Неформальная структура группы: Лидер, Принятые, Изолированные, Отвергнутые

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основными характеристиками современной организации являются: наличие цели; совместная деятельность членов организации; наличие материальных и нематериальных ресурсов (люди, материалы, технология и информация); связь с внешней средой; горизонтальное и вертикальное разделение труда; специализация, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих организацию от внешнего окружения; саморегулирование; организационная культура. Эффективность функционирования любой организационной структуры вне зависимости от ее кадровой численности и профиля деятельности определяется эффективностью взаимодействия ее субъектов. Эффективным является бесконфликтное эмоционально-положительное или эмоционально-нейтральное функционирование сотрудников в организационной среде, что определяет актуальность данного исследования.

Человек как личность формируется в группе, он является непосредственным выразителем внутригрупповых межличностных отношений, которые необходимо совершенствовать. Главным результатом развития благоприятного психологического климата в коллективе является наличие единой цели, высокий уровень организации труда, создание условий для достижения успеха; наличие традиций, проведение тренингов и деловых игр.

Объект исследования – внутригрупповые отношения в организации.

Предмет исследования – психологические явления, закономерности, механизмы внутригрупповых отношений в организации.

Цель исследования: рассмотреть структуру взаимоотношений между людьми в организации и дать ряд рекомендаций по развитию внутригрупповых отношений на основе конкретной ситуации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы внутригрупповых отношений в организации.
2. Разработать ряд рекомендаций по развитию внутригрупповых отношений на основе представленного кейса.

Курсовая работа состоит из двух глав, теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРИГРУППОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Неформальная структура группы: Лидер, Принятые, Изолированные, Отвергнутые

Действуя совместно для достижения общей цели, члены группы проявляют разную степень активности и разные способности. Многообразие задач, которые возникают в процессе общегрупповой деятельности, требует разделения обязанностей. В зависимости от своих обязанностей, активности и способностей разные члены группы вносят различный вклад в совместную деятельность.

В зависимости от особенностей деятельности, которой занята группа, задач, которые необходимо решить для достижения общегрупповой цели, и своих личностных качеств члены группы различаются по позициям, статусу и ролям.

Выполняя те или иные функции или роли в группе, люди вступают в определенные взаимодействия друг с другом, устанавливают определенные связи. В своей совокупности эти связи формируют структуру группы. Выделяют формальную связь как функционально обусловленную, закрепленную в служебных должностных инструкциях, и неформальную связь как основанную на межличностных контактах [2, с. 26].

Несмотря на то что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может стать фактически доминирующей в организации и активно противодействовать деятельности руководства.

Неформальные организации имеют свойство взаимопроникновения. В большой организации существует не одна, а несколько неформальных групп. Большинство из них объединено в своего рода сеть. Поэтому можно считать, что существующая на предприятии неформальная организация — это объединение ряда неформальных групп. Механизм образования формальных и неформальных групп представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Механизм образования формальных и неформальных групп

Неформальная структура образуется на основе взаимоотношений, сложившихся в процессе трудового взаимодействия. Она определяется психологическими особенностями личности участников совместной деятельности, такими, как профессиональные и коммуникативные знания и способности, жизненный опыт, особенности индивидуальности и пр. Неформальная структура – более динамичное образование, чем формальная. Она зависит от множества ситуативных и личностных факторов. Например, такой ситуативный фактор, как поступление срочного задания, может резко изменить неформальную структуру группы. Лидирующую позицию в ней займет специалист по решению данной задачи. Неформальная структура группы также представляет собой иерархическую систему, но не жесткую. Эта система формируется на основе межличностных взаимоотношений и состоит из следующих статусных позиций [3, с. 33]:

а) лидер;

б) принятые;

в) изолированные;

г) отвергнутые.

Охарактеризуем каждую из позиций.

Лидер – член группы, который имеет наиболее высокий положительный статус, т.е. пользуется авторитетом у остальных и имеет на них влияние, определяет алгоритм решения стоящих перед группой задан;

Принятые – члены группы, имеющие средний положительный статус и, как правило, поддерживающие лидера в его усилиях решить групповую задачу.

Изолированные – члены группы, имеющие нулевой статус и самоустранившиеся от участия в групповом взаимодействии. Причинами такого самоустранения могут быть личностные особенности (например, застенчивость, интроверсия, чувство неполноценности и неуверенности в себе).

Отвергнутые – члены группы, имеющие отрицательный статус, сознательно или бессознательно отстраненные от участия в решении групповых проблем.

Остановимся более подробно на лидерах и их типах. Существует несколько типологий лидерства.

В основе типологии Дж. Морено лежит разделение структуры группы на формальную и неформальную. Отсюда возникает и классификация типов лидеров на формальных и неформальных. Формальные лидеры – это люди, которых члены группы выбирают или выдвигают на какой-либо формальный пост (например, бригадиры производственных бригад). Таким образом, формальные лидеры связаны с официальной организацией и имеют возможность представлять всю группу в целом и защищать ее интересы перед администрацией. Неформальные лидеры – это люди авторитетные в сфере психологических взаимоотношений членов группы. Морено определял лидера в терминах социометрического статуса: лидер – это человек, который выбирается большим числом членов группы либо отбирается часто выбираемыми. Кроме формального и неформального лидера он выделяет еще один тип – социометрический. Социометрический лидер – это конвергенция, схождение в одном лице формального и неформального лидера. Чаще всего он появляется тогда, когда какого-то неформального лидера выдвигают на формальный пост, доверяют ему влиять не только на психологические взаимоотношения людей, но и на решение формальных задач группы [6, с. 74].

Несколько иной оттенок различию двух структур группы, следовательно и лидерству, придала ученица Дж. Морено X. Дженин. Она предложила делить группы на социогруппы и психогруппы. Социогруппа ориентирована на решение задачи. Психогруппа направлена на установление человеческих взаимоотношений. Соответственно она выделяет два типа лидера – социолидер и психолидер. Ее эксперименты показали, что в социогруппах сверхвыбираемая категория людей проявляет лидирующее поведение следующего типа. Они заинтересованы в благосостоянии группы в целом, стараются уменьшить степень изоляции некоторых членов группы, стимулируют других к участию в групповой деятельности, стараются направить взаимодействие членов группы. Сверхвыбираемая категория людей в психогруппе более ориентирована на человеческие, личностные отношения, чем на группу в целом. Отношения в психогруппе носят интимный характер, в них источник эмоциональной поддержки, они весьма отдаленно соотнесены с групповой задачей.

Американский социолог Ф. Селзник выделяет следующие два типа лидеров. Институциональный лидер – человек, который является преимущественно специалистом по выдвижению и защите ценностей, целей, норм, правил группы. Он отвечает за решение официальных задач, которые поставлены перед группой администрацией. Межличностный лидер – человек, который старается смягчить, сгладить человеческие отношения, сформировать чувства преданности и лояльности членов группы друг к другу, уменьшить тревожность, разрешить межличностные конфликты. Он более связан с людьми, чем с задачами группы.

В целом проблему лидерства можно представить в виде «ког­нитивной карты», показанной на рисунке 2.

Рисунок 2 - "Когнитивная карта" лидерства

Важным фактором в осуществлении лидером своих функ­ций являются его личностные качества. Однако не зря го­ворят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конк­ретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он доби­вается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности пос­ледователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех. Уоррен Беннис (американский ученый, психолог, консультант по лидерству), исследовав 90 успешных лидеров, выделил 4 группы лидерских качеств 4 [10, с. 67]:

1) управление вниманием

2) управление значением

3) управление доверием (лидер должен делиться властью в организации)

4) управление собой.

Последующее изучение привело к выделению 4-х основных групп лидерских качеств:

1) физиологические (рост, вес, фигура, состояние здоровья и пр.)

2) психологические (черты характера наследственные и приобретенные)

3) умственные (логика, рассудительность, проницательность и пр.)

4) личностные деловые (инициативность, гибкость, бдительность, созидательность, честность и пр.)

Теория лидерских качеств безусловно интересна, но имеет ряд недостатков:

1) перечень важных лидерских качеств оказался практически бесконечным;

2) измерение некоторых качеств не представляется возможным.

Одна из психологических концепций рассматривает лидерство как порождение индивидуальной и групповой психологии людей. Так, например, З. Фрейд рассматривал поддержку лидера со стороны определенной группы или общества как результат переноса ими на его личность преобразованных сексуальных влечений (либидо) – именно из этого источника, по его мнению, проистекают любовь и восхищение вождями. Последователи Фрейда – Э. Фромм, Т. Адорно, М. Хоркхаймер и др. – выявили особый тип авторитарной личности, для которой власть является психологической потребностью, позволяющей избавиться от многочисленных собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям.

Подобной точки зрения придерживается А. Адлер, согласно которому личность для компенсации низкой самооценки стремится к завоеванию лидерских позиций в группе. Так, лидер в любой ситуации, за редким исключением, ведёт себя в соответствии с собственной самооценкой. Поведение его зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует. Очень важно заметить, что чем выше самооценка у человека, тем хуже он реагирует на ситуацию, тем ниже его реактивность. Лидеры с высокой самооценкой менее зависимы от внешних обстоятельств, они имеют более стабильные внутренние стандарты, на которых они основывают свою самооценку. Лидеры с низкой самооценкой оказываются более зависимыми от других людей и таким образом, более реактивными. Они являются более чувствительными и изменяют свою самооценку в зависимости от одобрения или неодобрения других. Лидеры, с завышенной самооценкой переоценивая собственные качества, зачастую не замечают всеобщей и внешней, и внутренней реакции на свои действия. Они упиваются собственным успехом и относят критику к злобствующим завистникам.

Лидеры с адекватной самооценкой не мотивированы стремлением к самоутверждению. Они адекватно оценивают свои способности, как правило, уважительно и высоко оценивают других лидеров.

Согласно мотивационной теории эффективность лидерских действий зависит от воздействия его на мотивацию последователей, на их способность к эффективному выполнению работы и на их чувство удовлетворения от деятельности [12].

Существует и еще одна типология лидеров. Рассмотри ее подробнее:

«Патриархальный повелитель» — лидер в образе строгого, но любимого отца. Он имеет способность подавлять или вытеснять отрицательные эмоции и внушать людям уверенность в себе. Выдвигают его на основе любви и окружают почтением.

«Вожак» — лидер, который является носителем групповых стандартов. Эти стандарты могут выражаться в манере поведения, стиле одежды, пристрастиях, увлечениях, отношении к окружающей действительности и т. д. «Вожаку» стараются подражать.

«Тиран» — лидер, который становится им, потому что внушает окружающим чувство безотчетного страха и повиновения. Его считают самым сильным. Он является доминирующей, авторитетной личностью. Обычно его боятся и подчиняются ему.

«Организатор» — лидер, выступающий в группе как сила, поддерживающая и удовлетворяющая потребности каждого в «Я-концепции». Он снимает чувство тревоги и вины у коллектива, объединяет людей, его уважают.

«Соблазнитель» —лидер, играющий на слабостях других людей. Он выступает в роли «магической силы», снимающей напряжение и предотвращающей конфликты за счет того, что умеет дать возможность людям освободиться от подавляющих их эмоций. Такого лидера обожают и, к сожалению, часто не замечают его недостатков.

«Герой» — лидер, который жертвует собой ради других людей. Такой тип лидера обычно проявляется в ситуации группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видя в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей. Однако некоторые из подобных лидеров могут «основательно замутив воду, скрыться в кустах» из-за боязни преследования или потери веры в успех.

«Дурной пример» — лидер, выступающий как источник эмоциональной заразительности для бесконфликтных личностей. Он умело «подогревает» нужную ему обстановку, нагнетает эмоции вокруг запрограммированной ситуации, добиваясь своих целей.

«Кумир» — лидер, который влечет, притягивает, положительно заражает окружение. Его любят, боготворят, идеализируют.

«Изгой», «Козел отпущения» – Два последних (девятый и десятый типы) — это, по существу, антилидеры. Они являются объектами агрессивных тенденций, в результате которых развиваются групповые эмоции. Группа часто объединяется для борьбы с антилидером, выступающим как связующее звено группы, объединенной против него. Стоит антилидеру исчезнуть, как группа распадается, так как общегрупповой стимул пропадает.

Итак, лидерство в группе складывается из трех компонентов — эмоционального, делового и информационного. К эмоциональному лидеру люди обычно обращаются за сочувствием, делятся личными проблемами, переживаниями. Деловой лидер способен организовать дело, наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех; с ним хорошо работается. Информационный лидер — это эрудит, он многое знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим является тот руководитель, который сочетает все три компонента. Влияние динамики развития внутригрупповых отношений на эмоциональный настрой группы является достаточно сильным. Он выражается в психологическом климате коллектива.

1.2 Внутригрупповые отношения в организации

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов, каждый из которых характеризуется особыми взаимоотношениями членов коллектива (группы). На первом этапе люди знакомятся, присматриваются друг к другу, формируют первое впечатление друг о друге, вступают в общение, начинают складываться межличностные отношения. На втором этапе на основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену. Таким образом, каждый человек получает свой социометрический статус.

Социально-психологические отношения, механизм организационной и групповой отождествленности, связаны с такими социальными феноменами в организации как неформальная структура управления, групповое давление, групповая сплоченность, неформальный лидер [1, с. 45].

Люди имеют потребность входить в тесные взаимоотношения с другими людьми, которые гарантируют позитивные результаты и переживания. Человек – это общественное и социальное существо, живущее в условиях взаимодействия и общения с другими людьми. В коллективе собираются люди, каждый из которых по-своему индивидуален и имеет присущий ему темперамент и характер, определенный склад ума и интеллекта, мир своих ценностей и интересов. Эти индивидуальности знакомятся друг с другом, вступают в общение, и постепенно в группе складываются межличностные отношения, которые строятся на восприятии и понимании людьми друг друга. Остановимся на некоторых идеях изучения внутригрупповых отношений в зарубежной и отечественной литературе.

В психологических исследованиях можно выделить несколько традиционных направлений анализа внутригрупповых отношений: мотивационное, психодинамическое, социокультурное и бихевиористкое.

Анализ мотивационного подхода к исследованию внутригрупповых взаимоотношений, в том числе конфликтных, наиболее полно представлен в работах Р.Л. Кричевского, посвященных проблеме межличностной совместимости. [4, с. 72] Автор выделяет два основания классификации:

а) исследования потребностной совместимости;

б) исследования поведенческой совместимости.

В основе понятия совместимости как потребности лежит представление о том, что индивиды имеют разные потребности, удовлетворение которых изменяются при групповом воздействии. У совместимых в потребностном плане личностей в ходе межличностного взаимодействия потребности удовлетворяются.

Не менее интересным феноменом является совпадение потребностей как источник конфликта. Существенным основанием для возникновения конфликтной ситуации в случае совпадения потребностей являются три важных обстоятельства:

- ограниченные ресурсы в условиях совпадающих потребностей;

- различная степень выраженности совпадающих потребностей,

- наличие конкурирующих потребностей помимо совпадающих.

Примером первого обстоятельства может быть стремление членов группы завоевать расположение руководителя, получить материальное поощрение за свой труд или оказывать свое влияние на жизнь группы. Во всех этих случаях возникает конфликт, поскольку удовлетворить в равной степени совпадающие потребности невозможно.

В ситуации различной степени выраженности совпадающих потребностей одни члены группы получают возможность удовлетворения своих потребностей соразмерно их активности. При этом возникает иллюзия, что в таких ситуациях конфликт не возможен, поскольку слабовыраженная потребность якобы не может обострять отношения. Тем не менее конфликт потенциально созревает, так как индивид с повышенной потребностью присваивает себе больше благ. Это вызывает в конечном итоге чувство конкуренции и более того, подобное осознание конфликтных отношений, как правило, ведет к напряжению ранее слабой потребности.

Наконец, при совпадении потребностей практически во всех случаях существуют иные актуальные нужды, характеризующие направленность личности. Эти потребности могут обостряться в конкретных ситуациях и неожиданно энергизировать внутригруппой конфликт. Наиболее частой потребностью проявляющейся таким образом является потребность в самоактуализации и самоутверждении.

Психодинамический подход принято рассматривать как исследования дисгармоний отношении с позиций классического психоанализа. В основе этого подхода лежит теория Г. Дика, который видел причины неблагополучия группы в защитных механизмах, выработанных в детстве. У взрослых эти механизмы проявляются в боязни потерять ценность собственного «Я» и в необходимости его защиты от окружающих. Отстаивая свою автономию, человек, тем не менее, сильно зависит от эмоционального самочувствия партнера и ощущает его дискомфорт. Неудовлетворенная в детстве потребность в безопасности ведет к конфликтам в будущем. Это полностью согласуются с теорией З. Фрейда, по которой опыт детских конфликтных отношений, включая внутриличностный, сопровождает человека всю жизнь и может быть катализатором конфликта в группе.

Сущность социокультурного подхода состоит в исследовании распределения ролей в группе. При этом учитываются ролевые ожидания (притязания) и ролевое поведение членов группы. Основоположником данной концепции является Т. Парсонс, который предполагает наличие в каждой группе двух осей дифференциации ролей – оси власти и инструментально-экспрессивной оси. Согласно представлениям Т. Парсонса, в группе распределение ролей осуществляется, в основном, по инструментально-экспрессивной оси. Точнее говоря, мужчинам свойственна инструментальная роль, женщинам – экспрессивная.

И, наконец, бихевиористский подход, одним из методологических принципов которого является принцип гедонизма. Классической работой этого направления является работа Дж. Тибо и Г. Келли «Социальная психология групп». Суть «теории взаимодействия исходов» заключается в следующем: исход всякого диадического взаимодействия рассматривается как соотношение вознаграждений и издержек (потерь) каждого из партнеров. Вознаграждая друг друга, то есть, имея позитивные исходы, индивиды продолжают взаимодействие. Таким образом, возможность взаимного контроля это независимая переменная интеракции [11, с. 23]. В качестве зависимых переменных выступают нормы, роли, власть. Платежи могут быть материальными и психологическими. Вознаграждения и потери детерминируются эндогенными и экзогенными факторами. Под эндогенными факторами понимается последовательность интеракций партнеров, под экзогенными – индивидуальные потребности, способности, ценности партнеров, контекст их взаимоотношений. Экзогенные детерминанты определяют пределы достижения позитивных исходов, а эндогенные – будут ли действительно эти исходы достигнуты. Авторы называют еще две важные экзогенные детерминанты: дистантность и комплиментарность. Дистантность (расстояние между членами группы) определяет количество усилий, которое должны израсходовать индивиды для начала и поддержания взаимодействия. Факт комплиментарности облегчает возможность взаимного вознаграждения и обеспечивает минимум издержек для членов группы. Если же имеет место некомплиментарное взаимодействие, то значительно увеличиваются издержки в виде смущения, раздражения, тревоги. Дж. Тибо и Г. Келли в качестве технического приема используют матрицу исходов, с помощью которой графически изображаются типы контроля («власти») одной личности по отношению к исходам другой. [11, с. 25]

При анализе внутригруппового конфликта отечественными психологами отмечается, что в основе конфликтной ситуации лежит противоречие. Уровень и глубина противоречия позволяют определить степень или ступень развития конфликта, выявить круг проблем, которые служат источником возникновения конфликтов. Группа проходит в своем развитии ряд этапов, следовательно, можно предполагать то, что переход с одного уровня развития на другой сопровождается появлением критических точек. [5]

Анализ противоречий, лежащих в основе возникновения конфликтов, требует выяснения содержания конфликтов. В тоже время противоречие определяет лишь общее направление содержания внутригруппового конфликта. Конкретное его наполнение обусловлено характеристиками субъектов, своеобразием процесса конфликтного взаимодействия и конкретными условиями протекания. Содержание конфликта детерминировано не одним, а всеми его структурными элементами.

Форма конфликта также определяется целым рядом факторов: причинами конфликта, особенностями личности членов семьи и т.д. Конфликты могут быть потенциальными и реальными, внутренними и внешними. Форма внутригруппового конфликта зависит от конкретной конфликтной ситуации и степени ее разрешения.

Исследуя функции внутригруппового конфликта, следует отметить, что традиционно в группе конфликты рассматривались как негативное явление, играющее лишь дестабилизирующую роль. К отрицательным последствиям внутригруппового конфликта относят ухудшение отношений, разрушение психологического климата, снижение групповой продуктивности, нарушение психологического здоровья членов, распад группы и др. Однако, в соответствии с современным пониманием, конфликт может играть и позитивную роль, как средство снятия обострившихся противоречий, дальнейшего развития группы и т.д. При этом значение имеет содержание разрешаемых противоречий. В работе Н.В. Маляровой выделяются противоречия функционирования и противоречия развития. [7, с. 48] Первые актуализируют стабилизирующую функцию конфликта: члены группы стремятся осознать существующие разногласия, найти общность во взглядах и позициях. Вторая функция развивающая – актуализируется при адаптации членов к новому этапу отношений в группе, существующей как динамичная самоорганизующаяся система. Совместимость представляет собой оптимальное сочетание индивидуально-психологических особенностей и межличностных ролей членов группы. Совместимость коллектива обусловлена различными условиями, (так например, половые, возрастные характеристики, уровень образованности и культуры, сходство моральных установок, характер, уровень интеллекта и пр.) Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакт между людьми опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками. Эффективным можно считать такое сосуществование, которое удовлетворяет всех членов группы и сохраняет их отношения. Несовместимость порождает антипатию, неприязнь, конфликты. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых группах) существенно сказывается на психологическом климате в коллективе. Особенно пагубны последствия несовместимости формального и неформального лидера или непосредственно связанных должностными обязанностями руководителей (например, начальник цеха – бригадир). Хорошую совместимость группы рассматривают через понятие сработанности.

Сработанность – это согласованность в работе между участниками, т.е. лучшее сочетание их действий во времени и пространстве. Эффект совместимости чаще возникает в межличностных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом отношений, связанных с производственной деятельностью, является результатом формальных, деловых отношений. Условием сработанности членов коллектива является: четкое распределение обязанностей между членами коллектива; соответствие выполняемой деятельности и профессиональных и личностных возможностей работников; общность целей организации и членов коллектива; соединение разных, но в тоже время дополняющих друг друга, как единое целое, людей; взаимное доверие членов коллектива друг к другу; стремление к взаимной поддержке членов коллектива; взаимопонимание, приводящее к согласованности действий индивидуальных и общих; относительная схожесть взглядов на выполняемую работу и отношение к своим обязанностям.

Можно сделать следующие выводы. Являясь частью социума, мы ежедневно взаимодействуем с сотнями людей. А учитывая, что наибольшую часть времени мы проводим на работе, важность внутригрупповых отношений в коллективе для многих стоит на первом месте.

Большинство новичков, устраиваясь на новую работу, долго испытывают трудности коммуникативного плана. Редко когда социальная группа, состоящая из уже притершихся друг к другу людей, с радостью принимает в свой тесный круг нового и неизвестного человека. Однако зная особенности внутригрупповых отношений в коллективе этой проблемы вполне можно избежать.

ГЛАВА 2. КЕЙС

«Мария С., проработала в компании около года в должности менеджера по продажам, была назначена на должность руководителя отдела продаж. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.

Мария С. имела высокие показатели продаж, была коммуникабельна, энергична, исполнительна. За время работы в компании она очень выросла как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Мария С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил её доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Марии С., которую она адресовала всем сотрудникам, о представлении ей для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

"Я работаю в отделе десять лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет".

Разрешение ситуации: Коллектив работал под руководством одного начальника. Потом происходят изменения и у людей другой начальник. Первая реакция – неприятие, что можно расценить как сопротивление. Наиболее подвержена сопротивлению Валентина Григорьевна.

Сопротивление принять нового начальника, сопротивление новому. Сопротивление – это не просто не желание сотрудничать. Сопротивление – это часть внутригрупповых отношений. И здесь важно не бороться с этим сопротивлением, а понять и объяснить его.

В первую очередь новому начальнику необходимо преодолеть коммуникативные барьеры в своем коллективе. Ее задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец — материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
Центральное место в конфликте между молодым руководителем и подчиненным занимает вопрос доверия – вернее сказать, вопрос кризиса доверия. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как конфликтный человек, то скорее всего это означает, что имел место управленческий сбой. Ответственность за возникший конфликт несет прежде всего руководитель, и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохую организацию бизнес – процесса. В конкретной ситуации очевидно, что предыдущий начальник достаточно небрежно относился мониторингу проделанной работы своих сотрудников.

Решение данной конфликтной ситуации зависит от характера Марии С. и методов ее управления персоналом. Если Мария С. более приемлет демократичные методы управления, то выход из данной ситуации, это поговорить с Валентиной Григорьевной наедине. Мария С. должна донести подчиненной, что рабочие отношения предполагают иерархию, и это ее прямая обязанность – подчиняться руководителю. Однако необходимо сказать, что Мария С. знает об её опыте, высоком профессионализме и надеется на помощь. Попросить её помогать и своим примером подвигнуть коллектив на служебное рвение. Она может стать хорошей помощницей и ею будет легко управлять.

Закончить разговор на мирной ноте и выразить надежду, что подобные, недостойные профессионала выходки, не повторятся.

После разговора наедине необходимо организовать собрание отдела, на котором Мария С. выступит и обозначит правила взаимодействия сотрудников. Чтобы изменить ситуацию с мониторингом работы, необходимо озвучить и затем ввести новые нормы поведения. Например, поручить отслеживание соблюдения правил назначенному сейчас заместителю. Это позволило бы частично снять с руководителя функцию административного контроля, при этом сохранив функцию контроля качества работы, кроме того, данное решение не предполагало затрат, а также позитивно отражалось на мотивации амбициозного и авторитарного сотрудника. Валентине Григорьевне можно предложить занять должность заместителя руководителя отдела продаж по административным вопросам пока без материального поощрения.

Если же Мария С. по складу своего характера, приемлет более авторитарные методы управления, то она должна принять решение о назначении выговора для сотрудницы, так как Мария С. вступила на должность и приняла на себя все обязательства, в том числе и ответственность. Если ей необходимы отчёты то их должны предоставить все сотрудники без обсуждения.
Необходимо разъяснение ситуации для Валентины Григорьевны.

В любом случае, новый начальник должен понимать, что конфликт будет в любом случае. По моему мнению, необходимо минимизировать риски, а изменения вносить постепенно, без диктатуры. Кроме того, если Валентина Григорьевна является неформальным лидером, мнение которого важно для других сотрудников, новому руководителю нужно постараться наладить взаимоотношения с неформальным лидером, что в дальнейшем поможет наладить диалог со всем коллективом. Самый верный способ для Марии С. завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных – регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность деятельности организации в определённой степени зависит от того, как сложатся личные отношения между работниками в организации. Эти отношения связаны с личными пристрастиями и симпатиями работников друг с другу, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и т. п. Неформальные отношения, которые таким образом возникают в организации, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные деловые отношения. Поведение, которое работники склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения. Для такого поведения характерны спонтанность, непосредственность, открытость, взаимное доверие и личный интерес. Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, символы, поведение и др.) для усиления ощущения общности. Организация может при определенных условиях предоставлять своим работникам такую возможность, формируя соответствующую организационную культуру.

При реализации психологических (социально-психологических) отношений существуют тенденции обеспечения выраженного единства организации с одной стороны, с другой – сохранения индивидуальности и самостоятельности отдельными структурными подразделениями. Последнее не всегда соответствует общей направленности организации, что создает определенную напряженность и порой воспринимается в организациях негативно. Таким образом, одной из основных проблем социально-психологических отношений в организации состоит в определении баланса между потребностью в единстве организации в целом, связанной с общеорганизационной культурой и ценностями и единстве структурного подразделения в частности, обусловленными сильной эмоциональной поддержкой, связанной с отношениями в отдельной группе.

Социальные позиции, статусы и роли образуют сложную иерархическую структуру, в которой одни позиции, статусы и роли главенствуют, доминируют (от лат. — господствующий) над другими. Это связано с тем, что с момента формирования группы одни ее члены проявляют большие активность и компетентность, чем другие, как в деятельности, так и во взаимодействии. Постепенно остальные члены группы начинают прислушиваться к ним, испытывать большие симпатию и уважение к ним, признавать их превосходство, первенство. Члены группы разделяются па ведущих (лидеров) и ведомых (последователей), и между ними возникают отношения доминирования и подчинения, которые выступают как одна из сущностных характеристик лидерства.

Если представить себе множество ролей в группе как некоторую непрерывную совокупность (континуум), то на одном ее полюсе будет находиться роль лидера, а на противоположном — роль аутсайдера, т.е. отстающего, неудачника. При этом и само лидерство как выражение отношений доминирования подчинения имеет разную степень выраженности: от безынициативности (полного отсутствия лидерства) на одном полюсе до тирании (лидерства, возведенного в абсолют) на другом полюсе.

Отношения доминирования и подчинения прослеживаются на всех уровнях групповой структуры.

1. На уровне подструктуры межличностных предпочтений, в основе которой лежат эмоциональные отношения симпатии и антипатии и феномены межличностной привлекательности и популярности, лидер занимает позицию "звезды", т.е. наиболее популярного человека, которого выбирает подавляющее большинство членов группы.

2. На уровне коммуникативной подструктуры, в основе которой лежат процессы приема и передачи информации, циркулирующей в группе, лидер занимает позицию наиболее информированного человека, т.е. имеющего наибольший по отношению к другим членам группы доступ к получению и передаче информации.

3. На уровне подструктуры функционально-ролевых отношений, в основе которой лежат распределение и координация обязанностей (функций) членов группы в процессе общегрупповой деятельности, лидер занимает позицию человека, формирующего программу действий и побуждающего группу к этим действиям.

4. На уровне подструктуры социальной власти и влияния, в основе которой лежат возможности членов группы оказывать воздействие друг на друга и на принятие групповых решений, лидер занимает позицию человека, обладающего максимальными возможностями влиять на других членов группы.

Вступая в общение и взаимодействие внутри конкретной группы, люди обнаруживают свои отношения друг к другу, которые основываются на двоякого рода связях. В одном случае взаимодействие может базироваться на непосредственных отношениях между людьми: симпатии или антипатии, внушаемости или ее отсутствия, общительности или замкнутости. В группах, где отсутствуют или слабо выражены общие, принятые всеми членами группы цели, задачи и интересы, которые могли бы опосредствовать личные взаимоотношения, подобное непосредственное взаимодействие является преобладающим. В другом случае взаимоотношения между членами группы опосредствуются принятыми в ней целями совместной деятельности, строятся на основании распределения действий и характера ее реализации.

Чем больше размер группы и сложнее ее деятельность, тем более сложна ее иерархическая структура. Главенствующее положение в ней занимает верховный лидер (он организует группу и несет ответственность за то, что происходит в ней). Однако реализовать свои лидерские функции эффективно он может только через группу сублидеров (лидеров второго и третьего уровней), которые непосредственно подчиняются ему и "приводят в действие" его идеи.

Управление группой, ее самоуправление, воздействие на психологию и поведение отдельных членов группы обычно осуществляется и через официально назначенных лиц – руководителей, и через неофициальных лиц, пользующихся авторитетом среди членов данной группы, имеющих в ней высокий статус и именуемых лидерами. Авторитет лидера в группе обычно не менее силен, чем авторитет руководителя. Лидер в состоянии поднять, увлечь членов группы на любое дело. Нужен ли лидер в группе и почему он появляется в ней?

Права, данные руководителю группы, не всегда достаточны для того, чтобы в любой момент деятельности побудить членов группы на совершение нужных поступков. В жизни любой группы немало таких моментов, когда нужно убеждать, а не приказывать, просить, а не распоряжаться, и здесь лидер незаменим. В роли лидеров могут выступать и официальные руководители групп, но на практике это случается редко, так как качества лидера и руководителя, их внутригрупповые функции не только не совпадают, но иногда прямо противоположны. Например, задача руководителя в конфликтной ситуации, мешающей работе, заключается в том, чтобы снять конфликт и сделать так, чтобы он не мешал работе. Права, данные руководителю, иногда допускают делать это ценой ущерба, наносимого некоторым личным интересам отдельных членов группы. В этой же ситуации задача лидеров будет совсем иной: снять конфликт путем принятия во внимание личных интересов каждого участника, даже ценой нанесения некоторого ущерба работе. В заботах руководителя на первом месте обычно находится дело, а в хлопотах лидера – человек со всеми его эмоциями. Далеко не все руководители, успешно справляющиеся с «деловыми» функциями, столь же уютно чувствуют себя, когда в группе возникают проблемы межличностных отношений. Часто хороший руководитель является посредственным лидером, и наоборот.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г.М. Социальная психология – М.: Аспект пресс, 2017.
2. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
3. Захарова Л. Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012.
4. Исследования малой группы в отечественной и зарубежной социальной психологии. Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская (Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991. С. 5-34, 72-83.
5. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
6. Захарова Л. Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012.
7. Малярова Н.В. Особенности социологического анализа семейных конфликтов//Социологич. исслед. 1984, №1;
8. Процесс управления персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 160 с. – (Высшее образование: Бакалавриат). 
9. Руденко, А. М.  Процесс управления персоналом [Текст]: учеб. пособие / А. М. Руденко, В. В. Котлярова; под ред. А. М. Руденко. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 414 с.
10. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
11. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013.
12. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011.