Субъекты и объекты проектов (Теоретические основы проектов управления)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Термин проект происходит от латинского слова project, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. В европейских языках, например, в немецком - project, во французском - projet, сохранило свое базовое значение, а именно - мероприятие, направленное на достижение чего-либо. В русском языке слово «проект» традиционно следует понимать как разработанный план, образ чего-либо [1,2].

Данная тема является актуальной, так как с уверенностью можно сказать, что управление в любой системе может быть рассмотрено как процесс воздействия субъекта на объект.

Субъектами управления являются те структуры, которые направляют свою деятельность непосредственно на объекты управления с целью реализации проектов.

Стоит отметить, что чем выше качество воздействия субъектов на объекты, тем эффективнее будет реализован план поставленных задач, соблюдены графики, а также обусловленная экономическая эффективность

Объект исследования: система проектного управления в ООО «Строительные технологии»

Предмет исследования: особенности взаимодействия субъектов и объектов проектов.

Цель работы: рассмотреть субъекты и объекты проектов.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить задачи:

- рассмотреть теоретические основы проектов управления;

- проанализировать проектное управление на примере компании ООО «Строительные технологии»;

- описать совершенствование проектного управления

1. Теоретические основы проектов управления

1.1 Понятие проектного управления

Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины приходится на 30-е годы прошлого века и связано с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon [1]. В России начало проектного управления связано с индустриализацией в 30-х годах 20 века. Рост производства в сфере строительства дал толчок для развития теории и практики реализации строительных проектов. В период с 30-х до 60-х годов в нашей стране были заложены основы управления проектами. За последние 70 лет управление проектами сформировалась как самостоятельная профессиональная сфера, которая помогает осуществлять проекты разного масштаба с помощью специальных методов.

В стандарте PMBOK под проектом понимается любое временное мероприятие, созданное для производства уникальных товаров и услуг [2]. Выделяют следующие признаки проекта: направленность на достижение конкретных целей; включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; исполняется командой проекта; тройственная ограниченность (бюджет, время и качество); неповторимость и уникальность.

Управление проектами означает использование и применение знаний, навыков, методов и инструментов к проектной деятельности для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Преимуществом инструментов управления проектами является то, что данные технологии применимы в разных областях человеческой деятельности и обеспечивают эффективное выполнение проектов и взаимодействие участников для достижения поставленных целей.

Управление проектами позволяет решить основные задачи, такие как: обосновать целесообразность проекта; разработать план финансирования и поставок; разработать план работ, который будет включать в себя сроки, ресурсы и затраты; рассмотреть риски; обеспечить взаимодействие участников; контролировать осуществление плана; выявлять отклонения фактического выполнения плана от запланированного и вовремя корректировать показатели; принимать обоснованные управленческие решения; вести базу данных выполненных проектов, которая поможет передать опыт для ведения последующих проектов.

Система управления проектами набор организационных и технологических методов и инструментов, которые помогают поддерживать управление проектами в компании и увеличить эффективность их реализации. На рисунке 1.1 представлена система управления проектами.

Рисунок 1.1 Система управления проектами

Цели системы управления проектами: повышение эффективности работы персонала при работе над проектом; улучшение качества руководства проектом; увеличение эффективности управления всем портфелем проектов в компании.

В зависимости от отраслевой принадлежности компании существуют различные системы управления проектами в строительстве, сфере IТ, системы управления инвестиционными, инновационными и организационными проектами, по разработке и внедрению программного обеспечения, организационные проекты.

Объект системы управления проектами проект, понимаемый как некоторое ограниченное во времени предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. В качестве объекта управления рассматриваются:

портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;

программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

организация, в рамках которой возникает проект и в интересах которой он осуществляется (родительская организация) [9].

Субъектами системы управления проектами являются активные участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления [11]. К основным субъектам относятся: управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.); управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.); команды проектов (группы управления, рабочие группы) специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

Предмет управления проектами это совокупность инструментов, позволяющих осуществлять эффективную управленческую деятельность. Реализация проекта комплекс действий, направленных на достижение целей проекта. Под результатом проекта понимается созданный продукт, услуга, соответствующая требования указанным в проекте.

Управление проектами, как практическая управленческая деятельность, отличается от традиционного менеджмента. Традиционный менеджмент понимается как совокупность действий, ориентированных на достижение целей при экономном расходовании бюджета. Включает в себя планирование, организацию, руководство и контроль персонала, и использование ресурсов для достижения целей компании. Кроме того, имеет циклический характер. Управление проектами уникальная деятельность и использует соответственно уникальные методы и инструменты.

В таблице 1.1 представлены отличия традиционного менеджмента и управления проектами.

Таблица 1.1 Отличия проектного менеджмента от традиционного

Критерий	Традиционный менеджмент		Управление проектами
Направленность на конечные показатели	Ориентирован на ход событий, процесс		Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов	Организация, в которой осуществляются процессы управления		Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Ограничения	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам		Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования	Планируется распределение позиций		Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Критерий	Традиционный менеджмент	Управление проектами
Оценка результатов	Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия	Результаты оцениваются по окончании проекта
Задействованный персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Характер деятельности	Монотонный	Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Становление управления проектами, как профессиональной деятельности связано с разработкой международных стандартов, в которых описаны элементы системы управления проектами, а также даны практические рекомендации управления проектами.

Стандарты в области управления проектами помогают ответить на вопросы о способах и методах управления проектами в компании. Международные стандарты разработаны профессиональными организациями, объединяющими специалистов в области управления проектами: PMI, IPMA OGC, ISO и другие. Наиболее популярные методологии:

• PMBOK (управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта);
• ICB IPMA (описывает требования к компетенциям персонала при управлении проектами);
• PRINCE и PRINCE2 (первый стандарт написан для управляющих проектами, а второй для членов правления, спонсоров);
• P3M3 (ключевой стандарт для модели зрелости);
• The APM Body of Knowledge (компетенции менеджеров);
• и другие.

В своем докладе Э. Эндрюс руководитель исследовательских проектов PMI, привел результаты исследований в области использования стандартизированных практик управления проектами [12]. Результаты исследования представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Исследование Э. Эндрюса

Использование стандартов	Проекты, завершенные в срок	Проекты, вышедшие за рамки бюджета	Закрытые (незавершенные) проекты
Используют	64%	65%	10%
Не используют	38%	41%	12%

Как видно из таблицы, использование стандартов дает компании преимущество. Почти в два раза больше завершенных в срок проектов по сравнению с компаниями, которые не пользуются стандартами. На 24% больше проектов закрывается в рамках бюджета. А закрытых досрочно проектов всего 10%. Для того чтобы сформировать единый подход к управлению проектами в компании разрабатываются регламенты. Регламенты проектного управления внутренний документ, который описывает процесс управления проектами, правила работы и взаимодействия персонала в проектной деятельности компании. Регламенты чаще всего пишутся на основе мировых стандартов, которые приведены выше. Специфика по областям бизнеса достигается путем написания дополнительных приложений и уточнений для той или иной сферы.

Управление проектами это группа взаимосвязанных и последовательных процессов, с помощью которых осуществляется проект. Большинство мировых стандартов выделяют жизненных цикл проекта, который состоит из следующих фаз: инициация, планирование, реализация и контроль. Фазы управления проектами:

Инициация (начальная или прединвестиционная стадия).

В эту фазу входит: разработка устава (разработка документа, определяющего начало проекта, где прописываются требования заинтересованных сторон проекта) и определение заинтересованных сторон (определение внутренних и внешних заинтересованных лиц). Заинтересованные стороны проекта лица или организации, которые участвуют в проекте и их интересы могут быть затронуты в ходе реализации или завершения проекта.

Разработка и планирование. Определение лучшего способа действий для реализации целей проекта, учитывая при этом изменения во внешней и внутренней среде. Сюда входит определение общего содержания работ, разработка последовательности действий для достижения целей и разработка общего плана управления проектом).

Реализация. Выполнения работ для достижения целей проекта. А также мониторинг соответствия текущих работ плану управления проектом.

Завершение проекта. Является завершением проекта, закрытия закупок. На этой фазе подтверждается приемка конечного результата проекта.

Почти для всех проектов, для успешного завершения необходимо постоянное управление людскими, финансовыми и материальными ресурсами. Для этого используют программы управления проектами. Программное обеспечение (далее ПО) для управления проектами это комплексное ПО, которое включает в себя приложения для планирования задач, составления расписания, контроля цены и другие. Задачи ПО:

Планирование (различных событий, расписания работы, расчет времени, сортировка задач, построение диаграммы Ганта).

Управление данными и предоставление информации (список задач, обзор информации о сроках, раннее предупреждении о рисках, рабочей загрузке, о ходе проекта).

Управление коммуникациями команды проекта (обсуждение рабочих вопросов, фиксация проблем проекта, ведение рисков проекта и др.).

На сегодняшний день таких программ разработано множество. Наиболее популярные программы: MS Project, TimeLine, OpenPlan, SureTrak, P3. На данный момент имеется большое количество данных, раскрывающих воздействие управления проектами на результативность организации. Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing, HewlettPackard, IBM, GM, свидетельствуют, что непосредственными результатами от внедрения процессов управления проектами являются: уменьшение времени вывода продукта на 30-65%; снижение дефектов и переделок на 35-75%; снижение содержательных и инжиниринговых изменений на 45-68%; рост среднего показателя прибыли на 6 %; рост рентабельности инвестиций в отдельных случаях до 20% [5].

Таким образом, было выявлено, что проект это создание уникального продукта или услуги, при ограниченных ресурсах. Система управления проектами помогает компании реализовывать проекты с минимальными затратами, временем и максимальным качеством. Для каждой сферы деятельности существуют свои особенности в области управления, которые необходимо учитывать при совершенствовании проектного управления в компанию. Широкое применение методики управления проектами получила область строительства. Далее следует рассмотреть ключевые элементы проектного управления в организации для выстраивания более полной картины функционирования проектно-ориентированной организации.

1.2.Объекты управления проектом

В системе управления обычно проводится различие между тем, что управляется, и тем, кто управляется. Между ними всегда есть взаимодействие.

Объектами управления в системе управления проектами являются::

1. Проект

2. программа проекта

3. портфель проектов

4. жизненный цикл проекта и его фазы и др.

Давайте подробно рассмотрим основные объекты в управлении проектами.

1. проект как объект управления.

Проект как объект управления имеет следующие основные отличительные особенности:

признак изменений (целенаправленный переход от существующего к некоторому желаемому состоянию, описываемому в терминах целей проекта);

указывает на ограниченную конечную цель;

указание на ограниченный срок действия;

указывает на то, что бюджет ограничен;

указывает на то, что необходимые ресурсы ограничены;

признак новизны для предприятия, реализующего проект, и для рынка ожидаемого спроса на создаваемый в рамках проекта продукт (услугу);

показатель "сложность" (большое количество факторов, прямо или косвенно влияющих на ход и результаты реализации проекта);

знак правового и организационного обеспечения (конкретная организационная структура на момент реализации проекта);

указывает, отличается ли он от других корпоративных проектов.

Учитывая вышеизложенные особенности проекта, можно сформулировать общее определение этого понятия.

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, определяющими завершение проекта, с установленными требованиями к срокам выполнения, результатам, рискам, лимитам расходов и организационной структуре.

2. программа проекта.

В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях многие взаимосвязанные проекты объединяются в одну программу.

Программа может быть сформулирована в терминах проектов и представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее реализацию, технологией, организацией и т.д.

Программа, как и проект, является объектом управления. Однако, в отличие от отдельного проекта, он требует специальных многопроектных методов управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее реализации.

Реализация одного проекта в рамках программы может не дать ощутимого результата, в то время как реализация всей программы обеспечивает максимальную прибыль.

Программы можно разделить на мультипроекты и мегапроекты.

Мультипроект - это сложный проект или программа, реализуемая в рамках крупной организации или предприятия.

Мегапрект - это целевая программа, содержащая совокупность взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, секторальными или смешанными.

3. портфель проектов

Портфель проектов - это совокупность проектов или программ и других связанных с ними видов деятельности, которые объединяются с целью более удобного и эффективного управления и получения эффектов, недостижимых при организации управления отдельными проектами.

Стоит отметить, что проекты и программы в портфеле не обязательно являются взаимозависимыми или непосредственно связанными. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общих целей, но они обычно имеют общие ограничения ресурсов.

Комб и Гитенс выделяют три основных типа портфелей проектов [6]:

создание ценности: стратегические или общеорганизационные проекты;

оперативные проекты: ведут к повышению организационной эффективности и удовлетворению основных потребностей функциональных подразделений;

обеспечение соответствия требованиям: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних правил и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста управления проектами, специально сформированная группа управления проектами, состоящая из старших менеджеров, отвечает за принятие решений по программам и проектам, включенным в портфели проектов

4.Жизненный цикл проекта и его фазы.

Жизненный цикл проекта - это " совокупность обычно последовательных и иногда перекрывающихся этапов проекта, названия и количество которых определяются потребностями управления и контроля организации или организаций, участвующих в проекте, характером самого проекта и областью его применения."

Жизненный цикл проекта может быть определен или сформирован уникальными аспектами используемой организации, отрасли или технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, которые происходят в этот период, сильно различаются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектами, независимо от конкретной выполняемой работы.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

какая работа должна быть проделана на каждом этапе,

в какой момент на каждом этапе должны быть получены результаты,

кто участвует в каждой фазе,

как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Рассмотрев более подробно основные объекты управления проектами, необходимо также проанализировать субъекты управления проектами.

1.3.Субъекты управления проектами

Субъектами управления проектами являются участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

К субъектам управления проектом относятся:

1.Основные участники проекта (заинтересованные лица первого круга):

· Инициатор проекта

· Заказчик

· Инвестор (спонсор)

· Генконтрактор

· Генподрядчик

· Исполнители и др.

2.Команда управления проектом:

· Управляющий проектом,

· Члены команды проекта

Кроме того, это функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и др.) которые взаимодействуют друг с другом в разной степени.

1. Основные участники проекта

Инициатор.

Инициатором проекта является автор основной идеи проекта. Ими может стать практически любой из будущих участников проекта, в том числе и те, кто не принимает дальнейшего участия в его реализации. Следует отметить, что инициатор проекта определяет потребность в проекте и вносит предложение о его инициировании. Это может быть представитель любого функционального подразделения или уровня внутри или за пределами организации. Часто это и есть заказчик.

Спонсор проекта.

Заказчиками проекта являются стороны, заинтересованные в реализации проекта и достижении его целей, это будущие владельцы и пользователи результатов проекта. Они формируют задачи, определяют основные требования к проекту и обеспечивают финансирование проекта за счет собственных или привлеченных средств. Заказчиком могут быть инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица.

Инвестор.

Инвестор - это лицо, группа или организация, которая инвестирует в процесс и предоставляет финансовые ресурсы для выполнения проекта.

В качестве инвестора можно выступать как:

Граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица

Банки, различные инвестиционные и взаимные фонды

Иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

Генеральный подрядчик.

Генеральный подрядчик - это сторона или участник проекта, который вступает в отношения с заказчиком. Он получает полномочия, а затем взаимодействует с поставщиками и исполнителями проекта. Также он берет на себя ответственность за выполнение работ и оказание услуг по договору на весь проект или его часть.

Генеральный подрядчик.

Генеральный подрядчик - это юридическое лицо, предложение которого принимается заказчиком, которое несет ответственность за выполнение работ перед заказчиком и вступает в договорные отношения с субподрядчиками по отдельным видам работ.

2. Команда управления проектами

Команда управления проектами в основном включает в себя руководителя проекта и членов проектной команды.

Менеджер проекта.

Руководитель проекта управляет проектом в целом: отвечает за координацию работ и успешность их выполнения; имеет административные и финансово-экономические рычаги управления.

Руководитель проекта несет ответственность за достижение цели проекта в рамках запланированных показателей успешности (сроки, бюджет, согласно параметрам проектной документации, требованиям к качеству и т.д.).

Руководитель проекта - это главная фигура в процессе управления проектом. Для различных схем реализации проекта на эту должность может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика. Заказчик или инвестор делегирует руководителю проекта полномочия по управлению проектом: планирование, мониторинг и координация работы всех участников проекта. Более точно и детально объем функций и полномочий руководителя проекта определяется заключенным с заказчиком договором.

Главной заботой руководителя проекта является обеспечение того, чтобы проект достиг своих целей в соответствии с установленными сроками, бюджетом и качеством.

Следует отметить, что для эффективного управления проектом руководитель проекта должен обладать такими качествами, как: коммуникабельность, дальновидность, умение слушать других , а также создавать атмосферу командной работы.

Член команды проекта.

Состав и функции проектной команды зависят от размера, типа и сложности проекта, а также от специфики проекта, стиля управления и других характеристик.

Основные участники проекта:

Администратор проекта - работает непосредственно в постоянном контакте со всеми членами проектной команды: готовит встречи, ведет протоколы; ведет информационную базу проекта; предоставляет информацию всем участникам проекта;

Координатор проекта обычно является контактным лицом; координирует официальные запросы других участников проекта; определяет и согласовывает повестку дня, время, место и состав участников встреч, переговоров и других мероприятий проекта.

Эксперт проекта принимает концептуальные решения по предметной области проекта. (Вводится в сложные комплексные проекты)

Функции эксперта проекта: разрабатывает архитектуру и концепцию предметной области проекта; осуществляет надзор за реализацией концепции предметной области проекта; отчитывается перед руководителем проекта.

Главный инженер проекта (ГИП) обеспечивает общее руководство по реализации предметной области проекта.

Функции главного инженера проекта: разрабатывает требования к результатам проекта; определяет предметную область проекта, разрабатывает производственную структурную декомпозицию работ, СДР; руководит содержанием проекта с точки зрения основных бизнес-процессов; руководит разработкой технического задания и технико-рабочего проекта; несет ответственность за качество основных производственных результатов проекта.

2. Проектное управление на примере компании ООО «Строительные технологии»

2.1 Общая характеристика организации и экономический анализ ее деятельности

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Строительные технологии». ООО «Строительные технологии» это современная, динамично-развивающаяся компания, основанная в 2011 году.

На все выполняемые работы предоставляется долгосрочная гарантия, поскольку руководство компании уверено в их высоком качестве и надёжности исполнения. Опытная команда проектировщиков на этапе разработки проекта производит расчеты функциональности и максимальной надежности производимых конструкций.

Производственный комплекс компании обладает современным оборудованием и командой профессионалов, что позволяет за оптимальный промежуток времени решать задачи любой степени сложности.

ООО «Строительные технологии» выполняет весь комплекс поставленных задач: от детальной разработки проекта на основании идеи клиента, согласования с надзорными структурами, до производства, монтажа и обслуживания на всём этапе принятых на себя гарантийных обязательств.

Нормативно-правовые акты, на основании которых ООО «Строительные технологии» осуществляет свою деятельность являются:

Конституция РФ является главным документом, определяющим разработку и принятие всех остальных законов и подзаконных актов в РФ.

Законы, определяющие и регулирующие деятельности коммерческих организаций, соблюдение которых необходимо при реализации основной деятельности фирмы: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Закон «О защите прав потребителей», Федеральный Закон «О бухгалтерском учете».

Устав ООО «Строительные технологии» документ, непосредственно регулирующие деятельность данного предприятия. Коллективный договор предприятия. Виды деятельности, осуществляемые ООО «Строительные технологии»: строительство жилых и нежилых зданий; строительство автомобильных дорог и автомагистралей; строительство железных дорог и метро; строительство мостов и тоннелей; строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения; строительство междугородних линий электропередачи и связи; строительство местных линий электропередачи и связи; строительство прочих инженерных сооружений, не включенныз в другие группировки; разборка и снос зданий; производство земляных работ; производство кровельных работ; работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки; работы по сборке и монтажу сборных конструкций; другие виды хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Основные ценности: качество, надежность, долговечность выполненных работ. Основные результаты деятельности компании за 2019 год: рост себестоимости строительных объектов на 50,32%; увеличение выручки от основного вида деятельности на 35,28%; увеличение рыночной доли с 3,9 до 10,7%; снижение уровня чистой прибыли на 64,13%; снижение уровня рентабельности на 2,18%.

Далее проведем анализ динамики и состава прибыли (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Анализ динамики и состава прибыли за 2018-2019 гг., в тыс. руб.

№ п/п	Показатель	Годы		Отклонение (+,-)	Темп прироста, %
		2018 г.	2019 г.
1	Выручка	71376	97048	25672	35,97
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	62925	94586	31661	50,32
3	Валовая прибыль	8451	2462	-5989	-70,87
4	Коммерческие расходы	0	0	0	-
5	Управленческие расходы	876	888	12	1,37
6	Прибыль (убыток) от продаж	7575	1574	-6001	-79,22
7	Чистая прибыль	1798	645	-1153	-64,13
8	Рентабельность деятельности	2,52%	0,66%	-1,86%	-

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1 в 2019 г. по сравнению с 2018 г. выручка увеличилась на 35,28%, а себестоимость проданной продукции на 50,32%, в динамике наблюдается превышение роста себестоимости над выручкой. При этом валовая прибыль, или «маржинальный доход», уменьшилась на 70,87%, прибыль от продаж также на 79,22%.

Чистая прибыль в 2019 году упала на 64,13% по сравнению с 2018 годом. Данная тенденция обусловлена увеличением уровня себестоимости строительства за счет роста оплаты труда как основным, так и руководящим сотрудникам.

Далее проведем горизонтальный и вертикальный анализ баланса за 2018-2019 гг. (таблица 2.2). По результатам горизонтального и вертикального анализа баланса можно сделать следующие выводы:

Большую часть в структуре актива занимают оборотные активы, большая доля которых в 2018 году приходится на денежные средства и денежные эквиваленты (69,94%), при этом в 2019 году большую часть оборотных активов (88,03%) составляют уже финансовые вложения и другие оборотные активы.

За анализируемый период произошло 53,69% ное увеличение суммы активов, что в большей степени обусловлено практически пятикратным ростом величины финансовых вложений и других оборотных активов.

Таблица 2.2 Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ООО «Строительные технологии» за 2018-2019 гг.

Статья	На 31.12.2018		На 31.12.2019		Отклонение (+-)		Темп роста, %
	сумма, тыс. руб.	УД. вес, %	сумма, тыс. руб.	УД. вес, %	по сумме, тыс. руб.	по уд. весу,%
Актив
Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные активы	1	0,01%	1340	7,33%	1339	7,32%	134000, 00%
Запасы	211	1,77%	520	2,85%	309	1,07%	246,45%
Денежные средства и денежные эквиваленты	8316	69,94%	328	1,79%	-7988	-68,14%	3,94%
Финансовые вложения и другие оборотные активы	3364	28,29%	16087	88,03%	12723	59,74%	478,21%
БАЛАНС	11891	100,00%	18275	100,00%	6384	0,00%	153,69%
Пассив
Капитал и резервы	655	5,51%	1316	7,20%	661	1,69%	200,92%
Долгосрочные обязательства	0	0,00%	0	0,00%	0	0,00%	0
Краткосрочные заемные средства	445	3,74%	445	2,44%	0	-1,31%	100,00%
Кредиторская задолженность	10791	90,75%	16514	90,36%	5723	-0,39%	153,03%
БАЛАНС	11891	100,00%	18275	100,00%	6384	0,00%	153,69%

Большую часть в структуре пассива занимают краткосрочные обязательства, большая доля которых приходится на кредиторскую задолженность (более 90%). Данный факт указывает на то, что предприятие предпочитает развиваться за счет заемных источников финансирования.

За анализируемый период произошло 53,69%-ное увеличение суммы пассивов, что в большей степени обусловлено аналогичным ростом кредиторской задолженности.

Далее проведем анализ деятельности ООО «Строительные технологии» по основным экономическим показателям за 2018-2019 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Основные экономические показатели деятельности ООО «Строительные технологии» за 2018-2019 гг.

Показатели	2018 г.	2019 г.	Отклонение (+;-)
1. Коэффициент оборачиваемости (скорость обращения) активов, обор.	4,118	6,434	2,316
2. Коэффициент оборачиваемости (скорость обращения) собственного капитала, обор.	128,374	98,476	-29,898
3. Коэффициент оборачиваемости (скорость обращения) оборотных активов, обор.	4,118	6,733	2,615
4. Время обращения оборотных активов, дни	87,413	53,465	-33,947
5. Рентабельность активов, %	10,374%	4,276%	-6,098%
6. Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %	2,52%	0,66%	-1,854%
7. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,740	0,019	-0,721
8. Коэффициент текущей ликвидности	1,058	0,999	-0,060
9. Коэффициент автономии	0,055	0,072	0,017
10. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,055	0,078	0,023
11. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	3,104	2,531	-0,573
12. Коэффициент маневренности собственного капитала	1,000	1,000	0,001

Таким образом, по приведенным экономическим показателям можно сделать следующие выводы: в компании наблюдается низкий уровень финансовой устойчивости, т.к. она развивается по большей части за счет заемных источников финансирования; низкий уровень как абсолютной, так и текущей ликвидности указывает на то, что компания не способна рассчитаться со своими кредиторами как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе; снижение показателей рентабельности деятельности указывает на низкий уровень эффективности операционной деятельности компании.

2.2 Анализ наличия и состояния элементов проектного управления

Далее оценим степень зрелости проектного управления в ООО «Строительные технологии». Модели зрелости управления проектами помогают компаниям оценить текущее состояние системы управления проектами и определить стратегию и тактику его развития.

ООО «Строительные технологии» является проектно-ориентированной компанией, т.к. управление проектами используется не только для внутреннего развития, но и для ведения проектного бизнеса, такого как строительство.

Оценивать будем, используя модель уровня зрелостей компании Г. Керцнера (Project Management Maturity Model). Данная анкета (таблица 2.4) была заполнена совместно с директором ООО «Строительные технологии».

Таблица 2.4 Оценка зрелости проектного управления ООО «Строительные технологии»

Уровень зрелости	Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера	Степень существования свойств зрелости в ООО «Строительные технологии»
1	наличие отдельных практик успешных проектов	есть опыт успешных проектов, которые хранятся в архиве компании и в электронной базе
	отдельные «очаги интереса» к управлению проектами	проектное управление на стадии разработки мероприятий по его совершенствованию
	понимание на уровне руководства общей полезности применения медов управления проектами	руководство поддерживает
	введена единая терминология управления проектами	отсутствует
	проведено обучение отдельных сотрудников по управлению проектами	обучение сотрудников не было проведено
	введен общий учет реализуемых проектов	имеется электронная база, в которой хранятся как текущие проекты, так и завершенные
2	осознание ощутимых выгод от использования управления проектами	частично (существует проблема непонимания выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками)
	поддержка совершенствования системы управления проектами на всех уровнях управления	все поддерживают
	наличие общей методологии управления проектами	отсутствует
	наличие системы контроля по проектам	отсутствует
	разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами	отсутствует
	основание проектного офиса или центра управления проектами	отсутствует
3	интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.)	отсутствует
	поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления)	отсутствует
3	постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами	отсутствует
4	основание проектного офиса для проведения бенчмаркинга	отсутствует
	сравнение со сходными и с отличающимися отраслями	отсутствует
	сравнение как процессов и методологий, так и культуры управления проектами	отсутствует
5	накопление информации об опыте прошлых проектов	отсутствует
	передача знаний и реализация программы наставничества	отсутствует
	стратегическое планирование в управлении проектами	отсутствует

Исходя из таблицы, делаем вывод, что проектное управление в ООО «Строительные технологии» находится на 1 уровне зрелости. Но при этом имеются следующие проблемы: непонимание выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками; обучение сотрудников управлению проектами не было проведено; нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ; отсутствует единая терминология управления проектами; нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.

Далее рассмотрим наличие 8 ключевых элементов системы проектного управления в организации, выделенные в первой главе, и дадим им краткое описание с целью выстраивания более точного понимания функционирования проектного управления в ООО «Строительные технологии» и выявления основных преимуществ и недостатков данной системы. Недостатками системы проектного управления будет являться невыполнение системой основных задач управления проектами (сокращение сроков реализации проекта, соответствие требованиям к качеству продукта/услуги или конечной цели проектной деятельности, соблюдение проектного бюджета), а преимуществами применение современных информационных систем программирования в функционировании системы проектного управления, а также применение конкретных способов и методов для её оптимизации и быстрого реагирования в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды организации.

Рассмотрим основные 8 элементов системы проектного управления на основе функционирования ООО «Строительные технологии».

Интегрированный подход к управлению проектами. Способности ООО «Строительные технологии» к управлению проектами и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов: умение моделировать ситуацию; умение выявлять необходимость изменений; умение разработать стратегию изменений; умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами; умение воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие ООО «Строительные технологии»: планирования; бухгалтерского учета; организации; контроля.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается организация, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следует отметить, что организации не применяет при планировании своей деятельности какие-либо методы проектного управления. Кроме того, в стратегическом видении организации отсутствует какое-либо проектное начало. Таким образом, интегрированный подход к управлению проектами применяется и реализуется в системе функционирования ООО «Строительные технологии» не в полной мере, а лишь на уровне общего управления организацией.

Управление средой реализации проекта. В организации отсутствует должность проектного менеджера, а его обязанности перенимает на себя человек, назначенный руководителем проекта на время его реализации. При разработке проекта осуществляется такой процесс, как анализ внешней и внутренней среды организации, который позволяет выявить все возможности и угрозы для успешной реализации проекта со стороны внешних факторов. Кроме того, в результате данного анализа определяются сильные и слабые стороны организации, которые способствуют более оперативному решению возникающих угроз или, наоборот, препятствуют использованию появившихся возможностей на рынке.

Управление циклом реализации проекта. Основывается на контроле за степенью достижения главного результата проектной деятельности. При этом при реализации проекта не задаются промежуточные цели, которые позволили бы проводить промежуточный контроль и вовремя принять оперативное решение при возникновении какихлибо рисков нарушения сроков реализации проекта. Ко всему прочему, вся ответственность возлагается на руководителя проекта, следовательно, отсутствует процесс делегирования полномочий среди участников проектной группы, что указывает на низкий уровень эффективности функционирования данного элемента проектного управления.

Управление финансами. Данный процесс осуществляется главным бухгалтером с помощью стандартного программного обеспечения «1С: Бухгалтерия», что указывает на низкий уровень технической оснащенности организации. Данная система не позволяет точно определить бюджет, необходимый для успешной реализации проекта, с учетом ликвидации всех возможных рисков возникновения отклонения от первоначального бюджета проекта.

Управление персоналом, необходимым для реализации проекта. Анализ состава, движения и эффективности использования персонала организации начинается с изучения количества работников, их состава по группам и движения внутри организации. Как уже было сказано ранее, на данный момент в компании работает 10 человек. Из них 50% состоят на руководящих должностях, что является высокой долей для столь малой численности штата рабочих.

При этом персонал обладает высоким уровнем профессиональной подготовки: 80% сотрудников имеет высшее профессиональное образование, остальные средне-специальное образование; средний опыт работы сотрудников в строительной сфере составляет 9,7 лет, что указывает на опытность персонала; средний возраст персонала составляет 40,7 лет, что указывает на довольно молодую структуру сотрудников, следовательно, в компании имеется высокий уровень готовности персонала к внедрению новых технологий, внесению организационных изменений; текучесть кадров составляет менее 2%, что указывает на высокий уровень лояльности персонала. Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем выработки чистой или товарной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции. Основной задачей анализа использования фонда заработной платы является повышение эффективности использования фонда с целью достижения оптимальных соотношений между показателями роста прибыли и заработной платы, а также выработки и заработной платы. Также важным показателем является соответствие темпов роста средней заработной платы и производительности труда.

Анализ показал, что производительность труда ежегодно снижается (на 41,90% в 2018 г. и на 31,38% в 2019 г.). Темп прироста среднемесячной заработной платы в 2018 году положительный и составил 5,57%, в 2019 году 3,93 %. Средняя заработная плата в 2019 году составила 13258 руб., что в два раза ниже среднего значения по региону.

При этом в ООО «Строительные технологии» отсутствует нематериальная система мотивации, что также негативно сказывается на эффективности трудовых ресурсов. Отрицательным моментом является также увеличение затрат фонда оплаты труда из расчета на тысячу рублей реализованных проектов (на 49,35%). При этом наблюдается снижение зарплатоотдачи и рост зарплатоемкости.

Управление ресурсами, необходимыми для реализации проекта.

Определение потребности в ресурсах, необходимых для реализации проекта, проводится непосредственно заведующим производством. Ему необходимо определить не только количество необходимых ресурсов, но и требования к их качеству, т.к. именно от качества ресурсов зачастую зависит успешность реализации проекта.

К сожалению, данному аспекту уделяется малое внимание в системе проектного управления ООО «Строительные технологии». Более того, наблюдается высокий процент не реализации или несоблюдения сроков реализации строительного проекта (около 28% от всех реализующихся строительных проектов) по причине несоответствия поставляемых ресурсов необходимому качеству. В большей степени это относится именно к материальным ресурсам, необходимым для реализации проекта (например, строительные материалы, строительное оборудование и др.). При этом под качеством подразумеваются следующие параметры: соответствие оборудования технологическим требованиям, экологичность материалов, срок службы оборудования, производственная мощность, технические требования и др.

Управление рисками проекта. У ООО «Строительные технологии» в системе проектного управления отсутствует какой-либо механизм, который позволил бы осуществлять управление рисками строительного проекта. При возникновении какой-либо ситуации, которая вызывает отклонение в процессе реализации строительного проекта, у руководителя проекта отсутствует какой-либо план мероприятий, позволяющий предотвратить риск или снизить его влияние на процесс достижения конечного результата. Именно поэтому большинство проектов организации (более 85%) не достигают своего конечного результата в полной мере, что указывает на низкий уровень эффективности функционирования системы проектного управления.

Управление материально-техническим обеспечением проекта. Данный процесс осуществляет главный инженер на основе сметы ресурсов, необходимых для реализации строительного проекта. Именно от эффективности работы главного инженера зависит эффективность реализации строительных проектов ООО «Строительные технологии».

Главной проблемой ООО «Строительные технологии» является неэффективная система выстраивания отношений с поставщиками. Зачастую организация опускает момент анализа ключевых поставщиков перед их выбором, опираясь исключительно на ценовые условия заключенных контрактов, что в свою очередь приводит к нарушению сроков поставок необходимых ресурсов для реализации строительных проектов ООО «Строительные технологии». Кроме того, в контрактах с поставщиками опускается момент взыскания штрафов за нарушение условий договора, следовательно, организация выстраивает контракты исключительно на условиях взаимодоверия, что является недопустимым фактом в современных условиях высокой конкуренции.

Таким образом, по результату анализа наличия 8 элементов системы проектного управления в ООО «Строительные технологии» были выявлены ключевые достоинства и недостатки существующей в организации системы управления проектами.

Достоинства: В системе управления проектами уделяется большое внимание анализу внешней и внутренней среды организации, а также подбору высококвалифицированного персонала, что позволяет снижать риски, возникающие в ходе реализации проекта. Высокий уровень квалификации персонала.

Недостатки: Интегрированный подход осуществляет не в полной мере.

Большое внимание уделяется количественному аспекту определению ресурсов, необходимых для реализации проекта, а не их качественному соответствию. Отсутствие необходимого технического оснащения для эффективного функционирования системы проектного управления. Низкий уровень эффективности управления персоналом, на что указывает низкий уровень производительности труда. Отсутствует система выстраивания эффективных взаимоотношений с поставщиками ресурсов, необходимых для реализации проекта. Отсутствие системы управления рисками в ходе реализации проектов. Отсутствие в организационной структуре должности проектного менеджера.

Таким образом, можно сделать вывод о слабом уровне проектного управления в ООО «Строительные технологии», что указывает на востребованность разработки мероприятий по его совершенствованию.

3. Совершенствование проектного управления

3.1 Совершенствование внутренних бизнес-процессов

По результатам оценки элементов проектного управления в ООО «Строительные технологии» было выявлено 7 существенных недостатков, которые препятствуют повышению эффективности реализации строительных проектов организации. Следовательно, именно на их устранение должны быть направлены основные рекомендации и мероприятия:

необходимо внедрить интегрированную систему управления проектами (ИСУП);

при разработке проекта и определении необходимых ресурсов для его реализации проектному менеджеру следует четко прописывать качественные характеристики материальных ресурсов, которые обеспечат максимальные условия для успешного функционирования всех элементов проектного управления;

необходимо внедрить систему управления инвестиционными проектами (БиГР) как основной инструмент формирования планов финансирования инвестиционных проектов, решения задач консолидации и анализа информации;

в процесс управления персоналом организации необходимо внедрить систему материальной мотивации сотрудников;

необходимо включить в процедуру отбора поставщиков тщательный анализ их имиджа и конкурентных преимуществ;

следует внедрить систему управления рисками (СУР);

ввести в организационную структуру организации должность проектного менеджера.

В целом предложенные мероприятия можно разделить на 2 группы:

Совершенствование внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью компании.

Внедрение проектных информационных технологий.

Данные мероприятия позволят создать эффективную систему проектного управления в ООО «Строительные технологии», которая жизненно необходима организации для дальнейшего поддержания высокого уровня её конкурентоспособности. Далее будет более подробно рассмотрены процессы реализации выделенных групп мероприятий.

Опишем более подробно, что будут включать мероприятия, входящие в группу совершенствования внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью компании.

При разработке проекта и определении необходимых ресурсов для его реализации проектному менеджеру следует четко прописывать качественные характеристики материальных ресурсов, которые обеспечат максимальные условия для успешного функционирования всех элементов проектного управления. В таких характеристиках должны быть четко прописаны следующие компоненты: технические требования (касательно оборудования); использование при производстве инновационных технологий; соответствие материальных ресурсов ГОСТу; экологичность материальных ресурсов; цветовая гамма (при необходимости); срок эксплуатации и производственная мощность (касательно оборудования) и т.д. Данная мера позволит команде проекта получить именно те материальные ресурсы, которые обеспечат достижение главной цели проекта.

В процесс управления персоналом организации необходимо внедрить систему материальной мотивации сотрудников по следующим направлениям: ежеквартальная премия лучшему сотруднику; премия за успешную реализацию проекта; в структуру заработной платы внедрить стимулирующую часть в виде 5%-ой надбавки за успешно реализованный проект, в котором принимал участие сотрудник.

Данные мероприятия позволят повысить уровень лояльности и заинтересованности персонала, что приведет к снижению уровня текучести кадров, а также к повышению уровня производительности труда.

Необходимо включить в процедуру отбора поставщиков тщательный анализ их имиджа и конкурентных преимуществ.

Анализ поставщиков должен включать в себя следующие процессы: «Анализ имиджа поставщиков» и «Сравнение поставщиков между собой» по различным критериям. Выстраивание эффективных взаимоотношений с поставщиками должно быть выстроено по следующим направлениям: выбор поставщика должен выполняться по следующим параметрам: возможный объем предоставления необходимых ресурсов на льготных условиях, заинтересованность поставщика в успешной реализации проекта, предоставление вовремя сопроводительных документов, ритмичность поставок необходимых ресурсов, наличие промоутера; определение сроков, объемов поставок, а также условий финансирования и выстраивания взаимоотношений; управление контрактами с партнерами включает: формирование и заключение контракта, контроль выполнения условий контракта, выставление штрафных санкций, управление кредиторской задолженностью; диверсификация поставщиков по группам необходимых ресурсов, что в свою очередь снизит риск неполучения ресурсов в установленные сроки.

Данная мера повысит дисциплинированность поставщиков, а также позволит проектному подразделению организации получать необходимые ресурсы в определенном количестве и в установленные сроки, что в свою очередь снизит процент не реализации проектов по причине нарушения сроков поставок ресурсов с 28% до минимума.

Ввести в организационную структуру организации должность проектного менеджера, в обязанности которого будут входить: ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков); коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов); руководство проектной командой; ведение проектной и технической документации: календарные планы, технические задания, функциональные требования, финансовые отчеты и т.д. участие в процессе продажи и заключении договоров (в том числе участие в тендерах); постпроектное ведение заказчиков и дополнительный сервис.

Данное мероприятие позволит назначить ответственного, который будет осуществлять контроль за работой бизнес-процесса «Управление портфелем строительных проектов», что значительно повысит эффективность его функционирования.

В результате организационная структура компании примет следующий вид (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Новая организационная структура ООО «Строительные технологии»

Далее составим сводную таблицу мероприятий по по совершенствованию внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью компании (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Мероприятия по совершенствованию внутренних бизнеспроцессов, связанных с проектной деятельностью компании

Мероприятие	Ответственный	Сроки
Внедрение системы более точного определения характеристик ресурсов при разработке строительного проекта	Начальник ПТО и начальник РСУ	01.08.18 10.08.18
Внесение в организационную структуру должности менеджера по управлению проектами	Директор	01.08.18 17.08.18
Разработка и утверждение должностных обязанностей для менеджера по управлению проектами	Директор	20.08.18 23.08.18
Корректировка и утверждение новой организационной структуры	Директор	24.08.18 27.08.18
Корректировка штатного расписания	Директор	28.08.18 31.08.18
Корректировка процесса выстраивания взаимоотношений с поставщиками	Главный инженер	13.08.18 31.08.18
Корректировка системы мотивации персонала	Главный бухгалтер	01.08.18 17.08.18

Таким образом, при реализации данных мероприятий будут задействованы только трудовые ресурсы. Исходя из этого, составим бюджет разработанных мероприятий (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Бюджет разработанных мероприятий

Статья расходов	Кол-во ед.	Сумма, руб.
Оплата труда (директор)	184 часов	46 000 (250 руб./час)
Оплата труда (главный инженер)	120 часов	18 000 (150 руб./час)
Оплата труда (главный бухгалтер)	120 часов	18 000 (150 руб./час)
Оплата труда (начальник ПТО)	64 часа	8 320 (130 руб./час)
Оплата труда (начальник РСУ)	64 часа	8 320 (130 руб./час)
Резервный фонд		1 360
ИТОГО		100 000

Таким образом, бюджет мероприятий по совершенствования внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью компании, составит 100 000 руб.

3.2 Внедрение проектных информационных технологий

Опишем более подробно, что будут включать мероприятия, входящие в группу внедрения проектных информационных технологий.

Необходимо внедрить интегрированную систему управления проектами (ИСУП). В центре внимания при интеграции в управлении проектом находятся две ключевые области. Первая — это интегрирование проектов со стратегическим планом организации. Вторая — интеграция внутри процесса управления реальными проектами. В рамках функционирования данной системы необходимо осуществлять отбор и управление проектами в соответствии со стратегическим планом организации.

На данный момент, стратегические планы пишет одна группа, рабочая группа проекты отбирает вторая, а разрабатывает их третья. Подобные независимые решения, принимаемые различными группами менеджеров, создают условия, ведущие к конфликтам, неразберихе и довольно часто к невозможности выполнить требования клиентов. В таких условиях ресурсы организации растрачиваются на проекты, не приносящие прибыль. В интегрированной системе управления проектом все части взаимосвязаны. Изменение в одной части влияет на систему в целом. Каждая организация работает на удовлетворение потребностей клиента. Таким образом, организация повысит уровень своей конкурентоспособности.

В качестве программного обеспечения было принято использовать «Spider Project». Это российская интегрированная система управления проектами. Технологии управления проектами и система Spider Project помогают принимать решения, исполнять проекты быстрее, качественнее, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах. Диаграммы Гантта, графики и гистограммы, сетевые и организационные диаграммы, Поточная диаграмма, а также всевозможные таблицы позволяют пользователям Spider Project не только анализировать проект с разных сторон, но и качественно представлять любую информацию о проекте.

Кроме того, по результатам исследования, проведенным специалистами отраслевого журнала «Строительство», данная программа является наиболее популярной среди компаний, функционирующих на рынке строительной отрасли (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 Наиболее популярные ПО, используемые строительными компаниями

Необходимо внедрить система управления инвестиционными проектами (SUIP) как основной инструмент формирования планов финансирования инвестиционных проектов, решения задач консолидации и анализа информации. Что позволит повысить уровень эффективности составления бюджета и финансовых планов проекта.

В качестве программного обеспечения также было принято решение использовать «Spider Project».

Необходимо внедрить систему управления рисками (СУР), которая будет включать в себя комплекс процедур: прогнозирование рисковых событий и их идентификацию; обоснование уклонения от риска; обоснование допустимости риска; минимизацию риска с применением доступной гаммы инструментов; устранение причин и последствий рисковых событий; адаптацию организаций, выстоявших в кризисный период, к новым условиям хозяйствования; защиту от банкротства.

В качестве системы управления рисками было решено применить программное обеспечение «KG Risk Система управления рисками» автоматизация предприятий и нефинансовых организаций на основании рейтинга наиболее программных ПО для управления рисками в строительной организации при реализации строительных проектов, опубликованного в отраслевом журнале «Строительство» (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Наиболее популярные ПО, используемые для управления рисками

Назначение системы: Автоматизированная система управления рисками на регулярной основе обеспечивает выявление, оценку и мониторинг факторов риска, позволяя удерживать уровень риска деятельности организации в приемлемом диапазоне.

Основное назначение системы: обеспечить поддержку работы рискменеджера предприятия и предоставить сводные отчеты для принятия решений руководству (собственнику) бизнеса.

Функциональные возможности: Основаны на методологии управления рисками консалтинговой компании KRISS Group. Компьютерная программа KG Risk, обеспечивает поддержку следующих функций

Системы управления рисками: актуализация целей (холдинга, предприятия, подразделения) с указанием характеристик и критериев их достижения; сбор и структурирование информации о сферах неопределенности, моделях и источниках информации; идентификация и классификация факторов риска, регистрация произошедших риск-событий; настройка методики оценки факторов риска (шкалы/вербальные шкалы, объекты/базовый набор факторов, критерии и субъекты/эксперты экспертной оценки); построение Профиля риска на основе проведенных экспертных оценок факторов риска; формирование отчетов о текущем состоянии и динамики изменения уровня риска (в разрезе целей и подразделений предприятия); анализ причинно-следственных связей проявления факторов риска («Цепочки НРС» нежелательного развития событий); воздействие на уровень риска через программу Антирисковых мероприятий; оценка эффективности работы СУР, учитывающая возможные потери при проявлении факторов риска, затраты и эффект от антирисковых мероприятий.

Текущая версия автоматизированной системы управления рисками KG Risk функционирует на платформе «1C» 8-ой версии.

Преимущества использования системы: повышение устойчивости и прозрачность бизнеса; улучшение показателей использования капитала; повышение инвестиционной привлекательности; расширение возможностей для роста и развития бизнеса; оперативные отчеты по рискам (профиль риска, риск-события, мероприятия); экономия времени на проведение совещаний (планерок); повышение ответственности сотрудников.

Снижение затрат операционной деятельности. Данная система позволит осуществлять своевременный контроль над ходом реализации проекта, а также принимать оперативные решения с целью избегания, устранения или уменьшения степени влияния возникшего риска.

Далее составим сводную таблицу мероприятий по внедрению проектных информационных технологий (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Мероприятия по внедрению проектных информационных технологий

Мероприятие	Ответственный	Сроки
Внедрение системы управления рисками (СУР)	Главный бухгалтер, главный инженер	03.09.18 13.09.18
Внедрение системы управления инвестиционными проектами SUIP)	Главный бухгалтер, главный инженер	14.09.18 21.09.18
Внедрение интегрированной системы управления проектами (ИСУП)	Директор, главный инженер	03.09.18 28.09.18

Таким образом, при реализации данных мероприятий будут задействованы как трудовые ресурсы, так и материальные (покупка программного обеспечения). Исходя из этого, составим бюджет разработанных мероприятий (таблица 3.4).

Таблица 3.4 Бюджет разработанных мероприятий

Статья расходов	Кол-во ед.	Сумма, руб.
Оплата труда (директор)	160 часов	40 000 (250 руб./час)
Оплата труда (главный инженер)	160 часов	24 000 (150 руб./час)
Оплата труда (главный бухгалтер)	120 часов	18 000 (150 руб./час)
Программное обеспечение «KG Risk»	-	18 000
Программное обеспечение «Spider Project»	-	12 000
ИТОГО		112 000

Таким образом, бюджет мероприятий по внедрению проектных информационных технологий составит 112 000 руб. Следовательно, в целом на все мероприятия по совершенствованию проектного управления будет потрачено 212 000 руб.

Заключение

По международному стандарту РМВоК управление проектом – приложение знаний, опыта, методов и средств к операциям проекта для достижения требований проекта. УП осуществляется путем итеративного применения процессов УП. С точки зрения системного и процессного подходов менеджмента предлагаем рассматривать УП как систему элементов, среди которых мы выделяем следующие – объект, субъект, процессы и функции.

Объектом УП является сам проект как организованный особым образом комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которой ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Другими словами, объектом УП является весь жизненный цикл проекта, начиная со стадии идентификации и завершая оценкой результатов уже осуществленного проекта. Также объектами СУП можно считать такие связанные с проектом понятия, как: – подпроект – разбиение проекта на более управляемые компоненты, которые управляются как проекты или передаются подрядчикам; – программа – группа взаимосвязанных проектов и сопутствующей деятельности, управляемых координированно для достижения таких преимуществ и управляемости, которые невозможны при раздельном управлении; – портфель проектов – набор проектов, программ и постоянной деятельности по их обеспечению, которые объединены для достижения стратегических бизнес-целей. При этом принято считать, что подпроекты, программы и портфели проектов управляются как проекты, т.е. применительно к ним используется методология УП.

Субъектами УП выступают участники проекта – это один из основных элементов СУП, который обеспечивает формирование идей и реализацию замыслов. По определению РМВоК участники проекта – это все заинтересованные лица и организации, которые активно вовлечены в проект, или чьи интересы могут быть затронуты в результате реализации проекта. Ключевыми участниками проекта (или субъектами СУП) являются: – менеджер (руководитель) проекта – лицо, ответственное за достижение целей проекта; – заказчик (или пользователь, потребитель, владелец) – будущий владелец продукта проекта, который определяет основные требования к проекту и его продукту; – исполняющая организация; – команда проекта; – спонсор, куратор – лицо, предоставляющее финансовые и другие ресурсы (в исполняющей организации); – офис УП – организационная единица для централизации и координации УП в зоне ее влияния; – другие заинтересованные стороны.

Выделяются следующие категории участников проекта: 1) внутренние и внешние; 2) позитивные и негативные.

Главным участником проекта обычно является будущий владелец объекта инвестиций и его пользователь – заказчик. Он определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с различными исполнителями, организует взаимодействие между ними, несет ответственность за проект в целом. Им может быть одно или несколько юридических и физических лиц, объединяющих свои усилия и ресурсы с целью осуществления проекта и получения выгоды

В заключении хотелось бы ещё раз обратить внимание на высокий уровень значимости совершенствования системы проектного управления в строительной организации. Это обусловлено тем, что системы проектного управления позволяет сократить сроки и повысить качество реализации строительных проектов, а также значительно снизить затраты на выплату неустойки из-за несоблюдения сроков строительства или превышения бюджета проекта. Всё это в совокупности позволит компании повысить свою конкурентную позицию, что является залогом дальнейшего долгосрочного функционирования компании на строительном рынке.

Список литературы

1. Афонин, А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c.
2. Борщевский, Г. А. Государственно-частное партнерство. Учебник и практикум / Г.А. Борщевский. - М.: Юрайт, 2015. - 346 c.
3. Вакуленко, Р. Я. Управление гостиничным предприятием / Р.Я. Вакуленко, Е.А. Кочкурова. - М.: Университетская книга, Логос, 2016. - 922 c.
4. Горбунов, Владимир Риски предпринимательства. 28 практических советов по оценке и управлению. Учебное пособие / Владимир Горбунов. - М.: А-Проджект, 2015. - 147 c.
5. Зуб, А. Т. Управление проектами. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. - 424 c.
6. Латфуллин, Г. Политическая организация / Г. Латфуллин, Н. Новичков. - М.: Питер, 2016. - 496 c.
7. Мороз, О. А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - М.: Феникс, 2015. - 256 c.
8. Первушин, В. А. Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие / В.А. Первушин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2015. - 208 c.
9. Сатунина, А. Е. Управление проектом корпоративной информационной системы предприятия / А.Е. Сатунина, Л.А. Сысоева. - М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2015. - 352 c.
10. Сурова, Н. Ю. Проектный менеджмент в социальной сфере и дизайн-мышление. Учебное пособие / Н.Ю. Сурова.- М.:Юнити-Дана, 2015.-416 c.
11. Управление проектами в машиностроении. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 240 c.
12. Федотова, М. А. Девелопмент в недвижимости / М.А. Федотова, Т.В. Тазихина, А.А. Бакулина. - М.: КноРус, 2015. - 264 c.
13. Чернышева, А. М. Управление продуктом. Учебник и практикум / А.М. Чернышева, Т.Н. Якубова. - М.: Юрайт, 2015. - 374 c.