Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. ООО «Трансконсалт Брест»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Cтратегический кадровый менеджмент в условиях рыночной экономики представляет собой вид деятельности, ориентированный на выбор наиболее результативных принципов развития персонала. Ключевыми понятиями стратегического кадрового менеджмента является процесс разработки кадровой стратегии: система целей и их структуризация, жизненный цикл, прогнозирование, стратегическое планирование.

В настоящее время вопрос оптимального формирования трудового коллектива организации из высококвалифицированных кадров встает особенно остро, поскольку каждое предприятие старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной, в том числе и с позиций повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Для осуществления целей организации необходимо активизировать общие усилия персонала в составе трудового коллектива, играющего мобилизующую роль. Поэтому необходимость обеспечения качественного кадрового потенциала как в настоящее время, так и на перспективу осуществимо только при условии формирования трудовых коллективов, адекватных развивающимся рыночным отношениям в рамках разработки кадровой стратегии и её реализации посредством мероприятий кадровой политики. Причем, актуальность данной проблемы будет возрастать по мере развития социально ориентированных рыночных отношений. Это определило актуальность темы данной курсовой работы.

Практическая значимость совершенствования кадровой политики на примере конкретной организации в рамках подбора, расстановки, ротации, а также повышения квалификации кадров и стимулирования их трудовой активности при формировании, развитии и совершенствовании трудового коллектива должно и в дальнейшем проводиться в рамках реализации программы «Кадры». Данной программой предусмотрено проведение текущей и итоговой ежегодной аттестации как АУП, так и всего кадрового состава, что способствует развитию трудового коллектива, в целом и каждого работника.

При оптимизации кадровой политики организации и совершенствовании управления деятельностью основное внимание должно быть уделено структуре системы управления кадрами организации, как функциональной подсистемы общей системы управления. Она должна стать объектом изучения, анализа, оценки, реорганизации и проектирования новой модели, адекватной постоянно изменяющимся внутренним и внешним факторам.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Трансконсалт Брест», предмет исследования – кадровая стратегия.

Цель исследования – на основе оценки формирования кадровой стратегии ООО и анализа её реализации в рамках кадровой политики разработать основные направления её совершенствования. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность кадровой стратегии и кадровой политики организации и основные тенденции их развития в условиях рынка;

- определить основные элементы кадровой стратегии организации;

- изучить особенности формирования кадровой стратегии и её реализации в рамках кадровой политики организации;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Трансконсалт Брест»;

- оценить специфику формирования кадровой стратегии ООО «Трансконсалт Брест», на основе чего разработать основные направления её совершенствования.

1.Система стратегического управления организацией

1.1. Сущность и функции стратегического управления

Стратегическое управление - это самостоятельный вид деятельности, направленный на достижение системы долгосрочных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов[14, с.177].

Организация ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности.

При этом производится постоянная корректировка целей в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Любая ситуация, возникающая в процессе стратегического управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения долгосрочных целей и программы мероприятий по их достижению. Это относится ко всем объектам управления: качеству продукции, ресурсам или факторам производства и персоналу[11,с.243].

Исходным для определения стратегического управления является понятие стратегии, которое означает в переводе с древнегреческого «искусство полководца находить правильные пути к победе». Применительно к управлению развитием любых социально-экономических систем, включая организацию, стратегия – это процесс выработки целей, а также определение необходимых средств и действий по их достижению. Его результатом является разработка как общей стратегии предприятия, так и ряда связанных с ней функциональных стратегий: маркетинговой, инновационной, инвестиционной, кадровой и других. Для их реализации выбирается определенная соответствующая политика организации. Сам процесс стратегического управления можно разделить на 3 стадии:

1) выработка долгосрочных целей, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых результатов от установленной цели);

2) оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);

3) контроль (включает анализ достигнутых результатов ходе обратной связи и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

Разработка функциональной стратегии организации предполагает определение целей деятельности в определённой области (например, кадровой) ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей и обеспеченности ее соответствующими кадровыми ресурсами. При разработке стратегических позиций организации обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными[25, с.78].

Между этими показателями существует взаимосвязь: система целей в рамках стратегии, вырабатываемой на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низших звеньях управления. В связи с этим в системе целей следует различать:

1.Общие цели. Они отражают концепцию развития организации, разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы её развития. Происходит их ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

1.1.Обеспечение максимальных конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности, определяемых следующими показателями: объём продаж, уровень и норма прибыли и рентабельности, темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

1.2.Обеспечение устойчивости положения организации как цели глобальной политики по следующим направлениям:

- расходы на исследование и разработку новых продуктов в рамках инновационной стратегии;

- экономический потенциал и конкурентноспособность в рамках маркетинговой стратегии включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов;

- инвестиционная стратегия;

- кадровая стратегия;

- социальная стратегия.

2.Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении и могут выражаться в количественных к качественных показателях:

2.1.Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных и относительных показателях. Первостепенное значение придается норме прибыли. Система показателей рентабельности может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;

2.2.Другие специфические цели носят характер подцелей и задач и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях: по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов и кадров;

2.3.Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста организации и её подразделений; повышение сегмента рынка, рост прибыли; удельный вес экономического потенциала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка и снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

Стратегическое планирование всегда базируется на результатах анализа, от которого зависит его качество и достоверность. Кроме того, важным моментом при построении стратегических планов развития организации является их взаимоувязка и согласованность с имеющимися условиями. Поэтому они содержат в себе так называемые резервы для страхования рисков изменения внешней среды.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством организации, которые ведут к разработке специфических или функциональных стратегий, включая и кадровую стратегию. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для стратегического управления организацией. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования[ 7, с.155 ]:

1.Распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие ресурсы, технологический опыт;

2.Адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить с линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом, в целом и т.д.);

3. Внутренняя координация ( координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4.Контроль за реализацией стратегий.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями, в первую очередь, маркетинговыми исследованиями, и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества внешней и внутренней информации. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и, разрабатывая стратегические планы, можно потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, стратегическое планирование может создать ряд существенных конкурентных преимуществ для организациии. Знание того, что организация хочет достичь, используя систему стратегических целей и их структуризацию в виде дерева целей, помогает уточнить оптимальные пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, стратегическое планирование помогает создать единство системы целей и мероприятий по их реализации внутри организации.

Сам процесс стратегического планирования можно представить в виде следующих итераций: 1. Выбор миссии à 2.Формирование системы целей: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные à 3.Разработка обеспечивающих планов.

Одним из самых существенных решений при стратегическом планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не могут определить основную цель организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора оптимальной альтернативы из разрабатываемых общей и функциональных стратегий. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Миссия организации также может определять основные потребности потребителей и пути их эффективного удовлетворения для создания клиентуры и эффективных продаж.

Миссия имеет важное значение для организации. Ценности, формируемые опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие стратегических управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели будут значимой частью системы стратегического управления только в том случае, если высшее руководство организации правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проранжирует, выберет оптимально достижимые и простимулирует их осуществление в установленном временном лаге(промежутке времени).

1.2. Кадровая стратегия организации

Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в котором интегрируются:

- профессиональные возможности работников;

- уровень корпоративной культуры;

- сложившийся в трудовом коллективе социально-психологический климат;

- преобладающий стиль руководства.

Система управления персоналом организации как подсистема управления, её состав и структура представлены на рисунке 1.

Организационная структура управления персоналом

Специалисты по управлению персоналом

Обеспечивающие подсистемы правления

Система управления

персоналом

Механизм управления

Организация управления

Принципы управления

Функции управления

Методы управления

Стиль руководства

Рисунок 1.Состав и структура системы управления персоналом

Деятельность в области управления персоналом должна определяться выбранными основными направлениями управления, определяемыми общей стратегией его развития. Кадровая стратегия предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает цели общей стратегии деятельности организации, в целом. Управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Выделяют следующие цели стратегического управления персоналом:

- Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

- Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом (СУП):

- долгосрочность оцениваемых перспектив;

- направленность управленческих воздействий на изменение кадрового потенциала;

- создание возможностей эффективной реализации кадрового потенциала;

- альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

- наличие гибкой системы организации работ;

- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника, в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника;

- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

- функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются: сотрудники организации; условия труда; мотивация и развитие персонала; структура и численность персонала.

Кадровая стратегия или стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации, в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае СУП ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии) и организационную культуру^[1].

Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант СУП. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии УП показана в таблицах 1 и 2.

Как и любой процесс управления, стратегическое кадровое управление обязательно включает следующие этапы:

- этап анализа системы управления персоналом;

- этап планирования численности персонала и других трудовых и социальных показателей;

- этап реализации стратегии.

Таблица 1. Взаимосвязь стратегии организации и СУП^[2]

Тип стратегии организации

Стратегия управления
персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская
стратегия

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждения: справедливые.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки – кратковременные, результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников

Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие.

Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем – сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор маловероятен из-за сокращения персонала.

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.

Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия круговорота
(циклическая)

Основное – спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала

Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Требуются разносторонне развитые работники.

Оплата: система стимулов и проверка заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы

Таблица 2. Взаимосвязь кадровой и конкурентной стратегий

по М. Портеру^[3]

Конкурентная

стратегия

Кадровая стратегия УП

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Стратегия

инноваций

Привлечение и удержание высококва-

лифицированных кадров со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций

Развитие стратегической

способности и обеспечение

поощрения и условий для

увеличения инновационных

качеств

Обеспечение финансовыми

стимулами и вознаграждение

за успешные инновации

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.

По мнению Марка Томаса, организация, которая действительно ценит качество и клиента, должна не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если компании хотят превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, она должна изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.^[4]

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1 – снизу – вверх: Подразделения Собственная стратегия и план мероприятий Интеграция в единый план организации;

2 – сверху – вниз: Руководство Стратегия развития Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

- политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Итак, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование кадровой стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы: миссия организации; анализ внешней и внутренней среды; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

1.3. Реализация кадровой политики организации

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями структурных подразделений предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда^[5].

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

- научность(использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект);

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности предприятия или отдельных структурных подразделений.

Методы управления персоналом – это конкретные способы административного, экономического и социально-психологического воздействия на мышление и поведение работников. Стиль руководства персоналом – это совокупность наиболее часто применяемых руководителем методов воздействия на персонал.

Главной целью проведения кадровой политики является подбор и использование персонала с наибольшей эффективностью для достижения стратегических целей предприятия. Кадровая политика разрабатывается и реализуется по двум основным направлениям: стабилизации и развития (рисунок 2).

Главная цель кадровой стратегии

Реализация кадровой политики

Стабилизация кадрового потенциала

Развитие кадрового потенциала

Удовлетворение потребности в кадрах путем подбора, расстановки и продвижения

Маркетинг персонала

Совершенствование методов оценки деятельности персонала

Адаптация персонала

Повышение квалификации и переквалификация персонала

Координация поведения персонала

Формирование резерва кадров

Формирование рационального стиля руководства

Совершенствование условий труда

Рисунок 2. Процесс разработки и реализации кадровой политики

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде разработанной системы мероприятий в рамках программы «Кадры», однако, независимо от степени выраженности, она проводится каждым предприятием. На ее разработку или формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды – те, которые предприятие как субъект управления не может изменить, но должно учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда («правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия. К ним можно отнести:

- миссию и цели(на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты);

- финансовые ресурсы (от этого зависит возможность финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы;

- стиль руководства^[6].

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий, что связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и оказывает непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики^[7]:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Здесь характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации, в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Оно предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика возможна лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако, организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика проводится, если руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако, в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не обоснованных анализом ситуации с персоналом. План работы с персоналом в таком случае строится на мало аргументированном, и, часто формальном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

2. По степени открытости, в основе которой может быть положена принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава предприятия. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. На основании характеристики открытой и закрытой кадровой политики предприятия в таблице 3. можно провести их сравнительный анализ^[8].

Таблица 3. Характеристика открытого и закрытого типов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни, независимо от того, работали ли они ранее в данных отраслях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым предприятиям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации посредством ротации кадров. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов в связи со спецификой отрасли.

Постоянный контроль за профессиональным и личным ростом сотрудников и оценка их трудовой деятельности обеспечивают возможность квалифицированного управления трудовыми ресурсами путем разработки и реализации кадровой политики предприятия. Значительное число конфликтов в трудовом коллективе, а также низкая мотивация персонала и текучесть кадров обусловлены отсутствием, либо неграмотным проведением мероприятий в рамках программы «Кадры». Кадровая политика предприятия образует базис и служит отправной точкой для менеджеров персонала при принятии конкретных управленческих решений в отношении сотрудников.

Необходимо учитывать, что человеческий капитал по сравнению с другими видами капитала организации (основным и оборотным) занимает доминирующее положение. Именно персонал является центральным звеном при решении вопросов конкуренции, экономического роста и обеспечения высоких конечных результатов и эффективной деятельности.

Процесс выработки функциональной кадровой политики организации складывается из следующих этапов:

1. В соответствии с общей стратегией долгосрочного развития предприятия разрабатываются показатели величины потребности в трудовых ресурсах.

2. Определяются конкретная цель и задачи для её достижения в области развития кадрового потенциала предприятия. Именно на этом этапе определяются вид и направления кадровой политики.

3. Непосредственная разработка мероприятий кадровой политики. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка труда и конкурентных потребностей предприятия при формировании штатов.

4. Реализация выработанной кадровой политики представляет собой как разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и социально-экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватывает все подразделения предприятия и направлена на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль за ходом реализации кадровой политики со стороны руководства предприятия (заместителя директора по организационно-кадровой работе) и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели.

Место и роль кадровой политики при реализации общей стратегии организации показаны схематично на рисунке 3.

Общая стратегия (бизнес-стратегия) организации

*Реализация стратегии(политика организации):*
маркетинговая	инновационная	инвестиционная	производственная	кадровая	внешнеэкономическая

*Операционная политика структурных подразделений*

Рисунок 3. Место и роль кадровой политики организации

В условиях развития рыночной экономики организациям необходимо использовать новые подходы к формированию и реализации кадровой политики с учетом инновационных теорий менеджмента персонала и прогрессивного опыта развитых рыночных стран. Кадровая политика, проводимая в рамках управления кадровой подсистемой и создания программы «Кадры», включает: оптимальный подбор, расстановку и обеспечение кадрами производственно-хозяйственного процесса в рамках трудового коллектива, ротацию кадров, их подготовку и переподготовку, стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала.

При формировании кадрового потенциала важную роль играет государственное регулирование трудовых отношений в разрезе трудового законодательства. Причём, особое место занимают заключаемые с работниками на срок от 1 года до 3 лет индивидуальные трудовые договоры или контракты. Заключение коллективных договоров – способ социальной защиты работников. Как показывает практика, ими охвачено 85% хозяйствующих субъектов Республики Беларусь. Необходимо отметить, что снизилась активность работников в участии заключения коллективных договоров. Основная причина – невыполнение многих обязательств по коллективным договорам предприятий по вине руководства и формальный подход к их реализации.

Таким образом, кадровая политика организации применяется для реализации кадровой стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений развития стратегического менеджмента, осуществляемого в организации^[9].

2. Формирование кадровой стратегии ООО «Трансконсалт Брест» и её реализация

2.1. Характеристика ООО «Трансконсалт Брест»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Трансконсалт Брест» образовано в соответствии с учредительными документами. Устав ООО «Трансконсалт Брест» утверждён общим собранием в составе 5-и учредителей(протокол № 12 от 18.09.2008г.) и зарегистрирован Администрацией Ленинского района г.Бреста 24.09.2008г. № 290480207.

Основным видом деятельности ООО «Трансконсалт Брест» является транспортно-экспедиционная деятельность, для осуществления которой выдана лицензия № 02190/0449220.

Темпы роста производительности труда персонала за анализируемый период(2015 год), составившие 55,8% опережали темпы роста их заработной платы(42,9%) на 12,9 процентных пункта, что свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов ООО. Экономия среднесписочной численности на 3 человека произошла в результате технического перевооружения, механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ на транспортном участке.

Затраты на 1 рубль транспортно-экспедиционных услуг(ТЭУ) в 2015 году снизились на 0,05 руб. и составили 0,90 руб., что на 5,3% ниже уровня затрат на 1 рубль продукции 2014 года (0,95руб.). Данный обобщающий универсальный показатель отражает снижение общей суммы затрат на производство и реализацию ТЭУ в динамике, что свидетельствует о тенденции роста прибыли за счет снижения себестоимости ТЭУ.

При общей тенденции роста прибыли от реализации ТЭУ ООО «Трансконсалт Брест», ее удельный вес в сумме балансовой прибыли за анализируемый период также возрос на 2,75 процентных пункта(с 96,7% до 99,4%).Уровень общей рентабельности ТЭУ ООО «Трансконсалт Брест» повысился с 3,04% до 5,55% или в 1,8 раза.

Полученные конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Трансконсалт Брест» в динамике за анализируемый период положительно характеризуют финансовое состояние ООО как стабильное.

В состав организационной структуры управления ООО «Трансконсалт Брест» входят следующие структурные подразделения: 4 отдела, сектор по экономике. Как показывают результаты анализа, существующая организационная структура управления ООО относится к линейно-функциональному типу, т.е. сочетает в себе элементы линейной и функциональной оргструктур управления как наиболее традиционных и распространенных для фирм с однородными видами услуг, к которым относятся и транспортно-экспедиционные услуги(ТЭУ).

Ответственность за разработку кадровой стратегии и контроль за её реализацией лежит на дирекции ООО «Трансконсалт Брест» в составе директора, коммерческого директора, первого заместителя директора, заместителя директора по экономике и финансам и главного бухгалтера.

В рамках рассмотренной оргструктуры ООО «Трансконсалт Брест» важную роль играют органы управления, в совокупности составляющие аппарат управления. Как видно из действующей структуры аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест», управленческие связи сосредоточены на 3-х иерархических управленческих уровнях:

I - верхнее звено - общего собрания 5-и учредителей ООО;

II - среднее звено - дирекция ООО;

Ш - низшее звено - руководители структурных подразделений ООО.

Модель структуры аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест» можно представить схематично на рис.4.

Оптимизацию действующей оргструктуры управления ООО «Трансконсалт Брест» можно провести по направлению сокращения численности персонала, включая административно-управленческий персонал(АУП) в разрезе уменьшения количества должностей зам. директора с переносом основного акцента на должность 1-го заместителя директора.

Общее собрание учредителей ООО «Трансконсалт Брест»

Ревизионная комиссия

Директор

Главный

бухгалтер

Первый зам. директора

Коммерческий директор

Зам.

директора

по экономике и финансам

Сектор по экономике

Отдел по логистике импорта

Отдел по логистике экспорта

Бухгалте-рия

Отдел проектных и сборных грузов

Отдел по организации перевозок

Специалист по кадрам

Юристконсульт

Рисунок 4. Аппарат управления ООО «Трансконсалт Брест»

Руководство ООО «Трансконсалт Брест» в составе дирекции определяет кадровую политику ООО при формировании, развитии и совершенствовании его трудового коллектива. Контроль руководства ООО за реализацией кадровой стратегией и формированием трудового коллектива производится в рамках проводимой кадровой политики, нацеленной на привлечение молодых высококвалифицированных специалистов с высшим образованием.

Средний иерархический уровень управления ООО «Трансконсалт Брест» осуществляет организационно-распорядительные, координационные, регламентирующие, учетно-аналитические и контрольные функции управления, в том числе и контроль за реализацией кадровой политики. Низший уровень управления ООО осуществляет исполнение всех вышеназванных функций, включая реализацию кадровой политики и обеспечивает принцип управленческой связи (устные и письменные отчеты о выполнении управленческих решений руководителей 3-х иерархических уровней).

При детальном обследовании всей системы управления ООО «Трансконсалт Брест», в целом, с учетом того, что ее основу составляет оргструктура и аппарат управления, необходимо отметить следующие недостатки существующей системы управления ООО «Трансконсалт Брест»:

- устаревший, линейно-функциональный тип применяемой оргструктуры управления;

- дублирование управленческих функций (как общих, так и частных);

- высшим руководством в составе дирекции не проработана детально кадровая стратегия с разбивкой на среднесрочные периоды(по 5-летиям), а намечены только основные показатели ее реализации, что значительно затрудняет её реализацию в рамках кадровой политики;

- завышенное число руководителей, специалистов и технических исполнителей: общий штатный состав ООО «Трансконсалт Брест» утверждён на 2016 год в количестве 31 человека, в том числе 10 человек в составе руководителей различных уровней, что составляет 32,2% в структуре кадров ООО. Общее завышение численности административно-управленческого персонала, в среднем, на 10%;

- необходимо сокращение числа иерархических уровней управления и обосновать нормы управляемости с учетом специфики транспортного малого предприятия;

- непропорциональный уровень фактической среднемесячной заработной платы по категориям ППП: среднемесячная заработная плата обслуживающего и вспомогательного персонала составляет 50-70% среднемесячной заработной платы административно-управленческого персонала.

Становление и развитие внутреннего рынка транспортных услуг требует новых подходов к системе управления ООО «Трансконсалт Брест» с учетом прогрессивного зарубежного опыта развитых рыночных стран. Например, большинство успешно развивающихся американских компаний осуществляют отдельные изменения оргструктуры ежегодно, а значительные ее реорганизации каждые 4-5 лет. На ООО «Трансконсалт Брест» вышеперечисленные существенные недостатки системы управления не стали предметом изменений модели управления с момента его создания.

Поиск оптимальной модели управления, как показывает зарубежный опыт - непрерывный процесс, т.к. меняются внутренние и внешние факторы ее развития. Общее направление эволюции - переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкого уровня конкуренции к модели управления индивидуализированного производства и обостряющейся конкуренции. Поэтому главными критериями оргструктуры и рыночной модели управления ООО «Трансконсалт Брест» является обеспечение ее эффективности и конкурентоспособности, что достигается оптимизацией следующих параметров:

- небольшие по численности структурные подразделения, укомплектованные минимальным числом высококвалифицированных кадров;

- минимизация числа иерархических уровней управления;

- с целью развития инновационного процесса и диверсификации транспортно-экспедиционной деятельности(ТЭУ) введение в оргструктуру управления групп (команд) высококвалифицированных специалистов по освоению новых видов услуг и других инноваций;

- изменение целевых установок системы управления в ориентации на потребителя и перестройка в соответствии с этим всей оргструктуры управления.

Все вышеуказанные параметры должны быть заложены при прогнозировании стратегии развития ООО «Трансконсалт Брест», в целом, включая стратегию кадрового обеспечения с учетом конкретных внутренних и внешних факторов: темпов роста производственных мощностей и объёмов грузоперевозок, повышения конкурентоспособности ТЭУ.

2.2. Анализ кадровой стратегии и кадровой политики ООО «Трансконсалт Брест»

Система управления персоналом ООО «Трансконсалт Брест» представлена схематично на рисунке 5. В качестве объекта управления выступает персонал ООО «Трансконсалт Брест», а субъектами управления являются: общее собрание учредителей, дирекция во главе с директором ООО, а также линейные руководители всех иерархических уровней.

Цель управления персоналом ООО «Трансконсалт Брест»"

Принципы управления персоналом

Методы

управления

персоналом

Достижение цели управления

персоналом

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

-прогнозирование,

-планирование,

-организация,

-координация,

- стимулирование.

-анализ, учёт, контроль

Рисунок 5. Система управления персоналом

ООО «Трансконсалт Брест»

В ООО «Трансконсалт Брест» разработана кадровая стратегия в составе функциональных стратегий на долгосрочную перспективу (до 2025 года включительно), алгоритм которой представлен на рисунке 6.

Формирование и развитие кадровой стратегии ООО «Трансконсалт Брест» включает: подбор, расстановку, ротацию, а также повышение квалификации кадров и стимулировании их трудовой активности в процессе реализации мероприятий кадровой политики в рамках реализации Программы «Кадры».

Третья стадия: определение перечня кадровых мероприятий, направленных на решение задач

Четвертая стадия: конкретизация перечня мероприятий реализации стратегии по срокам и исполнителям

Пятая стадия: реализация данной стратегии посредством кадровой политики ООО «Трансконсалт Брест»

Вторая стадия: выбор приоритетных целей, корректировка и постановка задач

Первая стадия: разработка целей кадровой стратегии и их увязка с целями общей стратегии ООО «Трансконсалт Брест»

Шестая стадия

внесение изменений в кадровую стратегию по мере её реализации в связи с изменениями внутренней и внешней среды

Рисунок 6. Алгоритм разработки и реализации кадровой

стратегии ООО «Трансконсалт Брест»

Данной Программой предусмотрено проведение текущей и итоговой ежегодной аттестации кадрового состава ООО. В октябре 2016 года специалистом по кадрам и офисной работе под руководством директора ООО «Трансконсалт Брест» проводилась итоговая аттестация аппарата управления в составе руководителей (10 человек).

Целью аттестации являлось оптимизационное развитие трудового коллектива ООО «Трансконсалт Брест». Для этого определялись качественные характеристики управленческого персонала ООО, ресурсы повышения эффективности управленческой деятельности, роста производительности труда, перспективы кадрового роста работников, определение направлений повышения их квалификации и профессиональной подготовки сотрудников аппарата управления. В ходе аттестации определялись:

- результаты деятельности работников в соответствии с их должностными инструкциями и функциональными обязанностями (на основании оценок руководителя);

- уровень теоретических знаний;

- личностные качества работников;

- мотивационные приоритеты работников в управленческо- производственной деятельности;

- социально - психологический климат в коллективе;

- неформальная структура коллектива.

Это позволило решить следующие задачи:

- выявить наиболее перспективных работников для формирования резерва кадров руководителей;

- получить информацию для формирования групп обучения как для повышения уровня образования, так и для повышения квалификации управленческих кадров;

- определить норму управляемости на всех иерархических уровнях и сделать сравнительный анализ в динамике;

- выявить нецелесообразные управленческие должности и подготовить предложения по сокращению или переводу сотрудников, их занимающих;

- получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и, в целом, дирекции ООО.

Разработанная методика аттестации кадрового состава аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест» в рамках Программы «Кадры» предусматривает следующую шкалу оценок. Оценочный лист разрабатывался с учетом мнения экспертов и дирекции. Было разработано 3 варианта оценочного листа для руководителей:

1. для оценки руководителей (высших);

2. для оценки руководителей(среднего звена);

3. для оценки линейных руководителей.

Теоретические тесты разрабатывались на основе профессионально-квалификационной модели по Программе «Кадры». Личностные качества руководителей определялись психологическими тестом, разработанным психологом по договору. Профессиональные качества аттестуемой службы определялись путем экспертного опроса каждого руководителя данной службы.

С руководителями директором ООО проводились собеседования с целью определения критериев результативности профессиональной деятельности и функционального распределения задач и обязанностей. Выявление наиболее перспективных руководителей осуществлялось на основе:

- анализа возрастной, образовательной структуры;

- результатов экспертной оценки;

- психологических исследований;

- социометрии;

- результатов теоретического тестирования.

Для формирования кадрового резерва по результатам аттестации руководителей всех уровней управления ООО «Трансконсалт Брест» использовались результаты анкетного опроса. По итогам аттестации управленческого персонала в соответствии с графиком работы проводились заседания аттестационных комиссий по аттестации руководителей.

Персональные итоги аттестации доведены до каждого аттестуемого. Руководители, работающие в соответствии с профилем полученного образования составляют 89% от общего числа руководящих кадров ООО «Трансконсалт Брест». При этом сложился стереотип необходимости, в первую очередь, технического образования в связи со спецификой транспортного производства. Этому критерию удовлетворяют более 75% руководителей. Возрастной и образовательный ценз руководителей высшего и среднего звена ООО «Трансконсалт Брест», в основном, отвечают вышеуказанным требованиям: руководитель в возрасте от 40 до 50 лет с высшим экономическим образованием.

Как выявил анализ результатов аттестации АУП ООО, большое количество управленческих функций сосредоточено у руководителей, не достаточно делегируются полномочия специалистам и техническим исполнителем, что мешает децентрализации управления, а, следовательно, и развитию трудового коллектива ООО «Трансконсалт Брест». У руководителей же мало возможностей и времени для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений и текущая управленческая работа.

Не сложилась ещё система ротации управленческих кадров и четкая система мотивации их деловой активности и развития карьеры. Кадровые назначения не носят планового, подготовленного характера. Поэтому достаточно благоприятная возрастная структура в целом не свидетельствует о благоприятной ситуации при подготовке резерва и повышения образовательного уровня руководителей.

Разработанная методика аттестации кадрового состава аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест» в рамках Программы «Кадры» направлена на совершенствование формирования трудового коллектива ООО, хотя и нуждается в совершенствовании. Результаты оценочного этапа аттестации кадрового состава аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест» были приведены в рейтингах. Результаты использованы при определении перспективных сотрудников в качестве кадрового резерва, выявлении лишних управленческих должностей, перераспределении функциональных обязанностей, определении состава групп для обучения и повышения квалификации кадров.

По результатам социометрического исследования можно сделать вывод о том, что, в целом, психологический климат трудового коллектива АУП ООО «Трансконсалт Брест» хороший. На общем фоне он несколько хуже в бухгалтерии, где степень сплоченности коллектива и уровень личностных отношений ниже нормы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделением сотрудников и спецификой данного вида управленческого труда.

Полученные результаты аттестации кадрового состава аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест» применяются также для формирования групп обучения и повышения квалификации управленческих кадров, ротации сотрудников, и других направлениях работы с персоналом. При рассмотрении статистических результатов четко просматривается тенденция доминирования среднего уровня перспективности обучения.

Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают около 11-15% работников. Высоким уровнем выраженности качеств - порядка 11%. Средним уровнем выраженности перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего - 30% и высоким - 20%. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест», кроме руководства, обнаружили среднюю выраженность своих профессиональных качеств.

Результаты тестирования в рамках аттестации управленческих кадров ООО «Трансконсалт Брест» приведены в рейтингах и могут быть использованы как для организации обучения и повышения квалификации управленческих кадров, так и для совершенствования стимулирования их трудовой активности. В рейтингах результаты упорядочены по общей сумме баллов, где основная часть вопросов (45 из 60) составлена по профилю работы руководителей. Результаты оценивались по 100-балльной шкале (процент набранных баллов из максимально возможных вне зависимости от количества вопросов).

В настоящее время повышает свою квалификацию по утвержденному графику весь кадровый состав руководителей, а также частично технические исполнители. При содействии дирекции ООО «Трансконсалт Брест» (производится оплата обучения, разрешение на учебный отпуск) обучаются без отрыва от производства по заочной и заочно-дисстанционной формам обучения 45% из числа специалистов.

3. Направления совершенствования кадровой стратегии ООО «Трансконсалт Брест»

Оценка эффективности труда персонала ООО «Трансконсалт Брест», в том числе и управленческого, предлагается осуществлять в рамках проводимой ежегодно аттестации работников и рабочих мест, включая работников аппарата управления. В ходе проведения аттестации кадров ООО решаются задачи оценки деловой активности работника из числа АУП и выявления его трудового потенциала, соответствия занимаемой должности.

Показатели, по которым оценивается АУП, называют критериями оценки эффективности управленческого труда. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда работников ООО «Трансконсалт Брест» требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество клиентов, заключаемых договоров и т.д.), и ее результаты (например, система показателей прибыли и рентабельности), поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать:

- во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.);

- во-вторых, для какой категории и должности устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

В связи с разделением управленческого труда по категориям административно-управленческого персонала в составе АУП ООО «Трансконсалт Брест» выделяют три категории управленческих работников: руководители, специалисты и технические исполнители.

Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс, который выражается через результаты транспортно-хозяйственной деятельности (выполнение плана по прибыли, рентабельности и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов ООО «Трансконсалт Брест» определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. На практике при аттестации управленческих кадров ООО «Трансконсалт Брест» при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с прямыми показателями предлагается использовать и косвенные показатели, характеризующие факторы, влияющие на достижение конечных результатов. К таким факторам относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность управленческого труда, качество труда и т.п.

В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность АУП ООО «Трансконсалт Брест» по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности при аттестации работников аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест» предлагается к использованию балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. Косвенная оценка производительности управленческого труда при ежегодной аттестации АУП ООО «Трансконсалт Брест»

Степень сложности труда

Оценка в баллах

Выполненная работа по сложности:

- Существенно превышает должностную инструкцию

- Несколько превышает должностную инструкцию

- Соответствует должностной инструкции

- Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции

- Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции

Процедура оценки производительности, качества и эффективности управленческого труда АУП ООО «Трансконсалт Брест» будет более оптимальной при соблюдении следующих обязательных условий:

- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

- предоставление полной и достоверной информации о результативности труда руководителя, специалиста или технического исполнителя;

- обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решения по результатам оценки и её документирование.

Таблица 5. Косвенная оценка качества управленческого труда

при аттестации АУП ООО «Трансконсалт Брест»

Степень качества управленческого труда

Оценка в баллах

Работа выполнена:

- На высоком уровне

- На хорошем уровне

- Удовлетворительно

- Ниже среднего уровня

- Неудовлетворительно

Таким образом, результат управленческого труда АУП ООО «Трансконсалт Брест» выражается преимущественно через результаты транспортно-хозяйственной деятельности. Основными направлениями совершенствования оценки эффективности их управленческой деятельности являются:

- оценка результатов деятельности подчиненного коллектива;

- оценка выполнения функций по руководству коллективом (планирование работы подразделения, подбор, расстановка и подготовка кадров, организация продуктивной деятельности работников, соблюдение норм управляемости, контроль и оценка деятельности подчиненных).

Результат труда специалиста ООО «Трансконсалт Брест» определяется, исходя из полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Основными направления совершенствования оценки эффективности их деятельности являются:

- оценка результатов основной деятельности (производительность труда, сложность и качество труда);

- оценка деятельности, сопутствующая основной (повышение квалификации, творческая, общественная активность);

- оценка поведения работника в коллективе (авторитетность, влияние на психологический климат в коллективе, определенные черты характера).

Как показывает мировой опыт повышения эффективности управленческой деятельности развитых рыночных стран, который не только целесообразно, но и необходимо использовать в рамках подсистемы управления персоналом ООО «Трансконсалт Брест», cреди наиболее эффективных путей реализации кадровой политики следует выделить разработку оценочных критериев производительности труда АУП, от которых непосредственно зависит работа всей системы управления и их использование в ходе ежегодно проводимой аттестации.

Предлагается активизировать маркетинг персонала ООО «Трансконсалт Брест» в составе маркетинговых мероприятий программы «Кадры» при реализации кадровой политики организации, которые предполагают:

- исследование рынков рабочей силы путем их сегментации по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и другим критериям;

- проведение рекламных компаний с целью привлечения в ООО новых сотрудников требуемой квалификации;

- активное воздействие на рынок рабочей силы через селекцию перспективных специалистов во внешней среде и активное обучение наличного персонала.

Поиск нового персонала для ООО во внешней среде целесообразно осуществлять путем проведения следующих мероприятий:

- размещения объявлений в СМИ об имеющихся рабочих вакансиях;

- заключения договоров с кадровыми агентствами на подбор необходимых специалистов и целых деловых команд по критериям психологической совместимости и профессиональной пригодности;

- отбора молодежи и организации для них стажировок, участия в программах обучения;

- проведения презентации предприятия и участие в ежегодной ярмарке вакансий, проводимой местными органами власти;

- использование консалтинговых фирм с целью привлечения их консультантов-экспертов для участия в различных проектах, а также проведения программ бизнес-обучения персонала.

Поиск персонала во внутренней среде ООО «Трансконсалт Брест» проводится посредством:

- размещения в локальной сети и на досках объявлений информации об имеющихся вакансиях на определенные должности;

- создания кадрового резерва из числа наиболее перспективных специалистов и менеджеров;

- обеспечения постоянных программ обучения и повышения квалификации, позволяющих оценить профессиональный потенциал персонала;

- проведения аттестации персонала, обеспечивающей возможность объективного перемещения персонала по горизонтали и вертикали в рамках профессиональной и служебной карьеры;

- проведения аттестации рабочих мест.

По результатам анализа кадровой политики ООО «Трансконсалт Брест» можно предложить следующие основные направления её совершенствования:

1.Повышение профессиональной подготовки и квалификации кадров работников ООО «Трансконсалт Брест», а особенно управленческих кадров руководителей, специалистов и технических исполнителей.

2. Предлагается активизировать маркетинг персонала ООО «Трансконсалт Брест» в составе маркетинговых мероприятий программы «Кадры». Предлагаемый автором комплексный подход позволяет сделать маркетинг персонала ООО «Трансконсалт Брест» эффективным инструментом при разработке и реализации его кадровой политики.

3. Сокращение затрат ручного и неэффективного труда вспомогательного и обслуживающего персонала (автослесарей, ремонтных рабочих) за счет внедрения мероприятий научной организации труда (НОТ), маркетинговых мероприятий, комплексной механизации и автоматизации производства, внедрения более совершенного автопарка и технологии, сокращения непроизводительных потерь рабочего времени, роста фонда рабочего времени, а также неуклонного роста динамики средней заработной платы в рамках целенаправленного использования резервов роста производительности труда.

4. Возрастающая роль кадровой политики как непосредственный резерв роста производительности труда трудового коллектива ООО «Трансконсалт Брест» очевидна. Это подтверждается результатами анализа системы управления кадрами в рамках подпрограммы «Кадры». Совершенствование системы управления ООО «Трансконсалт Брест», в целом, и подсистемы управления кадрами, в частности, адекватное рыночным преобразованиям, становится объективной необходимостью.

6. Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания централизации управления руководства ООО «Трансконсалт Брест» и его децентрализации в рамках самоуправления трудового коллектива - это одно из наиболее перспективных резервов роста производительности труда.

7. Действенным механизмом предотвращения негативных явлений в социально-трудовой сфере является социальное партнерство как элемент интегрального стратегического достижения согласия в трудовом коллективе ООО «Трансконсалт Брест» и между трудовым коллективом и учредителями.

В рамках предлагаемой оптимальной модели системы управления ООО «Трансконсалт Брест» на этапе развития трудового коллектива необходимо проанализировать, упорядочить и регламентировать все элементы управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года указывается на необходимость предоставления работникам предприятий возможностей для получения достаточного дохода через заработную плату как ключевой фактор роста производительности труда. При этом государство должно поддерживать формирование кадровой стратегии предприятия и её реализацию посредством кадровой политики на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне предприятий.

Как показали результаты проведённого исследования, обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом ООО «Трансконсалт Брест»: обеспечение кадрами, формирование стабильного трудового коллектива и его совершенствование в рамках Программы «Кадры».

Осуществление рыночных реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления, включая трудовые коллективы. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе проблем невозможно без базовых знаний о закономерностях, принципах и методах организации и формирования трудовых коллективов, а также в области правового регулирования трудовых отношений. Используемые сегодня методы, технологии и процедуры управления трудовым коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Именно первая группа методов имеет решающее значение в процессе формирования и управления трудовым коллективом, а также его совершенствования.

Как показывает практика наибольший эффект и качество при формировании трудовых коллективов достигаются в том случае, когда применяется система методов аттестации комплексно. Социальный консенсус по поводу развития возникающих трудовых противоречий и конфликтов в трудовом коллективе ООО «Трансконсалт Брест» необходимо находить в процессе диалога, цивилизованных переговоров. По сути, речь идет об изменении мышления людей о том, чтобы рассматривать каждого человека, находящегося в зоне сотрудничества не как пассивный объект со стороны нанимателя, а в качестве стратегического ресурса, потенциала, который нужно достаточно реализовать. Это позволяют перейти к реализации принципа «социального участия», суть которого в делегировании части полномочий трудовым коллективам.

Возрастающая роль кадровой стратегии и её реализация посредством мероприятий кадровой политики в формировании трудового коллектива ООО «Трансконсалт Брест» подтверждается результатами анализа системы управления кадрами. Совершенствование системы управления ООО, в целом, и подсистемы управления кадрами, в частности, адекватное рыночным преобразованиям, становится по мере становления социально ориентированной рыночной экономики Беларуси и Союзного государства объективной необходимостью. Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания централизации управления руководства ООО «Трансконсалт Брест» и его децентрализации в рамках самоуправления трудового коллектива - это одно из наиболее перспективных направлений совершенствования управления трудом.

Реформирование оргструктуры управления в рамках предложенной прогрессивной инновационной модели оргструктуры управления ООО «Трансконсалт Брест» должно стать основой совершенствования кадровой политики предприятия, так как именно оптимизация оргструктуры управления является исходным или начальным этапом реорганизации его трудового коллектива в рамках реализации кадровой политики.

Среди наиболее эффективных путей формирования и совершенствования стабильного трудового коллектива в рамках кадровой политики ООО «Трансконсалт Брест» необходимо выделить использование прогрессивного зарубежного опыта развитых рыночных стран по инновационному подходу к использованию кадрового потенциала ООО. Это наиболее эффективно, так как не требует дополнительных финансовых вложений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Трудовой кодекс Республики Беларусь. Принят Палатой представителей 8 июня 1999 года, Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года. - Мн.: Амалфея, 2002.-980 с-278 с.

2 Буравлева, Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом [Текст] / Е. Буравлева. – 2013. - №1.

3 Буторин, В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом [Текст] / В.Буторин. – 2012. - №3. – С.46-55.

4 Весник, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р.Весник.– М.: Элит-2000, 2001. – 322с

5 Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]/ О.С. Виханский - М.: Издательство стандартов, 2004.- 214 с.

6 Десслер, Г. Управление персоналом [Текст]/ Г.Десслер. – М.: Юнона, 2010.- 450с

7 Залюбовский, И. От программ – к внедрению // Службы кадров.[Текст] / И.Залюбовский. – 2011. - №12.

8 Калашникова Л., Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров [Текст] / Л.Калашников,. Ю. Алексеева. – 2014. - № 7. – С.18.

9 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. [Текст]: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 415с

10 Козлов А.А. Управление трудовыми ресурсами предприятий в условиях трансформации экономики. Монография.[Текст]/ А.А Козлов. – Брест: Изд-во Брестского государственного университета им. А.С.Пушкина, 2015.- 576 с.

11 Кузнецова, Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом [Текст]/ Н. Кузнецова. – 2012. - № 2.

12 М.Х. Мескон, Основы менеджмента [Текст]/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф Хедоури пер. с англ. Чась 5. , гл.19. Управление трудовыми ресурсами – М.: Дело, 1992.

13 Михайлов, Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы [Текст]/.Ф.М. Михайлов. – Казань, 2008.

14.Рыночная экономика. Учебник в 3 томах. – М.: Соминтэк, 2000.- 877с.

15 Ремизов, К.С. Основы экономики труда.[Текст]: Учебник /К.С. Ремизов – М.: Изд-во МГУ, 2001-.366с.

16 Татарников, А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии [Текст]/ А. Татаргиков. – М.: 2002.- 264 с.

17 Управление персоналом[Текст]: Учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: 2011.- 542 с.

18 Управление персоналом организации [Текст]/под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Финстатинформ, 2004.- 877с.

19 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. – М.: Финансы и статистка, 2007.

20 Экономика трудовых ресурсов [Текст]/. Под общ. ред. проф. В.Д.Арещенко. – Мн.: Высшая школа, 2001.- 544 с.

21 Экономика и рынок труда [Текст] / Под общ.ред. А.С.Головачева. – Мн.: Высшая школа, 2010.- 704 с.

22 Экономика труда и социально-трудовые отношения [Текст]/ Под ред. Г.Г. Меликьяна , Р.П. Колосовой. – М., 2009.- 320 с.

М.Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. – Питер, 2009, с.152. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2009, 222-223. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организации. – М.: Финпресс, 2004. – С. 150–152. ↑
elitarium.ru (сайт Центра дистанционного образования, Марк Томас « разработка кадровой стратегии в семи шагах») ↑
Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. - С147. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2009 - С. 197. ↑
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2002. – С. 148–152. ↑
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: Юнити, 2002. – С. 148–150. ↑
Брасс А., Глушаков В, Кривцов В, Седегов Р. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего. – Мн.: «Технопринт», 2003.– С.56. ↑