Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями.

Перед компаниями в России как никогда остро встала проблема поиска эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом. Изучение корпоративной культуры дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Деятельность организаций отличается разнообразием, а отношения внутри них сложны и многогранны. Постоянное внимание к корпоративной культуре, к совершенствованию законодательной и административно-правовой базы и формированию морально-этических основ взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность компаний.

Целью курсовой работы является изучение корпоративной культуры в организации.

Достижение данной цели возможно при решении следующих задач:

рассмотрение сущности и содержания понятия корпоративная культура;
исследование моделей и типов корпоративной культуры;
рассмотрение процесса формирования корпоративной культуры;
предоставление организационно-экономической характеристики предприятия;
проведение анализа особенностей существующей корпоративной культуры в ФОК «Мосфильмовский»;
разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ФОК «Мосфильмовский».

В качестве объекта исследования был выбран фитнес-клуб ФОК «Мосфильмовский». Предметом исследования выступила корпоративная культура фитнес-клуба.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды А.В Колесникова, Л.К Аверченко, В.А. Спивака и др.

Исследование было произведено при помощи следующих научных методов: анализ, синтез, наблюдение, измерение и др.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1. Сущность и содержание понятия корпоративная культура

Культура представляет собой совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, эталонов поведения группы, индивида и общества в целом.

В широком смысле под корпоративной культурой понимают междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук, таких как психология, менеджмент, организационное поведение, социология, культурология.

Корпоративная культура в узком смысле является системой связей, взаимодействий и отношений, которые осуществляются в рамках конкретной деятельности на предприятии. Кроме того, корпоративная культура – система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством сотрудников предприятия [4, c. 21].

Согласно американскому подходу корпоративная культура представляет собой набор приемов и правил решения проблемы как внутренней, так и внешней интеграции работников.

Таким образом, корпоративная культура – совокупность наиболее весомых положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения работников. Отметим, что составляющими корпоративной культуры считаются: традиции, символика, особенности поведения, манеры работать на определенном предприятии [3, c. 43].

К основным свойствам корпоративной культуры относят [5, c. 27]:

динамичность;

Динамичность характерна для всех развивающихся культур. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения.

системность;

Данное свойство указывает на то, что корпоративная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое, руководствуясь при этом определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

строгая структурированность элементов;

Все элементы иерархически соподчинены и имеют собственную степень насущности, приоритетности.

относительность;

Культура постоянно соотносит свои элементы с собственными целями и с окружающей действительностью, а также другими корпоративными культурами.

неоднородность;

Внутри корпоративной культуры может быть множество локальных культур, которые отражают дифференциацию культуры по уровням, отделам и подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам, называемым субкультурами. Помимо субкультур встречаются и контркультуры, которые отвергают общую корпоративную культуру либо ее элемент.

разделяемость;

Все корпоративные культуры существуют и эффективно развиваются только благодаря тому, что их нормы и ценности разделяет персонал организации.

адаптивность;

Корпоративная культура может оставаться, как устойчивой и противостоящей негативным изменениям, так и становиться частью позитивных перемен, не теряя своей эффективности.

Благодаря корпоративной культуре работники получают возможность разобраться, что представляет собой организация, какова ее социальная и экономическая роль в обществе, какую позицию она занимает относительно конкурентов, какие обязательства имеет организация перед потребителями.

Задачами корпоративной культуры являются [12]:

содействие сплоченности коллектива предприятия;
отождествление индивидуальных и коллективных интересов;
мобилизация энергии членов трудового коллектива для достижения поставленных перед ними целей.

К основным функциям корпоративной культуры относят [2, c. 41]:

развитие чувства общности всех работников предприятия;
формирование определенного имиджа предприятия, который отличает его от других предприятий;
усиление вовлеченности работников в деятельность предприятия;
создание форм поведения и восприятия, которые целесообразны с точки зрения конкретного предприятия;
обеспечение социальной стабильности в организации, сплачивание людей.

Главная функция корпоративной культуры заключается в формировании в сознании работников предприятия образа, при котором работники отождествляли бы себя с предприятием.

1.2. Модели и типы корпоративной культуры

Одной из наиболее популярных моделей корпоративной культуры выступает модель Э. Шейна (рис. 1).

Э. Шейн рассматривает корпоративную культуру как способ существования и адаптации к внешней среде.

Рис. 1. Модель корпоративной культуры Э. Шейна

Первый уровень формирует базовые представления о людях и мире, а именно:

об окружающей среде предприятия;
об истине внутри предприятия;
о людской природе: внутренние взгляды об общечеловеческих характеристиках;
о природе человеческих поступков;
о природе межличностного взаимодействия.

В большинстве своем неосознаваемые и непланируемые базовые предположения не изолированы друг от друга, напротив, они составляют образ.

Мировоззрение предприятия отражается в определенных ценностях и стандартах поведения. Второй уровень как раз и представляет собой усвоенные ценности. Большинство организаций сейчас стараются зафиксировать образцы поведения, формируя философию организации.

Базовые предположения совместно с усвоенными ценностями дают толчок к развитию приоритетов предприятия.

На третьем уровне корпоративной культуры – уровне артефактов, все невидимые ранее ценности становятся видимыми и ощущаемыми, они интерпретируются при помощи символов и обрядов. Через элементы третьего уровня корпоративная культура и передается новым работникам.

К артефактам можно отнести: истории, легенды об основателях, ритуалы, праздники, одежду, язык и др. [14].

Другой не менее популярной моделью корпоративной культуры выступает модель, разработанная двумя авторами – Ф. Харрисом и Р. Мораном.

Авторы включают в характеристики корпоративной культуры следующие показатели [1, c. 118]:

осознание себя и своего места на предприятии;

Часть культур ценят в работниках умение скрыть свои настроения, другая часть, напротив, поощряет внешнее проявление работников.

коммуникационная система и язык общения;

В разных организациях принят свой жаргон, жестикуляция и аббревиатуры. Как правило, они зависят от функциональной, отраслевой или территориальной принадлежности предприятия.

внешний вид, одежда и представление себя на работе;

Разнообразие спецодежды и униформ, деловых стилей подтверждают наличие множества микрокультур.

что и как едят люди, их традиции и привычки в данной области;

Здесь необходимо учитывать едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, приносят свою еду или покупают и др.

осознание времени, отношение к нему и его использование;

Изучение временного распорядка работников, насколько они его соблюдают.

взаимоотношения между людьми;

Рассматриваются отношения между людьми, исходя из их пола и возраста, статуса и власти, знаний и опыта и др.

ценности и нормы;

Под ценностями следует понимать набор критериев того, что является хорошим или плохим. Нормы же – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

Здесь подразумевается вера в успех, собственные силы, руководство, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и др.

процесс развития работника и научение;

Необходимо оценить насколько бездумно или осознанно выполняется персоналом работа, интеллект работников и др.

трудовая этика и мотивирование.

Требуется определить отношение к выполняемой работе, как человек оценивает собственную работу и вознаграждение за нее.

Согласно американскому социологу Ч. Хэнди существует 4 типа корпоративной культуры:

культура власти;

Центральным субъектом является лидер, который в своих руках сосредотачивает все основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.

культура роли;

Корпоративная культура базируется на распределении ролей и на строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.

культура задачи;

Культура ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.

культура личности.

Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Таким образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать отношения в организации и поддерживать ее эффективность [13].

1.3. Формирование корпоративной культуры

Главными источниками формирования корпоративной культуры являются [7, c. 28]:

ценности, взгляды, представления основателей организации;
коллективный опыт, полученный при создании и развитии предприятия;
новые ценности, взгляды и представления, которые привносятся новыми сотрудниками и руководителями.

Процесс формирования корпоративной культуры можно представить в виде следующих последовательных шагов [9]:

Основатель выдвигает идею о создании нового предприятия;
Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Другими словами, работники поддерживают идею, считая ее разумной и удачной для того, чтобы рискнуть и пожертвовать своим временем, силами и средствами.
Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрирует ее, основывает фонды, получает патенты, определяет рабочее пространство.
Привлекаются другие лица, после чего можно говорить о начале истории организации. Если группа стабильна в течение длительного периода времени, это позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, об окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, культурная адаптация и ее основные стадии.

Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы, система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Далее рассмотрим деятельность руководящего состава.

Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям [8, c. 21].

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок – последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Разберем культурную адаптацию и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия, чтобы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок, тем более значимой для него окажется полученная информация [6, c. 94].

Процесс вступления новых работников в организацию – самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких [10]:

что считается хорошей работой;
насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
принято ли проявлять почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
как следует выглядеть и одеваться на работе;
насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и др.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом, он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности – нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака [11].

Подводя итоги, отметим, что корпоративная культура – совокупность наиболее весомых положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения работников.

Наиболее популярными моделями корпоративной культуры являются модель Э. Шейна, модель Ф. Харриса и Р. Морана.

К главным источникам формирования корпоративной культуры можно отнести: ценности, взгляды, представления основателей организации,

коллективный опыт, полученный при создании и развитии предприятия, новые ценности, взгляды и представления, которые привносятся новыми сотрудниками и руководителями.

ГЛАВА 2. Анализ системы корпоративных норм и правил ФОК «Мосфильмовский»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Федеральная сеть фитнес клубов X-Fit является одним из крупнейших российских фитнес-операторов международного уровня. История данной сети началась в 1991 году. В настоящее время компания входит в тройку лидеров российской индустрии фитнес услуг. Сеть исследуемых фитнес-клубов состоит из 60 фитнес-центров по всей стране и ближайшему зарубежью.

Миссия организации: X-Fit несет здоровый образ жизни в массы, делая занятия фитнесом популярными и формируя сообщества здоровых и счастливых людей. Заряжает своих клиентов энергией, которая несет положительные перемены в жизни, позволяет обмениваться эмоциями и получать удовольствие каждый день.

Девиз компании: «X-Fit энергия твоего успеха!».

Рассмотрим организационную структуру «Икс-Фит Групп» (рис. 2).

Все клубы управляются президентом. А ответственность за все существенные бизнес-процессы несут топ-менеджеры, а именно финансовый директор, фитнес директор, коммерческий директор, директор по развитию бизнеса, директор по организационному развитию. Ответственность же за каждый клуб возложена на управляющего. Однако управляющий не может принимать единоличные решения, не получив разрешение от директора региона, директора дивизиона и президента.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Икс-Фит Групп»

Дальнейший анализ организации будет проводиться на примере одного из фитнес-клубов сети – фитнес-клуба X-Fit «Мосфильмовский», который располагается между Кутузовским и Мичуринским проспектами, в живописном районе, на закрытой территории ЖК «Мосфильмовский».

Клуб открылся в 2016 г. и занимает 3 этажа общей площадью 3800 м².

В «Мосфильмовском» имеется зал для настольного тенниса, собственный бар, SPA-салон, раздевалки, сауны, бассейны, зал пилатеса, зал для персональных тренировок, тренажерный зал и др.

Персонал «Мосфильмовского» состоит из 52 человек. Так, в клубе работают управляющий, начальник отдела продаж, координатор водных проблем, координатор групповых программ, координатор тренажерного зала, бухгалтер, начальник административно-хозяйственной части, 7 менеджеров по продажам, 4 администратора, 10 персональных тренеров тренажерного зала, 10 инструкторов групповых программ, 6 работников SPA-салона, 4 инструктора водных программ, уборщики.

В исследуемой организации для рабочих и служащих применяется разновидность повременной формы оплаты труда – почасовая. Для них заработок определяется путем умножения дневной ставки оплаты труда на число отработанных часов.

Далее рассмотрим состав, динамику и выполнение плана прибыли ФОК «Мосфильмовский» (табл. 1).

Таблица 1

Состав, динамика и выполнение плана прибыли ФОК «Мосфильмовский»

Показатель	2016 г.			2017 г.				Прибыль фактич. в ценах прошлого года
	Сумма, тыс. руб.	Доля, %		План		Факт
				Сумма, тыс. руб.	Доля, %	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Прибыль от оказания работ, услуг	26 410		83	32 170	86	32 230	85	25 784
Общая сумма прибыли	31 873		100	37 100	100	38 000	100	30 400
Чистая прибыль	20 174		63	24 050	65	24 164	64	19 331

В 2017 г. согласно данным представленным в табл. 1 прибыль от оказания услуг увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 18%. Отметим, что план 2017 г. по прибыли от оказания услуг, общей сумме прибыли и чистой прибыли был выполнен. Однако если сравнивать прибыль в ценах 2016 г., то можно явно увидеть небольшое снижение.

Далее сравним исследуемую компанию с конкурентами, используя балльную методику (табл. 2). Так, максимальный балл – 10, минимальный – 1. Все оценки были выставлены экспертами, имеющими большой опыт работы в данной области.

Таблица 2

Сравнительный анализ исследуемой организации и её конкурентов

№	Критерии (факторы) конкурентоспособности	Мосфильмовский	Конкуренты		Вес
№	Критерии (факторы) конкурентоспособности	Мосфильмовский	Миллениум	Алекс Фитнес	Вес
1.	Продукт
1.1	Время занятий	8	8	8	0,2
1.2	Состояние помещений для занятий	8	7	9	0,2
1.3	Квалифицированность персонала	8	8	8	0,3
1.4	Разнообразие направлений	7	7	8	0,3
Средний балл		7,7	7,5	8,2	1
2.	Цена
2.1	Доступность стоимости месячного абонемента	8	6	7	0,7
2.2	Наличие системы скидок	5	6	6	0,3
Средний балл		7,1	6	6,7	1
3.	Сбыт
3.1	Месторасположение	8	9	7	0,5
3.2	Удобство транспортного сообщения	8	6	8	0,3
3.3	Наличие парковки рядом	9	7	8	0,2
Средний балл		8,2	7,7	7,5	1
4.	Продвижение
4.1	Степень известности	4	6	7	0,7
4.2	Наличие сайта	9	9	6	0,3
Средний балл		5,5	6,9	6,7	1
Общий средний балл		7,125	7,025	7,275	-

В ходе проведения сравнительного анализа исследуемой организации с конкурентами были сделаны выводы о том, что конкурентными преимуществами компании «Мосфильмовский» являются относительно низкие цены на оказываемые услуги, наличие парковки и удобный информативный сайт.

Уровень конкурентоспособности предприятия находится на среднем уровне и у предприятия есть резервы с точки зрения перспектив развития.

2.2. Анализ особенностей существующей корпоративной культуры в ФОК «Мосфильмовский»

Корпоративной культуре в ФОК «Мосфильмовский» уделяется большое значение, над этим работает команда профессионалов, старающаяся формировать и поддерживать корпоративную культуру.

Определим тип корпоративной культуры при помощи теста, разработанного Ч. Хэнди. Так, бланки с вопросами были розданы для заполнения 15 сотрудникам предприятия (приложение 1). После чего результаты были суммированы и выявлен преобладающий тип культуры (табл. 3).

Таблица 3

Результаты исследования

№	Полученные ответы	Средний статический ответ
1	Б, Г, Б, Б, Б, А, Б, Б, А, Б, А, А, Б, Г, Б	Б
2	Б, А, В, Б, В, В, А, В, Б, Б, Б, А, Б, Б, Б	Б
3	А, В, В, В, Б, В, Б, Б, В, В, В, Г, В, В, Г	В
4	А, Б, Б, А, Б, А, А, Б, В, Б, Б, Б, Б, А, Б	Б
5	В, В, Г, В, В, Г, Б, В, В, В, В, В, В, Г, В	В
6	В, Б, В, В, В, В, В, В, Б, В, В, В, Б, Г, Б	В
7	В, В, Б, В, Г, В, Г, В, В, Б, Б, В, В, В, Г	В
8	В, В, Г, В, Б, В, Б, В, В, В, В, В, В, Г, В	В

Отметим, что культура А – культура власти, Б – культура роли, В – культура задачи, Г – культура личности.

Так, было выявлено, что в исследуемой организации доминирует культура задачи, сочетающаяся с ролевой культурой.

Дальнейшая оценка корпоративной культуры фитнес-клуба также проводилась с помощью анкетирования работников компании. В опросе приняло участие 15 сотрудников предприятия, которые проработали в компании более полугода.

Первый вопрос был ориентирован на выяснение того, насколько известна работникам миссия компании (рис. 3).

Рис. 3. Известна ли Вам миссия ФОК «Мосфильмовский»?

Так, треть опрошенных верно формулирует миссию организации, а почти половина респондентов передает мысль, но не может правильно сформулировать миссию.

Ответы на второй вопрос «Закреплены ли письменно правила поведения в ФОК «Мосфильмовский» показали, что такие правила не закреплены в основных документах компании.

Третий вопрос задавался с целью узнать, есть ли в организации какие-либо обряды (рис. 4).

Рис. 4. Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды?

Опрос показал, что у работников организации существуют определенные обряды. Так, основным обрядом можно считать обряд прощания с работником при увольнении.

Следующий вопрос имел цель установить, есть ли в организации символика. На данный вопрос все опрошенные работники ответили единогласно положительно, поскольку постоянно видят ее на настенных календарях и ручках.

Пятый вопрос был нацелен на получение информации, касающейся проведения различных корпоративных мероприятий, будь то юбилеи или выезды на природу. Здесь работники также единогласно ответили, что никаких совместных мероприятий руководство компании не устраивает.

Кроме того, работники выразили недовольство отсутствием униформы. 7 человек из 15 опрошенных уже имели опыт работы в других фитнес-клубах, где каждому работнику выдавалась форма. По их мнению, это создавало ощущение единой команды, а также выделяло работников организации на тренировках.

Таким образом, проведенный анализ корпоративной культуры фитнес-клуба показал ее слабость. Несмотря на всю символику, присутствующую в компании, обряды, а также миссию организации, смысл которой знаком практически каждому опрошенному, организация несет серьезные потери в связи с отсутствием письменно закрепленных правил поведения и корпоративных выездов. Кроме того, руководство предприятия должно всерьез задуматься о создании единой униформы для своих специалистов.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ФОК «Мосфильмовский»

Анализ корпоративной культуры ФОК «Мосфильмовский» выявил ряд проблем, а именно отсутствие униформы, четко закрепленных стандартов поведения и совместно проводимых корпоративных мероприятий.

Для решения проблем был разработан комплекс мероприятий (табл. 4).

Таблица 4

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры «Мосфильмовский»

Мероприятия	Затраты, руб.
1. Разработка стандартов поведения в компании и письменное их закрепление	5 000
2. Пошив униформы для работников фитнес-клуба с фирменной символикой	150 000
3. Организация и проведение корпоративных мероприятий не менее 3-х за год	700 000
Итого	855 000

Для расчета эффективности мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры определим планируемый прирост выручки вследствие внедрения мероприятий.

Производительность труда в 2017 г. составила 619 807 руб.

Для определения процента роста производительности труда в прогнозируемом периоде была создана экспертная комиссия, состоящая из сотрудников предприятия (табл. 5).

Таблица 5

Оценка роста производительности труда

Эксперты	Мероприятие
Эксперты	1	2	3
Эксперт 1	1%	2%	2%
Эксперт 2	1%	2%	3%
Эксперт 3	1%	1%	2%
Средний процент роста производительности труда	1,0%	1,7%	2,3%

Таким образом, по мнению экспертов, производительность труда благодаря первому мероприятию возрастет на 1,0% и составит 626005 руб. Производительность труда сотрудников от внедрения второго мероприятия увеличится на 1,7% и составит 630 343 руб. И производительность труда благодаря третьему мероприятию должна увеличиться на 2,3% и составить 634062 руб.

Далее проведем расчет экономической эффективности первого мероприятия.

Определим выручку путем умножения производительности труда после проведенного мероприятия на среднесписочную численность работников.

Экономический эффект является разностью между выручкой после проведенного мероприятия и выручкой до мероприятия.

Далее рассчитаем экономическую эффективность первого мероприятия, которая представляет собой отношение экономического эффекта к затратам.

Первое мероприятие экономически обосновано.

Для определения эффективности второго и третьего мероприятий воспользуемся приведенным выше методом.

Рассчитаем выручку.

Далее высчитаем экономический эффект.

Рассчитаем экономическую эффективность.

Подытоживая расчет экономической эффективности второго мероприятия, отметим, что оно является экономически обоснованным и желательным к реализации.

Третье мероприятие заключается в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Сначала высчитаем выручку.

Далее высчитаем экономический эффект.

Рассчитаем экономическую эффективность.

Третье мероприятие экономически эффективно.

Таким образом, реализация каждого мероприятия в отдельности экономически обоснована. Согласно полученным данным, разработка стандартов поведения является наиболее эффективным мероприятием из всех предложенных.

Подводя итоги, отметим, что объектом исследования был выбран фитнес-клуб ФОК «Мосфильмовский». Проведенный анализ корпоративной культуры фитнес-клуба показал ее слабость.

Для того чтобы нивелировать данную слабость был разработан комплекс мероприятий. В комплекс входят следующие мероприятия: разработка стандартов поведения в компании и их письменное закрепление, создание униформы, организация и проведение корпоративных мероприятий.

Реализация каждого мероприятия в отдельности экономически обоснована.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – совокупность наиболее весомых положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения работников. Отметим, что составляющими корпоративной культуры считаются: традиции, символика, особенности поведения, манеры работать на определенном предприятии.

Наиболее популярными моделями корпоративной культуры являются модель Э. Шейна, модель Ф. Харриса и Р. Морана.

Объектом исследования был выбран фитнес-клуб ФОК «Мосфильмовский». Проведенный анализ корпоративной культуры фитнес-клуба показал ее слабость.

На реализацию данного комплекса мероприятий руководство должно выделить не менее 855 000 руб. Внедренные мероприятия позволят поднять производительность труда на 5%, а значит, и увеличить выручку компании. Кроме того, за счет укрепления корпоративного духа снизится текучесть персонала, вызывающая большие организационные и экономические трудности.

Отметим, что реализация каждого мероприятия в отдельности экономически обоснована.

Список использованной литературы

Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. - М., 2018 –310 с.
Колесников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.
Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Либроком, 2014. - 248 c
Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2011 – 174 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.
Шварц, Тони То, как мы работаем, — не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией / Тони Шварц, Жан Гомес, Кэтрин Маккарти. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 374 c.
Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 244 c.
Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 43.04.02 Туризм (направленность (профиль) программы «Технологии международного и внутреннего туризма») / [авт.-сост. А.А. Антонова]; под ред. Е.З. Герчиковой. – Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 64 с.
Карпикова М.О. Формирование корпоративной культуры организации // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. XIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(13). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/12(13).pdf (дата обращения: 18.11.2018)
Карякина В.Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию [Текст] / В.Ю. Карякина // Управление корпоративной культурой. – 2016. – № 1. – С. 70-76.
Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации [Текст] / Митясова Е.А. // Менеджмент сегодня. – 2013. – № 4. – С. 246–249.
Шевченко И.Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний [Текст] / И.Л. Шевченко // Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - № 12. - С. 1395-1406.
Классификация организационных культур Хэнди // jobgrade / [Электронный ресурс]: http://www.jobgrade.ru/2011/02/03 (дата обращения: 18.11.2018)
Модель культуры Шейна // Территория корпоративной культуры/ [Электронный ресурс]: http://trkk.ru/data/models/71-model-kultury-sheyna.html (дата обращения: 18.11.2018)
Официальный сайт фитнес-клуба «Мосфильмовский» [Электронный ресурс]: http://www.xfit.ru/club/x-fit-mosfilm/ (дата обращения: 18.11.2018)