Особенности кадровой стратегии кредитных организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной экономической ситуации каждое предприятие стремится оптимизировать свою деятельность для успешного функционирования не только в настоящем времени, но и на долгосрочную перспективу.

Немаловажную роль в условиях реформирования экономики социально-трудовой сферы занимает вопрос управления трудовыми ресурсами, что обуславливает актуальность выбранной темы.

Практика функционирования большинства предприятий свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

С помощью грамотной организации системы работы с персоналом, можно минимизировать трудовые и материальные ресурсы, решая стратегические задачи предприятия.

Реализуя задачи кадровой стратегии, банк достигает стратегических целей управления персоналом, которые ориентированы на сближение интересов работников с интересами банка в достижении повышения эффективности работы.

В большинстве случаев кадровая стратегия не связана со стратегией развития банка, что приводит к потере конкурентоспособности.

Для предприятий банковской сферы особенно актуальны проблемы устойчивого развития, т.к. стабильность банка гарантирует надежность его функционирования.

Учитывая то, что банки являются достаточно крупными корпорациями, они достаточно часто сталкиваются с кадровыми проблемами (например, потери или нехватка высококвалифицированных сотрудников).

В связи со всем вышеизложенным, целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии банка как инструмента управления персоналом.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты становления и формирования кадровой стратегии;

- провести анализ кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО

«АСБ Беларусбанк»;

- выявить слабые стороны кадровой стратегии ОАО «АСБ Беларусбанк»;

- разработать мероприятия по усовершенствованию кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк».

Объект исследования - филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк».

Предмет исследования – кадровая стратегия филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк».

В главе 1 рассмотрены теоретические основы кадровой стратегии, во главе 2 – проведен анализ кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк», в главе 3 – представлены мероприятия по усовершенствованию системы работы с персоналом.

Теоретической и практической базой для написания данной курсовой работы являются труды российских и зарубежных экономистов, внутренние материалы и документы ОАО «АСБ Беларусбанк», а также статьи из периодических изданий.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

В условиях экономики настоящего времени в работе с кадрами наступил переломный период, который характеризует рост внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что создает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации [18. С.76].

Любая организация, нацеленная на успешное существование на рынке, планирует свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Кадровая стратегия и кадровая политика организации играет одну из главных ролей в этих планах.

На кадровую стратегию огромное влияние оказывают основные пять факторов, которые при выборе кадровой стратегии каждая организация должна тщательно проанализировать:

• экономический;
• политический;
• правовой;
• социальный;
• фактов внешней среды. [7]

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании возникает на этапе формализации предприятия. [7]

Разработка стратегии осуществляется на основании анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами. 

Общая стратегия развития любой крупной компании, согласно теории М. Портера, состоит из двух основных стратегий: базовой и обеспечивающей (функциональной). [4]

Базовая стратегия ориентирует деятельность предприятия на устойчивое развитие и сохранение конкурентоспособности на рынке.

Базовая и функциональные стратегии развития компании формируют свои требования не только к деятельности компании в целом, но и к ее подразделениям и персоналу.

Сущность кадровой стратегии состоит в том, чтобы обеспечивать разработку и реализацию стратегических планов структурных организации в целом и структурных подразделений. [2]

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.). [5]

Реализация кадровой стратегии включает в себя следующие этапы: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

• разработку плана внедрения стратегии;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• подготовительные мероприятия по внедрению стратегии.

На этапе внедрения всех работников необходимо проинформировать о направлениях принятой стратегии, об ее основных задачах, посредством проведения семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом. [7]

На процесс внедрения стратегии влияет ряд факторов:

1. взаимосвязь и характер разделения полномочий;
2. наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
3. качество организационных структур управления персоналом;
4. наличие технологий внедрения стратегии;
5. качество и совместимость с организационной структурой;
6. качество и состав применяемых методов управления персоналом. [9]

Стратегический контроль определяем соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды.

Стратегический контроль реализуется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов. 

На формирование кадровой стратегии организации оказывают влияние факторы макро- и микросреды. [8]

На первую группу факторов работодатель практически не может повлиять, поэтому руководитель может только учитывать их при формировании собственной кадровой стратегии, стремясь при этом:

• максимально использовать предоставляемые ими дополнительные рыночные возможности;
• нейтрализовать связанные с их действием рыночные опасности.

К факторам макросреды можно отнести:

• нормативно-правовая база, используемая государством в процессе регулирования трудовых отношений;
• состояние рынка труда на территории конкретного региона;
• особенности трудовой ментальности работников.

Факторы микросреды определяются индивидуальными особенностями конкретной организации. К данным факторам можно отнести:

• общая миссия;
• социальны ориентиры руководителя предприятия;
• финансовые возможности организации;
• имидж организации на рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки, проявляющие себя при реализации большинства стратегических целей по кадровому направлению;
• уровень профессионализма сотрудников кадровой службы.

Основными принципами, на которые необходимо опираться при формировании и последующей актуализации кадровой стратегии выступают:

• ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования;
• четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации стратегии между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;
• реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в стратегии. [22]

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью форсированности компонентов управленческого мышления руководителя, а именно:

• рабочей концепции;
• модели (как образец действий);
• философии (как набора представлений);
• методологии (как системы методов анализа и преобразования).[9]

Кадровая стратегии организации является важность частью успешного ведения бизнеса. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности предприятия и его стратегические преимущества.

1.2 Классификация доктрин кадровой стратегии

Основная часть руководителей считает, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии организации и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. [25]

Однако каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления взаимосвязаны друг с другом и в целом стратегия зависит от работы по каждому направлению.

Кадровая стратегия базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее основы. [22]

Первой появилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, предполагающая отношение администрации к своему персоналу, как потребляемому ресурсу. При этом игнорируется тот факт, что «человеческий фактор» может повлиять на процесс использования. В результате чего любые расходы, выходящие за рамки допустимых (установленных самим работодателем), признаются нецелесообразными. [23]

При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предполагает:

• оплату труда на низшем уровне;
• установление социальных, экологических и других условиях труда на законодательном минимуме;
• психологическая и дополнительная социальная поддержка распространяется только на руководителей;
• приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации;
• очень развитый контроль за работой и жесткие санкции за возможные нарушения. [20]

Для данной доктрины характерны следующие преимущества:

• очень низкий уровень затрат;
• простота применения; 

Основными недостатками доктрины эффективного потребления трудовые ресурсов выступают:

• неспособность сохранить высококвалифицированные кадры из-за игнорирования «человеческого фактора»;
• невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;
• высокий уровень конфликтов в коллективе, грубого и безответственного поведения персонала, в целях мести работодателю;
• формирование отношения найма только на текущую, краткосрочную перспективу. [20]

Данную доктрину допускается применять в случае, если используется преимущественно малоквалифицированный труд. 

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений – доктрины развития человеческого капитала организации. Одним из основоположников доктрины был профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих отношений». [21]

Данная доктрина предполагает, что к работникам относятся не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала предприятия. Что предполагает не постоянное увеличение численности работников, а улучшение самой структуры персонала (например, за счет увеличения удельного веса высококвалифицированных работников). Одна применение данной доктрины вынуждает руководителей тратить деньги в развитие данной стратегии.

Основными преимуществами доктрины развития человеческого капитала являются:

• позволяет достичь большей «самоотдачи» от работников, чем требует работодатель;
• в приоритете кадровой стратегии стоит формирование и поддержание «корпоративного духа»;
• формирование отношений найма на основе соображений взаимовыгодного характера.

Для данной доктрины присущи следующие недостатки:

• существенно более высокие затраты по кадровому направлению;
• высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;
• технологическая сложность системы управления персоналом. [9]

Доктрину развития человеческого ресурса рекомендуется применять организациям, которые в своей деятельности ориентированы на использование интеллектуального и творческого труда ограниченного числа специалистов.

В условиях современного рынка возможность применения доктрины развития человеческого капитала невозможно из-за ряда причин. В связи с этим существует третий вид доктрины – доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, которая сочетает в себе первые две доктрины. Главным принципом данной доктрины выступает обеспечение баланса между двумя группами воздействия на персонал - мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения. [23]

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов позволяет применять к работникам санкции, а доктрина развития человеческого капитала строго регламентирует применение данных санкций. [16]

Практическое использование доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала рекомендуется использовать большинству отечественных предприятий. [19]

1.3 Особенности кадровой стратегии кредитной организации

Особенность банковской деятельности состоит в том, что банк в основном производит нематериальные услуги, качество которых напрямую зависит от квалификации банковских работников. [14]

Учитывая отраслевую специфику кредитный организаций, кадровая стратегия банка будет определяться рядом основных факторов:

1. повышенное требование со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам, а в особенности:

• к уровню базового образования (необходимость иметь высшее или средне-специальное профессиональное образование);
• к уровню профессиональной специализации (например, квалификация экономист, специальность финансы и кредит, общая специализация банковское дело, функциональная специализация кредитные операции, предметная специализация ипотечное кредитование);
• к уровню ответственности;
• к уровню психологической устойчивости, т.к. имеется возможность большого стресса на большинстве вакансий;

1. повышенное требование со стороны наемных работников к работодателям в области:

• уровня оплаты труда, социальной и психологической поддержки;
• уровню культуры управления персоналом;
• постоянного и регулярного повышения квалификации. [16]

Для того чтобы более подробно и достоверно описать специфику стратегии банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности сотрудников банка, а также особенность работы в банке.

Можно выделить семь основных особенностей работы банковской системы:

1. высокая текучесть кадров – в условиях экономической нестабильности люди склонные искать новую работу в большей степени, если в стабильной экономической системе;
2. узкая специализация – работник, в основном, отвечает за один участок работы, в результате долгого пребывания только в одной области специалист становится узконаправленным, однако которого сложно заменить из-за того, что он знает порученную ему работу лучше других;
3. жесткий контроль со стороны регулирующего органа (ни один вид деятельности не имеет столько регулирующих нормативных и правовых документов);
4. технологичность рабочего процесса – уровень автоматизации рабочих процессов развит намного выше, чем на предприятиях;
5. отраслевые структурные особенности (в системе банка огромного количество подразделений: филиалы, отделения, центры банковских услуг, операционные кассы);
6. командность – в банках принята система распределения ответственности между работниками;
7. слабая управленческая подготовка банковских менеджментов – в большинстве случаев руководитель в банке назначается из тех работников банка, которые проявили себя как высококвалифицированные специалисты. [12]

Учитывая все особенности банковского системы, можно сделать вывод, что кадровая стратегия банка не похожа на кадровые стратегии предприятий, занимающихся другим видом экономической деятельности.

Таким образом, основными целями кадровой стратегии банка являются:

• оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня подготовки (квалификации и специализации);
• создание организационных, психологических, экономических условий труда, достаточных для раскрытия трудового потенциала персонала;
• формирование в трудовом коллективе «корпоративного духа» как предпосылки сплоченности, ответственности и лояльности сотрудников разного уровня.

В связи со всем вышеизложенным, можно выделить основные стратегии кадровой службы банка:

1. стратегия регулирования численности персонала, целью которой является обеспечение полного удовлетворения потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников;
2. стратегия развития персонала предполагает эффективную профилактику кадровых рисков качественного характера, обеспечение постоянного высококвалифицированного уровня работников, а также ответственности сотрудников к требованиям руководителя;
3. стратегия мотивации персонала, целью которой выступает создание у всех уровней работников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном выполнении своего участка работы, но и в обеспечении дополнительных трудовых результатов;
4. социальная стратегия предполагает обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также обеспечение наличия в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментом группового и индивидуального характера. [18]

Кадровая стратегия отечественных банков имеет ряд специфических черт, которые обусловлены такими факторами, как:

• особый трудовой менталитет персонала, определяющий особое отношение к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним;
• недооценка большинства руководителей важности кадровой стратегии;
• отсутствие развитой инфраструктуры ранка труда в периферийных городах. [21]

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что успешная реализация кадровой стратегии развития персонала оказывает огромное влияние на успешную деятельность предприятия в целом.

ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА №100 – БРЕСТСКОЕ ОБЛАСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОАО «АСБ БЕЛАРУСБАНК»

2.1. Общая характеристика филиала №100 – брестское областное управление ОАО «АСБ Беларусбанк»

Несмотря на то, что ОАО «Беларусбанк» был основан еще в 1922 году, современный этап его развития, которое обеспечило банку статус крупнейшего финансового учреждения в суверенной Беларуси, начался в августе 1995 года. 1995 год явился судьбоносным для банка и для страны. Указом Президента Республики Беларусь №340 от 30.08.1995 путем слияния Сберегательного банка Республики Беларусь и Акционерного коммерческого банка «Беларусбанк» было организовано Открытое акционерной общество «Сберегательный банк «Беларубснак». Так начался современный этап в развитии банка.

В том же 1995 году АСБ «Беларусбанк» назначается правительством банком-агентом по обслуживанию иностранных кредитный линий. В следующем, 1996 году, в состав АСБ «Беларусбанк» вошли отраслевые банки «Белсвязьбанк» и «Белжелдорбанк». Тогда же была внедрена система «Клиент-банк». Банк стал полноправным членом международной платежной системы Europay International.

В 1997 году отткрыты представительства АСБ "Беларусбанк" в России (Москва) и Польше (Варшава). Установлено специализированное оборудование для работы с продуктами платежной системы EUROCARD/MASTERCARD в режиме реального времени.

В 1998 году введен в эксплуатацию программно-технический комплекс "Центр межфилиальных расчетов" (ЦМФР), который позволил управлять потоками платежей, проводить платежи между клиентами банка по схеме "день в день".

В 2003 году открыто представительство АСБ "Беларусбанк" в Германии (Франкфурт-на-Майне).

7 июня 2005 г. Президентом Республики Беларусь А.Г. Лукашенко подписан Указ № 257 о присоединении "Акционерный коммерческий банк "МинскКомплексБанк" Закрытого акционерного общества к Открытому акционерному обществу "Сберегательный банк "Беларусбанк".

9 октября 2006 г. АСБ «Беларусбанк» принят в члены Международной форфейтинговой ассоциации (the International Forfaiting Association), став первым представителем финансово-банковских учреждений Республики Беларусь.

В июне 2007 года АСБ "Беларусбанк" первым среди банков страны открыл Представительство в г. Пекине, Китай.

В марте 2009 года в Варшаве подписано Соглашение о сотрудничестве между ОАО «АСБ Беларусбанк» и Варшавской фондовой биржей, что обеспечивает выход белорусских компаний на международный рынок капитала.

Все это привело к закреплению лидирующего положения «Беларусбанка» в финансовом секторе экономики республики. Т.к. в банке внедрены современные технологи, продолжена «цифровая революция» на местах, то банк получил международные рейтинги.

В брестском регионе «штабом» кардинальных преобразований стал головной филиал №100, получивший статус областного управления. В течение всего нескольких лет брестчанами был пройдет огромный путь: от скромных учреждений, выполнявших функции сберегательно-коммунальных касс, до современных финансово-кредитный организаций. При этом учреждения в Бресте сумели вырасти до уровня универсальных банков, имеющих внушительный оборот и впечатляющие списки крупных корпоративных клиентов.

Филиал №100 – БОУ ОАО "АСБ Беларусбанк" осуществляет свою деятельность на основании следующих лицензий:

• Лицензия на осуществление банковской деятельности № 1 от 28.08.2008 г., выданная Национальным банком Республики Беларусь.
• Лицензия Министерства финансов Республики Беларусь на право осуществления профессиональной и биржевой деятельности по ценным бумагам № 02200/5200-1246-1089

В соответствии с имеющимися лицензиями, банк имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (депозиты);
• размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• открытие и ведение счетов в драгоценных металлах;
• осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;
• валютно-обменные операции;
• привлечение и размещение драгоценных металлов во вклады (депозиты);
• выдача банковских гарантий;
• инкассация наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей;
• выпуск в обращение банковских пластиковых карточек;
• и другие

Органами управления ОАО «АСБ Беларусбанк» являются Общее собрание акционеров Банка, Наблюдательный Совет Банка, Правление Банка, возглавляемое Председателем Правления Банка. Филиалы не являются юридическими лицами, поэтому их организационная структура немного изменяется.

В структуру управления филиала входят следующие отделы:

• руководство (директор, заместитель директора)
• юридический отдел
• отдел по работе с персоналом
• финансово-экономический отдел
• отдел внутрибанковских операций и бухгалтерской отчетности
• отдел учета операций физических лиц
• центр розничного бизнеса
• центр корпоративного бизнеса
• отдел валютных операций и валютного контроля
• отдел по работе с ценностями
• отдел инкассации
• отдел автоматизации
• отдел безопасности
• административно-хозяйственный отдел
• отдел строительства и маркетинга недвижимости
• операционный отдел
• центры банковских услуг
• обменные пункты

В таблице 1 (Приложение 1) отражены основные функции служб и структурных подразделений филиала №100 ОАО «АСБ Беларусбанк», которые осуществляются в соответствии с Типовым Положением о филиале ОАО «АСБ Беларусбанк» №53.1 от 14.07.2014.

Учредительным документом ОАО «АСБ Беларусбанк» является устав, состоящий из восемнадцати глав. Т.к. филиалы, представительства банка не являются юридическими лицами, то филиал №100 ОАО «АСБ Беларусбанк» действует на основании положений, утвержденных Правлением банка, осуществляет методологическое и организационное руководство, контрольно-ревизионные функции в отношении филиалов, территориально им подчиненных.

2.2 Анализ кадровой стратегии филиала №100 – брестское областное управление ОАО «АСБ Беларусбанк»

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом [4].

Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды банка.

Анализ внешней среды не дает точных результатов, т.к. внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Однако данный анализ позволяет создать перечень опасностей, которые могут повилять на работу банка. К таким факторам можно отнести:

• капитал;
• государственные органы;
• потребители;
• конкуренты;
• поставщики;
• состояние экономики;
• политические факторы и др. [5]

Внутренняя среда банка представлена органическим сочетанием ее внутренних переменных. Однако даже этот факт не дает руководству полного контроля над всем, что происходит «внутри» банка. Анализируя внутреннюю среду особое внимание надо обратить на персонал, технологии, цели и задачи ОАО «АСБ Беларусбанк».

Проведем анализ такой важной составляющей кадровой стратегии, как работники банка. На рисунке 1 представлен состав работников банка по уровню образования.

Рисунок 1 – Анализ работников филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Источник: собственная разработка

Как видно из рисунка 1, практически все работники банка имеют высшее образование (85%), а люди, у которых только среднее образование, занимают только 5% от всего персонала. Это прежде всего зависит, что в области кредитных отношений должны работать люди, хорошо разбирающиеся в этой предметной области.

Проанализируем возрастной состав работников филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» (на рисунке 2).

Рисунок 2 – Возрастная структура работников ОАО «АСБ Беларусбанк»

Источник: собственная разработка [Бизнес-план банка]

Как видно из рисунка 2, большая часть работников филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанка» находятся в возрастном промежутке от 40 до 50 лет. Работников, в возрасте от 30 до 40 лет, на предприятии 1487 человек. Самый маленький удельный вес в общем количестве работников занимают люди, имеющие возраст 60-70 лет, они занимают лишь 1,29% в общем составе работников.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов.

При реализации кадровой стратегии ОАО «АСБ Беларусбанк» уделяет внимание всестороннему развитию профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая для этого новые источники мотивации и стимулирования труда.

Главным стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Должна отсутствовать задержка выплаты заработной платы, не может безосновательно снижаться.

Проанализируем уровень заработной платы работников, в зависимости от должности работников (Таблица 1).

Таблица 1 – Анализ заработной платы в филиале №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Должность	Средняя заработная плата по должности, руб.
Экономист	738,00
Начальник операционно-кассового отдела	675,00
Специалист отдела активных операций	715,00
Бухгалтер	527,00
Начальник отдела	2 530,00
Заместитель начальника отдела	1 037,00
Юрисконсульт	895,00
Кассир	426,00

Источник: собственная разработка

Заработная плата у работников данного банка достаточно высокая, и в большей степени выше, чем предлагают на других предприятиях.

Эффективным стимулом работника является не только заработная плата, но и материальная помощь в виде различных единовременных пособий на всевозможные нужды:

• жилье;
• некоторые виды коммунальных услуг;
• питание;
• транспорт;
• медицинские нужды и др.

Проанализируем единовременные выплаты, которые работодатель выплачивает в целях мотивации работников (Таблица 2).

Таблица 2 – Анализ единовременных выплат работникам филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Вид единовременной выплаты	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Пособия на жилье	4 202,00	4 300,00	5 000,00
Пособие на коммунальные услуги	500,00	550,00	620,00
Пособия на медицинские услуги	680,00	710,00	750,00
Пособия на транспорт и культурные мероприятия	1 700,00	2 000,00	2 500,00
Единовременные выплаты при уходе на пенсию	1 500,00	1 550,00	1 560,00
Пособия на учебу	1 200,00	1 350,00	1 600,00

Источник: Источник: собственная разработка

Из Таблицы 2 можно заметить, что ОАО «АСБ Беларусбанк» уделяет достаточно много внимания мотивации своего персонала. Так же можно заметить, что с каждым годом размер выплат имеет тенденцию к увеличению.

Однако в банке применяется не только материальное стимулирование, а также присутствует элементы нематериального стимулирования. Однако данный вид стимулирования не достаточно развит, применяется лишь в форме устной похвалы, награждения почетной грамотой во время празднования юбилеев и памятный событий организации.

Важным моментом в анализе стратегии банка, является анализ движения кадров ОАО «АСБ Беларусбанк». Данные для анализа движения кадров представлены в Таблице 3.

Таблица 3 – Анализ движения кадров ОАО «АСБ Беларусбанк»

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.
Общая численность работников, чел.	5 327	5 197	5 263
Принято, чел.	95	37	89
Уволено, чел.	26	167	23
Расходы на образование, аттестацию, повышение квалификации, курсы и пр., руб.	98 200	79 700	100 600
Расходы на обучение 1 работника, руб.	18,75	15,34	19,11

Источник: Источник: собственная разработка

Как видно из Таблицы 3, в 2015 году имело место большое сокращение рабочих мест, что связано с начавшимся экономическим кризисом в стране. Однако в течение года банк сумел нормализовать свое финансовое положение и наблюдается прирост работников.

Так же можно заметить, что руководитель выделяет достаточно большие деньги для повышения квалификации своего персонала.

Основная задача ОАО «АСБ Беларусбанк» в области управления персоналом – обеспечение Банка высококвалифицированными кадрами, способными выполнять поставленные цели и задачи. Реализация стратегии предполагает решение вопросов по определению ключевых показателей эффективности для всех подразделений банка, создание систем повышения квалификации, аттестации работников в соответствии со стратегическими задачами, которые преследует в своей деятельности банк, но не противоречащие нормативных актам, законодательству в данной области.

Не маловажную роль в кадровой стратегии филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» играет «воспитание» корпоративного духа в коллективе, создание корпоративной культуры, формирование единых корпоративных ценностей для всего коллектива.

Кадровой стратегии филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» основывается на понимании людских ресурсов, как ключевого ресурса управления. Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опыта работы личных качеств кандидатов. Так же каждые три года проводится аттестация персонала, которая проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо для повышения заработной платы. Однако в ходе данной аттестации выявляются работники, которым необходимо пройти повышение квалификации, т.к. уровень их знаний уже не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Кадровая стратегия ОАО «АСБ Беларусбанк» основывается на следующих базовых принципах:

• банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные;
• управление персоналом основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических способов;
• персонал ОАО «АСБ Беларусбанк» рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие банка;
• персонал филиала является носителем корпоративной;
• банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения;

Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Успешный руководитель не должен придерживаться только одного стиля управления, а должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния.

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в банке является одним из наиболее важных моментов, который должен учитываться любым руководителем.

Знание и правильное использование всех элементов культуры управленца не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятия, следовательно, невозможно игнорировать на любом этапе деятельности важности кадровой стратегии.

Для устранения выявленных недостатков кадровой стратегии банка и ее совершенствования разработаны следующие рекомендации:

1. предлагаем ввести двухуровневую систему материального премирования. На первом – структурном уровне – величина премий работников. Определяется экономическим результатом работы каждого структурного подразделения. Второй уровень должен стать комплексом вспомогательных инструментов для реализации программ управления персоналом. В связи с этим можно ввести следующий перечень индивидуальных выплат:

• ежегодная премия лучшему менеджеру отдела в размере его оклада;
• ежегодная премия лучшему работнику банка;
• ежегодная премия «самому ответственному работнику»;
• ежегодная премия тем работникам, которые повысили свою квалификацию;

1. Однако у персонала необходимо развивать заинтересованность не только в материальном стимулировании, но также развивать систему нематериального стимулирования. Целью ее формирования является стимулирование реализации трудового и творческого потенциала работников, улучшение социально-психологического климата на предприятии;
2. Необходимо оптимизировать работу с кадровым резервом. Для этого необходимо сформировать перечень должностей, по которым составляется кадровый резерв, сформировать список кандидатов в резерв по каждой должности, разработать программу обучения для участников кадрового резерва. Тем самым, руководитель всегда будет уверен в том, что новые работники будут высококвалифицированными, подготовленными, и не «затормозят» работу банка;
3. Также можно определить зоны ответственности в Банке по каждому функциональному блоку, подразделению;
4. Разработать показатели, для оценки эффективности деятельности подразделений кадрового регулирования;
5. Провести аудит кадровой стратегии на предмет соответствия основным принципам формирования кадровой стратегии.

Реализация предложенных мероприятий позволит:

• Повысить эффективность системы оплаты труда;
• Улучшить качество персонала;
• Обеспечить реализацию стратегии банка путем мотивации менеджмента на достижение бизнес - целей;
• Позволит вовремя выявить проблемы, требующих немедленного вмешательства;
• Также данные мероприятия позволят объективно оценивать эффективность деятельности банка в целом, отдельных подразделений и сотрудников.

3.2 Политика развития и мотивация персонала

Кадровая стратегия организации во многом зависит от эффективности управления персоналом.

В связи с этим в ОАО «АСБ Беларусбанк» необходимо усовершенствовать политику развития персонала. Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников к требованиям со стороны работодателя.

Можно применить 4 подхода для реализации политики развития персонала:

1. Приоритетное направление на организацию первичного развития персонала:

• в режиме только испытательного срока;
• на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников);

1. приоритет отдается дополнительному обучению персонала:

• на рабочих местах;
• в собственном учебном центре;
• в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации;

1. приоритетное направление связано с замещением руководящих должностей:

• с использованием собственных кадров;
• с использованием руководителей, которых приглашают со стороны;

1. связан с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение:

• приоритетный критерий отбора – наличие необходимых личностных качеств;
• критерий отбора – наличие профессиональных должностных качеств. [27]

Так же при реализации кадровой стратегии не надо забывать про политику мотивации персонала, которую можно реализовать с помощью одного из трех подходов:

1. первый подход связан с определением приоритетов в области основной оплаты труда:

• приоритетная ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда, которая предполагает, что основная оплата труда всех работников банка осуществляется с использованием фиксированных должностных окладов;
• приоритетная ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудника;

1. данный подход связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала:

• в приоритет ставится организация премирования персонала;
• приоритетная ориентация на премии, которые не зависят от размеров должностного оклада;

1. третий подход связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала:

• с помощью инструментов экономической мотивации;
• с помощью инструментов экономической и моральной мотивации. [27]

Учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод, что если руководитель будет обеспечивать стабильность функционирования кадровой политики и стратегии персонала банка (опираясь в своей работе на различные методы, описанные выше), работники будут заинтересованы в результатах своей деятельности, а тем самым будут развивать деятельность банка.

3.3 Оптимизация стиля руководства в АСБ «Беларусбанк» с учётом зарубежного опыта

Современные крупнейшие банки западных стран характеризуются четырехступенчатой корпоративной организационной структурой управления с многочисленными дочерними филиалами. Так, при четырехступенчатой организационной структуре высший уровень определяет общую стратегию и политику, второй - осуществляет распорядительные функции, на третьем уровне вырабатываются функциональные рекомендации, а четвертый уровень управления приводит все это в исполнение. [22]

Крупные банковские корпорации, как правило, являются акционерными обществами. Статус акционерных обществ, в большинстве своем, подразумевает выбор и применение демократического стиля управления, так как основная часть коллектива, которая владеет акциями, имеет право принимать участи в управлении банковской корпорацией. [15]

Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем акционеры избирают совет директоров, вносят в случае необходимости изменения в устав, решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другие наиболее важные вопросы. [16]

Главная ответственность за управление делами банковской корпорации возлагается на совет директоров. Совет директоров необходимо избирать ежегодно, причем совет должен включать внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются из состава корпоративной администрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель совета директоров и президент корпорации. Внешние члены (обычно около четверти состава) избираются не из числа работников банковской корпорации. Ими становятся крупные акционеры, представители других банков, инвестиционных компаний, крупных фирм-клиентов, адвокаты, представители общественных организаций и т.д.

Внешние члены необходимы для того, чтоб сделать совет директоров более объективным и независимым. Внешние члены совета директоров отвечают за налаживание и укрепление связей корпорации другими предприятиями, учреждениями, компаниями, а также помогают корпорации лучше учитывать влияние внешних факторов, таких как: структура рынка, настроения правительства и общества. Совет директоров может созываться как раз в неделю, так и раз в квартал. [13]

Некоторые важные вопросы решаются на неформальных совещаниях. Его функции и полномочия реализуются также через создаваемые комитеты. [24]

В свою очередь Совет директоров осуществляет три основные функции:

- назначение администрации;

- рассмотрение и принятие важнейших общекорпоративных актов;

- контроль за деятельностью администрации. [20]

Первоочередной задачей совета является подбор опытных, знающих банковскую деятельность, администраторов на ключевые посты. Он назначает на один год главных руководителей компании: президента банка, одного или нескольких вице-президентов, главного юридического советника, казначея и других руководителей.

Руководители корпорации обязаны ежегодно отчитываются перед советом директоров. Дважды в год совет директоров проверяет ход выполнения хозяйственных планов. Члены совета в свою очередь предоставляют акционерам, государственным служащим и общественности информацию о своей работе и о положении дел в корпорации.

Основным звеном оперативного управления в организационной структуре крупных банковских корпораций являются отделения. Во главе отделений стоят вице-президенты, которым предоставлена исполнительная власть и право принятия окончательных решений по текущим вопросам. Руководитель отделения, исходя из общекорпоративных задач, разрабатывает перспективную и текущую программы действий, организует инновационную банковскую деятельность, осуществляет подбор и расстановку кадров. [12]

Круг полномочий управляющих отделениями меняется в зависимости от экономических условий, специфики организационной структуры корпорации. В помощь управляющим отделениями организованы функциональные службы банковского надзора и контроля, маркетинга, трудовых отношений и т. д. [19]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами – деятельность, способствующая наиболее эффективному использованию персонала.

Кадровая стратегия – разработанное руководством приоритетное направление действий, которые решают задачи в области человеческого капитала.

Как показан анализ кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк», функции по управлению персоналом очень четко регламентированы.

Область взаимодействия с персоналом очень разнообразна и включает в себя:

- социальные программы;

- охрану труда;

- политику по оплате труда;

- политику мотивации персонала;

- аттестацию персонала и др.

Главным объектом кадровой стратегии является персонал филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк», так как от квалификации работников, их профессионализма во многом зависит эффективность деятельности банка.

В ходе анализа кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» были применены внешние и внутренние критерии оценки.

При анализе кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» было выявлено, что данный банк уделяет большое внимание внутренним факторам среды, при этом практически не принимают во внимание внешние.

Филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» уделяет достаточно много внимания мотивации персонала, так как суммы, выделяемые для материального стимулирования, увеличивается в течении года.

Для решения выявленных проблем в кадровой стратегии банка были предложены следующие мероприятия:

- ввести двухуровневую систему материальных премирований;

- оптимизировать систему нематериального стимулирования;

- оптимизировать работу с кадровыми резервами.

Реализацию предложенных мер позволит банку улучшить качество персонала, его заинтересованность в стабильной деятельности предприятия и в целом укрепит «корпоративный дух».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 1999 – 320с.

2. Стратегический менеджмент: В 3-х частях. Часть II / Под ред. А.П.Вергеева, Ю.К.Холстого. – М.: Проспект, 1998. – 592с.

3. Вотякова, И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии кадрового потенциала организации/ Вотякова И.В.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №16. – 47с.

4. Фейфец Ф.С. Корпоративные стратегии. М.: Юрайт, 1999. – 144с.

5. Граждан, В.Д. Теория управления: Учебное пособие./Граждан В.Д. – М.: Издательство «Гардарики», 2007. – 416с.

6. Экономические характеристики отрасли: Учеб. пособие для менеджеров / А.Я. Ливнев, П.А. Никушина, О.А. Грунева и др.: Под ред. А.Я. Ливнева, П.А. Никушиной. – М.: Высш. шк., 1994. – 447с.

7. Дунаев, О.Н., Исмагилова Ф.С. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций./ Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – 190с.

8. Афимова Л.Г. Функционльные стратегии: Учебное и практическое пособие. – М.: Издательство БЕК, 1994. – 360с.

9. Кибанов, А.Я. Упрвавление персоналом организации: Учебник./ Кибанов А.Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.

10. Важина М.А., Ибриков Г.Г. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие для неэкон. спец. Вузов / Отв. ред. и руководитель авт. коллектива П.В. Савченко. – М.: Экономика, 1995. – 367с.

11. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом: Учебник./ Кочеткова А.И. – М.: Издательство «ТЕИС», 1999. – 88с.

12. Подставнюк В.П. Стратегии: за и против// Антимонопольный сборник. – 1996. - № 8. – С. 4-6.

13. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций./ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288с.

14. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М.: Наука, 2012. – 310с.

15. Охотский, Е.В. Книга работников кадровой службы./ Охотский Е.В. – М.: Издательство «Экономика», 2001. – 320с.

16.  Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. С. 87-97.

17. Менеджмент/Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

18. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. – 304 с.

19. Экономика предприятия/Под ред. Волкова О.И. – М.:ИНФРА-М, 1998. – 416 с.

20. Тейлор Ф. У. Элементы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 2005.

21. Маслов Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2007.

22. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.

23. Маслов Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2007.

24. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. – М.: Издательство \"Экзамен\", 2002.

25. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2011.81c.

26. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Нева, 2013.254 c.

27. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: Инфра_М, 2012.142 c.

28. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров / Управление персоналом. - 2013. - №11.170c.

29. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА_М, 2011.49 c.

30. Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стрейко В.Т. Экономика труда: Учеб. пособие/ Под ред. проф.А.И. Рофе. - М.: МИК, 2012.99 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица П1 – Основные функции служб и структурных подразделений филиала №100 АСБ «Беларусбанк»

Наименование структурных подразделений	Основные функции служб, структурных подразделений
Юридический отдел	- Организация правовой работы в управлении, территориально-подчиненных филиалах, ЦБУ и оказанием им практической помощи по правовым вопросам - обеспечение правильного и единообразного применения законодательства Республики Беларусь, локальных нормативных правовых актов банка - использование правовых средств для защиты имущественных прав и законных интересов банка
Отдел по работе с персоналом	- реализация политики банка в области управления персоналом в соответствии со Стратегией развития банка, Программой развития персонала банка - Перспективное и текущее планирование потребности в персонале -осуществление эффективного подбора, расстановки персонала и реализации трудового потенциала персонала - организация и координация работы по развитию, обучению и оценке персонала, созданию условий для самореализации и развития работников -обеспечение правильного и своевременного кадрового учета и делопроизводства - реализация системы материального и морального стимулирования работников - Поддержание и развитие корпоративной культуры - осуществление идеологической и социальной работы - координация работы служб управления и подчиненных учреждений по организации социальной работы - организация работы по оздоровлению, санаторно-курортному лечению и отдыху работников
Финансово-экономический отдел	- организация планирования деятельности управления и подчиненных учреждений по важнейшим финансово-экономическим показателям, их представление в центральный аппарат для утверждения - организация планирования и доведение утвержденных показателей до подчиненных учреждений, служб управления - организация анализа деятельности управления, служб, подчиненных учреждений, подготовка предложений по повышению эффективности деятельности управления
Отдел внутрибанковских операций и бухгалтерской отчетности	- организация и ведение бухгалтерского учета внутрибанковских и хозяйственных операций - организация работы по расчетам с персоналом по оплате труда и другим выплатам - обеспечение соблюдения основных правил документооборота и внутрибанковского контроля Обеспечение своевременного составления и представления установленной отчетности
Отдел учета операций физических лиц	- проверка и отражение в бухгалтерском учете ежедневной отчетности отделений, операционных служб, передвижимых касс - перечисление принятых платежей от физических лиц по назначению - учет и контроль операций по счетам физических лиц
Центр розничного бизнеса	- организация обслуживания клиентов – физических лиц
Отдел продаж розничных банковских продуктов	- организация и осуществление работы по реализации клиентам банка комплекса банковских продуктов и услуг - организация работы по увеличению ресурсной базы банка посредством привлечения денежных средств клиентов - осуществление целенаправленной работы по привлечению новых клиентов - организация и предоставление информационной и консультационной поддержки клиентам банка - обеспечение выполнения текущих и перспективных планов, программ развития банка по направлениям деятельности - обеспечение высокого качества обслуживания клиентов - организация работы структурных подразделений - организация и координация работы отделов продаж розничных банковских продуктов и услуг
Отдел организации работы по кредитованию населения	- организация и контроль работы подчиненных учреждений по вопросам кредитования населения - организация работы по предоставлению кредитов на потребительские нужды, финансирование недвижимости - организация работы по взаимодействию с местными исполнительными и распорядительными органами в части предоставления льготных кредитов на строительство или приобретение жилых помещений и других льготных кредитов - анализ достаточности проводимой подчиненными учреждениями работы по возврату проблемных долгов и координация их деятельности - внесение на рассмотрение кредитного комитета вопросов осуществления активных банковских операций с физическими лицами по документам - организация работы по формированию качественного и доходного портфеля активных банковских операций с физическими лицами - проверка в соответствии с локальными нормативными правовыми актами банка пакетов документов - осуществление контроля за целевым использованием кредита - организация и проведение работы по улучшению качества кредитного портфеля - организация работы с проблемной задолженностью - оформление, выдача и сопровождение кредитов на условиях, определенных банком, на потребительские нужды и финансирование недвижимости
Отдел банковских платежных карточек	- организация работы по развитию системы безналичных расчетов с использованием банковских платежных карточек в подчиненных учреждениях - выпуск банковских платежных карточек в обращение - развитие технической инфраструктуры обслуживания держателей банковских платежных карточек - организация работы по заключению договоров страхования банкоматов, инфокиосков
Центр корпоративного бизнеса	- организация обслуживания клиентов – юридических лиц и индивидуальных предпринимателей
Отдел корпоративного бизнеса	- организация работы по обслуживанию клиентов – юридических лиц и ИП в подчиненных учреждениях - организация работы и обслуживание клиентов – юридических лиц и ИП в управлении
Отдел активных операций	- проведение работы по осуществлению активных банковских операций в соответствии с локальными нормативными правовыми актами банка - организация работы кредитного комитета по вопросам осуществления активных банковских операций с юридическими лицами и ИП - организация п проведения работы по улучшению качества кредитного портфеля - формирование качественного и доходного портфеля активных банковских операций с юридическими лицами и ИП с учетом требований Кредитной политики банка - анализ достаточности проводимой подчиненными учреждениями работы по возврату проблемной задолженности
Отдел поддержки продаж	- проведение мероприятий по привлечению на обслуживание в управлении подчиненные учреждения банка юридических лиц и ИП в целях получения прибыли - организация работы и осуществление контроля в управлении и подчиненных учреждениях банка по курируемым направлениям деятельности - оказание помощи в организации и проведении встреч, проведении семинаров с юридическими лицами и ИП
Отдел валютных операций и валютного контроля	- организация работы и контроль подчиненных учреждений и структурных подразделений по выполнению функций агентов валютного контроля и соблюдению требований валютного законодательства Республики Беларусь - анализ текущего состояния и перспектив развития валютного рынка Республики Беларусь с целью определения стратегии и тактики поведения банка в области оказания услуг физическим лицам - анализ эффективности валютно-обменных операций управления по видам валют - прогнозирование и регулирование валютной позиции управления в пределах установленных нормативов, контроль за финансовым результатом управления, подчиненных учреждений от проведения валютно-обменных операций
Отдел по работе с ценностями	- организация работы по проведению единой государственной политики в области денежного обращения, максимального сокращения объема наличных денег в обороте - организация работы по эффективному регулированию наличного денежного оборота, своевременному и полному удовлетворению клиентов денежной наличностью - организация работы по заключению договоров страхования ценностей в хранилищах, структурных подразделениях, банкоматах, инфокиосках
Отдел инкассации	- организация работы по инкассации и перевозке ценностей - организация работы по инкассации денежной выручки юридических лиц и ИП, перевозке денежной наличности, приобретенной в других банках - организация работы по загрузке (выгрузке) кассет в банкоматы (инфокиоски с устройством cash-in)
Отдел автоматизации	- сопровождение и администрирование программного обеспечения в управлении - сопровождение и администрирование прикладного ПО в ЦБУ управления - ведение архива информации на машинных носителях в управлении и структурных подразделениях - осуществление резервного копирования информации управления - техническое обслуживание средств вычислительной и оргтехники, средств электросвязи, а также оборудования, установленного в ПВН, ППКП, взаимодействие с сервисными службами по вопросам обслуживания вышеуказанного оборудования
Отдел безопасности	- обеспечение безопасной деятельности управления и подчиненных учреждений - организация работы по обеспечению экономической и внутренней безопасности в территориально подчиненных ЦБУ - обеспечение внутренней безопасности при осуществлении банком уставных задач и хозяйственной деятельности - недопущение проникновения коррупции в кадровый состав и сферы услуг, оказываемых банком
Административно-хозяйственный отдел	- организация работы по содержанию и эксплуатации задний и помещений для размещения структурных подразделений и служб управления - организация материально-технического снабжения и обслуживания складного хозяйства - организация эксплуатации, хранения, ремонта автотранспортных средств - осуществление мер по обеспечению пожарной безопасности объектов Организация и ведение организационно-распорядительного делопроизводства - организация и ведение делопроизводства управления по обращениям граждан, книгам замечаний и предложений - организация и ведение работы архива и экспертной комиссии управления
Отдел строительства и маркетинга недвижимости	- организация работы по проектированию, строительству, реконструкции зданий и помещений для размещения управления и подчиненных учреждений - организация технического надзора за строительством объектом управления - обеспечение эффективного использования и распоряжения объектами недвижимости банка, их учета и регистрации - организация и координация работы по вопросам аренды и безвозмездного пользования нежилыми помещениями, решение вопросов по снижению ставок арендной платы для размещения подразделений управления

Примечание – Таблица составлена на основании [Протокол заседания Правления ОАО «АСБ Беларусбанк» от 14.07.14 №53.1 «Типовая структура филиала – областного управления ОАО «АСБ Беларусбанк»]