Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «СнабСервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы мотивации труда приобретают все большую актуальность и практическую значимость. Мотивация труда непосредственно связана с потребностями каждого человека, являясь необходимым условием включения в производственную деятельность, способом лучшего решения социальных проблем.

Опыт развитых стран учит, что методы организации и управления превратились в один из главных объектов конкурентной борьбы; именно они позволяют оптимальным образом мобилизовать технический и производственный потенциал, наметить пути его развития.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Цель работы – изучить процесс мотивации труда на предприятии в системе стратегического управления кадровым направлением.

Объект работы – ООО «СнабСервис».

Предмет работы – материальная и нематериальная мотивация персонала ООО «СнабСервис».

Задачи работы:

- подобрать и проанализировать литературу по вопросам материальной и нематериальной мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации персоналом;

- разработать направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что полученные в его результате новые знания дополняют положения науки мотивации персонала и могут повлиять на процесс совершенствования стратегического управления кадровым направлением.

Метод исследования: структурно-логический анализ, метод сравнения, метод анализа и синтеза, факторный метод и статистические методы.

Источниками информации в работе являются законодательные нормативные документы, учебные пособия по менеджменту, периодические издания.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Роль материальной и нематериальной мотивации в управлении

персоналом

1.1. Значение управление персоналом в организации

Одной из главных задач в управлении коллективом организации является поиск мотивации для каждого сотрудника для усиления самоотдачи по максимуму. Чтобы решить эту задачу, применяют различные методы управления персоналом.

Сегодня для достижения высокого результата необходимо использовать другие методы: экономическое и моральное стимулирование, создание более комфортных условий для работы, выдвижение на руководящую должность, расширение видов деятельности сотрудников, помощь в саморазвитии и т.д.

Один из самых действенных экономических методов – метод материального вознаграждения: премии различного рода, увеличение заработной платы, участие в прибыли и т.п.^[1]

К материальному методу управления персоналом относится и метод наложения штрафов за неисполнение того или иного поручения или вида работы^[2].

Моральное стимулирование предполагает психологическую мотивацию, т.е. у человека появляются нематериальные стимулы к максимальной самоотдаче при выполнении работы. Это, в первую очередь, самоуважение, признание заслуг со стороны окружающих коллег и руководства, это моральное удовлетворение от своей деятельности и гордость за свою компанию^[3].

Можно использовать в качестве стимулирования и создание для работника более удобных условий труда: выделение отдельного кабинета и самой новейшей оргтехники, предоставление отпуска в необходимое ему время года и т.п. Возможность карьерного роста также влияет на мотивацию сотрудников, особенно если они уверены в себе и не боятся ответственности^[4].

В качестве поощрения и стимулирования отличившегося работника организации можно доверить ему более сложную работу, с которой справиться может только он. Этот метод поднимает самооценку сотрудника, активизирует его интеллектуальные ресурсы, создает обстановку для творческого подхода к реализуемым проектам. Моральным стимулированием станет оказание помощи в саморазвитии работника: направление его на учебу, стажировку и т.д.^[5]

Задачей грамотного руководителя в управлении персоналом является формирование у каждого работающего чувства сопричастности к общему делу государственной организации независимо от их жизненных установок и целей, воспитания и образования. Эффективность управления людьми в большей степени зависит от процесса правильной мотивации коллектива.

Чтобы создать творческую атмосферу, в которой будет комфортно работать как рядовым сотрудникам, так и руководящему составу, необходимо обучить весь персонал психологическим основам общения. Коучинг (в переводе «тренировать», «наставлять») помогает изучить и эффективно использовать скрытый потенциал работников, повысить их мотивацию и инициативность, сформировать у них стимул к самообучению и саморазвитию, снизить количество конфликтных ситуаций^[6].

С помощью коучинга, как способа адаптации персонала, у работников появляется желание реализовать себя в самых различных видах деятельности, научиться вербальным и невербальным средствам общения, достичь намеченных жизненных ориентиров.

Инновационное управление персоналом классифицируется по принципу степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Эта степень имеет три вида: ограниченная, мотивационная и высокая. Анализируя эти степени, современные ученые выделяют три вида групп мотивов: принуждения, побуждения и убеждения. Рассмотрим эти методы по отдельности^[7].

Методы принуждения выступают в роли инструмента управления^[8].

К этим инструментам относятся нормативные и законодательные акты. Если их соблюдение будет на низком уровне, то и вся последующая работа сотрудников будет такого же качества. Поэтому внедрять методы принуждения (стандартизация и сертификация, планирование, учет и контроль, нормативно-методическое регулирование системы управления и так далее) необходимо сразу и очень оперативно, так как они являются определяющими в рабочей деятельности предприятия.

Следующая группа методов под названием побуждения (экономическое стимулирование, анализ затрат, качества и других параметров систем, анкетирование, тестирование, факторный анализ и другие) направлена на сокращение потребления ресурсов и обеспечение высокого уровня конкурентоспособности товаров и услуг предприятия. Главным инструментом этих методов является положительная мотивация сотрудников. Вводить такие методы необходимо постепенно, начиная от создания положительных дружественных отношений между коллегами и заканчивая общей характеристикой доходности предприятия.

И последняя группа - методы убеждения^[9].

К ним относятся: мониторинг социально- психологических процессов, психологические технологии, моральное стимулирование и прочие. Необходимость внедрения этих методов управления обуславливается различными личностными характеристиками сотрудников. Изучая особенности психологического портрета каждого сотрудника в целом, определяя уровень его мотивации и находя отклонения в его поведении от поставленных вами норм, вы своевременно можете включить один из методов убеждения, и исправить ситуацию. Минусом таких методов является их низкая эффективность и сложность. Ведь стимулировать экономически или принуждать намного легче, чем убедить^[10].

Все эти методы различны по своей эффективности и результативности.

Управление персоналом – чрезвычайно важный процесс, влияющий на экономический результат деятельности государственной организации, поэтому уделять ему нужно особое внимание.^[11]

1.2. Материальная мотивация персонала

Материальная мотивация сотрудников фирмы – это своеобразная материальная (а в некоторых случаях и нематериальная) помощь, поддержка, которая направлена на улучшение качества работы, на сохранение специалистов данной фирмы, а в необходимых случая так же и на привлечение новых сотрудников, это различные меры, которые направлены на повышение заинтересованности сотрудников в своей трудовой деятельности^[12].

Выделяют два вида материальной мотивации персонала:

Прямая
Косвенная^[13].

Элементами системы прямой материальной мотивации персонала являются базовый оклад и премиальные. Иначе эту систему называют системой оплаты труда.

Система косвенной материальной мотивации – компенсационный пакет, который предоставляется сотруднику, это так называемый социальный пакет. Они предоставляются сотрудникам компании в зависимости от их должностей, профессионализма и т.п.

Систему косвенной материальной мотивации можно разделить на два блока:

Первый блок – это обязательные бенефиты.
Второй блок – это добровольные бенефиты^[14].

Первый блок закреплен в Трудовом Кодексе Российской Федерации и являются обязательными для всех руководителей компаний. К нему относятся: оплата больничных листов, обязательное медицинское страхование, предоставление ежегодных оплачиваемых отпусков, осуществление отчислений на обязательное пенсионное страхование, а также иные нормы, установленные трудовым законодательством.

Второй же блок не регламентируется трудовым законодательством и потому работодатели используют его на добровольной основе, выбирая какой вид из данного блока для них наиболее выгоден и необходим для сотрудников. Например, поддержка молодых семей, мам и детей не будет привлекателен для молодых специалистов в возрасте от 20 до 25 лет^[15].

В данный блок входят такие бенефиты как добровольное медицинское страхование, пенсионные накопительные механизмы, страхование жизни сотрудников на определенную сумму и членов их семей, оплата обучения, предоставление оплачиваемых дополнительных выходных, увеличение отпуска, оплата обедов, детских садов для детей сотрудников фирмы, бесплатный проезд до работы и многие другие.

Материальная мотивация сотрудников является необходимым условием для повышения качества работы, для удержания тех сотрудников, которые эффективно работают и досконально знают специфику своей компании и определенный рынок – потенциальные лидеры с опытом работы в данной структуре, в необходимых случаях также и для привлечения новых специалистов в данную компанию^[16].

В основном система материальной мотивации персонала на предприятиях для большинства работодателей сводится только к выдаче заработной платы и премий. Такая схема считается несовершенной, так как полностью отсутствует заинтересованность персонала в своем труде. Такая система может послужить основанием для того, чтобы сотрудники зарабатывали в обход интересам фирмы. Другими словами некоторые сотрудники просто свою систему мотивации для себя. Система, при которой сотрудники получают заработную плату за потраченное время (которое не всегда тратится с пользой для компании), а не за результат деятельности - неэффективен и ведет к снижению производительности труда, а также к увеличению издержек^[17].

Наиболее совершенной считается та система, при которой сотрудники получают бонусы исходя из количества продаж, количества заказов и исходя из оборота. При такой системе премиальные могут как увеличиваться с ростом объема, так и уменьшаться, с уменьшением объема или же оставаться неизменными. При данной системе материальной мотивации сотрудники фирмы будут заинтересованы в эффективной работе. Этот способ наиболее распространен в сфере торговли и оказания услуг^[18].

Еще одним эффективным способом материальной мотивации сотрудников компаний является повышение оплаты труда. Многие руководители увеличивают заработную плату периодически, но на незначительную сумму. Наиболее действенным является однократное значительное увеличение заработной платы персонала фирмы.

Могут быть использованы также и командные бонусы, которые предоставляются группе лиц за достижение определенных целей.

Система материального стимулирования давно и эффективно используется на Западе, в Европе и является основным методом привлечения и удержания высококлассных специалистов. У нас в республике данная система начала распространяться недавно и в основном ее используют только крупные компании^[19]. В малых компания система материальной мотивации сотрудников ограничивается обязательными видами компенсаций, которые предусмотрены в Трудовом Кодексе РФ.

Грамотно выстроенная система материальной мотивации сотрудников компании и эффективная система бенефитов позволит развивающимся фирмам обеспечивать себя специалистами и иметь преимущество перед другими работодателями.

1.3. Нематериальная мотивация персонала

Нематериальная мотивация не менее важна, чем материальная. Ведь нередки случаи, когда из организаций, предоставляющих конкурентную заработную плату, обеспечивающих полное соблюдение трудового законодательства, достойный социальный пакет, люди уходят. На вопрос о причинах увольнения отвечает известная теория мотивации Абрахама Маслоу и его пирамида потребностей. Ученый выделил у людей потребности низшие (насыщаемые): еда, кров, безопасность, и высшие (ненасыщаемые): потребность в общении с людьми, в признании и самореализации (самоактуализации).

Современные организации накопили богатый опыт по созданию программ нематериальной мотивации, призванных решить следующие задачи:

создание бренда компании на рынке труда, привлечение новых сотрудников;
формирование лояльности персонала;
сокращение текучести персонала;
формирование вовлеченности сотрудников.
несколько инструментов нематериальной мотивации^[20].

Помимо мотивации внутри подразделения каждая компания внедряет общекорпоративные программы мотивации, использует различные инструменты. Ознакомимся с двумя основными подходами к организации программ.

1) Разовое вознаграждение по решению руководства.

Специалисты по персоналу, иногда совместно с руководителями, разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, сертификат на покупку подарка, спортивное мероприятие или поход в ресторан для конкретного подразделения). Информация о возможностях нематериального стимулирования доводится до руководителей.

Как правило, высшее руководство устанавливает максимальное число поощрений или размер денежного фонда, выделяемого на эти цели.

Преимуществом данного инструмента мотивации является его гибкость и возможность индивидуального подхода к потребностям конкретного сотрудника или подразделения^[21].

Главный недостаток — зависимость от личности непосредственного руководителя, субъективизм.

2) Формализованные программы поощрения чаще применяются в средних и крупных компаниях. Для их формализации создаются специальные регламенты/положения, в которых закрепляются принципы распределения наград, порядок подачи руководителями заявок на награждение, фиксируются временные рамки всех событий.

Обычно, подобные награждения проводятся один раз в год. Так, например во многих компаниях принято отличившимся сотрудникам, отделам и руководителям вручать именные памятные награды в форме стелл или звезд. В течение всего года эти награды стоят на рабочих столах награжденных. Это поддерживает мотивационный эффект. Формализованная программа поощрения содержит также и регулярное, ежемесячное вручение переходящих кубков, и чаепития для сотрудников, и походы в боулинг.

Преимущества формализованной формы поощрения: способность руководства компании контролировать справедливость получения наград. Кроме того, данный подход к мотивации персонала предполагает равные возможности участия в конкурсе для каждого сотрудника. Существенным минусом формализованных программ является то, что награждаются, как правило, единицы, а люди, работающие менее результативно, но не менее старательно, могут быть демотивированы.

Рассмотрим виды нематериальной мотивации персонала.

1) Статьи в корпоративных органах печати.

Публикация статей, отмечающих заслуги некоторых сотрудников, тоже является отличным способом выражения благодарности.

Причем можно опубликовать не только статью о сотруднике, но попросить его написать статью, поделиться опытом и секретами успеха. Для этого организация не обязательно должна иметь серьезное корпоративное издание. Это может быть просто боевой листок или корпоративная страничка в Интернете.

2) Доски почета.

Этот способ мотивации широко использовался в советское время. Сегодня наглядное представление информации об успехах сотрудников на корпоративных стендах применяется не только в отечественных, но и в крупнейших иностранных компаниях.

3) Атрибуты статуса.

Присвоение сотруднику атрибутов статуса — хорошая форма нематериальной мотивации персонала^[22]. Такими атрибутами может служить предоставление отдельного кабинета (с именной табличкой), секретаря, служебного автомобиля, наделение сотрудника новыми особыми полномочиями. Часто, желая поощрить отдельного сотрудника или группу сотрудников, в компаниях прибегают к изменению названия должности, например, название должности «Инженер» меняется на название «VIP-инженер» и т. п.

Атрибутами статуса, работающими на мотивацию всего коллектива, могут стать знаки отличия, отражающие достижения сотрудника. Например, значки, особые визитки, папки с надписью «Лучший менеджер»^[23].

4) Конкурсы и соревнования.

Конкурсы могут проводиться как внутри подразделений, так и между разными подразделениями или филиалами. Ход конкурса отражается на корпоративном портале или доводится до сотрудников с помощью корпоративной рассылки. Победители определяются интерактивным голосованием и обязательно награждаются. Призы могут быть индивидуальные и командные, в зависимости от того, какую цель преследуем. Если конкурс направлен на профессиональные достижения, призом может быть карточка или сертификат на приобретение товара или услуги, поход в боулинг, ресторан и даже поездка в дом отдыха для всего коллектива или туристическая путевка для героя.

Наиболее мотивирующими являются конкурсы имеющие непосредственное отношение к жизни сотрудников за пределами организации, например, конкурсы фотографий различной тематики^[24].

Зачастую в таких мероприятиях отзывы и благодарности коллег, порой, оказываются действеннее, чем формальные награждения. Можно также организовать сбор отзывов о работе отдельных сотрудников или подразделений и опубликовать их на корпоративном портале или в газете.

Компаниям, давно использующим программы нематериальной мотивации для повышения производительности и лояльности сотрудников, необходимо регулярно оценивать их эффективность.

Для оценки можно использовать следующие показатели:

текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;
оценка лояльности/удовлетворенности сотрудников;
повышение производительности труда;
оценка экономического эффекта от реализации программы^[25].

Также целесообразно качественно совершенствовать практику, вносить в нее новые элементы. Недопустимо, чтобы поощрения становились обыденным явлением.

Глава 2. Анализ численности и структуры персонала на примере ООО «СнабСервис»

2.1. История и общие сведения о предприятии ООО «СнабСервис»

Компания «СнабСервис» была основана в 1992 г. в г. Москве с целью снабжения продуктами питания торговых точек.

Директор: Перминов Георгий Николаевич.

Юридический адрес: г. Москва, ул. Транспортный проезд, 12.

На сегодняшний день в указанном регионе компания «СнабСервис» является крупнейшей торгующей организацией обслуживающей в месяц 14 - 16 тысяч мелкооптовых и оптовых покупателей.

Виды деятельности:

Оптово-розничная торговля продовольственными товарами.
Бытовая химия.
Вино-водочные изделия.

Группа предприятий «СнабСервис» — это торгово-производственное предприятие с многолетними устоями и традициями. Товары под собственной торговой маркой «СнабСервис» давно уже стали синонимами высокого качества.

«СнабСервис» принимает активное участие в социальной жизни города. Не секрет, что для компании является стандартом работы обустраивать и облагораживать территорию у своих предприятий. Так, в 2008 на облагораживание объектов и территорий было потрачено 150 млн. рублей. Предприятие, как и прежде, делает ставку на высококвалифицированные кадры в своей команде. Профессиональная команда, которую объединяет не только один офис, но и общие идейные цели - это залог успеха компании. В 2015 году в «СнабСервис» на работу принято около 100 человек.

Компания «СнабСервис» стремится к расширению сети поставщиков различных групп продовольственных товаров.

2.2. Характеристика органов управления и анализ организационной структуры

Цель деятельности любого коммерческого предприятия – получение прибыли.

Рассмотрим организационную структуру предприятия (рис.1).

Директор предприятия

Отдел продаж

Бухгалтерия

Начальник отдела

Главный бухгалтер

Коммерческий отдел

Начальник отдела

Бухгалтер

Менеджеры по продажам

Водители

Менеджеры по закупкам

Грузчики

Рисунок 1 - Организационная структура управления

Как видно из организационной структуры ключевой фигурой является управляющий директор, который контролирует работу всех отделов предприятия.

В подчинении директора находятся его заместители. Далее цепочка подчиненности спускается в полном соответствии с канонами построения подобных структур до самого низа, тем самым, образуя типичную пирамиду иерархии, свойственную для многих российских предприятий.

Критерии эффективности работы аппарата управления является достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых и существует организационная структура управления. Количественное выражение такого критерия это стабильный рост прибыли, обусловленной используемыми ресурсами организационной структуры.

Таблица 1 - Оценка оптимальности распределения полномочий

Уровень управления и должность руководителя	Принимает стратегические решения	Принимает оперативные решения	Оценка оптимальности распределения полномочий и предложения по делегированию полномочий
Высшее звено: Директор	Принимает перспективные стратегические решения		Хорошо
Зав. директора	Принимает стратегические решения в пределах своей компетенции		Хорошо
Среднее звено: Бухгалтер	-	Принимает оперативные решения, касающиеся доходов и расходов	Хорошо
Специалист по кадрам	-	Принимает оперативные решения, касающиеся управления персоналом	Хорошо
Нижнее звено: Менеджеры по продажам	-	Принимает оперативные решения, касающиеся обслуживания клиентов и улучшения продаж компании	Хорошо

Организационная структура ООО «СнабСервис» является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач. Имеются три основные блока управления:

блок производства;
блок технического развития;
блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров.

2.3. Анализ численности и движения персонала

Проводимая кадровая политика направлена на повышение требовательности при подборе кадров и приеме персонала на работу, усовершенствование кадрового делопроизводства, порядка учета, движения и отчетности, системы обучения и повышения квалификации персонала, на проведение эффективной работы по формированию действенного резерва кадров. В управлении вошло в систему замещение руководящих работников на период длительного отсутствия исключительно специалистами из резерва, ежегодно проводится аттестация кадров, решаются и другие вопросы с кадрами.

Проведем анализ численности персонала «СнабСервис». В «СнабСервис» с каждым годом происходит увеличение персонала. Численность и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Численность и структура персонала по категориям 2014-2016 гг.

Категории персонала	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Руководители	15	25	22
Специалисты	77	154	154
Служащие	23	38	44
ИТОГО:	115	217	220

На рисунке 2 приведены данные по распределению численности персонала «СнабСервис» по категориям в 2014-2016 годах.

Рисунок 2 – Структура персонала по категориям, %

Основную категорию персонала «СнабСервис» занимают специалисты. Динамика стабильна, значительных отклонений за 2014-2016 гг. не наблюдалось.

На рисунке 3 приведена структура персонала по уровню образования.

Рисунок 3 – Структура персонала по уровню образования

Исходя из данных, представленных на рисунке 3, следует, что примерное равное число работников имеют высшее и среднеспециальное образование. Доля работников с высшим образованием находится в пределах 57-65%. Со среднеспециальным показатели снижаются. В 2015 г. лишь 35 % персонала имели данные показатели. Результаты анализа структуры персонала рассматриваемой организации по половому признаку (рисунок 4) позволяют констатировать, что в компании работают преимущественно женщины. Однако, их преобладание невелико: 55% к 45% мужчин. Данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рисунок 4 – Структура персонала компании по полу

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в компании. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудового стимулирования в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой стимулирования работников.

Проведем анализ структуры персонала по стажу работы (табл. 3).

Таблица 3 – Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Менее 1 года	21	96	58
1-3 года	69	94	132
Более 3 лет	25	27	30

Анализ структуры персонала по стажу работы в «СнабСервис» показывает, что основную часть (в среднем 60%) занимают работники, проработавшие 1-3 года. За рассматриваемый период их удельный вес немного увеличился.

Проанализируем показатели текучести кадров в «СнабСервис» (табл. 4).

Таблица 4- Текучесть кадров (чел.)

Показатели текучести кадров	2014г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, чел.
Показатели текучести кадров	2014г.	2015 г.	2016 г.	2015/2014	2016/2015
Уволено, из них:	3	6	5	3	-1
Уволившиеся по собственному желанию	2	4	5	2	1
Уволившиеся по нарушению трудовой дисциплины	1	2	-	1	-2
Уволившиеся по решению судебных организаций	0	0	-	-	-

Из таблицы видно, что большинство работников увольняются по собственному желанию. В 2016 г. не было случаев увольнения за нарушения дисциплины или по решению судебных организаций.

Для эффективного использования персонала предприятия рекомендуем внедрение новых кадровых технологий.

Отдел по работе с персоналом справляется с поиском новых сотрудников.

Сотрудников нанимает специалист по кадрам. Он дает объявления в местные газеты и Интернет-сайты. Также за долгое время работы специалист по кадрам разработал базу данных, где находятся резюме потенциальных кандидатов.

Однако можно рекомендовать отделу по работе с персоналом не только отбирать и нанимать новых сотрудников, но и управлять их карьерой, способствовать росту профессионализма и карьеры сотрудника.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на основе оценки их трудовой деятельности

3.1. Стратегические и оперативные меры по повышению мотивации и вознаграждения персонала

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимального стимулирования труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимального стимулирования труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы).

Основные ценности стратегической системы оптимального стимулирования труда:

1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд;

2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду;

3) система оптимального стимулирования труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

К стратегическим мероприятиям по повышению стимулирования персонала «СнабСервис» относятся нематериальные (моральные) направления мотивации.

Рекомендуем в «СнабСервис» использовать такие нематериальные направления мотивации персонала как конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии» предлагаем проводить среди всех категорий персонала.

Оперативные меры по повышению стимулирования персонала включают в себя разработку материальных мероприятий поощрения персонала, например, мотивационные выплаты, повышение заработной платы.

Предложения по внедрению системы материальной мотивации в «СнабСервис».

1. В «СнабСервис» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды мотивационных выплат: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре компании и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- система материального стимулирования в компании должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- доплаты за уровень занятости в течение смены;

- надбавка за высокое качество оказываемых услуг, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими начальниками отделов «СнабСервис».

3.2. Разработка системы заработной платы на основе результатов труда

Самый эффективный способ стимулирования персонала является рост заработной платы. Предлагаем в «СнабСервис» разработать систему заработной платы, основанную на оценке результатах труда работника.

Категории персонала «СнабСервис», классифицированные нами на основной, обслуживающий и управленческий персонал представлены в табл. 5.

Таблица 5 -Категоризация персонала «СнабСервис»

Должность	Категория персонала
Должность	Основной	Обслуживающий	Управленческий
Директор			+
Начальник отдела			+
Главный бухгалтер			+
Менеджер по продажам	+
Менеджер по закупкам	+
Служащие		+

Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала «СнабСервис».

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них в компании. Классификация рабочих мест (должностей) в «СнабСервис» происходила по методу балльных оценок.

Экспертная группа (внешние и внутренние консультанты) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы: Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей).

Таблица 6 - Ключевые факторы значимости при оценке должности

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Имеющееся образование Имеющийся опыт работы	50 150	200
Сложность работы	Необходимость умственных усилий в работе Необходимость физических усилий в работе	100 50	150
Инициативность и самостоятельность	Генерирование новых идей, самостоятельность в принятии решений	150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100 100 200 100	500
Максимальная оценка должности			1000

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 7).

Таблица 7 - Присвоение тарифных разрядов

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Грейды
Высшие руководители	Директор, главный бухгалтер	1000-800	12-14
Заместители высшего руководства	Начальник отдела	799-700	10-12 10-12
Специалисты	Менеджеры по продажам, менеджер по закупкам	699-300	8-10 8-10
Основной персонал	Продавцы	299-200	6-8 6-8
Обслуживающий персонал	Уборщица, грузчики	199-100	4-6

Для каждого грейда был установлен разрядный коэффициент.

Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад в компании.

Должности рабочий был установлен минимальный 6 грейд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице.

Соответственно более высокие грейды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие грейды - меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО был установлен в размере 750 рублей.

Минимальный оклад - 750 руб. в компании установлен стажеру (студент, который проходит производственную практику).

Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 8).

Применительно к сотрудникам рассматриваемой организации данные базовые оклады представлены в табл.8.

Таблица 8 - Базовый оклад

Грейды

Разрядный коэффициент

Базовый оклад (в рублях)

6,5

1,6

1,3

0,9

0,8

0,7

0,6

0,25

19500

18000

15000

12000

9000

6000

4800

3900

3000

2700

2400

2100

1800

750

Минимальный базовый оклад

750

Таблица 9 - Присвоение тарифных разрядов

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Грейды	Базовый оклад, руб.
Высшие руководители	Директор, главный бухгалтер	1000-800	12-14	15000-19500
Заместители высшего руководства	Начальник отдела	799-700	10-12 10-12	9000 - 15000
Специалисты	Менеджеры по продажам, менеджер по закупкам	699-300	8-10 8-10	4800-9000
Основной персонал	Продавцы	299-200	6-8 6-8	3000-4800
Вспомогательный персонал	Уборщица, грузчики	199-100	6-8 4-6	3000-4800 2400-3000

Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в компании в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить грейд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

3.3. Оценка экономической эффективности проектных мероприятий

Для разработки проекта «Лучший по профессии» необходимо четыре рабочих дня. По решению директора этим должен заниматься менеджер по работе с персоналом.

Посчитаем доплату этому сотруднику.

Заработная плата составляет 20 000 руб.

Доплата за два дня: 20 000р. : 24 дня * 4 дня = 3332 р.

Таблица 10 - Основные направления совершенствования стимулирования персонала

Мероприятие	Результат	Затраты на мероприятия, руб.
Конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии»	Определение лучшего работника, награждение подарками	50 000
Разработка новой системы оплаты труда с мотивирующими элементами	Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации	3 332
Создание фонда стимулирования персонала	Поощрение персонала по результатам труда	483 000
Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками и администрацией	Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу	-
Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда	-
Итого затрат, руб.		536 332

Стратегическая программа совершенствования мотивационной политики в «СнабСервис» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации и увеличения объемов продаж,
формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров),
система общей и профессиональной подготовки кадров,
адаптация работников в организации;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника;
система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

Предлагается ввести в «СнабСервис» мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры, организацию досуга и поддержку массового спорта.

Предлагаем ввести программы повышения социальной защищенности работников, ушедших на пенсию. Они предусматривают различные денежные выплаты, оказание материальной помощи в экстренных ситуациях, оказание медицинской помощи, предоставление услуг по ремонту жилья и его отоплению, проведение торжественных мероприятий в связи с праздничными датами. Мы попросили сотрудников отметить какие-либо позитивные и негативные последствия введения системы оплаты труда с мотивирующими элементами. Опрошенные сотрудники проявили активность в данном опросе.

Позитивные последствия введения новой системы оплаты труда

Мнения сотрудников: обслуживающий персонал, специалисты, служащие:

- повышение оплаты труда;	- исчезла уравниловка в оплате труда;
- появился стимул к работе;	- увеличилась заработная плата;
- появилась возможность проявить себя;	- возможность профессионального роста;
- появился стимул к самообразованию;	- надбавки за сверхурочную работу;

Мнение руководителя:

- заинтересованность сотрудников в результатах своей деятельности;	- повышение заработной платы за реальную, качественную работу;
- повышение качества труда;	- гибкость поощрений;
- повысилась активность сотрудников;	- привлечение молодых специалистов.

Негативные последствия введения новой системы оплаты труда

Мнения сотрудников: обслуживающий персонал, специалисты, служащие:

- на первое место выходит уровень образования, а не стаж работы	- многие сотрудники пошли учиться вторым профессиям или повышать квалификацию;
- сотрудники оценивают друг друга;	- возникает напряженность в коллективе;

Мнение руководителя:

- недостаточно средств в стимулирующем фонде;	- увеличение объёма работы руководителей;
- «нездоровая » конкуренция.	- расслоение коллектива;

Таким образом, стимулирование работников с помощью обновления системы оплаты труда является оперативным решением мотивационной политики в компании.

Новая система оплаты позволит персоналу проявить профессиональные качества и увеличить заработную плату.

Заинтересованной работников в результатах своего труда позволит улучшить качество предоставляемых услуг, что положительно скажется на росте прибыли компании.

Разработанная система оплаты труда с мотивирующими элементами и система управления деловой карьерой персонала дадут социальный и экономический эффект, который выразиться в росте производительности труда и снижение текучести и в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе, на примере ООО «СнабСервис» были рассмотрены основные направления мотивации персонала на основе оценке эффективности трудовой деятельности.

К стратегическим мероприятиям по повышению мотивации персонала «СнабСервис» относятся нематериальные (моральные) направления стимулирования. Рекомендуем в «СнабСервис» использовать такие нематериальные направления стимулирования персонала как конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Оперативные меры по повышению мотивации персонала включают в себя разработку материальных мероприятий поощрения персонала, например, мотивационные выплаты, повышение заработной платы.

Самый эффективный способ мотивации персонала является рост заработной платы. Предлагаем в «СнабСервис» разработать систему заработной платы, основанную на результатах труда работника.

Новая система оплаты позволит персоналу проявить профессиональные качества и увеличить заработную плату.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II.- М.: Проспект, 2008.
Трудовой кодекс Российской Федерации– Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2017. – 191 с.
Аширов Д. А. Трудовая мотивация : учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2005. - 444 с.
Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб. для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с.
Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала : учеб. пособие / Г. Х. Бакирова. – М. : ЮНИТИ, 2014. - 439 с.
Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2016. - № 7. - С. 48-49.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2016. - 352 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом : учеб. для вузов / М. И. Бухалков. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 365 с.
Валиева О. В. Управление персоналом: конспект лекций / О. В. Валиева. - М. : Приор-издат, 2014. - 176 с.
Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика. - 2-е издание, доп. / Е. Н. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 148 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарики, 2015. – 288с.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.-Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 352с.
Дэкерс Л. Мотивация: теория и практика: расширенный курс / Л. Дэкерс. - М. : ГроссМедиа, 2015. - 637 с.
Жернова Н. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Н. А. Жернова, Н. Н. Голофастова; Кузбас. гос. техн. ун-т. - Москва, 2015. - С. 62-90.
Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2016. - 415 с.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2014. - 285 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2016. - 508 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2017. - 638 с.
Ковешникова И. Персонал – это наше все // Континент Сибирь. Стратегия успеха. - 2016. - № 10. - С. 51.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С. 15-17.
Кузнецова Е. А. Система мотивации персонала и ее оптимизация в процессе реформирования предприятия // Управление персоналом. - 2017. - № 6. - С. 52-56.
Логунов М. Кадровики меняют мотивацию // Деловой Кузбасс. – 2017. - № 7. - С. 30-31.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2016. - № 7. - С. 50-55.
Милкович Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. - М.: Вершина, 2016. - 759с.
Новые системы оплаты труда // Соц. защита. - 2017. - № 1. - С.2-20
Файзуллина А.А. Методы оценки эффективности оплаты труда на предприятии // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 6.

Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб. для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с. ↑
Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2016. - 415 с. ↑
Бухалков М. И. Управление персоналом : учеб. для вузов / М. И. Бухалков. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 365 с. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2017. - 638 с. ↑
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.-Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 352с. ↑
Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2016. - 415 с. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2017. - 638 с. ↑
Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика. - 2-е издание, доп. / Е. Н. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 148 с. ↑
Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб. для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с. ↑
Жернова Н. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Н. А. Жернова, Н. Н. Голофастова; Кузбас. гос. техн. ун-т. - Москва, 2015. - С. 62-90. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2017. - 638 с. ↑
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.-Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 352с. ↑
Жернова Н. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Н. А. Жернова, Н. Н. Голофастова; Кузбас. гос. техн. ун-т. - Москва, 2015. - С. 62-90. ↑
Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб. для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2017. - 638 с. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2017. - 638 с. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2016. - 508 с. ↑
Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2016. - 415 с. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2016. - 508 с. ↑
Милкович Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. - М.: Вершина, 2016. - 759с. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2016. - 508 с. ↑
Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2016. - 415 с. ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2016. - № 7. - С. 50-55. ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2016. - № 7. - С. 50-55. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2016. - 508 с. ↑