Дирекция СП «Санта Бремор» начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда она должен проанализировать и оценить результаты принятых управленческих решений ещё на этапе планирования. На СП «Санта Бремор» используют все три вида контроля (предварительный, текущий и заключительный).

Предварительный контроль дирекции СП «Санта Бремор» начинается до решения управленческой задачи, т.е. до начала работ. Он проводится и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, а так же выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются трудовые, материальные и финансовые ресурсы СП. Предварительный контроль переставляет собой как бы проектный контроль, заранее проверяющий все элементы системы управления СП «Санта Бремор».

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью специалистов и технических исполнителей осуществляется руководителями низшего, среднего и высшего иерархических уровней управления. Руководители подразделений СП «Санта Бремор» еженедельно предоставляют директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего руководства в составе дирекции СП «Санта Бремор» характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете директора по понедельникам с обсуждением достигнутых результатов, их оценке и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших корректировок и согласования управленческих воздействий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора СП следующие виды управленческих решений: приказы и распоряжения.

Заключительный контроль персонала СП «Санта Бремор» осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. При этом используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный:

- финансовый контроль реализуется на основании сопоставления достигнутых финансовых показателей с плановыми путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности стандартной формы;

- административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов запланированным показателям: производится сравнение количества заключенных договоров, сроки выполнения мероприятий, приказов, распоряжений и другие показатели.

Как показали результаты анализа в СП «Санта Бремор» преобладает заключительный вид контроля, который выполняет две основные функции: руководство в составе дирекции СП проводит анализ фактически полученных результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и скорректировать планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (непосредственная связь с функцией анализа).

2.3. Особенности стиля руководства персоналом

СП ''Санта Бремор'' и его оптимизация

Степень централизации управления персоналом СП «Санта Бремор» можно характеризовать как высокую, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений только по согласованию с директором СП, а не самостоятельно, что свидетельствует о централизации процесса управления персоналом и авторитарном стиле руководства.

Руководителям структурных подразделений СП «Санта Бремор» не предоставлена достаточная свобода в принятии решений в рамках их компетентности без согласования с высшим руководством. Служащие отчитываются своим руководителям отделов, руководители низшего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь докладываю о результатах дирекции СП «Санта Бремор».

Для высшего руководства СП «Санта Бремор» в составе дирекции характерно еженедельное проведение производственных совещаний с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и распоряжения.

При принятии управленческих решений руководством СП «Санта Бремор» чётко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение управленческого решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.

Принимая решение и реализуя его, директор СП «Санта Бремор» выслушивает мнения своих заместителей и выясняет вопросы стратегии и тактики, не ориентируется на мнение коллектива и добивается реализации принятых решений посредством функции контроля. Директор СП «Санта Бремор» стремится решать проблемы и вопросы авторитарно. Директор СП «Санта Бремор» – Демидович А.В., 45 лет, женат, имеет высшее экономическое образование, трудовой стаж – 25 лет. По совокупности управленческих и человеческих качеств директора СП «Санта Бремор» нельзя отнести к определенному типу лидера.

По теории Платона – он, скорее военный начальник с элементами правителя-философа, стремящегося разумно и справедливо управлять СП. Но если поначалу своей управленческой деятельности признаки правителя-философа доминировали, но со временем черты военачальника проявлялись все более значительно. Такая трансформация проходила постепенно, по мере накопления управленческого опыта.

Наиболее яркие характерные черты директора приведены ниже: любит прини­мать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — его естественное состояние. Но лидером директор был не от рождения, лидерские ка­чества пришли к нему с опытом руководства: от линейного руководителя до директора. Директора отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение пре­одолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив СП, хотя он является лишь формальным лидером.

Как показали результаты анализа, директор СП «Санта Бремор» использует авторитарный стиль управления, недостатки которого:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля и обюрокрачивание руководства;

- невысокая удовлетворенность своим трудом работников;

- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочие.

Неформальным лидером является коммерческий директор СП «Санта Бремор», который более демократичен, ориентирован на неформальное общение с членами трудового коллектива, применение зарубежного опыта управления персоналом, обладает интуицией, самокритичностью. Он предприимчив, имеет свежий взгляд на уже знакомые факты, умеет выделить самое главное даже из очень большого объема информации.

Отношение коммерческого директора СП «Санта Бремор» к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются, в первую очередь, нравственные эталоны и образцы поведения сотрудников СП. Он стремится развивать организационную культуру СП «Санта Бремор», сплотить коллектив, а также поощряет индивидуальность и творческий подход.

Замечания подчинённым коммерческий директор делает в соответствие с этическими нормами, выбирает правильную форму общения, делает свои замечания один на один, так как считает, что необходимо уважать достоинства и чувства работников, критикует действия и поступки, а не личность. Тогда, когда это уместно, использует прием «бутерброда» – прячет критику между двумя комплиментами, заканчивает разговор на дружеской ноте.

Предлагается коммерческого директора СП «Санта Бремор» включить в кадровый резерв на замещение должности директора, так как применение им демократического стиля руководства позволяет сотрудникам СП:

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал своих подчинённых;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

- осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность своим трудом;

- создать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Кроме того, демократический как более гуманный по сравнению с автократическим стиль руководства играет стимулирующую роль в повышении производительности труда и улучшении качества продукции. Применение демократического стиля руководства содействует развитию организационной или корпоративной культуры СП «Санта Бремор» как на предприятии с богатой историей и традициями. Это способствует улучшенимю социально-психологического климата в трудовом коллективе СП и снижению уровня производственных конфликтов.

В области разделения методов организации на СП «Санта Бремор»:

- законная власть представлена властью директора и начальников отделов СП «Санта Бремор» и выражается в применении организационно-распорядительных методах управления;

- власть, основанная на вознаграждении, выражается властными полномочиями директора СП, начальников отделов, главных специалистов и линейных руководителей, которые распределяют премии за результаты труда – выражается в экономических методах управления;

- власть, основанная на принуждении, выражается властными полномочиями директора, начальников отделов, линейных руководителей, их правом приказывать выполнять те или иные приказы и распоряжения – так же как и законная власть выражается в организационно-распорядительных методах, но так же во многом и в психологических;

- эталонная власть представлена на СП «Санта Бремор» в лице ведущих специалистов – реализуется с помощью всех трех направлений методов управления: организационно-распорядительных, экономических, социально-психологических;

- экспертная власть представлена специалистами различных отделов предприятия, которые компетентны в строго ограниченном круге вопросов, которыми не владеют остальные сотрудники (например, санитарный врач, технологи, создающие рецептуру и т.д.). Приоритет их методов управления – социально-психологические (вплоть до использования своих узких знаний для давления на официальное руководство в своих интересах).

При принятии управленческих решений на СП «Санта Бремор» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.

Поскольку исследуемое предприятие СП «Санта Бремор» начало свою производственную деятельность в начале 90-х годов прошлого века – сразу после распада СССР и образования независимой Беларуси, применение директором авторитарного стиля руководства – объективная необходимость.

Но в процессе дальнейшей деятельности СП «Санта Бремор» начали проявляться некоторые недостатки выбранного авторитарного стиля руководства:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля и обюрокрачивание руководства;

- невысокая удовлетворенность своим трудом;

- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочие.

Следует иметь в виду, что предлагаемое применение демократического стиля руководства на СП «Санта Бремор»» возможно в стабильном, устоявшемся коллективе с повысившейся квалификацией работников при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих членов коллектива и высокой мотивации работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного анализа системы управления персоналом и стиля руководства персоналом СП «Санта Бремор» можно сделать выводы:

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В системе методов управления персоналом выделяют: административные методы; экономические методы; социально-психологические методы. Социально-психологические методы можно разделить на социологические и психологические методы.

Под стилем работы руководителя понимается система сложившихся отношений между работником и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от уровня этих отношений различают три классических стиля:

- авторитарный, характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств;

- либеральный - противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласовывает любое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем;

- демократический - принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

Практические аспекты стилей руководства исследованы на примере СП «Санта Бремор» - лидера в рыбной отрасли национальной пищевой промышленности.

На исследуемом предприятии лидер – директор - сочетает качества военачальника и правителя-философа, дипломата и исполнителя, стремящегося разумно и справедливо управлять организацией. Но если поначалу своей управленческой деятельности признаки правителя-философа доминировали, то со временем черты военачальника проявились все более значительно.

Первоначально организационная структура предприятия создавалась под руководителя, проповедующего авторитарный стиль управления. Это оправдало себя по следующим причинам:

• была обеспечена четкость и оперативность управления;

• создано единство управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

• минимизировано время принятия решений;

С течением времени в процессе деятельности начали проявляться некоторые недостатки выбранного стиля. Преодолеть эти недостатки позволили экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Демократический стиль управления внес коммерческий директор СП «Санта Бремор» как определенный вклад в социально-психологическое равновесие в коллективе.

Персонал СП «Санта Бремор» получил возможность участвовать в принятии решений, касающихся материального и морального вознаграждения, материального обеспечения некоторой категории работников; в общественной и культурной жизни СП; в некоторых производственных вопросах. Более гуманный по сравнению с автократическим стиль управления сыграл определенную роль в повышении производительности труда и улучшении качества продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.
2. Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий. // Вестник СГСЭУ. - 2009. - №1 (25). - С. 29.
3. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е М.: Экономистъ, 2004.
4. Гусева Е. П. Менеджмент. Практикум по дисциплине. - М.: МЭСИ, 2010.
5. Горнаков, Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2010. - 1104 с.
7. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2007. - 304 с.
8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: [учебное пособие] / Е.П. Ильин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. - 512 с.
9. Ильин А.И. Управление предприятием. – Мн.: Высшая школа, 2004.
10. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / науч. ред. совет: Видяпин В.И. и др. - М.: ИНФРА-М, 2010.
12. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012.
13. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента: учебник. - М.: Дело, 2007.
14. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА»,

2000.

1. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.
2. Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2010. - С. 102-106.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури ф. Основы менеджмен­та: Пер. с

англ. — М.: Дело, 1992.

18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и другие. Менеджмент- М.: ЮНИТИ, 2008.

19. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. посо

бие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

1. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-

М, 2004.

1. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце

вой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2002.

1. Управление персоналом: учебное пособие / под общ.ред. Г.И. Михайлиной. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2008.
2. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
3. Устав СП ''Санта Бремор''.
4. Штатное расписание СП ''Санта Бремор''.
5. Шлендер П.Э., Маслова В.М., Смирнова М.Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.