Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Эффективное лидерство как инструмент стратегического управления)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В условиях модернизации системы образования в Российской Федерации приобретают значение теория и практика стратегического управления предприятием. В последнее время стратегическое управление развивается очень стремительно. Это можно объяснить, прежде всего, потребностями формирования такого управления, которое было бы способно обеспечить конкурентоспособность заведения.

Стратегическое управление требует эффективного лидерства. Стратегии - это ряд идей, концепций, решений, проектов, программ. Их судьба, реальность осуществления зависят от лидерской позиции руководителя. "Концепции, процедуры и средства, которые охватывают стратегическое планирование, сами по себе не могут мыслить. Не могут они и вдохновлять и мобилизовать к действию других для того, что лучше для конкретной организации или общины. Это могут сделать только заинтересованные и самоотверженные люди - проводники и последователи "[5].

Именно руководитель должен инициировать процесс стратегического развития предприятия, показав, таким образом не только свое формальное, но и функциональное лидерство. Функциональный лидер - это тот, кого выбирают люди, чтобы он представлял их интересы, помогал достичь целей и успехов. Руководителя лидера всегда представляют как стратега, который имеет идеи, умеет зажечь ими других, разработать и реализовать инновационный проект. Вместе с тем в теории возникает проблема, связанная с определением сущности лидерства в процессе стратегического управления, установлении его отличий от традиционного руководителя-стратега, выяснении средств воздействия на персонал.

На практике противоречие между стремлением руководителей быть лидерами и отсутствием четких представлений о лидерстве и механизмы его формирования приводят к неустойчивому, нечеткому и непонятному для окружающих поведению и малоэффективного управления. Проблема лидерства как сложного явления изучается философами, психологами, менеджерами. Исследование уточняют и дополняют различные аспекты этого феномена. Понятие "лидер" и качества лидера раскрыто в трудах Г. Альтмана, В. Беннисса, Дж. Бойетт, Дж. Гарднеру, Дж. О'Тулу. Значение лидерства для управления доказали Э. Деминг, П. Друкер, А. Зуб, Т. Конти, И. Ладанов, С. Смирнов. Э. Деминг выделяет лидерство среди признаков качественного управления. Навыки лидера приведены С. Кови, Б. Нанусом, Р. Фостером. А. Виханским, М.Месконом, А. Наумовым, они причисляют лидерство в неотъемлемым компонентам работы с людьми, группами. В. Врум, Н. Коломинский, К. Левин, В. Федовов, В. Шпалинський связывают лидерство со стилями руководства. М. Армстронг, А. Менегетти, В. Федоров определяют факторы и этапы формирования лидера. Л. Джуэлл демонстрирует путь от лидерства в суперлидерстве. Однако до сих пор понятие "лидер" и "руководитель" на страницах управленческих изданий признаются спорадическими. Аспект, связанный с особенностями лидерства в условиях стратегического управления, вообще раскрыто достаточно поверхностно.

Поэтому целью курсового исследования является теоретическое обоснование сущности лидерства в учебном заведении, установление различий поведения эффективного руководителя и эффективного лидера в процессе стратегического управления.

Предмет исследования: авторитет и лидерство в системе менеджмента.

Объект исследования: лидерство и авторитет как стратегия эффективного управления учреждением.

Задачи исследования:

1. Раскрыть суть и особенности эффективного лидерства и авторитета.

2. Проанализировать отличия поведения эффективного руководителя и эффективного лидера в процессе стратегического управления.

3. Выяснить особенности лидерства как средства усовершенствования процесса управления в трудовом коллективе служащих.

Методы исследования: при написании данной темы курсовой работы были использованы методы научного исследования: анализ, синтез, обобщение, историзма, логико-правовой и библиографический.

Структура курсовой работы: введение, основная часть, которая состоит из трех глав, выводы и список использованной литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты изучения лидерства и авторитета в системе менеджмента

1.1. Эффективное лидерство как инструмент стратегического управления

Лидер (от англ. Leader - ведущий, руководитель) - это человек, который благодаря своим личностным характеристикам имеет преобладающее влияние на коллектив. Надо четко осознать, что понятие "руководитель" и "лидер" разные. Основное отличие заключается в том, что руководитель не всегда в своей организации является лидером. Руководство связано с эффективной организацией деятельности, а лидерство - со способностью влиять на персонал для эффективной работы. Лидерство - это полномочия, которые нельзя делегировать. Лидера нельзя назначить. Лидер - это руководитель, который имеет власть авторитета, связанный с добровольным признанием персоналом верховенства лидера. Это человек инициативный, внутренне свободный и сильный, который может повести за собой. По мнению А. Менегетти, человек уже при рождении имеет задатки лидера. Однако чтобы стать лидером, необходимо достичь определенного уровня культуры, образованности, профессионализма, жизненного опыта, внутренней зрелости. В основе этого - постоянная работа над собой, развитие собственного потенциала. Считается, что лидера нельзя создать, потому что он создает себя сам. К критериям эффективности руководителя Осборн и Геблер причисляют такие, как:

умение стимулировать к действиям,

принадлежать общине,

быть конкурентоспособным,

ориентироваться на миссию организации,

ориентироваться на клиента,

быть предприимчивым,

быть предусмотрительными,

ориентироваться на рынок,

быть децентрализованным [4].

Лидерство также выступает одним из главных факторов повышения эффективности управления. К основным признакам руководителя-лидера причисляют такие:

действует по зову сердца,

зажигает и вдохновляет других,

инноватор,

пылкий сторонник определенной идеи,

ему верят и доверяют.

Кроме этого, лидеры должны понимать контекст ситуации, осознавать свою ответственность и активизировать людей. Умение понять каждого человека, уважать его позицию, ум - это основа эффективного лидерства. Лучшие лидеры те, которые обеспечивают интеллектуальное лидерство, что предполагает умение анализировать предложения и идеи других; те, которые не только имеют знания, но и могут ими поделиться.

Лидерство основывается на ценностях руководителя, которые определяются как знания, умения и убеждения, обусловливающие конкретный выбор поведения менеджера. Внешняя система ценностей руководителя обусловлено его образованием, представлениям о своей профессии, миссией и деятельностью организации, ее историей и культурой, пониманием природы и важности продуктов и услуг, которые предоставляет организация.

Внутренние ценности руководителя состоят из пяти групп факторов:

1) достижения (овладение профессиональными функциями);

2) экономические (материально-денежная помощь в соответствии со стандартами жизни, в соответствии с классом общества);

3) психологический комфорт (карьера, статус, медицинское страхование, пенсионный фонд);

4) благополучие (здоровье, безопасность, богатство, образование, уважение);

5) нравственные (справедливость, доброта, доброжелательность, порядочность, толерантность).

Д. Гоулмен, изучая секреты эффективного лидерства, осуществил анализ почти 200 успешных компаний и их лидеров. Было выделено три категории личных качеств руководителей-лидеров: технические, познавательные и эмоциональные способности. Результаты были интересными и несколько неожиданными: эмоциональные способности лидеров вдвое превышали интеллектуальные; а чем выше была должность лидера, тем увеличивалась важность эмоциональных способностей для достижения успеха [3].

Это значит: чтобы быть лидером, необходимо уметь понимать и контролировать свои и чужие эмоции, проявлять оптимизм, энтузиазм и преданность делу, формировать деловые отношения с разными людьми.

1.2. Лидерское поведения и условия его формирования

Лидерство - это искусство выбора оптимального стиля управления и учета ситуаций. Лидерское поведение ориентировано на успех дела и достижения коллектива, имеет поддерживающий характер. Поэтому эффективным лидерство может быть в условиях партисипативного и фасилитативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа влияет на деятельность организации. То есть у него есть обычное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его собственной деятельностью в организации.

Концепция партисипативного управления исходит из положения, что если человек заинтересованно принимает участие в различной деятельности организации, то он тем самым получает от этого удовольствие, работает с большей отдачей, лучше, качественнее и продуктивнее.

Во-первых, считается, что партисипативное управления, открывая работнику доступ к принятию решения по вопросам, связанным с его деятельностью в организации, мотивирует к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдачи, большего вклада отдельного рабочего в жизни организации. Сначала распространения партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее время партисипативное управление все более связывается с оптимизацией использования потенциала человеческих ресурсов организации вообще.

Поэтому концепция партисипативного управления выходит за пределы мотивации, представляет собой один из общих подходов к управлению человеком и организацией. Партисипативное управления может быть реализовано при следующих условиях:

1. Работники получают право самостоятельно принимать решение о том, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим или выбор средств осуществления работы.

2. Работники могут привлекаться к принятию решений о работе, которую им предстоит выполнить. В этом случае руководитель советуется с работником: что именно необходимо будет сделать, как выполнять поставленные перед ним задачи. Таким образом, работник привлекается к постановке целей и прогнозирования результатов, которые ему надо достигать.

3. Работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемой ими работы, но при этом устанавливается ответственность за конечный результат.

4. Партисипативное управления предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, внесение предложений по совершенствованию их личной работы и отдельных подразделений организации.

5. Возможно, направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, поскольку они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером этого является кружки качества, которые широко используются в управлении японскими фирмами. (Историческая справка: кружки качества возникли в Японии в 1962 г.; объединяют 8 млн. японских рабочих; решают проблему участия персонала в управлении, с 1974 распространяются в США, где тоже несколько миллионов работников совместно с управленцами решают проблемы повышения качества производства). Через кружки качества реализуется основной принцип управления - участия подчиненных в решении производственных задач и совершенствовании методов, технологий, качества работы. Форма существования - дискуссионный клуб. С помощью кружков качества процесс управления переходит к открытости, гласности. Кружки качества - это не просто проявление внимания к рядовому рабочему, потому что они могут существовать только в условиях искреннего стремления руководителя привлечь работников к решению задач организации. Кружки качества создаются на добровольной основе. Руководитель координатор кружка может назначаться руководителем организации или избираться его членами. Кружок в организации существует как необязательная дополнительная структура. План работы кружка предусматривает острые вопросы стратегического характера и вопросы тактики распределения усилий, средств деятельности; дискуссии, консультации, изучение и обсуждение новой информации, организацию наблюдения за определенными процессами и тому подобное. В научных трудах по проблемам управления доктора Каору Исикава (Токийский университет) была обоснована целесообразность развития кружков качества в Японии. Основные идеи этого движения он определил следующим образом: саморазвитие и взаиморазвитие личности работника; появление у работника высокой степени осознания проблемы качества деятельности; мобилизация творческих и умственных способностей персонала; развитие управленческих навыков персонала, формирование управленческого резерва.

Механическое втягивание людей в коллективную деятельность, конференции, семинары не дает больших результатов. Ян Катценбах утверждал, что собирать людей во второй половине дня, чтобы они пофантазировали, граничит с чем-то искусственным и откровенно глупым. Эволюция теории и практики менеджмента свидетельствует о тенденции психологизации управленческой деятельности, о внимании к фактору "человек", о развитии субъект-субъектных отношений, о совершенствовании личного стиля деятельности руководителя. Учитывая это процесс разработки стратегии должен быть прямым и открытым. Такой подход создает ситуацию осознания необходимости перемен, мотивированности персонала к внедрению стратегических идей, легитимности плана или программы, широкой поддержки и психологической безопасности для руководства.

Фасилитатор (от англ. Facilitate - облегчать, способствовать) - тот, кто "облегчает жизнь". Это понятие уже достаточно упрочилось в педагогике. Учитель-фасилитатор предоставляет учащимся возможность развить свои способности, потенциальные возможности; он не навязывает, не давит, а учит учиться, ведет к успехам. В последнее время все чаще употребляют термин "фасилитатор" в отношении руководителя образования. Руководитель фасилитатор - это руководитель-лидер, который создает команду, прививает организации корпоративные принципы, реализует мотивационный подход к управлению.

Фасилитативное управления позволяет удерживать определенное равновесие между целями и результатами, которых необходимо достичь, и возможностями реальных людей и способами их достижения. Руководитель, выступает как фасилитатор, не научает и поучает, а направляет коллектив в нужное созидательное русло. Фасилитаторская функция реализуется через: знание особенностей коллектива и работников; умение построить работу в коллективе и управлять им во время стратегически планировочной деятельности; быстро завоевать доверие, лидерские позиции в коллективе; умение помочь розкомплектироваться, установить партнерские отношения, развить навыки взаимодействия, конструктивного общения, урегулировать конфликты; способность к аналитической деятельности, умение применять различные технологии анализа, делать соответствующие обобщения и выводы; четкое осознание целей и желаемых результатов деятельности коллектива; сохранение энтузиазма, чувство юмора, интуитивного ощущения, искреннего отношения к людям на всех этапах планово-прогностической деятельности; умение ставить людей в ситуации необходимости самостоятельно принять решение, определение методов и содержания деятельности; умение поощрять и морально поддерживать даже незначительные успехи персонала. Это не значит манипулятивность для личной безопасности руководителя. Такое фасилитативное поведение свидетельствует о стремлении прийти к согласию со всеми членами организации в таком важном вопросе, как определение стратегии развития организации. С помощью фасилитаторской функции реализуется концепция партисипативного управления, которое связано с командной работой. Особенно важна такая работа при разработке стратегии организации. Известно, что лидеры крупных организаций (более 50 работников) не могут эффективно взаимодействовать со всеми членами коллектива. Психологи называют критической количество десять человек для непосредственной коммуникации с лидером, то есть на кого он может влиять, вдохновлять, направлять. Вот почему так важно иметь команду, которая идеи руководителя-лидера воспринимала, поддерживала и распространяла. Такой командой при разработке стратегии развития учебного заведения должна стать инициативная, творческая группа.

Глава 2 Методологические аспекты формирование авторитета и лидерства

2.1. Практические аспекты создания инициативной группы

Создание рабочей группы предусматривает несколько обязательных шагов:

1. Определение роли и состава рабочей группы: привлечение профессионалов, компетентных специалистов по различным аспектам стратегии организации, лидеров коллектива, от которых зависит степень сложности принятия и реализации решений в организации; творческой элиты, инициаторов, новаторов, которые производили интересные идеи, варианты решений.

2. Определение полномочий, обязанностей членов группы; назначения руководителя и координаторов проектной группы.

3. Разработка плана проектной деятельности (этапы, решения, содержание работ, ответственность, ожидаемые результаты и формы их обобщение).

4. Заключение формального меморандума о творческой группе, в котором было бы зафиксировано соглашение между ее членами, права, обязанности; цели совместной деятельности; срок, условия работы формы и графики отчетности.

Бессистемный подход к формированию команды провоцирует возникновение конфликтов, противоречий, нерациональной деятельности еще в начале ее создания. Команда предполагает не просто совместимых людей, объединенных одной целью, а сотрудничество, основанное на четком распределении ролей, обязанностей, координации действий и усилий. Руководителю же необходимо: сформировать проблему, предложить систему целей, объяснить наличие ресурсного обеспечения, быть готовым к конструктивной дискуссии, найти стимулы, задействовать поддержку внешней и внутренней среды, быть способным к принятию ответственности, применения власти.

Вместе с тем, как отмечал Лао Цзы, лидер действует лучше всего тогда, когда люди едва осознают, что он существует. Этапы командной работы, по Такмену и Дженсену, предусматривают: формирование (выясняются цели команды; распределяются роли; делаются первые шаги к цели; устанавливаются межличностные связи; выделяются формальные и неформальные лидеры; складывается определенный стиль руководства) бурление (наименьшая производительность, возникает много проблем; появляются конфликты; расстановка приоритетов; утверждается лидер; интенсивные процессы становления команды) нормирования (устанавливаются нормы, правила деятельности; определяются четкие позиции каждого члена команды; согласуются интересы; рождается система ценностей); функционирования (период стабильности, взлета и подъема в деятельности; инструктажи заменяются корректировкой деятельности; решены все межличностные конфликты; все усилия направлены на реализацию цели; раскрываются возможности каждого; лидер осуществляет контроль за эффективностью работы, результат зависит от слаженности команды) распад (задание выполнено; процесс включения в новую работу не начался; команда находится в состоянии неопределенности, руководитель старается поддерживать командный дух до полного расформирования команды) [1].

Как видим, эффективность команды зависит от лидера (использование эффективных методов воздействия, организация работы, согласование усилий, ресурсного обеспечения) и ее членов (ответственность, осознание значения задач, умения и усилия, культура делового общения). Впрочем, следует отметить недостатки командной работы. В команде формируется консерватизм вследствие группового мышления. Команда становится не способной принимать яркие, нестандартные решения. По И. Джанису, групповое мышление имеет следующие симптомы: иллюзия преобладания (команда начинает верить в свою неуязвимость, проблемы не воспринимаются серьезно, решения становятся рискованными) стремление украшать (команда теряет способность критиковать свои решения и воспринимать замечания других) давление на членов команды (если появляются "бунтари", то их мягко или жестко "обрабатывают"; мягко - с помощью убеждений, мотивов и стимулов; жестко - заставляют покинуть вражеский коллектив) самоцензура (каждый член команды постоянно вынужден задавать себе вопрос: "как команда воспримет ...?", и команда таким образом теряет неординарные, интересные личности); иллюзия единства (ситуация иллюзорной, поскольку члены команды не выдают отличные мысли из-за нежелания вызвать антипатию, удивление, давление команды) уверенность в неспособности конкурентов (команда уверена в слабости противников, конкурентов, заведомо негативно их воспринимает, считает враждебными, аморальными, то есть не хочет видеть положительные и преимущества) уверенность в высокой нравственности команды (уверенность в собственной непогрешимости настолько велика, что нормами становятся неэтичные, безнравственные действия) [3].

Истоки конфликтов в команде во время работы над стратегическим проектом, по Малинсу [2], связанные с такими факторами:

информационные различия в восприятии, воспитании, убеждениях;

страстное отношение, провоцирует несправедливое распределение поощрений, наказаний, нарушение прав;

изменение окружающей среды, как: руководства, технологии, системы оплаты труда; ограниченные ресурсы;

конфликт ролей;

взаимосвязаны виды деятельности.

К преимуществам коллегиальной работы над стратегическим проектом можно отнести формирование команды единомышленников и появление конструктивной оппозиции. Руководитель не может самостоятельно владеть всей информацией, а с помощью командной работы значительно повысится качество работы с информационным обеспечением управления. Инновационной чертой партисипативного управления является то, что оно заставляет руководителя и персонал обсуждать между собой и совместно решать важнейшие проблемы развития организации.

2.2 Значение и сущность авторитета в системе менеджмента

Авторитет - значимость, которой обладают индивиды, общественные группы и организации, не нуждающиеся в постоянном ее подтверждении, в ее доказательстве на деле. Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы - одобрение, обязанности - понимание, а компетентность - удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Руководителю очень непросто заслужить авторитет среди подчиненных. Облегчить его получения помогают некоторые формальные внешние признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный кабинет и служебная машина. Данные факторы закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя, но, ни в коей мере не являются основными. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера. При этом подчиненные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким, же образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры - это компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за счет видимых достижений руководителя. Обычно таким авторитетом обладают не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель - это, в первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику, обладающему достаточным опытом и знаниями.

Поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчинёнными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более эффективно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчинёнными поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе.

Общительность личности характеризуется лёгкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причём общительность обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения.

Глава 3 Методология исследования взаимодействия руководителя и подчиненного на примере Муниципального Образовательного Учреждения «Саха гимназия»

3.1. Общая характеристика гимназии

Объектом данного исследования мы взяли Муниципальное Образовательное Учреждение «Саха гимназия» это учреждение специализируется на углубленном изучении иностранных языков, это непосредственно такие языки как английский и немецкий. Гимназия расположена в городе Якутск, это Республика Саха.

Работает школа с 2001 года, на период открытия позиционировалась как немецкая школа вернее немецкий филиал, с 2006 года школа приобрила статус гимназии, где применяется углубленное изучение иностранных языков.

Директор гимназии высокий стипендиат фонда «Дети Саха-Азия» Софронеева В.В., заместитель дирекора кандидат философских наук Степанова В.Е., высокие научные чины говорят о высоком профессионализме данных специалистов. Валентина Васильевна работала в гимназии с ее открытия, начинала она как учитель английского языка. В 2005 году заняла пост директора немецкой школы.

Общая площадь гимназии составляет 8 566 м², построено оно было еще в ХХ веке, точнее в 1975 году, это огромное 5-ти этажное каменное здание. В гимназии имеются учебные кабинеты по всем читаемым в гимназии учебным предметам, так же есть музей семейного воспитания, который именуется как: «Иитии кыhата», а так же размещается кабинет – музей Й. Миттерле. Библиотечный фонд состоит из 11414 книг, из них учебный фонд составляет 10514.

Гимназия использует базу детско-юношеской спортивной школы 1, а так же спортивный комплекс «Модун», который расположен совсем недалеко от здания гимназии, для спортивно-оздоровительной деятельности.

В гимназии есть и медицинский кабинет.

Гимназия имеет центральное расположение, в самом центре города Якутска. Вокруг гимназии находятся такие культурные центры как детско-юношеская библиотека, спортивная школа 1, кинотеатр «Центральный», Саха театр, потенциал этих культурных центров гимназия использует в организации учебно-воспитательной работы, с целью всестороннего развития личности ученика.

В гимназии Саха трудятся 39 педагогов, среди них 32 женщины и 7 мужчин. Педагогическими кадрами гимназия Саха укомплектована в полной мере. Все педагогические кадры гимназии имеют высшее образование, среди них 19 педагогов имеют высшую категорию, 8 педагогов имеют первую категорию; базовую категорию имеют 2 учителя; и 2 категорию имеют 9 учителей. Три педагога данной гимназии имеют знак «Отличник просвещения Российской Федерации». И 21 учителей имею знак «Отличник образования РС(Я)».

Далее рассмотрим педагогов гимназии по стажу работы:

свыше 20-ти лет в гимназии трудятся 19 педагогов;

от 10 и до 20-ти лет – 6 педагогов;

до 10-ти лет – 8 педагогов.

Количество учеников в гимназии 514 человек, всего укомплектовано 19 классов-комплектов. В первый класс берут ребят, которые достигли возраста 6 лет и 6 месяцев, и владеют якутским языком. Режим работы: шесть дней, а по продолжительности урок длится 45 минут.

Выпускники гимназии имеют очень хорошие учебные показатели, в высшие учебные заведения смогли поступить 94 % выпускников данной гимназии. В образовательном процессе анализированное учебное заведение «Саха гимназия» реализует базисный учебный план Республики Саха (Якутия) 2005 года.

Младшая школа ориентирована на четырех летний период обучения, ведется обучение по программе Эльконина –Давыдова, это развивающая программа обучения. Со второго класса в гимназии дети изучают иностранный язык: по выбору (немецкий или английский язык).

В средней школе педагоги вводят следующие элективные курсы: в 5 и 6 классе – добавляется иностранный язык и информатика; в 7 классе этим курсам педагоги добавляют риторику и психологию: в 8 классе – эксперименты и занимательные опыты, решение текстовых задач с параметрами, иностранные языки, мир расчетных задач, предпрофильная подготовка; 9 класс – орфография, английский и немецкий языки, механика, задачи с параметрами, расчетные задачи по химии, биология, обществознание. Предпрофильная подготовка осуществляется в 8 классе за счет введения элективных курсов.

На старшей ступени с 10 класса осуществляется профильное обучение путем комплектования профильных классов двух направлений: гуманитарный и естественно – математический. Федеральный компонент представлен учебными предметами на базовом и профильном уровнях

3.2.Методы исследования взаимодействия между руководителем и подчинёнными

Исследование мы провели на базе МОУ «Саха гимназия». Период проведения эксперимента: с 20 по 27 июня 2018 года. В эксперименте принимали участие директор гимназии, учителя, и вспомогательный персонал. Выборка составила 25 человек (директор, 20 учителей, 4 сотрудника гимназии).

Мы использовали в экспериментальном исследовании следующие методики:

1.Социологический опрос на выявление стиля руководства в соответствии с формами взаимодействия руководителя и подчиненных.

2. Тест на определение отношения руководителя к своим подчиненным.

Наша цель была определить стиль руководства, который использует директор гимназии, целесообразность использования того или иного стиля руководства формируют положительный психологический климат в коллективе, психолого-эмоциональный настрой коллектива, систему удовлетворенности условиями труда у персонала гимназии, систему удовлетворенности от эффективного или не эффективного взаимодействия персонала и руководителя гимназии. Опросник, по которому была проведена данная методика представлен в Приложении 1. Сам опросник содержит 10 утверждений и имеет 4 варианта ответа, испытуемые выбирают один вариант ответа из четырех предложенных. Если будет наибольшее количество ответов респондентов отнесено пункту А это говорит о том, что у руководителя стиль управления – авторитарный; Б – демократический; В – либеральный стиль руководства.

Второй тест, который мы будем проводить, имеет название Тест на определение отношения руководителя к своим подчиненным. Сам оригинальный текс представлен в Приложении 2, тест состоит из восьми утверждений и каждое из утверждений имеет целых 5 вариантов ответов.

Ответы A, D – полностью согласен; B, D – частично согласен; С – затрудняюсь ответить. Респондент отмечает ответы, которые больше всего отвечают его истинным представлениям. По результатам данного текста мы определим, как директор относится к своим сотрудникам.

Следующий тест, который мы будем проводить, и описывать имеет название «Самооценка конфликтности», посредством данного теста мы сможем оценить, какую степень конфликтности имеют члены коллектива Муниципального Образовательного Учреждения «Саха гимназия». Ознакомится с текстом данного Теста «Самооценка конфликтности» представлена в Приложении 3. Суть данного теста состоит в том, респондент выбирает один из трех вариантов ответа. В случае, если респондент затрудняется дать (найти) ответ, то при подсчете балов, которые набрал респондент, ему необходимо два очка присвоить. Оценивается каждый ответ от 1 до 4 очков. Критерии оценивания располагаются в таблице. Далее следует подсчитать общую сумму балов, которые были отмечены респондентом. Если респондент набрал от 30 до 44 очков это говорит от его склонности избегать конфликтной ситуации; если сума балов респондента от 15 и до 29 – это свидетельствует о том, что данный респондент имеет выраженную конфликтность; и если сума балов набранных респондентом до 14 балов – это значит что данный респондент имеет очень высокую предрасположенность к конфликтным ситуациям.

Судя по результатам этих методик, мы выявим: во-первых, стиль управления руководителя организации, тем самым узнаем, каковы взаимоотношения руководителя и подчиненных в выбранной нами организации и насколько они эффективны. Во-вторых, отношение директора гимназии к своим подчиненным, то есть к педагогическим работникам и вспомогательному персоналу гимназии. В-третьих, самооценку конфликтности руководителя организации и его подчиненных.

На первом этапе подчиненные оценили руководителя по стилю руководства. Испытуемым пояснялась инструкция, обязательно оговаривалось условие анонимности тестирования.

Далее им предоставлялся опросник, и они самостоятельно заполняли бланки теста.

На втором этапе проводилось исследование определения отношения руководителя к своим подчиненным. Также зачитывалась инструкция, далее испытуемый также самостоятельно заполнил бланки теста.

На третьем этапе подчиненные и руководитель заполнили тест на выявление самооценки конфликтности. Также была проведена инструкция по заполнению бланков теста и проведено тестирование.

На четвертом этапе результаты всех трех методик подсчитывались. На пятом этапе был проведен анализ результатов исследования.

Рассмотрим результаты по первому тесту на выявление стиля руководства. По мнению 80% испытуемых у руководителя демократический стиль, 13 % считают, что у него либеральный стиль руководства, 7 % испытуемых – авторитарный. (см. диаграмму 1)

Рис. 1. Результаты теста на выявление стиля руководства

Далее рассмотрим результаты отношения руководителя к своим подчиненным. Выявилось, что руководитель считает, что в деловых отношениях с подчиненными стоит сохранять некоторую дистанцию, но вне работы лучше поддерживать приятельские отношения.

По мнению руководителя, лучше строить дело на доверии, так как постоянный контроль мешает работе. Ответственность за хозяйственные неудачи организации должен нести весь коллектив, в отдельных случаях ответственные исполнители. Руководитель считает, что нельзя принимать решения без разъяснения их подчиненным. Но ключевые, наиболее ответственные решения должен принимать сам руководитель. На вопрос, как лучше строить работу своих подчиненных, руководитель ответил, что обязанности должны быть разделены между конкретными исполнителями и четко зафиксированы. На выполнение руководителем той же работы, что и подчиненным, руководитель относится положительно, считая, что руководитель такой же работник, как и они.

Далее рассмотрим результаты по третьему тесту «Самооценки конфликтности». (см. диаграмму Рис. 2).

Рис.2. Результаты теста «Самооценка конфликтности»

Полученные результаты свидетельствуют о том, что в выбранной нами организации 64% испытуемых склонны избегать конфликтных ситуаций, 36% - имеют выраженную конфликтность. Работники, имеющие очень высокую степень конфликтности, в данной организации не найдены.

Выводы

Таким образом, особенности руководителя-лидера связываются с демократическими способами организации отношений в коллективе, способностью к обновлению собственной деятельности. Лидерство предполагает не силовое влияние на персонал. Как правило, оно строится на отношениях «лидер - последователи». Известны психологические теории лидерства основываются на взаимообусловленности трех факторов: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация лидерства. Однако довольно долгое время обращали внимание исключительно на первые два элемента, а ситуация, условия, поведение людей и коллективов не учитывались. В условиях внимания к модели ситуационного управления распространяются теории лидерского поведения, среди которых интересна концепция Херсея и Бланшарда. Авторы доказывают, что стиль руководства в значительной мере обусловлено зрелостью последователей. Таким образом, лидерство - это реализация системы взаимодействия между членами коллектива, направленной на достижение общих целей. В демократическом поведении руководителя есть оборотная сторона: иногда персонал воспринимает сокращение дистанции между ними и руководителем как слабость руководителя, неумение самостоятельно решить проблемы, либерализм и заигрывания в коллективе; персонал поддерживает неформального лидера с авторитарным поведением, как такого, который способен навести порядок. Длина дистанции между руководителем и работником измеряется такими показателями, как: возможность возразить руководителю; количество уровней управления; доступность руководителя; тенденции децентрализации; формы общения; требования к внешнему виду и поведению педагогов; должностные преимущества; наличие общих целей деятельности; методы управления и тому подобное. Проблема реализации партисипативного управления определяется не только способностью руководителя быть фасилитатором, а и общим уровнем культуры организации. Поэтому, большое значение приобретают процессы интеграции и координации усилий персонала по развитию внутришкольной культуры. Лидерство руководителя при разработке и реализации программы стратегического развития учебного заведения выступает ключевым условием, без которого конструктивные преобразования и качественные результаты невозможны. Лидерство здесь заменить ни контролем, ни наказаниями, ни поощрениями. Коллектив без лидера как корабль без капитана или оркестр без дирижера. Лидерство руководителя обеспечивает улучшение межличностных отношений, проявление способностей работников, развитие активности, формирование ответственности и самостоятельности членов коллектива, превращение непонятных идей на четкие цели. Среди качеств эффективного лидера американские ученые Дж. Каузес и Б. Познер выделяют четыре системообразующие: честность, умение прогнозировать, способность вдохновлять и компетентность.

Умение прогнозировать означает стратегическое видение лидером перспектив развития организации. Такая способность лидера повышает конкурентоспособность организации. Вместе с кредитом доверия команды умение руководителя стратегически мыслить создает условия для эффективности деятельности. Хорошие руководители-стратеги рассказывают коллективу, что надо делать. Руководители-лидеры объясняют, почему это надо делать. Таким образом, формируется эмоциональная привязанность к стратегии. Нельзя недооценивать потребности человека в выяснении сущности вещей. Лидер должен описать стратегию как идеал, далекую, но реальную мечту, как путеводную звезду для всех. Если эффективный руководитель должен дать четкие распоряжения, то эффективный лидер должен быть хорошим рассказчиком. Иногда лидерство называют языковой игрой. Лидер более успешно действует через апелляцию к ребенку чем ко взрослому человеку: что такое хорошо и что такое плохо? Х. Гарднер считал эти качества фундаментальной частью лидера [3]. Эффективный руководитель - это архитектор организации; он выясняет, что сделано. Эффективный лидер - это служитель организации; он узнает, чем может помочь. Эффективное лидерство меньше связано с силой, распоряжениями, приказами. Оно предусматривает авторитетность, дипломатичность, толерантность. Подход к стратегии учебного заведения с позиции лидерства раскрывает сущность инновационных изменений, вносит ясность в цели и задачи, создает виртуальный образ будущего, отражает уникальность организации, рисует перспективу каждого члена коллектива, внушает энтузиазм, побуждает и вдохновляет людей. Эффективное лидерство - это один из основных инструментов эффективного управления стратегическим развитием учебного заведения. Для дальнейших научных исследований, практических исследований открытыми остаются вопросы коммуникаций в проектной команде, связей с другими членами коллектива, моделирование стилей управленческого поведения во время стратегической деятельности в учебном заведении.

В работе предоставлена практическая часть исследования – это на базе Муниципального Образовательного Учреждения «Саха гимназия» были рассмотрены особенности эффективности взаимодействия между руководителем гимназией и ее сотрудниками. В исследовании нашем взяли участие 25 сотрудников, мы их именовали как респонденты, из этих 25 респондентов мы можем выделить следующую структуру: директор – 1; педагоги – 20 респондентов; технический персонал – 4 человека. Для определения взаимодействия мы провели три методики, все результаты по каждой методике Вы можете видеть во второй главе данного исследования, непосредственно в параграфе 2.2., в итоге необходимо отметить, что стиль руководства, который в своей деятельности использует руководитель – директор Муниципального Образовательного Учреждения «Саха гимназия» – это демократический стиль. Взаимодействие между руководителем и подчиненными эффективное, и именно демократический стиль для Муниципального Образовательного Учреждения «Саха гимназия» является самым приемлемым. Сотрудники выполняют свои обязанности и взаимно мотивированы на успех. Конфликтных ситуаций практически нет.

Список использованной литературы

1. Али-Заде, А. А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития: моногр. / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. - М.: ИНИОН РАН, 2017. - 120 c.

2. Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2017. - 248 c.

3. Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга. Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2016. - 248 c.

4. Балыбердин, В. А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента / В.А. Балыбердин, А.М. Белевцев, Г.П. Бендерский. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 240 c.

5. Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 320 c.

6. Бортник, Е.М. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах. Экспресс-подготовка к экзаменам / Е.М. Бортник. - М.: Феникс, 2016. - 656 c.

7. Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. / В.В. Бочаров. - М.: СПб: Питер, 2017. - 464 c.

8. Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2016. - 308 c.

9. Верин, Сергей Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Сергей Верин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 367 c.

10. Грушенко, В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 288 c.

11. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2017. - 592 c.

12. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 528 c.

13. Инновационный менеджмент в России. Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности. - М.: Наука, 2017. - 880 c.

14. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. - 220 c.

15. Касперович, С.А. Стратегический менеджмент / С.А. Касперович. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2017. - 117 c.

16. Крымов, С. М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. - М.: Academia, 2017. - 208 c.

17. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова. - М.: Инфра-М, РИОР, 2017. - 176 c.

18. Кэмпбел, Дэвид Стратегический менеджмент / Дэвид Кэмпбел , Джордж Стоунхаус , Билл Хьюстон. - М.: Проспект, 2017. - 336 c.

19. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 244 c.

20. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2016. - 496 c.

21. Пашенцев, Е. Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация / Е.Н. Пашенцев. - М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, 2017. - 396 c.

22. Пашенцев, Е. Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. Современные технологии глобального влияния и управления / Е.Н. Пашенцев. - М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, Сам Полиграфист, 2016. - 480 c.

23. Поморина, М.А. Концепция стратегического финансового менеджмента банка / М.А. Поморина. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2016. - 540 c.

24. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2017. - 448 c.

25. Попов, С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2016. - 224 c.

26. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Юнити, 2017. - 576 c.

27. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - Москва: РГГУ, 2017. - 448 c.

28. Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент / В.Л. Харченко. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2016. - 384 c.

29. Ходкинсон, Джерард Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Джерард Ходкинсон , Пол Сперроу. - М.: Гуманитарный центр, 2016. - 392 c.

30. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - М.: Питер, 2017. - 240 c
Приложение 1

Просим принять участие в социологическом исследовании на тему: Стили руководства. Какие из приведенных ниже утверждений в большей степени характеризуют управленческое поведение вашего руководителя.

Обведите, пожалуйста, кружком номера тех ответов, которые отражают Ваше мнение.

Принятие управленческих решений.

А. Единолично принимает решения;

Б. Обсуждает принимаемое решение с подчиненными;

В. Ждет решения или указания «сверху».

Г. Затрудняюсь ответить.

Доведение решения до исполнителей.

А. Использует методы распорядительного воздействия (командует, воздействует);

Б. Предлагает исполнить решения;

В. Просит об исполнении решения.

Г. Затрудняюсь ответить.

Распределение ответственности.

А. Всю ответственность берет на себя (либо всю ответственность перекладывает на подчиненных);

Б. Распределяет ответственность в соответствии с делегированными полномочиями;

В. Снимает с себя ответственность.

Г. Затрудняюсь ответить.

4. Отношение к инициативе.

А. Не дает возможность проявить инициативу (либо подавляет ее);

Б. Стимулирует, поощряет инициативу, использует ее в интересах дела;

В. Отдает инициативу в руки подчиненных.

Г. Затрудняюсь ответить.

Отношение к подбору кадров.

А. Боится квалифицированных работников, независимых и самостоятельных;

Б. Подбирает грамотных и образованных специалистов;

В. Подбором кадров не занимается.

Г. Затрудняюсь ответить.

6. Отношение к собственным знаниям.

А. Считает, что все знает и умеет;

Б. Постоянно повышает свою квалификацию;

В. Постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных

Г. Затрудняюсь ответить.

Стиль общения.

А. Считает, что в общении нужно держать дистанцию;

Б. В общении настроен дружески;

В. Общается с подчиненными, в основном, по их инициативе.

Г. Затрудняюсь ответить.

Характер отношения с подчиненными.

А. Определяет в зависимости от настроения;

Б. Осуществляет постоянный самоконтроль, предпочитает ровную манеру отношений (привычную для подчиненных);

В. Предпочитает мягкость и покладистость в отношениях.

Г. Затрудняюсь ответить.

Отношение к дисциплине.

А. Поддерживает формальную жесткую дисциплину;

Б. Осуществляет дифференцированный подход к требованиям дисциплины, ориентируясь на личность; сторонник разумной дисциплины;

В. Поддерживает формальную дисциплину.

Г. Затрудняюсь ответить.

Отношение к стимулированию подчиненных.

А. Считает наказание основным методом воздействия (стимулирования); поощряет только по праздникам;

Б. Использует различные методы стимулирования (моральные и материальные); поощрение не всегда связано с праздниками;

В. Представляет к материальному и моральному поощрению подчиненных.

Г. Затрудняюсь ответить.

Спасибо за ответы!

Приложение 2

У руководителей могут складываться различные отношения с подчиненными. Какие из приведенных ниже утверждений в большей степени соответствуют представлениям, сложившимся в практике вашей работы? Пожалуйста, отметьте галочкой интервал, где:

А, Е – полностью согласен; B, D – частично согласен; С – затрудняюсь ответить.

Как лучше себя вести в деловых взаимоотношениях с непосредственными подчиненными?

Лучше быть «на равной ноге» со всеми

Лучше сохранить некоторую дистанцию

2. Как вы относитесь к поддержанию приятельских контактов вне работы с вашими непосредственными подчиненными?

Лучше поддерживать такие отношения

Лучше, если общение ограничится служебными обязанностями

3. Что нужно делать, чтобы контролировать подчиненных?

Лучше постоянно проверять ход работы.

Лучше строить дело на доверии. Постоянный контроль мешает работе.

4. Кто должен нести ответственность за хозяйственные неудачи предприятия?

Весь коллектив в целом.

Только ответственные исполнители.

5. Как, по вашему мнению, должны приниматься ключевые, наиболее ответственные решения на предприятии?

Решения должны приниматься коллегиально, коллективно.

Решения должны приниматься лично руководителем.

6. Как, по вашему мнению, лучше строить работу своих подчиненных?

Обязанности должны быть разделены между конкретными исполнителями и четко зафиксированы

Формально разделить обязанности между исполнителями трудно. Исполнители должны заменять друг друга по необходимости

7. Как лучше действовать, если ваши мнения расходятся с мнением непосредственных подчиненных?

Подчиненные должны просто выполнять решения

Решения нельзя принимать без разъяснения подчиненным.

8. Если вам иногда приходится выполнять ту же работу, что и вашим подчиненным, как вы к этому относитесь?

Нормально, я такой же работник, как и они.

Отрицательно, руководитель есть руководитель.

Приложение 3

Тест «Самооценка конфликтности»

Выберите в каждом вопросе один из трех вариантов ответа. Если на какой-либо вопрос вы не сможете найти ответа, то при подсчете на бранных баллов присвойте этому вопросу два очка.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримете?

а) избегаю вмешиваться в ссору

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав

в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

а) всегда критикую за ошибки

б) да» но в зависимости от моего личного отношения к нему

в) нет

3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да

б) разумеется, я предложу свой план

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам

в) я спорю со всеми и по любому поводу

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваша реакция.

а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь

б) возмущаюсь, но про себя

в) открыто высказываю свое негодование

6. Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта

б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок

7. Представьте, что теща (свекровь) говорит вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие старинные вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что вы ей скажете?

а) что одобряю покупку, если она доставила ей удовольствие

б) говорю, что у этой вещи нет художественной ценности

в) постоянно ругаюсь, ссорюсь с ней из-за этого

8. В парке вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете?

а) делаю им замечание

б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов

в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:

а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать

б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне, составил счет

в) выскажу ему все, что о нем думаю

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием меню... Возмущает ли вас это?

а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы

б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит

в) придираюсь к обслуживающему персоналу - повару, уборщице или срываю свой гнев на жене

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?

а) нет

б) разумеется, признаю

в) постараюсь примирить наши точки зрения

Оценка результатов.

Каждый ваш ответ оценивается от 1 до 4 очков. Оценку ответов вы найдете в предлагаемой таблице.

	а	б	в
1	4	2	0
2	0	2	4
3	2	0	4
4	4	2	0
5	2	4	2
6	4	4	0
7	0	2	0
8	4	4	2
9	0	2	0
10	0	4	2
11	0	4	2

От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избежать критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, вы учитываете, как это может отразиться на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других?

От 15 до 29 очков. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это по влияет на ваши служебные или личностные отношения. И за это вас уважают.

До 14 очков. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишня. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если вы не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?